LỜI CAM ĐOAN Kính gửi Ban Giám hiệu, Hội đồng chấm khóa luận và toàn thể các thầy cô giáo của Học viện Ngân hàng, Khoa Quản trị Kinh doanh, Em, dưới đây ký tên và cam đoan rằng bài khóa
Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích, đánh giá thực trạng về các chính sách, biện pháp tài chính và phi tài chính mà công ty đang áp dụng để tạo động lực cho nhân viên
Xác định những ưu điểm, hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH Cường Tân Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu được thực hiện bằng cách tổng hợp, phân tích các đề tài, bài viết, tài liệu nghiên cứu trước đây, trong đó có nhiều nghiên cứu đã được công bố trên các tạp chí uy tín ở Việt Nam và trên thế giới Thông tin về công ty có được thông qua dữ liệu chính thống do công ty cung cấp
Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được cập nhật từ năm 2019 đến năm 2023 thông qua việc tìm kiếm và tham khảo các nghiên cứu trong nước, báo chí, cũng như thông tin nội bộ được thu thập tại công Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp khảo sát 489 người (bao gồm cả lãnh đạo và nhân viên) và thu thập ý kiến đánh giá trực tiếp từ nhân viên thông qua việc điền bảng khảo sát.
Cấu trúc đề tài
Bài nghiên cứu gồm 3 chương được cấu trúc như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH Cường Tân
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Cường Tân
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
Khái niệm động lực và tạo động lực
Cho đến nay, không có một định nghĩa, khái niệm chung, duy nhất nào về động lực mà tồn tại rất nhiều những quan điểm, định nghĩa và khái niệm khác nhau Tuỳ từng góc tiếp cận khác nhau mà các nhà nghiên cứu đưa ra những cái nhìn riêng khác nhau Dưới góc độ của nhà tâm lý học người Mỹ - John Atkinson (1964)
- Người đi đầu trong nghiên cứu về động lực của con người thì “động lực” là "một nhóm các yếu tố kích hoạt hành vi và đưa ra định hướng" Còn theo Fernald L.D
(1978), khái niệm động lực được luận giải thông qua mối quan hệ giữa cảm xúc, động cơ và định hướng như sau: "Trong khi cảm xúc dùng để chỉ trạng thái chung chung của con người thì động lực lại mang ý nghĩa mục tiêu và định hướng, có thể liên quan đến việc tăng hoặc giảm đi trạng thái cảm xúc” Hay học giả Madsen
(1974) lại đưa ra một khái niệm rất ngắn gọn: "Động lực - đó chính là động cơ thúc đẩy hành vi"
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Văn Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2010) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” Để có động lực trước hết phải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động có chủ đích Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn thỏa mãn và kỳ vọng đạt được là cơ sở thúc đẩy con người hành động Động cơ thúc đẩy một người hành động theo một cách nhất định hoặc ít nhất là phát triển xu hướng thực hiện một hành vi cụ thể (Kast và Rosenzweig
1985), “Động lực” có thể được định nghĩa là những sức mạnh bên trong một cá nhân thúc đẩy hoặc thúc đẩy anh ta đạt được những thỏa mãn cơ bản nhu cầu hoặc mong muốn (Yorks, 1976)
Mức độ nhu cầu sẽ quyết định phần thưởng nào sẽ làm hài lòng nhân viên Theo Dessler, hầu hết các nhà tâm lý học đều tin rằng mọi động lực cuối cùng đều
4 bắt nguồn từ sự căng thẳng xảy ra khi một hoặc nhiều nhu cầu quan trọng của chúng ta không được thỏa mãn (Dessler, 1986) Maslow cũng khẳng định rằng
“Chỉ những nhu cầu không được thỏa mãn mới tạo ra nguồn động lực; một nhu cầu được thỏa mãn không tạo ra căng thẳng và do đó không tạo ra động lực" (Burke, 1987)
Thông thường, ba phẩm chất được bao gồm trong hầu hết các định nghĩa về động lực: (1) được cho là nội lực, (2) tiếp thêm sinh lực cho hành động và (3) xác định hướng hành động (Russell, 1971) Cho đến nay, quá trình tạo động lực được xem là quá trình ra quyết định diễn ra trong nội bộ nhân viên (Aldag, 1979) Vroom định nghĩa động lực là một quá trình điều chỉnh các lựa chọn của con người trong số các hình thức hoạt động tự nguyện thay thế (Hamner và Organ, 1978) Động cơ thúc đẩy là 4 yếu tố khơi dậy, định hướng và duy trì hiệu quả công việc được nâng cao (Duttweiler, 1986)
Như vậy, động lực lao động có thể được hiểu là những yếu tố kích thích mạnh mẽ, thúc đẩy cá nhân phấn đấu làm việc một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu của tổ chức Đồng thời, động lực này cũng giúp cá nhân thỏa mãn những khát vọng và mong muốn của chính mình Động lực này không chỉ bắt nguồn từ bên trong mỗi người lao động mà còn nhận được sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ các chiến lược và hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức Vì vậy, nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải tìm ra và triển khai những phương pháp tạo động lực hiệu quả, sao cho người lao động có thể hoàn thành công việc với hiệu suất cao nhất, góp phần vào sự thành công chung của tổ chức
1.1.2 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực làm việc trong môi trường tổ chức và doanh nghiệp là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về nhân viên và mục tiêu của tổ chức Đây là việc dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên hướng tới việc thực hiện các mục tiêu đã định với sự nỗ lực cao nhất (Nguyen, 2019) Để làm được điều này, tổ chức cần xây dựng một hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm tạo ra sự hài lòng trong công việc, khuyến khích sự đóng góp cho tổ chức và doanh nghiệp (Hoang, 2018) Các biện pháp này có thể bao gồm cả kích thích vật chất và tinh thần, phản ánh qua cách thức mà tổ chức đối xử với nhân viên của mình (Tran,
2021) Để phát triển doanh nghiệp một cách bền vững, các nhà quản trị cần áp dụng các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý thích hợp để tạo động lực cho nhân viên, khuyến khích họ làm việc nhiệt tình và phát huy tính sáng tạo Động lực lao động không chỉ gắn liền với lợi ích cá nhân mà còn là động lực cho sự phát triển của tổ chức và xã hội (Tran, 2021) Mức độ và phương thức tạo ra động lực phụ thuộc vào cơ chế cụ thể của tổ chức, nhằm sử dụng động lực như một nhân tố thúc đẩy sự phát triển của xã hội Để lợi ích cá nhân trở thành động lực, cần có sự tác động và kích thích để tăng cường hiệu quả hoạt động của nhân viên trong công việc và chuyên môn (Nguyen, 2019)
Hiệu quả làm việc của tổ chức không chỉ phụ thuộc vào việc tăng hiệu suất làm việc mà còn ở việc tiết kiệm nguồn lực và giảm chi phí hoạt động (Tran, 2021) Điều này chỉ có thể đạt được khi nhân viên có động lực làm việc cao Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động là hết sức quan trọng (Hoang, 2018)
Tóm lại, việc tạo động lực lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự chủ động của tổ chức Dựa trên việc hiểu rõ mục tiêu và nguyện vọng của nhân viên, mỗi tổ chức cần xem xét và áp dụng các cơ chế, chính sách và phương thức quản lý phù hợp, sử dụng các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần để tạo động lực cho nhân viên, giúp họ hài lòng và mong muốn đóng góp cho tổ chức và doanh nghiệp (Hoang, 2018; Nguyen, 2019) Đây là yếu tố then chốt để thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức trong bối cảnh hiện đại (Tran, 2021) phụ thuộc vào sự chủ động của tổ chức.
Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực
1.2.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Lương thưởng và phúc lợi
Kovach (1987) đã chỉ ra, để tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức thì tiền lương nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống, được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc Phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn (Maslow, 1943), thể hiện quan tâm, có tác dụng kích thích làm việc và gắn bó với tổ chức (Trần Kim Dung, 2011)
Tuy nhiên, để tạo ra một môi trường làm việc thực sự hiệu quả và thúc đẩy động lực, chúng ta cần xem xét một số yếu tố khác Theo nghiên cứu của Chidiebere Ogbonnaya, Kevin Daniels và Karina Nielsen (2012) việc cung cấp các khoản thưởng dựa trên hiệu suất là một phương pháp phổ biến để tạo động lực cho nhân viên Các khoản thưởng này có thể dựa trên đánh giá cá nhân hoặc được cung cấp dưới hình thức các khuyến khích toàn bộ tổ chức, như lợi nhuận liên quan đến lương hoặc sở hữu cổ phần
Nghiên cứu của Jon‐Chao Hong và cộng sự (1995) đã chỉ ra rằng: “Các chương trình phúc lợi của nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc hơn là đến năng suất; và các chương trình phúc lợi dưới hình thức tiền mặt lại được đánh giá cao nhất bởi cả giám đốc và công nhân Điều này phản ánh việc cung cấp các lợi ích tài chính không chỉ làm tăng động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp họ cảm thấy mình được trân trọng và có vị trí quan trọng trong tổ chức” (Hong
Tuy nhiên, không chỉ có tiền lương và phúc lợi mới tạo nên động lực làm việc Một nghiên cứu của Harvard Business Review cho thấy rằng văn hóa công ty có ảnh hưởng lớn hơn đến sự hài lòng của nhân viên so với tiền lương và lợi ích Điều này cho thấy rằng việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và quan hệ làm việc tốt giữa nhân viên và lãnh đạo cũng rất quan trọng
Vì vậy, trong khi tiền lương và phúc lợi quan trọng, chúng ta cũng cần nhớ rằng việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và quan hệ làm việc tốt giữa nhân viên và lãnh đạo cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còn giúp nhân viên cảm thấy hạnh phúc và hài lòng hơn trong công việc của họ Đây chính là điều mà mọi tổ chức nên hướng tới để tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng và hiệu quả
Văn hóa tổ chức, một khái niệm quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo nên sự thành công và tính đặc trưng cho mỗi tổ chức Theo Eldridge và Crombie (1972), văn hóa tổ chức được hiểu là những
7 chuẩn mực, giá trị, niềm tin và cách hành động đặc trưng của một nhóm người khi họ cùng nhau thực hiện một công việc nào đó
Theo Stephen Overell (2009), có 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: Xây dựng thương hiệu bên trong, truyền thông các giá trị của tổ chức, thể hiện lãnh đạo tốt, tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức, quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện Nghiên cứu của Tavassoli
(2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trần Kim Dung
Cấu trúc của văn hóa tổ chức bao gồm năm lớp, năm lớp cấu trúc này cùng nhau tạo nên một nền văn hóa tổ chức độc đáo, ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi, tâm lý và hiệu quả làm việc của nhân viên
1 Triết lý quản lý kinh doanh: Văn hóa tổ chức thể hiện những niềm tin và giá trị cốt lõi, là kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động của tổ chức (Schein, 2004)
2 Động lực của cá nhân và tổ chức: Hệ thống phần thưởng và đãi ngộ của tổ chức là một trong những yếu tố then chốt tạo động lực cho nhân viên (Deci & Ryan, 2000)
3 Quy trình, quy định: Các chính sách, quy định của tổ chức không chỉ điều chỉnh hành vi mà còn ảnh hưởng đến cách nhân viên tư duy và phản ứng (Martins & Terblanche, 2003)
4 Hệ thống trao đổi thông tin: Sự trao đổi thông tin thông suốt và hiệu quả là nền tảng để xây dựng văn hóa tổ chức mạnh mẽ (Daft, 2015)
5 Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Các hoạt động, nghi thức tổ chức góp phần tăng cường sự gắn kết, đồng nhất hóa nhân viên với văn hóa của tổ chức (Trice & Beyer, 1993) Để tạo ra một văn hóa tổ chức mạnh mẽ và hiệu quả, các tổ chức cần phải hiểu rõ và tận dụng tốt các yếu tố này Bằng cách này, văn hóa tổ chức có thể trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng, giúp tổ chức thu hút và giữ chân nhân tài,
8 tăng cường sự hài lòng của nhân viên, và cuối cùng là cải thiện hiệu suất và kết quả kinh doanh
1.2.1.3 Đào tạo và cơ hội phát triển
Theo Trần Kim Dung (2009), cơ hội đào tạo không chỉ thỏa mãn nhu cầu phát triển chuyên môn của nhân viên mà còn tạo động lực cho họ thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn Khi được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết, nhân viên sẽ có động lực để nhận những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, từ đó mở ra nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp
Theo thuyết Maslow, yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định bản thân Điều này có nghĩa là khi nhân viên được trang bị đầy đủ kỹ năng và kiến thức, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và khẳng định giá trị của mình trong tổ chức Điều này không chỉ tạo ra sự hài lòng trong công việc mà còn thúc đẩy sự nỗ lực và sự cống hiến của nhân viên cho tổ chức
Các học thuyết về tạo động lực
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow được công bố vào năm 1943 Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp (cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết), bao gồm: nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện bản thân Tháp nhu cầu của Maslow được xây dựng dựa trên các giả định sau: (1) Nhu cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành động Con người cố gắng thỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất Tuy nhiên, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa, và người ta lại cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo (2) Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn Chẳng hạn, khi một người sắp chết vì đói thì họ mong muốn tìm cách thỏa mãn nhu cầu sinh lý, giải quyết trước hết vấn đề đói Trong thời điểm này họ hoàn toàn không quan tâm xem sự kiện gì đang xảy ra trong lĩnh vực nghệ thuật, hay không quan tâm xem mọi người tôn trọng mình như thế nào Ông đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người từ thấp đến cao
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực)
Nhu cầu sinh lý (vật chất): Đây là nhu cầu thấp nhất, cơ bản nhất và mạnh nhất để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm… Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất của con người, con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn An toàn sinh mạng là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp,… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Nhu cầu an toàn không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được
Nhu cầu xã hội: Nội dung của nhu cầu này bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, nhu cầu được yêu thương, có tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại
Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muốn giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện; và được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,…
Nhu cầu được thể hiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong phân cấp của mình Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà con người cần đạt tới tức là làm cho tiềm năng của con người đạt đến mức tối đa và hoàn thành mục tiêu của mình
1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nghiên cứu dựa theo thuyết hai nhân tố về động lực của Herzberg (1959) là nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực, hay được biết đến nhiều hơn với tên gọi
19 thuyết động lực Thuyết này cố gắng giải thích các yếu tố thúc đẩy cá nhân thông qua việc xác định và thỏa mãn nhu cầu, ước muốn và mục đích theo đuổi để thỏa mãn những ước muốn đó Thuyết này thường được gọi là "Hệ thống hai nhu cầu"
Hình 1.2 Thuyết động lực của Herzberg
(Nguồn: TS Hà Văn Hội - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa)
Khác với thuyết về thang nhu cầu của Maslow (1943, 1954) và thuyết lựa chọn của Glasser (1998), thuyết động lực của Herzberg phân biệt rõ ràng hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động:
Nhóm yếu tố duy trì (Hygiene factors): Đây là nhóm các yếu tố bên ngoài, liên quan đến môi trường và điều kiện làm việc như tiền lương, hướng dẫn công việc, điều kiện vật chất
Nhóm yếu tố tạo động lực (Motivating factors): Đây là nhóm các yếu tố nội sinh, liên quan đến nội dung công việc như cảm giác thành tựu, sự công nhận, tăng trưởng cá nhân
Bảng 1.1 Hai nhóm nhân tố trong thuyết động lực của Herzberg
Nhóm nhân tố tạo động lực Nhóm nhân tố động viên
- Sự thành đạt trong công việc - Các chính sách, quy định về
- Sự thừa nhận thành tích
- Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thử thách)
- Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc
- Sự thăng tiến quản lý của tổ chức
- Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc
- Quan hệ với con người
(Nguồn: TS Hà Văn Hội - Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa) Ý nghĩa cơ bản của thuyết này là, để nâng cao động lực và hiệu quả làm việc của người lao động, các nhà quản lý cần tập trung vào việc đáp ứng và tăng cường các yếu tố tạo động lực như ghi nhận thành tích, trao quyền, phát triển cá nhân Trong khi đó, việc duy trì các yếu tố vệ sinh như tiền lương, điều kiện làm việc chỉ có tác dụng ngăn ngừa sự bất mãn, nhưng không thể tạo ra động lực tích cực
Như vậy, thuyết động lực của Herzberg cung cấp một khung khổ lý thuyết quan trọng giúp các nhà quản lý hiểu sâu sắc hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó xây dựng các chiến lược quản trị hiệu quả hơn
1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom thuộc loại lý thuyết quá trình vì, như Klitzner và Anderson (1977) đã nêu, động lực được coi là sự nhân lên của ba yếu tố Lý thuyết này tích hợp nhiều yếu tố của lý thuyết về nhu cầu, công bằng và củng cố (Gordon và cộng sự, 1990) “Lý thuyết kỳ vọng cho rằng con người được thúc đẩy hành xử theo những cách tạo ra sự kết hợp mong muốn giữa các kết quả mong đợi” (Kreitner và Kinicki, 1998)
Lý thuyết này cố gắng giải thích hành vi có động cơ là hướng tới mục tiêu Ông cho rằng con người có xu hướng hành động theo chủ nghĩa khoái lạc (Vroom,
Các phương pháp tạo động lực
1.5.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính
Tiền lương theo (Rivai, 2009) là tiền thù lao dưới dạng tiền mà nhân viên nhận được do vị trí của họ là những nhân viên có đóng góp và suy nghĩ trong việc đạt được mục tiêu của công ty Tiền lương thường được trả định kỳ hàng tháng cho nhân viên của một công ty Mức lương đủ dự kiến sẽ tăng động lực của nhân viên Động lực làm việc của nhân viên là một điều quan trọng không thể bỏ qua Bởi lẽ, khi nhân viên không có động lực làm việc một cách tối ưu thì sớm hay muộn sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa tiền lương và năng suất của nhân viên đã được nghiên cứu rộng rãi trong kinh tế lao động (Coviello & cộng sự, 2019) Lý
29 thuyết động lực của Maslow cho rằng việc tăng lương sẽ dẫn đến động lực của nhân viên tốt hơn và nhân viên có động lực sẽ làm việc chăm chỉ và tận tâm hơn, do đó, hiệu suất của nhân viên sẽ cao hơn Mối quan hệ giữa mức lương cao hơn và tác động tích cực đến năng suất của nhân viên đã được thiết lập Một nghiên cứu tương tự được thực hiện bởi Kim và Choi (2018) cho thấy việc tăng lương sẽ dẫn đến cải thiện năng suất của người lao động Trong một nghiên cứu khác (Matino, 2018), người ta đã xác minh rằng hành vi của nhân viên có liên quan đến tiền lương và hiệu quả hoạt động của cá nhân và tổ chức tốt hơn đã được chứng minh Xét về động lực làm việc của nhân viên, tiền lương và phúc lợi có tác động tích cực đến hành vi và thái độ của nhân viên đối với công việc (Yee, 2018) 1.5.1.2 Tiền thưởng
Tiền thưởng là một công cụ được tổ chức sử dụng để tác động đến hành vi của nhân viên theo cách nâng cao sự đóng góp của họ trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Nếu mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và người sử dụng lao động được củng cố bằng hệ thống khen thưởng, nó có thể ảnh hưởng đến động lực của nhõn viờn (Gỹngửr, 2011) Do đú, một hệ thống lương thưởng rừ ràng sẽ hấp dẫn nhân viên mới và hỗ trợ hạn chế việc luân chuyển nhân viên (Summers, 2005)
Trong bối cảnh các cơ sở giáo dục đại học (HEIs), một nghiên cứu được thực hiện bởi Early và Winton (2001) cho thấy hệ thống lương thưởng giúp các cơ sở giáo dục thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao tham gia và đóng vai trò cải thiện hệ thống giáo dục Các tổ chức sử dụng hệ thống lương thưởng để nâng cao hiệu quả và kết quả bằng cách tăng thêm giá trị cho những nỗ lực và đóng góp của nhân viên Kuster và Canales (2011) phát hiện trong nghiên cứu của họ rằng các công ty sử dụng một số chiến lược khen thưởng để tác động đến động lực và hiệu suất của nhân viên bán hàng và điều này cuối cùng có thể giúp họ tăng doanh thu
Khen thưởng nhân viên không chỉ là phần thưởng bằng tiền; nó cũng bao gồm sự khuyến khích và đánh giá thông qua các chiến lược truyền miệng để xây dựng sự tự tin và cảm giác thân thuộc (Conger, 1989) Hart và cộng sự (1990) tuyên bố rằng một công ty thực hiện hiệu quả hệ thống khen thưởng sẽ ủng hộ việc củng cố tích cực cho nhân viên để đương đầu với những thách thức
Vì vậy, có thể kết luận rằng việc khen thưởng nhân viên bằng công cụ tài chính và phi tài chính có tác động đáng kể đến động lực của nhân viên (Berry & cộng sự, 1987)
Theo Muruu và đồng nghiệp (2016), chương trình phúc lợi cho người lao động đã trở thành một chiến lược được nhiều tổ chức áp dụng để tăng cường động lực làm việc của nhân viên Phúc lợi của người lao động không chỉ bao gồm các trợ cấp về ốm đau, tai nạn trong quá trình lao động, bệnh tật nghề nghiệp, trợ cấp thai sản, hưu trí mà còn bao gồm nhiều lợi ích khác
Manju và Mishra (2012) đã mô tả rằng phúc lợi của người lao động là một khái niệm rộng lớn, bao gồm các lợi ích, cơ sở vật chất và dịch vụ khác nhau mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động Mục đích của việc cung cấp những lợi ích này là để thúc đẩy và động viên nhân viên, giúp họ cảm thấy được trân trọng và tạo động lực để họ cống hiến hơn cho tổ chức
Bharathi và Padmaja (2018) nhấn mạnh rằng việc ưu tiên phúc lợi của người lao động trong tổ chức không chỉ là một nghĩa vụ mà còn là một chiến lược thông minh để tăng cường hiệu quả và sự cống hiến của nhân viên
Padmini (2016) cũng khuyên rằng việc cung cấp các chế độ phúc lợi là một cách hiệu quả để tạo ra một lực lượng lao động hiệu quả, trung thành và khỏe mạnh trong công ty Mục đích của việc cung cấp phúc lợi như vậy không chỉ là giúp cải thiện cuộc sống công việc của người lao động mà còn là để nâng cao động lực làm việc của họ, giúp họ cảm thấy hạnh phúc và hài lòng hơn với công việc của mình Điều này, theo lý thuyết, sẽ dẫn đến hiệu suất làm việc cao hơn và sự trung thành với tổ chức tăng lên
1.5.1.4 Chương trình cho vay ưu đãi
Như nghiên cứu của Schleicher và cộng sự (2011) chỉ ra, các chính sách hỗ trợ tài chính như cho vay ưu đãi có tác dụng tích cực trong việc tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên với tổ chức Họ nhận định rằng khi doanh nghiệp cung cấp các chương trình vay vốn ưu đãi, nhân viên sẽ cảm thấy được công ty
31 quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính Điều này góp phần xây dựng mối quan hệ gắn kết giữa nhân viên và tổ chức
Nghiên cứu của Bakan và Buyukbese (2013) trên 300 nhân viên cho thấy, những nhân viên được công ty hỗ trợ cho vay mua nhà có mức độ cam kết tổ chức cao hơn 28% so với những nhân viên không được hưởng chính sách này Các tác giả lý giải rằng, khi được công ty hỗ trợ vay vốn để cải thiện điều kiện sống, nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm và trân trọng, qua đó tăng cường sự gắn bó và nỗ lực làm việc vì lợi ích của tổ chức
1.5.1.5 Chế độ hưu trí ưu đãi
Ngoài các chế độ lương, thưởng và cho vay ưu đãi, các doanh nghiệp cũng có thể áp dụng chế độ hưu trí ưu đãi như một công cụ tài chính để tạo động lực cho nhân viên Một chế độ hưu trí tốt, với mức đóng góp cao từ phía công ty, sẽ giúp nhân viên cảm thấy an tâm về tương lai tài chính sau khi nghỉ hưu Điều này không chỉ giúp thu hút và giữ chân nhân tài, mà còn tăng cường sự gắn bó và cam kết của họ với tổ chức
Nghiên cứu của Nishi (2013) chỉ ra rằng, khi doanh nghiệp cung cấp các chương trình hưu trí ưu đãi, nhân viên sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty hơn Họ sẽ ít có ý định tìm kiếm cơ hội việc làm mới, thay vào đó là tập trung vào công việc hiện tại và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức Tương tự, Malhotra và cộng sự (2007) cũng nhận định rằng các chế độ phúc lợi sau nghỉ hưu, bao gồm cả chương trình hưu trí ưu đãi, là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp Khi được công ty chăm lo chu đáo về tương lai, họ sẽ cảm thấy gắn bó và trung thành hơn với tổ chức
1.5.2 Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
1.5.2.1 Đa dạng và phong phú công việc
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH CƯỜNG TÂN
Tổng quan về công ty
Công ty TNHH Cường Tân là một doanh nghiệp chuyên về sản xuất và phân phối lúa lai, có trụ sở tại Nam Định, Việt Nam Là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực nông nghiệp tại khu vực, Cường Tân nổi tiếng với việc áp dụng các phương pháp canh tác tiên tiến và công nghệ sinh học hiện đại nhằm nâng cao năng suất và chất lượng các giống lúa
Mục tiêu và Sứ mệnh: Cường Tân đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp giống lúa lai chất lượng cao, góp phần vào việc cải thiện hiệu quả sản xuất nông nghiệp và đảm bảo an ninh lương thực cho khu vực và cả nước Sứ mệnh của công ty là tạo ra các sản phẩm lúa lai có năng suất cao, chịu được sâu bệnh và thích nghi tốt với điều kiện thời tiết biến đổi, từ đó hỗ trợ bà con nông dân nâng cao thu nhập và cải thiện đời sống
Sản phẩm và Dịch vụ: Cường Tân cung cấp nhiều giống lúa lai được phát triển thông qua nghiên cứu và chọn lọc kỹ lưỡng, phù hợp với điều kiện đất đai và khí hậu đặc thù của Việt Nam Công ty cũng cung cấp dịch vụ tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật cho nông dân trong việc áp dụng các phương pháp canh tác hiện đại, sử dụng phân bón và thuốc bảo vệ thực vật hiệu quả để đạt được sản lượng cao nhất
Cam kết và Phát triển: Cường Tân cam kết tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn và bảo vệ môi trường trong quá trình sản xuất Công ty không ngừng nỗ lực nghiên
35 cứu và phát triển các giống mới, cũng như cải tiến quy trình kỹ thuật canh tác để phù hợp với các thách thức của ngành nông nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa và biến đổi khí hậu
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Trước khi thành lập công ty, doanh nghiệp bắt đầu tập trung sản xuất, kinh doanh và phát triển lúa lai từ năm 1997
Công ty TNHH Cường Tân được thành lập vào năm 2005 với ngành nghề chính là sản xuất các loại hạt giống và chế biến nông sản
Tháng 5/2008, công ty đã thành công trong việc mua lại bản quyền sản xuất giống lúa lai 2 dòng TH3-3 từ Viện Sinh học Nông nghiệp, Trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội với trị giá 10 tỷ đồng Sự kiện này đã đánh dấu một bước ngoặt lớn trong hoạt động của công ty Đến nay, sau hơn 10 năm mua bản quyền giống lúa lai TH3-3 vẫn là sản phẩm đầu tàu được ưa chuộng, mang lại lợi ích kinh tế cho công ty
Ngoài đầu tư mua bản quyền sản xuất lúa lai, công ty cũng đã kết hợp với một số đơn vị sản xuất giống của các địa phương khác như: Trung tâm giống cây trồng (Yên Bái), Trại giống Đồng Thắm (Tuyên Quang), Trại giống Thường Tín (Hà Nội), Thanh Hóa, Ninh Bình, Hà Nam,… để đẩy mạnh sản xuất và phát triển giống rộng khắp ra các tỉnh thành trên cả nước
Năm 2014, Cường Tân đã may mắn tiếp cận được nguồn vốn vay ưu đãi của Ngân hàng Nhà nước duyệt triển khai mô hình dự án 70 tỷ đồng với lãi suất 0,6%/tháng Mặc dù mới chỉ tiếp cận được 50% vốn vay của dự án, nhưng số vốn này đã giúp công ty đầu tư đổi mới công nghệ, máy móc trang thiết bị để phục vụ sản xuất trên cánh đồng lớn Theo đó, công ty đã xây dựng được hệ thống kho lạnh bảo quản giống, máy gặt, giàn sấy lúa vỉ ngang không trở mẻ bán tự động với công suất sấy 600 tấn lúa/ngày Công ty còn ứng vốn hàng tỷ đồng cho các hộ nông dân mua máy làm đất, máy phun thuốc trừ sâu, xe vận chuyển… nên đã cơ giới hóa được các khâu phòng trừ sâu bệnh, làm đất, thu hoạch, phơi sấy…
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh
Công ty TNHH Cường Tân có ngành nghề chính là sản xuất các loại hạt giống và chế biến nông sản Những năm qua, công ty đã triển khai hiệu quả mô hình liên kết sản xuất lúa gạo với các hộ nông dân, công ty đã đầu tư và tổ chức sản xuất hạt giống lai F1 theo hình thức tổ chức sản xuất mới: công ty thuê gom tích tụ ruộng đất, quy hoạch lại đồng ruộng thành các cánh đồng mẫu lớn, sau đó giao lại cho các hộ nông dân có năng lực và kinh nghiệm trực tiếp thực hiện sản xuất Công ty cung cấp giống, chỉ đạo quy trình sản xuất, thu hoạch và thu mua bao tiêu toàn bộ sản phẩm để sơ chế, phân loại, bảo quản, đóng gói và cung ứng ra thị trường Sản lượng giống lúa lai F1 của công ty đã thay thế một phần giống lúa nhập nội, góp phần từng bước chủ động giống cho sản xuất Với hình thức thuê khoán lao động tại chỗ, công ty góp phần giải quyết việc làm, nâng cao thu nhập cho nông dân
Công ty đã xây dựng được hệ thống kho lạnh bảo quản giống, máy gặt, giàn sấy lúa vỉ ngang bán tự động với công suất sấy 600 tấn lúa/ngày, bên cạnh đó công ty còn ứng vốn hàng tỷ đồng cho các hộ nông dân mua máy làm đất, máy phun thuốc trừ sâu, máy gặt liên hoàn, xe vận chuyển… nên đã cơ giới hóa được các khâu phòng trừ sâu bệnh, làm đất, thu hoạch, phơi sấy…Việc giải phóng sức lao động nặng nhọc đã giúp cho các hộ nông dân có thể nhận quản lý, sản xuất ở những cánh đồng lúa có diện tích lớn từ 5-7 ha mà không còn khó khăn nữa
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và quy mô nhân sự
● Hội đồng Quản trị: Là cơ quan quản lý cao nhất, gồm 5 thành viên, bao gồm Chủ tịch Hội đồng và các thành viên Hội đồng Hội đồng Quản trị chịu trách nhiệm định hướng chiến lược, ra các quyết định quan trọng về hoạt động kinh doanh của công ty
● Ban Giám đốc: Gồm 1 Giám đốc Điều hành và 3 Phó Giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý, điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty
● Các Phòng/Ban chức năng: Bao gồm Phòng Kế hoạch - Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật - Sản xuất, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Hành chính - Nhân sự và một số Phòng/Ban chức năng khác Các phòng/ban này thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn, hỗ trợ Ban Giám đốc trong quản lý và điều hành
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH Cường Tân
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự)
Tổng số nhân viên của công ty là 542 người Trong đó:
● Có 97 cán bộ quản lý và chuyên viên, chiếm 18% tổng số lao động
Biểu đồ 2.1 Số lượng cán bộ quản lý và chuyên viên
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
● Có 445 công nhân lao động trực tiếp, chiếm 82% tổng số lao động
Biểu đồ 2.2 Tỷ lệ lao động sản xuất và cán bộ quản lý, chuyên viên
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Ngoài ra, công ty cũng thuê khoán một số lao động tạm thời tùy theo nhu cầu sản xuất Điều này cho thấy công ty có một quy mô nhân sự tương đối lớn, với đội ngũ lao động trực tiếp chiếm đa số, phù hợp với ngành nghề hoạt động sản xuất công nghiệp của công ty
Cụ thể, với 97 cán bộ quản lý và chuyên viên, công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng có trình độ chuyên môn cao, đảm nhiệm các công việc quản lý, điều hành, tư vấn kỹ thuật và hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh
Trong khi đó, với 445 công nhân lao động trực tiếp, công ty có một lực lượng lao động sản xuất đông đảo, đáp ứng được nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cho các hoạt động sản xuất chính của doanh nghiệp
Thực trạng nhu cầu của nhân viên tại công ty TNHH Cường Tân
Để có thông tin chi tiết về nhu cầu của nhân viên, nghiên cứu đã tiến hành khảo sát trực tiếp 445 nhân viên sản xuất và 88 cán bộ, chuyên viên (không bao gồm 9 cán bộ cấp cao) tại công ty TNHH Cường Tân trong 2 tuần Phương pháp khảo sát là phỏng vấn sâu và bảng câu hỏi và đã đưa ra được bốn yếu tố mà người lao động có nhu cầu nhất
Về nhu cầu thu nhập và phúc lợi, kết quả cho thấy có 137 nhân viên sản xuất (30,8%) và 26 cán bộ, chuyên viên (29,5%) mong muốn được trả lương tương xứng với vị trí, năng lực và hiệu quả công việc Họ cho rằng mức lương hiện tại thấp hơn so với thị trường mặt bằng chung, trong khi trình độ và năng lực của họ xứng đáng được hưởng mức lương cao hơn Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người đã làm việc lâu năm, cảm thấy mức lương chưa tương xứng với trình độ, kinh nghiệm và những đóng góp thiết thực mà họ mang lại cho công ty Một số nhân viên cũng cho rằng việc phân bổ lương thưởng còn mang tính chủ quan, thiếu
43 tính công bằng và minh bạch, khiến họ chưa được đánh giá và ghi nhận xứng đáng
Về chế độ phúc lợi, 156 nhân viên sản xuất (35%) và 31 cán bộ, chuyên viên (35,2%) mong muốn công ty mở rộng và cải thiện các chế độ bảo hiểm, đặc biệt là chế độ bảo hiểm y tế với mức hỗ trợ cao hơn từ 300-500 nghìn đồng
Về nhu cầu công việc và cơ hội phát triển, khoảng 72% nhân viên bày tỏ mong muốn được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động Họ hy vọng sẽ có nhiều cơ hội để thể hiện bản thân, phát huy năng lực và học hỏi thêm kiến thức, kỹ năng mới Đặc biệt, nhân viên mong muốn được công ty tạo điều kiện thăng tiến trong sự nghiệp, nâng cao vị trí và trách nhiệm Về bản chất công việc, họ mong muốn được giao những nhiệm vụ đa dạng, có tính thử thách và được trao quyền chủ động, tự quyết định một số khâu trong công việc Điều này không chỉ thỏa mãn nhu cầu được phát triển bản thân mà còn giúp họ cảm thấy được tin tưởng, gắn bó hơn với tổ chức
Về nhu cầu ghi nhận và tôn vinh, khoảng 60% nhân viên đề cập đến mong muốn được công ty ghi nhận, đánh giá và tôn vinh những nỗ lực, thành tích của mình một cách công bằng và minh bạch Họ cho rằng việc được công ty công nhận những đóng góp, thành quả của bản thân không chỉ tạo động lực làm việc mà còn thúc đẩy sự gắn kết và cống hiến của họ với tổ chức Nhiều nhân viên chia sẻ rằng họ mong muốn công ty mở rộng các hình thức tôn vinh, ví dụ như trao giải thưởng, tổ chức lễ kỷ niệm, vinh danh nhân viên xuất sắc Những hình thức này không chỉ thể hiện sự ghi nhận của công ty mà còn là nguồn cảm hứng để họ làm việc tích cực hơn
Cuối cùng, đa số nhân viên (khoảng 75%) bày tỏ mong muốn được đối xử công bằng, không phân biệt đối xử dựa trên các yếu tố như tuổi tác, giới tính, vị trí công việc Họ cũng hy vọng sẽ được làm việc trong một môi trường an toàn, thân thiện, đồng nghiệp hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng, gắn kết của nhân viên mà còn tác động trực tiếp đến hiệu suất và năng suất làm việc của họ
Việc hiểu rõ các nhu cầu cơ bản của người lao động sẽ giúp công ty TNHH Cường Tân xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp, đáp ứng được kỳ vọng
44 và gắn kết của nhân viên Từ đó, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn.
Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH Cường Tân
2.3.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính
Công ty TNHH Cường Tân đã xây dựng một chính sách lương cạnh tranh, với mức lương cơ bản của công nhân trực tiếp sản xuất dao động từ 7 - 9 triệu đồng mỗi tháng Trụ sở của công ty nằm tại xã Trực Hùng thuộc huyện Trực Ninh, tỉnh Nam Định Theo quy định, huyện Trực Ninh thuộc vùng III Do đó, Mức lương này cao hơn từ 3.36 - 6.36 triệu đồng so với mức lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định, là 3.64 triệu đồng/tháng cho vùng III Điều này giúp công ty thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực lành nghề Số liệu từ phòng nhân sự cho thấy, khoảng 25% công nhân sản xuất trực tiếp có mức thu nhập ở phần trên của khoảng trung bình, cụ thể là từ 9 - 11 triệu đồng/tháng, nhờ vào việc vượt các chỉ tiêu hiệu suất và chất lượng công việc
Mức lương trung bình của cán bộ quản lý cấp trung ở mức 16 - 18 triệu đồng mỗi tháng được xác định dựa trên một số yếu tố chính sau:
● Mức lương cơ sở: Đây là mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định, áp dụng cho cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang Từ ngày 1/7/2023, mức lương cơ sở đã được tăng lên 1.8 triệu đồng/tháng
● Hệ số lương: Hệ số lương được xác định dựa trên vị trí công việc, trình độ và kinh nghiệm của người lao động Mỗi ngạch công chức có một bảng lương riêng với các bậc lương và hệ số lương tương ứng
● Thâm niên và hiệu suất công việc: Thâm niên làm việc và hiệu suất công việc cũng ảnh hưởng đến mức lương của cán bộ quản lý cấp trung
Cụ thể, mức lương của cán bộ quản lý cấp trung được tính theo công thức sau:
Mức lương = Mức lương cơ sở × Hệ số lương hiện hưởng + Thưởng
Mức lương này cũng ở mức cạnh tranh so với thị trường lao động, phù hợp với trình độ, kinh nghiệm và vị trí công việc của họ Kết quả khảo sát cho thấy, khoảng 42% cán bộ quản lý cấp trung có mức thu nhập từ 18-20 triệu đồng/tháng, đáp ứng được nhu cầu cuộc sống và tạo động lực làm việc
Biểu đồ 2.8 Tỷ lệ lao động có mức thu nhập trên mức trung bình
(Nguồn: Khảo sát nội bộ)
Tuy nhiên, công ty chỉ mới điều chỉnh lương theo mức lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định, chưa có chính sách rà soát và điều chỉnh lương định kỳ dựa trên đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên Điều này đã khiến một số nhân viên, đặc biệt là những người có năng suất, chất lượng công việc cao, cảm thấy mức lương hiện tại chưa thật sự xứng đáng Họ cho rằng công ty chưa có cơ chế đánh giá và điều chỉnh lương phù hợp với từng cá nhân
Bảng 2.2 Diễn biến mức lương bình quân tại công ty TNHH Cường Tân
Năm Lao động sản xuất Cán bộ
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Qua bảng số liệu, có thể thấy rằng mức lương bình quân tại công ty TNHH Cường Tân đã tăng dần từ năm 2019 đến 2023 cho cả lao động sản xuất và cán bộ quản lý cấp trung
Lao động sản xuất: Mức lương bình quân của lao động sản xuất đã tăng từ khoảng 6,74 - 7,8 triệu đồng/tháng vào năm 2019 lên 7.64 – 9.52 triệu đồng/tháng vào năm 2023 Đây là sự tăng trưởng đều đặn và liên tục, phản ánh sự cải thiện trong điều kiện lao động và sự đánh giá cao về công việc của lao động sản xuất
Cán bộ quản lý cấp trung: Mức lương bình quân của cán bộ quản lý cấp trung cũng đã tăng từ khoảng 14 – 15.24 triệu đồng/tháng vào năm 2019 lên 16.21 – 18.59 triệu đồng/tháng vào năm 2023 Sự tăng trưởng này cho thấy công ty đánh giá cao vai trò của cán bộ quản lý trong việc điều hành và phát triển công ty
Tuy nhiên, mức lương cụ thể mà một nhân viên nhận được còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như hiệu suất làm việc, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn và vị trí công việc Ngoài ra, mức lương cũng có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố ngoại vi như lạm phát và thay đổi trong chính sách lương tối thiểu của Nhà nước
Kết quả khảo sát nội bộ cho thấy, khoảng 30% nhân viên của công ty TNHH Cường Tân cho biết họ chưa hài lòng với chính sách lương hiện tại, vì mức lương chưa tương xứng với năng lực và hiệu quả công việc của họ Một số nhân viên giỏi đã từng bỏ việc để tìm kiếm cơ hội tại các doanh nghiệp khác với mức lương cao hơn Các chuyên gia tư vấn nhân sự cho rằng, nếu công ty có thể điều chỉnh lương thưởng dựa trên đánh giá hiệu quả công việc 6 tháng/lần, sẽ giúp tăng cường động lực làm việc của nhân viên lên đến 25-30%
Biểu đồ 2.9 Tỷ lệ nhân viên hài lòng với chính sách lương hiện tại
(Nguồn: Khảo sát nội bộ)
Công ty TNHH Cường Tân đã xây dựng một quy chế thưởng rõ ràng, áp dụng cho tất cả các cá nhân và nhóm nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh Quy chế này bao gồm các hình thức thưởng sau:
● Thưởng hoàn thành vượt chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh: công ty áp dụng mức thưởng từ 10 - 20% lương tháng cho những cá nhân và nhóm hoàn thành vượt từ 110% trở lên so với chỉ tiêu được giao Các tiêu chí cụ thể bao gồm tăng trưởng doanh thu, giảm hao phí nguyên vật liệu, tăng suất sản xuất, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi, v.v
● Thưởng cuối năm: Đối với công nhân sản xuất, mức thưởng tương đương 0.5 tháng lương cơ bản Đối với cán bộ quản lý, mức thưởng tương đương 1 tháng lương cơ bản
● Thưởng lễ Tết: Toàn thể nhân viên sẽ nhận được mức thưởng từ 200 – 500 ngàn đồng tùy dịp lễ
● Thưởng đột xuất: Căn cứ vào tình hình thực tế và kết quả hoạt động của công ty, lãnh đạo sẽ xem xét, quyết định các khoản thưởng đột xuất khác
Các khoản thưởng sẽ được chi trả vào ngày lương tháng hoặc theo lịch chi trả do công ty quy định Quy chế này có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2023 và được áp dụng trong suốt năm 2023 Định kỳ hằng năm, công ty sẽ rà soát, điều chỉnh nếu cần thiết
Bảng 2.3 Quy chế mức thưởng tại công ty TNHH Cường Tân (2019 - 2023)
Thưởng hoàn thành vượt chỉ tiêu
(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính)
Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty TNHH Cường Tân
*Chính sách lương cạnh tranh
Công ty TNHH Cường Tân đã xây dựng một chính sách lương cạnh tranh so với thị trường lao động Cụ thể, mức lương cơ bản của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty dao động từ 7 đến 9 triệu đồng mỗi tháng Điều này cao hơn từ 3,36 đến 6,36 triệu đồng so với mức lương tối thiểu vùng được Nhà nước quy định, hiện ở mức 3,64 triệu đồng/tháng tại khu vực nơi công ty đặt trụ sở
Mức lương cạnh tranh này đã giúp công ty TNHH Cường Tân thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực lành nghề Số liệu từ phòng nhân sự cho thấy, khoảng 25% công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty còn có mức thu nhập nằm trong khoảng trên so với mức trung bình, cụ thể là từ 9 đến 11 triệu đồng/tháng Điều này nhờ vào việc họ vượt qua các chỉ tiêu về hiệu suất và chất lượng công việc được giao
Không chỉ ở đội ngũ công nhân sản xuất, mức lương trung bình của cán bộ quản lý cấp trung tại công ty TNHH Cường Tân cũng ở mức cạnh tranh so với thị trường Theo đánh giá, mức lương của nhóm này nằm trong khoảng 16 đến 18 triệu đồng mỗi tháng Mức lương này được xác định dựa trên các yếu tố như mức lương cơ sở theo quy định, hệ số lương tương ứng với vị trí, trình độ và kinh nghiệm, cũng như hiệu suất công việc của từng cá nhân Kết quả khảo sát cho thấy, khoảng 42% cán bộ quản lý cấp trung có mức thu nhập từ 18 đến 20 triệu đồng/tháng, đủ để đáp ứng nhu cầu cuộc sống và tạo động lực làm việc
Như vậy, có thể thấy công ty TNHH Cường Tân đã rất chú trọng xây dựng chính sách lương cạnh tranh, phù hợp với thị trường lao động Điều này giúp công ty thu hút và giữ chân được nguồn nhân lực chất lượng cao, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp
* Chính sách thưởng rõ ràng
Quy chế thưởng bao gồm các hình thức thưởng khác nhau, nhằm ghi nhận và đánh giá cao những nỗ lực, thành tích của người lao động
Cụ thể, công ty áp dụng chính sách thưởng hoàn thành vượt chỉ tiêu sản xuất, kinh doanh Theo đó, những cá nhân hoặc nhóm đạt từ 110% trở lên so với chỉ tiêu được giao sẽ nhận được mức thưởng tương đương 10-20% lương tháng Các tiêu chí đánh giá bao gồm tăng trưởng doanh thu, giảm hao phí nguyên vật liệu, tăng suất sản xuất, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi,
Ngoài ra, công ty cũng duy trì chính sách thưởng cuối năm Cụ thể, đối với công nhân sản xuất, mức thưởng này tương đương 0,5 tháng lương cơ bản Đối với cán bộ quản lý, mức thưởng sẽ cao hơn, tương đương 1 tháng lương cơ bản Vào dịp lễ Tết, toàn thể nhân viên của công ty sẽ được nhận khoản thưởng từ 200.000 đến 500.000 đồng tùy theo từng dịp Hơn nữa, lãnh đạo công ty cũng sẽ xem xét, quyết định các khoản thưởng đột xuất khác căn cứ vào tình hình thực tế và kết quả hoạt động Quy chế thưởng này được công ty ban hành từ đầu năm 2023 và được áp dụng trong suốt năm Định kỳ hàng năm, công ty sẽ rà soát, điều chỉnh nếu cần thiết nhằm đảm bảo tính cạnh tranh và tạo động lực tốt nhất cho nhân viên
Nhìn chung, công ty TNHH Cường Tân đã xây dựng một hệ thống thưởng khá đa dạng và rõ ràng, bao gồm các hình thức như thưởng hoàn thành vượt chỉ tiêu, thưởng cuối năm, thưởng lễ Tết và cả thưởng đột xuất Đây là một giải pháp quan trọng để ghi nhận và tạo động lực cho nhân viên, góp phần vào việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao tại doanh nghiệp
* Chính sách phúc lợi đầy đủ
Công ty TNHH Cường Tân không chỉ quan tâm tới chính sách lương và thưởng, mà còn thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc đối với người lao động Điều này thể hiện sự chăm lo toàn diện của doanh nghiệp tới quyền lợi và đời sống của nhân viên
Trước hết, công ty tham gia đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ cho toàn bộ nhân viên Nhờ đó, người lao động yên tâm về các chế độ như ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hay chế độ hưu trí trong tương lai Bên cạnh đó, công ty cũng đảm bảo
66 đóng bảo hiểm y tế, giúp nhân viên có thể an tâm điều trị khi gặp vấn đề về sức khỏe mà không phải lo lắng về chi phí Đặc biệt, với những trường hợp tai nạn lao động xảy ra khi làm việc, công ty sẽ hỗ trợ chi phí điều trị và các chế độ bồi thường theo quy định Điều này không chỉ đảm bảo quyền lợi cho người lao động, mà còn thể hiện sự quan tâm và trách nhiệm của doanh nghiệp đối với nhân viên
Ngoài những chế độ phúc lợi bắt buộc, công ty cũng đang xem xét triển khai thêm một số chính sách tự nguyện như bảo hiểm nhân thọ, khám sức khỏe định kỳ, hỗ trợ gia đình nhân viên, Những chính sách này nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
Có thể thấy công ty đã thể hiện sự quan tâm sâu sắc tới đời sống và quyền lợi của người lao động thông qua việc thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi bắt buộc, cũng như triển khai các chính sách tự nguyện thiết thực Đây là một trong những điểm mạnh trong chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng như thúc đẩy động lực làm việc của người lao động
2.4.2.2 Công cụ phi tài chính
* Trao quyền tự chủ cho nhân viên
Công ty TNHH Cường Tân còn chú trọng tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động Công ty đã mở ra nhiều cơ hội để nhân viên, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý và một số vị trí then chốt, tham gia vào công việc một cách đa dạng và được trao quyền tự chủ
Trước hết, công ty đã thiết kế các vị trí công việc với phạm vi trách nhiệm rộng hơn Các quản đốc, trưởng phòng không chỉ đảm nhiệm công tác quản lý mà còn tham gia vào việc hoạch định chiến lược, ra quyết định về kế hoạch sản xuất, kinh doanh Điều này không chỉ giúp họ phát huy tối đa năng lực, mà còn tạo cảm giác thú vị, thách thức và gắn bó với công ty Bên cạnh đó, công ty cũng trao quyền tự chủ đáng kể cho cán bộ quản lý và một số vị trí chuyên môn then chốt khác Họ được phân cấp ra quyết định, chịu trách nhiệm về những công việc được giao mà không phải báo cáo thường xuyên với cấp trên Sự tin tưởng này giúp họ chủ động,
67 sáng tạo hơn trong công việc Đặc biệt, công ty còn tạo cơ hội cho một số nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình ra quyết định về các vấn đề liên quan đến công việc của họ Ví dụ, các kỹ sư, công nhân tay nghề cao được tham vấn ý kiến khi công ty đưa ra quyết định về đầu tư công nghệ, phương pháp sản xuất mới Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng, mà còn góp phần nâng cao hiệu quả các quyết định nhờ vào sự đóng góp của những người hiểu rõ về công việc
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty
3.2.1 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng
Hiện tại, chính sách lương thưởng của công ty TNHH Cường Tân chưa thực sự gắn liền với kết quả đánh giá hiệu suất công việc của từng nhân viên Thay vào đó, mức lương cơ bản chủ yếu được xác định dựa trên mức lương tối thiểu vùng và thâm niên làm việc Trong khi đó, các khoản thưởng lại dựa chủ yếu trên việc hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chung của đơn vị như tăng trưởng doanh thu, giảm hao phí, tăng năng suất, mà chưa thể hiện rõ ràng sự gắn kết với đánh giá riêng của từng cá nhân Điều này có thể dẫn tới tình trạng những nhân viên năng động, sáng tạo, đóng góp nhiều cho công việc của công ty không được ghi nhận và thưởng xứng đáng Ngược lại, những người ít năng suất, hiệu quả công việc không cao vẫn có thể nhận được mức lương và thưởng tương đương với những người làm tốt hơn
72 Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới tính công bằng và động lực làm việc của nhân viên Để khắc phục tình trạng này, công ty TNHH Cường Tân cần xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc rõ ràng, công bằng và minh bạch, dựa trên các tiêu chí cụ thể như năng suất, chất lượng, tiến độ, sáng tạo, v.v Các tiêu chí này cần được xác định rõ ràng và được công bố công khai để nhân viên nắm rõ và chủ động hướng tới Bên cạnh đó, công ty cũng cần thiết lập quy trình đánh giá hiệu quả công việc định kỳ, ví dụ 6 tháng/lần Điều này sẽ giúp kịp thời điều chỉnh mức lương, thưởng phù hợp với năng lực và thành tích của từng cá nhân Đồng thời, công ty cần xem xét tăng tỷ trọng thưởng dựa trên kết quả đánh giá hiệu quả công việc so với các khoản thưởng chung Điều này sẽ góp phần khuyến khích và ghi nhận xứng đáng những cá nhân, nhóm có thành tích xuất sắc, góp phần tạo động lực để họ tiếp tục phát huy năng lực, cống hiến cho công ty Ví dụ, công ty có thể áp dụng mức thưởng từ 15-20% lương tháng cho những nhân viên hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu được giao, trong khi mức thưởng chung chỉ khoảng 10-12% lương
Bằng việc xây dựng chính sách lương thưởng gắn liền chặt chẽ với đánh giá hiệu quả công việc, công ty TNHH Cường Tân sẽ không chỉ tạo được sự công bằng và minh bạch trong việc phân phối thu nhập, mà còn thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn, phát huy tối đa năng lực để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Điều này góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả chung của doanh nghiệp
Bên cạnh đó, việc liên kết lương thưởng với kết quả đánh giá hiệu quả công việc cũng sẽ giúp công ty TNHH Cường Tân thu hút và giữ chân được những nhân tài, đóng góp tích cực vào sự phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc xây dựng chính sách lương thưởng gắn với thực tiễn và hiệu suất công việc trở nên vô cùng cấp thiết
3.2.2 Mở rộng chính sách phúc lợi ưu đãi cho toàn thể nhân viên
Hiện tại, một trong những hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty TNHH Cường Tân là việc chính sách phúc lợi ưu đãi của công ty chưa được mở
73 rộng và áp dụng đồng đều cho toàn bộ người lao động Thay vào đó, những chính sách phúc lợi ưu đãi này chỉ được dành riêng cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao
Cụ thể, công ty có triển khai một số chương trình phúc lợi như bảo hiểm nhân thọ, khám sức khỏe định kỳ, hỗ trợ gia đình, Tuy nhiên, các chính sách này chỉ áp dụng cho những nhân viên ở vị trí cấp trưởng phòng trở lên, trong khi phần lớn nhân viên sản xuất trực tiếp lại không được hưởng những ưu đãi này Họ chỉ được hưởng các chế độ phúc lợi bắt buộc tối thiểu theo quy định của pháp luật, như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
Sự chênh lệch này có thể dẫn tới tình trạng bất bình đẳng giữa các nhóm nhân viên, ảnh hưởng tới sự gắn kết và động lực làm việc của những người không được hưởng các chính sách phúc lợi ưu đãi Điều này không chỉ không công bằng, mà còn có thể khiến nhân viên cảm thấy không được công ty quan tâm và trọng dụng đúng mức Để khắc phục tình trạng này, công ty TNHH Cường Tân cần xem xét mở rộng các chính sách phúc lợi ưu đãi để áp dụng cho toàn bộ người lao động, không chỉ dành riêng cho cán bộ quản lý cấp cao Cụ thể, công ty có thể triển khai các chương trình như:
● Bảo hiểm nhân thọ: công ty TNHH Cường Tân có thể xem xét triển khai chương trình mua bảo hiểm nhân thọ cho toàn thể nhân viên, không chỉ giới hạn ở cán bộ quản lý cấp cao Việc tham gia bảo hiểm nhân thọ sẽ giúp nhân viên an tâm và cảm thấy được công ty quan tâm tới quyền lợi, chế độ hưu trí của họ trong tương lai Đây là một trong những chính sách phúc lợi ưu đãi có ý nghĩa rất lớn, giúp tăng cường sự gắn kết và cam kết của nhân viên với công ty trong dài hạn
● Khám sức khỏe định kỳ: công ty cần tổ chức chương trình khám sức khỏe định kỳ (ít nhất 1 lần/năm) cho toàn thể nhân viên, không chỉ dành riêng cho cán bộ quản lý Điều này sẽ giúp phát hiện và điều trị kịp thời các vấn đề sức khỏe của người lao động, đồng thời tạo điều kiện để họ quan tâm đến sức khỏe bản thân Chính sách này không
74 chỉ thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, mà còn góp phần duy trì năng suất và chất lượng lao động trong dài hạn
● Hỗ trợ nhà ở/tiền nhà: công ty cần xem xét hỗ trợ một phần chi phí tiền nhà hoặc cung cấp nhà ở với mức giá ưu đãi cho nhân viên, đặc biệt là những người có hoàn cảnh khó khăn Điều này sẽ giúp giảm bớt gánh nặng về chỗ ở cho nhân viên, góp phần nâng cao đời sống vật chất cũng như tạo điều kiện để họ yên tâm công tác Đây cũng là một trong những chính sách phúc lợi ưu đãi thể hiện rõ sự quan tâm của công ty đối với người lao động
● Hỗ trợ đi lại: công ty có thể cung cấp phương tiện đi lại hoặc hỗ trợ một phần chi phí đi lại cho nhân viên Điều này sẽ giúp họ tiết kiệm chi phí di chuyển, đồng thời tạo điều kiện để nhân viên đến công ty an toàn và đúng giờ Chính sách này cũng là một trong những hình thức phúc lợi ưu đãi có ý nghĩa thiết thực đối với người lao động
● Chương trình du lịch: công ty cần tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ dưỡng định kỳ (ít nhất 1 lần/năm) cho toàn thể nhân viên cùng gia đình Hoạt động này không chỉ giúp nhân viên có cơ hội nghỉ ngơi, thư giãn, mà còn tạo ra những khoảnh khắc gắn kết, tăng cường tinh thần đoàn kết, gắn bó của họ với công ty Đây là một trong những chính sách phúc lợi ưu đãi mang tính tập thể, tạo ra những giá trị thiết thực cho người lao động
Bên cạnh đó, công ty TNHH Cường Tân cần xây dựng lộ trình cải thiện và mở rộng chính sách phúc lợi ưu đãi một cách đồng đều, công bằng cho tất cả các nhóm nhân viên Lộ trình này cần được thông báo rõ ràng và được triển khai một cách minh bạch, nhằm tạo sự tin tưởng và cam kết của người lao động với công ty qua các việc như:
● Thông báo công khai về kế hoạch xây dựng và triển khai chính sách lương thưởng mới, dựa trên đánh giá hiệu quả công việc Đồng thời, công ty cần tổ chức các buổi trao đổi, tham vấn ý kiến của người lao
75 động về các tiêu chí, quy trình đánh giá Điều này nhằm đảm bảo sự công bằng và đồng thuận của nhân viên
Một số kiến nghị
1 Xây dựng chính sách lương thưởng gắn liền với đánh giá hiệu quả công việc của từng nhân viên
2 Mở rộng và áp dụng các chế độ phúc lợi ưu đãi như bảo hiểm nhân thọ, khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể nhân viên, không chỉ dành riêng cho cán bộ quản lý cấp cao
3 Thiết lập quy trình và tiêu chí công nhận, tôn vinh rõ ràng, công bằng cho tất cả các nhóm nhân viên, không chỉ tập trung vào đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên
4 Tạo cơ hội phát triển sự nghiệp bình đẳng cho các nhóm nhân viên, mở rộng không chỉ dành cho cán bộ quản lý mà cả công nhân sản xuất
5 Nghiên cứu và triển khai các chương trình cho vay ưu đãi dành cho nhân viên như vay mua nhà, ô tô với lãi suất thấp để hỗ trợ cải thiện điều kiện sống
6 Xây dựng cơ chế đối thoại, trao đổi định kỳ giữa lãnh đạo và người lao động để lắng nghe ý kiến, phản hồi và kịp thời giải quyết những vấn đề liên quan đến chính sách nhân sự Điều này sẽ giúp tăng sự gắn kết và tin tưởng của nhân viên với công ty
7 Nghiên cứu và áp dụng các chương trình tạo động lực phi tài chính như: Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, du lịch để tăng cường gắn kết, giao lưu giữa người lao động; Trao giải thưởng "Nhân viên xuất sắc", "Sáng kiến cải tiến" để tôn vinh những cá nhân/nhóm có thành tích nổi bật; Cung cấp các khóa đào tạo, phát triển kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động
1 Chủ động đóng góp ý kiến, phản hồi với lãnh đạo về các chính sách tạo động lực như lương thưởng, phúc lợi, công nhận và phát triển sự nghiệp Điều này sẽ giúp công ty hoàn thiện và thực hiện tốt hơn các chính sách này, đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của người lao động Thông qua việc tham gia ý kiến xây dựng các chính sách, nhân viên sẽ cảm thấy được công ty quan tâm và tạo điều kiện để họ phát huy được vai trò, tiếng nói của mình
2 Nâng cao năng lực, kỹ năng chuyên môn thông qua việc tích cực tham gia các khóa đào tạo do công ty tổ chức Điều này không chỉ giúp bản thân phát triển mà còn tạo cơ hội thăng tiến trong tương lai Nhân viên cần nhận thức rõ việc không ngừng học hỏi, trau dồi kỹ năng là rất quan trọng để bản thân có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc, đồng thời nâng cao giá trị cá nhân và cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp
3 Thể hiện tinh thần trách nhiệm, nhiệt huyết và nỗ lực trong công việc, để được công ty ghi nhận, tôn vinh xứng đáng Nhân viên cần ý thức rõ ràng việc thể hiện được năng lực, tinh thần trách nhiệm và nỗ lực làm việc sẽ được công ty ghi nhận và đánh giá cao Điều này sẽ giúp họ có cơ hội được thưởng, được đề bạt và phát triển sự nghiệp tại công ty
4 Tích cực tìm hiểu và nắm rõ các chính sách, quy trình về lương thưởng, phúc lợi, phát triển sự nghiệp của công ty Từ đó, chủ động đề xuất và tranh thủ các cơ hội phù hợp với bản thân Việc hiểu rõ và chủ động tham gia vào các chính sách của công ty sẽ giúp nhân viên có thể tận dụng tốt hơn các cơ hội được công ty tạo ra
5 Xây dựng mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp, thể hiện tinh thần hợp tác và làm việc nhóm Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp quản lý sẽ giúp nhân viên được chia sẻ, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của bản thân
1 Tiếp tục hoàn thiện và ban hành các chính sách, quy định về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, như chính sách lương, thưởng, phúc lợi, tạo điều kiện phát triển sự nghiệp, theo quy định của Bộ Luật Lao động Việc này nhằm tạo hành lang pháp lý đầy đủ, rõ ràng để các doanh nghiệp như công ty TNHH Cường Tân triển khai hiệu quả các chính sách tạo động lực cho người lao động
2 Tăng cường thanh tra, kiểm tra việc thực hiện pháp luật lao động tại các doanh nghiệp, đặc biệt là việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động về tiền lương, thưởng, phúc lợi và các chế độ khác theo quy định của Bộ Luật Lao động Điều này sẽ giúp bảo vệ tốt hơn quyền và lợi ích chính đáng của người lao động
3 Xây dựng các chính sách khuyến khích, hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, như các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng cho người lao động theo quy định tại Luật Giáo dục nghề nghiệp Điều này sẽ tạo động lực và môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp như công ty TNHH Cường Tân có thể phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
4 Xem xét điều chỉnh, bổ sung các quy định về mức lương tối thiểu vùng tại Nghị định về mức lương tối thiểu vùng để phù hợp với từng địa bàn, đáp ứng nhu cầu sống tối thiểu của người lao động Việc này sẽ góp phần hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng chính sách lương cạnh tranh