Nghiên cứu các nhân tổ Ảnh hưởng Đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần xây dựng và Đầu tư số 18 hà nội

Nghiên cứu của Kanter 1968 cho rằng: “Gắn bó với tổ chức là sự tự nguyện của người lao động để cống hiến năng lượng và sự trung thành với một tổ chức” Poter, Steers, Mowday và Boulian 19

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ SỐ 18 HÀ NỘI

Sinh viên thực hiện : Phạm Thị Minh Luyến

Giảng viên hướng dẫn : TS Lê Thu Hạnh

Hà Nội, ngày 06 tháng 05 năm 2024

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ ĐẦU TƯ SỐ 18 HÀ NỘI

Sinh viên thực hiện : Phạm Thị Minh Luyến

Giảng viên hướng dẫn : TS Lê Thu Hạnh

Hà Nội, ngày 06 tháng 05 năm 2024

i

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Ban giám hiệu trường Học viện Ngân hàng, đã tạo điều kiện cho em được đào tạo, học tập trong suốt

4 năm qua Bản thân em đã được học hỏi, tiếp thu những kiến thức chuyên ngành rất

bổ ích Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Giảng viên, TS Lê Thu Hạnh Cô

đã tận tình, hướng dẫn, theo sát em trong quá trình làm khóa luận Cô luôn giải đáp

và giúp em giải quyết mọi khó khăn trong quá trình làm bài, để em có thể hoàn thành bài luận một cách tốt nhất có thể

Bên cạnh đó, trong suốt thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của ban giám đốc công ty cùng toàn thể anh chị trong phòng Tổ chức hành chính, và tập thể công ty Quý công ty và quý anh chị đã hỗ trợ em nhiệt tình trong việc điền phiếu kháo sát, trả lời câu hỏi phỏng vấn cũng như cung cấp cho em các thông tin cần thiết liên quan đến Khóa luận tốt nghiệp của em

Tuy nhiên, do thời gian làm việc tại công ty còn ít, cũng như thời gian dành cho khóa luận cũng hạn chế nên bài khóa luận của em còn nhiều thiếu sót và có thể chưa thuyết phục Em rất biết ơn khi được những góp ý từ thầy cô để giúp bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

ii

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan rằng khóa luận “Nghiên cứu các nhân tổ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số

18 Hà Nội” là công trình nghiên cứu của em cùng sự hướng dẫn, hỗ trợ của Giảng viên, TS Lê Thu Hạnh khoa Quản trị kinh doanh - Học viện Ngân hàng; cùng với những thông tin được cung cấp bởi phòng Tổ chức hành chính tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội (HANACO 18)

Những thông tin, số liệu được sử dụng trong Khóa luận đều được chỉ rõ nguồn tài liệu tham khảo cũng như dựa trên khảo sát thực tế của cá nhân em

Em xin chịu toàn bộ trách nhiệm nếu có bất kỳ sự không trung thực nào và gian lận trong bài khóa luận tốt nghiệp

Sinh viên

Phạm Thị Minh Luyến

iv

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Lời cam đoan ii

Mục lục iv

Danh mục viết tắt vii

Danh mục bảng biểu và hình minh họa viii

Mở đầu 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Ý nghĩa luận và thực tiễn của Khóa luận nghiên cứu: 3

6 Cấu trúc Khóa luận: 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 4

1.1 Khái niệm, tầm quan trọng về sự cam kết gắn bo với tổ chức (Organizational Commitment) 4

1.1.1 Khái niệm về sự cam kết gắn bó với tổ chức 4

1.1.2 Các thành phần cam kết gắn bó với tổ chức 5

1.1.3 Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức 7

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức 8

1.2 Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức 10

1.2.1 Nghiên cứu nước ngoài 10

1.2.2 Nghiên cứu trong nước 12

1.2.3 Khoảng trống nghiên cứu 15

Kết luận chương 1 16

CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 17

2.1 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 17

2.2 Các giả thuyết nghiên cứu đề xuất 17

2.2.1 Nhóm giả thuyết H1 17

2.2.2 Nhóm giả thuyết H2 18

v

2.2.3 Nhóm giả thuyết H3 19

2.2.4 Nhóm giả thuyết H4 22

2.2.5 Nhóm giả thuyết H5 23

2.2.6 Nhóm giả thuyết H6 24

2.3 Phương pháp nghiên cứu 25

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 25

2.3.2 Nghiên cứu định lượng 26

2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 26

2.4.1 Dữ liệu thứ cấp 26

2.4.2 Dữ liệu sơ cấp 26

2.5 Xây dựng thang đo 27

Kết luận chương 2 29

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội 30

3.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội 30

3.1.3 Chức năng của các đơn vị/phòng ban 33

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 35

3.1.5 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội 36

3.2 Kết quả khảo sát 39

3.2.1 Mô tả mẫu khảo sát 39

3.3 Thiết lập phân tích mô hình ước lượng trên Smartpls 4 43

3.4 Đo lường mức độ phù hợp của mô hình với HANACO 18 43

3.5 Đánh giá chất lượng biến quan sát (Outer Loading: Hệ số tải ngoài) 44

3.6 Đánh giá độ tin cậy nhất quán nội bộ (Internal Consistency Reliability) 49 3.6.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha) 50

3.6.2 Đánh giá độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability) 51

3.6.3 Đánh giá tính hội tụ của thang đo (Average Variance Extracted – AVE) 52

3.7 Đánh giá tính phân biệt của thang đo (Discriminant Validity) 53

3.8 Đánh giá hệ số xác định R bình phương và R bình phương hiệu chỉnh 53

3.9 Đánh giá đa cộng tuyến biến quan sát (Collinearity Statistics – VIF) 55

3.10 Đánh giá ý nghĩa quan hệ tác động (Path Coefficient – P_value) 56

vi

3.11 Biện luận kết quả nghiên cứu 57

3.11.1 Nhóm giả thuyết “Bản chất công việc” 57

3.11.2 Nhóm giả thuyết “Chính sách lương lưởng” 59

3.11.3 Nhóm giả thuyết “Lãnh đạo và đồng nghiệp” 62

3.11.4 Nhóm giả thuyết “Phúc lợi” 65

3.11.5 Nhóm giả thuyết “Cân bằng công việc và cuộc sống” 66

3.11.6 Nhóm giả thuyết của 3 biến trung gian “Nỗ lực”, “Tự hào”, “Trung thành” tác động đến “Cam kết gắn bó với tổ chức” 69

3.12 Kết luận 71

3.12.1 Kết quả đạt được 71

3.12.2 Những hạn chế của các nhân tố tác động đến sự duy trì sự cam kết gắn bó 73

Kết luận chương 3 75

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 76

4.1 Đề xuất lý thuyết 76

4.2 Kiến nghị về phương pháp nghiên cứu 76

4.3 Kiến nghị với tổ chức 77

4.3.1 Nhóm giải pháp về “Bản chất công việc” 77

4.3.2 Nhóm giải pháp về “Chính sách lương thưởng” 78

4.3.3 Nhóm giải pháp “Lãnh đạo và đồng nghiệp” 80

4.3.5 Nhóm giải pháp về “Phúc lợi” 81

4.3.6 Nhóm giải pháp “Cân bằng công việc và cuộc sống” 82

Tóm tắt chương 4 84

Kết luận 85

Tài liệu tham khảo 86

Phục lục 93

vii

DANH MỤC VIẾT TẮT

HANACO 18 Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội

CKGB Cam kết gắn bó

LNTT Lợi nhuận trước thuế

LNST Lợi nhuận sau thuế

viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Kết qả hoạt động kinh doanh Giai đoạn 2020 - 2023 36 Bảng 3.2 Nguồn nhân lực của HANACO 18

ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1 Sự biến động nhân lực của

HANACO 18 Giai đoạn 2020 - T4/2024 37 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của

Công ty HANACO 18 giai đoạn 2020 - T4/2024 37 Biểu đồ 3.3 Biểu đồ đánh giá độ tin cậy của thang đo 48 Biểu đồ 3.4 Biểu đồ đánh giá độ tin cậy tổng hợp 49 Biểu đồ 3.5 Biểu đồ đánh giá tính hội tụ của thang đo 50

DANH MỤC HÌNH MINH HỌA

Hình 1.1 Mô hình của Hà, Đ T N (2010) 13 Hình 1.2 Mô hình của Tiến, Đ A (2015) 14 Hình 2.1 Mô hình đề xuất của tác giả 17 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của

Hình 3.2 Mô hình đo lường tác giả đề xuất 42

có vị thế nhất định trên thị trường đều cần chuẩn bị thật kĩ lưỡng mọi nguồn lực liên quan đến chiến lược kinh doanh, nguồn lực về tài chính, nhân sự Tất cả các tài nguyên trong tổ chức đều có tầm quan trọng và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Chính vì vậy mà các doanh nghiệp luôn phải không ngừng bổ sung, phát triển các nguồn lực, nắm bắt nhiều cơ hội cho doanh nghiệp của mình Đặc biệt là về nguồn nhân lực, bởi “Con người là tài quý giá nhất” của doanh nghiệp Bên cạnh đó, công tác đào tạo, chăm sóc đội ngũ nhân viên cũng chính là yếu tố then chốt mang tính chiến lược lâu dài của một tổ chức Khi sở hữu một đội ngũ nhân viên giỏi, dày dặn kinh nghiệm, đằng sau đó là một bài toán mà các doanh nghiệp cần phải giải được là giữ cho đội ngũ này gắn bó lâu dài với tổ chức Và đối với Công ty Cổ phần xây dựng

và đầu tư số 18 Hà Nội đã trải qua gần hai thập kỷ, trải qua nhiều biến động của nền kinh tế, công ty vẫn có được vị thế nhất định trong khối ngành xây dựng và đầu tư bởi một đội ngũ nhân sự dày dặn kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn cũng như tác phong làm việc nghiêm túc Tuy nhiên, trong suốt thời gian bản thân em được trải nghiệm môi trường làm việc tại công ty, em nhận thấy rằng tỷ lệ thuyên chuyển của các phòng ban có sự chênh lệch khá lớn

Và thông qua 3 tháng thực tập tại Công ty Cổ phần Xây dựng và đầu tư số 18

Hà Nội (HANACO 18), em đã quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó (CKGB) của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội” là đề tài tốt nghiệp của bản thân

- Mục tiêu cụ thể:

+ Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu về cam kết gắn bó của nhân viên đối với

tổ chức

+ Phân tích thực trạng của sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

+ Phân tích mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn với của nhân viên với Công ty (CT)

+ Đề xuất một số giải pháp đề nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Khách thể: Nhân viên, lãnh đạo, quản lý, khách hàng, các nhà nghiên cứu

+ Đối tượng: Nhân viên tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: HANACO 18

+ Về thời gian: Các thông tin được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2020 đến đầu năm 2024 sẽ là dữ liệu thứ cấp Còn các thông tin thuộc dữ liệu sơ cấp sẽ được

tiến hành thu thập từ tháng 1/2024 – tháng 4/2024

4 Phương pháp nghiên cứu:

+ Thu thập số liệu và xử lý số liệu thứ cấp qua tổng quan nghiên cứu, các tài liệu của công ty

+ Thu thấp số liệu sơ cấp qua khảo sát online và phỏng vấn chuyên sâu

5 Ý nghĩa luận và thực tiễn của Khóa luận nghiên cứu:

- Ý nghĩa khóa luận

+ Tổng quan nghiên cứu về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

+ Xây dựng thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

- Ý nghĩa thực tiễn:

+ Phân tích thực trạng mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của NV tại HANACO 18 + Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn với tổ chức để giúp các nhà quản trị hiểu sâu hơn về mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng, điều chỉnh các chính sách nhằm nâng cao sự cam kết đối với tổ chức

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm giúp cho các nhà quản trị có thể vận dụng góp phần gia tăng mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với HANACO 18

6 Cấu trúc Khóa luận:

Ngoài phần mở đầu, kết luận; Kết cấu của Khóa luận bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Mô hình, giả thuyết và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Đề xuất giải pháp

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm, tầm quan trọng về sự cam kết gắn bó với tổ chức (Organizational Commitment)

1.1.1 Khái niệm về sự cam kết gắn bó với tổ chức

Cam kết gắn bó với tổ chức (Organizational Commitment) thuật ngữ này thường xuất hiện trong những công trình nghiên cứu liên quan đến hành vi tổ chức, quản trị doanh nghiệp

Nghiên cứu của Kanter (1968) cho rằng: “Gắn bó với tổ chức là sự tự nguyện của người lao động để cống hiến năng lượng và sự trung thành với một tổ chức”

Poter, Steers, Mowday và Boulian (1974) cho rằng: “Cam kết gắn bó tổ chức của nhân viên được mô tả bằng ý định duy trì trong tổ chức, sự đồng thuận nhân viên

và những đóng góp của họ cho tổ chức”

Mowday và cộng sự (1979) cho rằng: “Sự gắn bó tổ chức là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít khi rời bỏ tổ chức và gắn bó với tổ chức hơn”

Allen và Meyer (1990) định nghĩa về: “Sự cam kết gắn bó đối với tổ chức là biểu hiện về mặt tâm lý thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, có ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục duy trì là thành viên trong tổ chức”

Theo Meyer và Allen (1991) cho rằng: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”

Kaldenberg, Becker và Zvonkovic (1995) cho rằng: “Gắn bó với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức”

Từ những cách tiếp cận trên về sự cam kết gắn bó với tổ chức, ta có thể định nghĩa về sự Cam kết gắn bó với tổ chức như sau: Là hành vi, thái độ của người lao

5

động đối với tổ chức bằng sự cam kết sẽ gắn bó lâu dài về sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành với công việc, với tổ chức Và đây là một tác động tích cực khi mà tổ chức có thể nhận được nhiều sự cam kết gắn bó của nhân viên, không chỉ góp phần xây dựng một đội ngũ chất lượng cao, cam kết gắn bó với tổ chức mà còn góp phần nâng cao hiệu suất của tổ chức

đó nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức

“Sự dấn thân”: Nhân viên tự nguyện tham gia các hoạt động của tổ chức một cách tích cực, nỗ lực để hoàn thành, góp phần mang lại nhiều thành tựu cho tổ chức Sự dấn thân còn được thể hiện qua việc chăm chỉ làm việc, không ngại gian khổ khó khăn, cống hiến hết sức mình cho tổ chức Họ tôn trọng những giá trị, văn hóa mà tổ chức mang lại

Họ không ngừng phát triển bản thân và mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức

“Lòng trung thành”: Nhân viên trung thành với tổ chức sẽ tích cực cống hiến cho công việc, xem lợi ích của tổ chức cũng chính là lợi ích của bản thân mình Họ không chỉ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn tìm cách đóng góp ý kiến, góp phần vào việc phát triển tổ chức Khi tổ chức trải qua những giai đoạn biến động, khó khăn, thì nhân viên trung thành sẽ không lựa chọn rời bỏ tổ chức mà họ sẽ gắn

bó, cùng lãnh đạo tìm ra hướng giải quyết tốt nhất, sớm đưa tổ chức về lại trạng thái cân bằng

- Allen & Meyer (1990) quan niệm có 3 thành phần tạo nên sự Cam kết gắn bó

với tổ chức:

“Cam kết gắn bó cảm xúc”: Cảm xúc bao gồm sự tích cực, niềm tự hào, phấn khởi về tổ chức NV hài lòng với những gì họ được làm, được gắn bó cùng tổ chức,

“Cam kết gắn bó đạo đức”: Cá nhân cam kết thực hiện đúng những nguyên tắc đạo đức, chuẩn mực văn hóa của tổ chức Luôn hành động một cách trung thực và công bằng, không lạm dụng quyền lợi để thực hiện những mục đích cá nhân Họ luôn thể hiện sự lắng nghe, đóng góp ý kiến một cách tôn trọng và chuẩn mực NV gắn bó với tổ chức vì tinh thần trách nhiệm, gắn liền lợi ích của bản thân với tổ chức

- Kế thừa những nghiên cứu trên, Trần Kim Dung (2006) đề xuất 3 thành phần

của sự cam kết gắn bó với tổ chức:

“Nỗ lực”: NV luôn chăm chỉ làm việc, nỗ lực không chỉ hoàn thành nhiệm vụ

mà còn đặt ra các tiêu chuẩn cao nhất về chất lượng và hiệu suất công việc Không ngừng nỗ lực học hỏi, tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ của bản thân, tìm kiếm những cơ hội để thăng tiến trong tổ chức Tự tin đóng góp ý kiến, dám đưa ra những đề xuất, bảo vệ cho những quan điểm của bản thân nhằm gợi ý các giải pháp cho tổ chức khi gặp khó khăn, khủng hoảng Không lựa chọn rời bỏ tổ chức khi tổ chức gặp vấn đề mà cùng với ban lãnh đạo tìm ra hướng giải quyết tốt nhất

“Tự hào”: Cá nhân tự hào về công việc, về tổ chức mà họ đang gắn bó NV cảm thấy hạnh phúc, tự tin về những thành tựu mà bản thân làm được Bên cạnh đó, niềm tự hào từ những giá trị văn hóa mà tổ chức mang lại cho NLĐ Đó còn là niềm

tự hào khi được làm việc trong một môi trường tốt, giúp họ phát triển bản thân nhiều hơn Đồng thời niềm tự hào cũng xuất phát từ những người đồng nghiệp, người lãnh đạo luôn hỗ trợ, hướng dẫn họ làm việc, và đạt được nhiều thành tựu trong công việc góp phần nâng cao được tinh thần gắn kết của NV trong tổ chức

7

“Trung thành”: Nhân viên trung thành với tổ chức sẽ tích cực làm việc, gắn liền lợi ích của bản thân với lợi ích của tổ chức Họ không chỉ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn tìm cách đóng góp ý kiến, góp phần vào việc phát triển

tổ chức Họ có một sự cam kết dài hạn với tổ chức, đồng hành cùng tổ chức kể cả những giai đoạn khó khăn Bên cạnh đó, sự trung thành còn được thể hiện ở việc tạo mối quan hệ tích cực với đồng nghiệp, lãnh đạo Nhân viên tôn trọng những giá trị, văn hóa của tổ chức và tuyệt đối dữ bí mật quan trọng của tổ chức,

Trong bài nghiên cứu này, tác giả cũng đã lựa chọn quan điểm của Trần Kim Dung (2006) đề đề xuất mô hình nghiên cứu Sự CKBG với tổ chức gồm ba thành

phần: Nỗ lực; Tự hào; Trung thành Lý do lựa chọn quan điểm này là: Nghiên cứu

này là ở trong nước, vì vậy nên nó sẽ phù hợp hơn đối với thị trường lao động, thị trường kinh tế tại Việt Nam Ba thành phần này có mối liên hệ chặt chẽ với sự cam kết gắn bó và thể hiện được khá đầy đủ tinh thần cam kết gắn bó trong tổ chức

1.1.3 Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với tổ chức

Góp phần hình thành và tạo dựng một đội ngũ nguồn nhân lực chất lượng cao, kiến thức chuyên môn tốt, kỹ năng xử lý tình huống nhạy bén, thấu hiểu văn hóa doanh nghiệp và CKGB lâu dài với tổ chức Bởi LNĐ là tài sản vô giá của tổ chức, phải tốn rất nhiều thời gian, chi phí để có thể xây dựng được một đội ngũ nguồn lực

“tinh nhuệ” Khi tổ chức sở hữu nhiều người giỏi, đồng thời trung thành với tổ chức, thì chắc chắn một điều rằng tổ chức đó sẽ ngày càng lớn mạnh Khi sở hữu đội ngũ cam kết gắn bó với tổ chức, họ đã có nhiều thời gian tiếp cận, hiểu sâu về văn hóa, mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức hơn Chính vì vậy mà họ có cùng một cái nhìn, một định hướng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng

Tiết kiệm chi phí tuyển dụng dụng, chi phí đào tạo nguồn nhân lực tạo tổ chức Quá trình tổ chức tiến hành công tác tuyển chọn, tuyển dụng cần bỏ ra nhiều nguồn lực bao gồm thời gian, chi phí đào tạo… Khi mà thị trường lao động ngày càng tăng,

số lượng NLĐ lớn, việc tìm kiếm ứng viên phù hợp lại càng khó Yêu cầu đặt ra cho các nhà tuyển dụng cần phải nhanh chóng tìm được những ứng viên vừa có năng lực, vừa phù hợp với nhu cầu của CT Sau đó là công tác đào tạo đảm bảo diễn ra hiệu quả, đúng tiến độ, tiết kiệm thời gian và chi phí Khi sở hữu một đội ngũ CKGB với

8

tổ chức, thì tổ chức sẽ không thường xuyên mất chi phí cho công tác này Thay vào

đó sẽ đầu tư thêm vào các lĩnh vực kinh doanh khác cho tổ chức, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận

Giảm tỷ lệ thuyên chuyển trong tổ chức, góp phần nâng cao hiệu suất công việc cho tổ chức Số lượng lao động tại CT phải đáp ứng đủ cho công tác làm việc,

có như vậy thì mới đảm bảo được tiến độ của các công trình, dự án để bàn giao cho khách hàng Tổ chức cần có những chính sách để giữ chân nhân viên, đảm bảo tỷ lệ nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc, vừa đảm bảo chất lượng công việc, vừa

là uy tín của tổ chức

Xây dựng được sức mạnh tập thể, một đội ngũ gắn kết, chiếm lĩnh thị trường

và nắm bắt được nhiều cơ hội phát triển Một tổ chức đoàn kết, nhân viên gắn bó, lãnh đạo hỗ trợ, đồng nghiệp tương trợ lẫn nhau, cùng hướng tới mục tiêu chung của

tổ chức Đồng thời, xây một tập thể đoàn kết còn góp phần tạo nên một môi trường làm việc tích cực, thoải mái, khích lệ được tinh thần đổi mới, sáng tạo của NV góp phần đưa ra nhiều giải pháp tối ưu cho tổ chức

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

Văn hóa tổ chức: Người lao động sẽ sống và làm việc cùng với văn hóa của

tổ chức Khi văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tích cực, luôn có được những sự hỗ trợ và thấu hiểu nhân viên sẽ khiến họ CKGB lâu dài với tổ chức

Bản chất công việc: Nội dung công việc đúng với mô tả và vị trí công việc

NLĐ đảm nhiệm Công việc giúp NLĐ phát huy được đầy đủ tố chất, kỹ năng của bản thân Đồng thời chứa đựng nhiều thử thách giúp cho họ có thể khám phá thêm năng lực tiềm ẩn của bản thân Người lao động thực hiện những công việc có ích, góp phần vào sự phát triển của tổ chức

Lãnh đạo: Lãnh đạo là người trực tiếp tạo ra môi trường làm việc cho NC

Người lãnh đạo có tố chất, tầm nhìn thi mới dẫn dắt tổ chức của mình đi đúng hướng, đúng với mục tiêu ban đầu tổ chức đã đề ra Người lãnh đạo còn hỗ trợ NV của mình được thực hiện tốt công việc, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân Trong công việc luôn là tấm gương cho nhân viên của mình noi theo, hành xử đúng chuẩn

9

mực và công bằng Nhân viên sẽ cảm thấy tự hào, hài lòng với tổ chức và cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức

Đồng nghiệp: Tất cả người lao động cùng làm việc trong một tổ chức được

coi là đồng nghiệp Khi làm việc trong một tổ chức, được hợp tác với những người đồng nghiệp vừa có kiến thức, hiểu biết sâu rộng, vừa quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau thì tinh thần làm việc sẽ ngày càng đi lên Chính nhờ sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau từ đồng nghiệp mọi công việc đều trở nên dễ dàng và được xử lý nhanh chóng Từ đó góp phần xây dựng một tập thể vững mạnh, thống nhất, tôn trọng lẫn nhau, người lao động

sẽ có xu hưởng gắn bó với nhau nhiều hơn

Lương thưởng: Đây là minh chứng cho sự chăm chỉ, cố gắng hoàn thành tốt

nhất công việc của NLĐ khi được tổ chức giao nhiệm vụ NLĐ chăm chỉ làm việc với mong muốn được công nhận, được trả lương một cách xứng đáng và công bằng Khi yếu tố này đáp ứng được tốt thì người lao động sẽ gắn bó lâu hơn với tổ chức và

họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để nhận được mức thù lao cao nhất, giúp họ đáp ứng được nhu cầu của cuộc sống

Phúc lợi: Phúc lợi bao gồm các khoản như bảo hiểm ý tế, bảo hiểm thân thể,

chăm sóc sức khỏe tinh thần và các khoản nghỉ phép khác nhằm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức Trong bất kỳ một tổ chức nào, khi lựa chọn gắn bó với một công việc, họ sẽ phải nhận được sự bảo vệ, đảm bảo an toàn từ tổ chức đó Khi thấy được bản thân đang được bảo vệ, có những sự đền bù thỏa đáng nếu gặp bất kỳ rủi ro nào họ mới có thể yên tâm gắn bó với công việc, với tổ chức

Áp lực công việc: Khối lượng công việc quá tải, tính chất công việc quá khó

khăn để người lao động có thể cùng lúc xử lý được hết Từ đó gây nên cảm giác lo lắng, hoảng loạn không biết cách xử lý, không giải quyết được công việc Nhiều NV

do áp lực công việc mà ảnh hưởng tới sức khỏe cũng như không nhận được sự giúp

đỡ, hay hỗ trợ từ đồng nghiệp, lãnh đạo sẽ muốn rời bỏ tổ chức Bởi khi họ không giải quyết được những áp lực do công việc mang lại thường họ sẽ có xu hướng lựa chọn công việc khác đỡ áp lực hơn

Cơ hội đào tạo và phát triển: Cá nhân mỗi người khi lựa chọn gắn bó với

một tổ chức, bên cạnh việc xem xét bản thân có nhận được mức thù lao xứng đáng

10

hay không, NLĐ còn quan tâm đến cơ hội để bản thân được học hỏi thêm, được thăng tiến trong công việc NLĐ sẽ lựa chọn một môi trường làm việc mà họ được tiếp thu thêm nhiều kiến thức, bồi đắp, tích lũy cho bản thân nhiều kinh nghiệm để có được nhiều cơ hội việc làm tốt hơn, mức lương cao hơn và có được những vị trí nhất định Tại những tổ chức mà họ cảm thấy họ được phát triển toàn diện ngày càng một phát triển bản thân hơn họ sẽ lựa chọn gắn bó lâu dài với tổ chức

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc ảnh hưởng khá nhiều đến tinh thần

làm việc của NLĐ Khi họ được làm việc trong môi trường lành mạnh, áp dụng những đổi mới về khoa học công nghệ, cơ sở vật chất tốt, văn phòng làm việc sạch sẽ NV thấy bản thân được tôn trọng và được làm việc trong một điều kiện xứng đáng, giờ giấc khoa học họ thường có xu hướng cam kết gắn bó với tổ chức

Cân bằng công việc và cuộc sống: Đảm bảo chất lượng công việc vẫn đạt

hiệu quả, bên cạnh đó cá nhân cũng hoàn thành tốt những kế hoạch, công việc trong cuộc sống NLĐ có được sự bố trí, sắp xếp thời gian thực hiện công việc hợp lý Cùng với đó là sự quan tâm, hỗ trợ nhiệt tình từ tổ chức Nhân tố này được nhiều người đề cao, bởi họ vẫn muốn đảm bảo công việc được thực hiện tốt để đảm bảo được nguồn thu nhập cho bản thân, đồng thời muốn giành nhiều thời gian cho bản thân, gia đình

1.2 Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với

tổ chức

1.2.1 Nghiên cứu nước ngoài

Theo kết quả nghiên cứu của Meyer & Herscovitch (2001) cho rằng: “Hầu hết các nghiên cứu hiện nay đều tiếp cận sự cam kết gắn bó với tổ chức đến từ thái độ của nhân viên đối với tổ chức”

11

Nghiên cứu của Waston và cộng sự (2015) lại cho rằng: “Cam kết của nhân viên với tổ chức là một chủ đề được nghiên cứu nhiều trong bối cảnh các nước đã phát triển nhưng còn tương đối mới với các nước đang phát triển”

Theo nghiên cứu của Van Der Gaag & cộng sự (2017) đã nhận xét rằng: “Sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức có mối quan hệ trải nghiệm của nhân viên với chính tổ chức đó”

Theo nghiên cứu của Hackman và Oldman Hackman, J.R & Oldham G.D (1980), “Cam kết gắn bó của với tổ chức chịu ảnh hưởng tích cực bởi bản chất công việc” Bài nghiên cứu của các tác giả đã tìm ra được kết quả đối với những NV tài năng, họ thường có tỉ lệ vắng mặt và tỉ lệ thuyên chuyên cao hơn bởi họ cảm thấy nhàm chán, không thu hút bởi những công việc quá đơn giản Họ cho rằng công việc phải đạt được sự hấp dẫn, nội dung công việc phải phong phú, mang tính thách thức,

có chiến lược lâu dài, được xã hội công nhận và tôn trọng thì nhân viên mới có thể

nỗ lực làm việc, gắn kết với tổ chức

Nghiên cứu của của Aldag, R.J (1987) đã thấy được: “Sự cam kết gắn bó của nhân viên chịu tác động tích cực vởi chính sách lương thưởng Họ cho rằng, tiền lương là thu nhập chủ yếu để nhân viên có thể duy trì, nâng cao mức sống cho chính

họ và gia đình Khi nhân viên được trả tiền xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ hăng hái, tích cực làm việc, gắn kết hơn với tổ chức”

Theo nghiên cứu của Đào Thị Thanh Lam (2018) đã cho thấy được: “Sự cam kết với tổ chức chịu tác động nhiều bởi chính sách phúc lợi, muốn tăng cường sự cam kết với tổ chức, nhân viên cần có hệ thống phúc lợi, đãi ngộ tài chính hợp lý, công bằng đúng công sức mà họ bỏ ra”

Theo nghiên cứu của Greenhaus & Allen (2011) chứng minh rằng: “Sự cam kết lâu dài với tổ chức chịu tác động bởi sự cân bằng công việc và cuộc sống Người lao động sẽ cảm thấy cân bằng khi họ hài lòng với những vai trò khác nhau trong cuộc sống của họ Họ có thể đảm bảo phân bổ thời gian hợp lý, vừa hoàn thành tốt công việc, vừa có thời gian dành riêng cho bản thân, gia đình, cuộc sống của mình và gắn bó nhiều hơn với tổ chức”

12

Moday & Cộng sự (1979) coi: “Sự cam kết gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự hợp nhất của nhân viên với tổ chức, sự đóng góp tích cực của nhân viên vào các hoạt động của tổ chức và thể hiện bởi ba thành phần: sự hợp nhất, sự dấn thân và lòng trung thành”

Theo nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vượng (2019) thì những nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức sẽ làm việc chăm chỉ hơn và nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức

Tác giả Katzenbach, J (2003) cũng đã khẳng định về mối liên hệ tích cực giữa niềm tự hào về công việc với sự cam kết gắn bó với tổ chức

Nhiều kết quả nghiên cứu về đề tài cam kết gắn bó với tổ chức không chỉ nghiên cứu được sự tác động tích cực giữa lòng trung thành với sự cam kết gắn bó trong tổ chức mà còn thấy được mối liên hệ qua lại của hai nhân tố này (Dimitriades,

Z S, 2006)

1.2.2 Nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, tác giả Trần Kim Dung (2006) đã kế thừa khái niệm trên của Mowday và cộng sự (1979) khi đã phát triển thang đo về sự cam kết gắn bó với tổ chức gồm:

(1) Nỗ lực là tinh thần làm việc, cống hiến một cách tự nguyện, hết mình vì

tổ chức, xem sự sống còn của công ty chính là sự sống còn của bản thân mình và lợi ích song hành cùng nhau

(2) Tự hào là niềm phấn khởi, thái độ tích cực đối với công việc, tin vào định hướng của người đứng đầu; và cùng nhau hướng tới sứ mệnh, giá trị cốt lõi của tổ chức

(3) Trung thành là ý chí, là tinh thần khao khát mãnh liệt được cống hiến và gắn kết với tổ chức trong một thời gian dài

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã điều chỉnh cũng như kiểm định “thang đo về sự cam kết gắn bó với tổ chức gồm 6 thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc; cơ hội đào tạo và phát triển; tiền lương; thỏa mãn với lãnh đạo, đồng nghiệp; phúc lợi” Đồng thời, qua kết quả của nghiên cứu này tác giả Nguyễn Kim

Hình 1.1 Mô hình của Đặng Thị Ngọc Hà (2010)

(Nguồn: Tác giả Đặng Thị Ngọc Hà, 2010)

14

Theo nghiên cứu của Đỗ Tiến Anh (2015) cho rằng: “Sự cam kết với tổ chức gồm: Lương thưởng công bằng và tương xứng; Điều kiện làm việc an toàn; Cơ hội phát triển nghề nghiệp; Cân bằng công việc và cuộc sống cá nhân; Hòa nhập xã hội trong tổ chức; Chính sách phúc lợi”

Hình 1.2 Mô hình của Đỗ Tiến Anh (2015)

(Nguồn: Tác giả Đỗ Tiến Anh, 2015)

Theo kết quả nghiên cứu của Nguyễn Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan (2021) đã chỉ ra: “9 yếu tố tác động đến sự hài lòng và sự cam kết gắn bó bao gồm:

Cơ hội đào tạo và phát thăng tiến; Thu nhập; Phúc lợi; Đồng nghiệp; Đánh giá kết quả công việc; Cân bằng giữa công việc và cuộc sống; Áp lực công việc; Lãnh đạo; Bản chất công việc và Điều kiện làm việc”

15

1.2.3 Khoảng trống nghiên cứu

Ở Việt Nam vẫn còn ít nghiên cứu về sự cam kết gắn bó của nhân viên trong

tổ chức Các nghiên cứu tại nhiều lĩnh vực khác nhau, tuy nhiên sau khi giành thời gian đọc các tài liệu, tham khảo nhiều bài bào, có một điểm chung mà tác giả nhận thấy tuy các đề tài nghiên cứu khác nhau, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau, bối cảnh kinh tế xã hội khác nhau, nhưng hầu hết các bài nghiên cứu đề sử dụng những nhân

tố ảnh hưởng tương đối giống nhau

Bên cạnh đó, các tác giả của các bài nghiên cứu chưa lý giải được lý do vì sao lựa chọn những nhân tố đó, và những nhân tố đó đã thực sự phù hợp với thực trạng của nền kinh tế, tình hình của tổ chức tại thời điểm đó hay chưa Nhiều bài nghiên cứu đã đưa nhiều nhân tố tác động đến sự CKGB của nhân viên với tổ chức sẽ dẫn đến tình trạng nhiễu thông tin, các thông tin không được đo lường chính xác, dẫn đến kết quả của bài nghiên cứu không tìm ra được thứ bậc tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

Trong những năm gần đây, các bài nghiên cứu về đề tài này ít được cập nhật trong các doanh nghiệp Trong khi đó đây luôn là một vấn đề mà các tổ chức nên xem xét quan tâm để có thể vận hành tổ chức của mình được tốt hơn Tại HANACO 18 trải qua gần 20 năm hoạt động, trải qua nhiều biến động nhưng chưa có tác giả nào nghiên cứu đề tài về sự cam kết gắn bó trong tổ chức để có thể đề xuất những kiến nghị với tổ chức

Đối với bài khóa luận này, sau khi được được thực tập, làm việc tại công ty, được tiếp xúc với nhân sự tại công ty, hiểu hơn về tính chất ngành nghề kinh doanh tại HANACO 18, tác giả đã quyết định lựa chọn các nhân tố sau để xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó trong tổ chức, bao gồm: Bản chất công việc; Chính sách lương thưởng; Lãnh đạo và đồng nghiệp; Phúc lợi; Cân bằng công việc và cuộc sống

16

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tác giả đã thu thập và trình bày chọn lọc những lý thuyết và tổng quan nghiên cứu có nội dung liên quan đến cam kết gắn bó Cụ thể là khái niệm về sự cam kết gắn của NV đối với tổ chức được tác giả khái quát chung sau khi tìm hiểu từ kết quả của những tác giả đã nghiên cứu trước đó Sau đó là trình bày nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức cũng như tầm quan trong của CKGB trong một tổ chức Cuối cùng, tác giả tìm hiểu về những nghiên cứu trong và ngoài nước, thông qua mô hình, thang đo của họ để có thể đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp với tổ chức mà tác giả làm việc

17

CHƯƠNG 2: MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU

2.1 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên các mô hình trên cùng những lý thuyết liên quan đến nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 biến độc lập; 3 biến trung gian và 1 biến phục thuộc như sau:

Hình 2.1 Mô hình đề xuất của tác giả

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

2.2 Các giả thuyết nghiên cứu đề xuất

2.2.1 Nhóm giả thuyết H1

H1.1 Bản chất công việc có tác động đến nỗ lực trong công việc:

Hackman & Oldham (1980) cho rằng một công việc sẽ mang đến cho nhân viên động lực làm việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các yêu cầu, như: nhân viên nắm rõ từ đầu vào tới đầu ra của công việc, nhân viên có quyền nhất định để hoàn tất công việc và chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình, công việc phải có sự phản hồi, đánh giá từ cấp trên với những

18

gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Theo Kahn (1990), tâm lý có thể đạt được từ các đặc điểm công việc cung cấp công việc đầy thách thức, đa dạng cho phép sử dụng phần thông tin người trả lời các kỹ năng khác nhau, theo ý cá nhân và

cơ hội để đóng góp quan trọng

H1.2 Bản chất công việc có tác động đến tự hào trong công việc:

Theo nghiên cứu của Nguyễn Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan (2021): “Bản chất công việc có tác động thuận chiều dương với sự tự hào trong công việc” Họ tự hào bởi được làm đúng công việc mà bản thân mong muốn, và đúng với mô tả công việc Từ đó người lao động có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân, hoàn thành tốt công việc và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức

H1.3 Bản chất công việc có tác động đến trung thành trong công việc:

Bản chất công việc liên quan đến những thách thức khiến người lao động thấy hứng thú làm việc, được phô diễn hết khả năng của bản thân Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã cho thấy: “Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của bản chất công việc đến lòng trung thành với công việc; một công việc thú vị, có nhiều cơ hội, thách thức

để người lao động có sự say mê, gắn kết lâu dài với tổ chức, với những công việc của mình đang làm” Cùng với đó, Yalabik và cộng sự (2017); Bellingham (2004) cho rằng: “Một công việc mang lại sự trung thành, tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức khi công việc đó được nhân viên theo dõi và kịp thời phản hồi để xử lý các phát sinh trong công việc”

2.2.2 Nhóm giả thuyết H2

H2.1: Chính sách lương thưởng có tác động đến nỗ lực trong công việc:

Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng chính sách lương thưởng trong tổ chức có tác động tích cực đến sự nỗ lực trong công việc của người lao động (Nuray Akter & Md Moazzam Husain, 2016) Lương, thưởng là phần thu nhập chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của NLĐ Do đó, phấn đấu để có thu nhập cao là mục đích, động lực để người lao động nỗ lực Hoonakker và cộng sự (2013) cho rằng:

“Chế độ lương thưởng tại tổ chức có tác động đến sự tự hào trong công việc” Một trong những chức năng không thể thiếu của chính sách lương thưởng tại bất kỳ công

19

ty nào là tạo cơ hội phát triển cho nhân viên và tạo sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhân viên nhằm hình thành được sự nỗ lực làm việc hiệu quả và thành thạo hơn Một chính sách lương thưởng lý tưởng sẽ khuyến khích NV làm việc chăm chỉ hơn và quyết tâm hơn

H2.2: Chính sách lương thưởng có tác động đến tự hào trong công việc:

Một nghiên cứu của Basalamah, MSA, & As'ad, A (2021) ủng hộ cho ý kiến niềm tự hào trong công việc nảy sinh ra từ những gì mà mình nhận được như tăng lương, có các khoản tiền thưởng… Hay một số nghiên cứu khác cũng thấy được chính sách lương thưởng tác động tích cực đến niềm tự hào của người lao động đến với công việc Hay kết quả nghiên cứu khác cũng cho thấy được tác động tích cực của chính sách lương thưởng đến sự tự hào của nhân viên (Lópera, ICP, López, CQ, & Santacruz, JSR, 2019), hệ thống lương thưởng được xây dựng minh bạch, công bằng, nhân viên sẽ cảm thấy được công sức của mình được đánh giá đúng đắn với những

gì họ đóng góp Điều này tạo ra một cảm giác tự hào về những gì họ đạt được

H2.3 Chính sách lương thưởng có tác động đến trung thành trong công việc:

Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng chính sách lương thưởng trong tổ chức có tác động tích cực đến lòng trung thành trong công việc của người lao động Theo nghiên cứu của (Mayasari, Dewi và cộng sự, 2020) cũng cho ra kết quả nghiên cứu rằng lương thưởng có tác động tích cực và đáng kể đến lòng trung thành với công việc Điều này cho thấy lương thưởng mà công ty trao cho nhân viên sẽ mang lại cảm giác hài lòng và góp phần nâng cao tinh thần CKGB với tổ chức, nỗ lực làm việc Một kết quả khác lại cho thấy người lao động hài lòng với mức lương thưởng sẽ tác động đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên tại khu vực Kepahiang Regency (Susanti, P., Pareke, FJ, & Nasution, N, 2024) Lòng trung thành của nhân viên còn được thể hiện qua cách thức mà người lao động làm việc

2.2.3 Nhóm giả thuyết H3

H3.1: Lãnh đạo và đồng nghiệp có tác động đến nỗ lực trong công việc:

Nhiều nghiên cứu đã chứng mình giả thuyết này là hợp lý trước đây Với kết quả nghiên cưu của Wolgast, A., & Fischer, N (2017), nghiên cứu này cho thấy được

20

sự căng thẳng được giảm xuống khi cùng nhau hợp tác để đạt được mục tiêu chung

là soạn giáo án thông qua sự hỗ trợ của đồng nghiệp giữa các giáo viên, giúp họ cùng nhau giảm bớt sự căng thẳng, nỗ lực cao hơn và chất lượng giảng dạy đạt mức cao Một mô hình chính thức về áp lực ngang hàng và giám sát lẫn nhau do chia sẻ lợi nhuận được cung cấp bởi Kadel và Lazear (1992), bởi thu nhập của một cá nhân trong

tổ chức quyết định một phần vào sự nỗ lực cố gắng nhiều hay ít của họ, nên mỗi nhân viên đều sẽ cố gắng nỗ lực cao hơn bởi chính những người đồng nghiệp của mình Theo Trần Kim Dung (2005) thì “Quan hệ giữa cấp quản lý trực tiếp và nhân viên rất quan trọng; đây chính là yếu tố quyết định nỗ lực với công việc, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của nhân viên; niềm tin vào khả năng lãnh đạo, khả năng dẫn dắt tổ chức đi đúng hướng cũng như sự thường xuyên chia sẻ thông tin của tổ chức đối với nhân viên cũng là một yếu tố chủ chốt dẫn đến sự gắn kết” Theo Huỳnh Hoàng Vũ (2023) với kết quả nghiên cứu về mối quan hệ tích cực giữa Lãnh đạo và đồng nghiệp với sự nỗ lực trong công việc bằng việc chứng minh rằng lời xin lỗi của lãnh đạo không khiến họ mất đi sự tin tưởng mà giúp cho nhân viên thấy được sự tín nhiệm của lãnh đạo, sự nỗ lực của bản thân được lãnh đạo ghi nhận Hay là nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả công việc của NLĐ trong lĩnh vực khách sạn, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra mối quan hệ cùng chiều giữa phong cách lãnh đạo với sự nỗ lực của người lao động và là yếu tố quan trọng góp phần gia tăng kết quả công việc Khi người lãnh đạo công nhận, khen ngợi những thành tích NV đạt được sẽ khuyến NV này có thêm động lực để làm việc tốt để đạt được các phần thưởng đó, nó giúp nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, bởi những đóng góp của họ được ghi nhận

H3.2: Lãnh đạo và đồng nghiệp có tác động đến tự hào trong công việc:

Thực tế nhiều bài nghiên cứu của các tác giả trước đây đã chứng minh rằng lãnh đạo và đồng nghiệp tác động tích cực đến sự tự hào trong công việc Theo nghiên cứu của (Sanders, Stacey và cộng sự, 2018) cũng chứng minh được rằng hành vi, đạo đức của người lãnh đạo đồng thời sẽ tác động đến sự tự hào của nhân viên trong tổ chức Lãnh đạo hành động chuẩn mực, đúng phong cách, cư xử liêm minh, công bằng

sẽ tác động tới những việc làm, niềm tự hào của nhân viên đối với công việc họ đang làm Khi nhân viên hỗ trợ, phối hợp với nhau làm việc sẽ tạo cảm giác thích thú, phấn

21

khởi làm việc, sẽ tạo được cảm giác nỗ lực trong làm việc hơn (Hill & công sự, 2008) Bên cạnh đó, có thể kể đến nghiên cứu của Nghiên cứu của Nguyễn Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan (2021), nhân viên thể hiện niềm tự hào khi được làm việc, gắn kết cùng đồng nghiệp Họ tin rằng tổ chức làm việc của họ chính là nơi làm việc tốt nhất, phù hợp nhất và luôn cảm thấy tự hào khi là một thành viên của tổ chức, mọi người trong tổ chức luôn cố gắng thực hiện công việc một cách tốt nhất và sẵn sàng làm nhiều hơn những gì được yêu cầu và cố gắng giúp đỡ đồng nghiệp Hành động của họ luôn cùng nhau hướng về tổ chức và vì một mục tiêu chung của tổ chức Điều

này khiến họ cảm giác tự hào về công việc, về tổ chức mà họ đang làm việc

H3.3: Lãnh đạo và đồng nghiệp có tác động đến trung thành trong công việc:

Nghiên cứu của Tziner & Kopelman (2002) đã chứng minh lãnh đạo, đồng nghiệp có mối quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc, NLĐ xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, lãnh đạo thì sẽ hình thành tổ chức NV có mức

độ trung thành với công việc cao hơn Qua nghiên cứu của Mahaputra, MR & Saputra,

F (2021) với kết quả cho ra về: “Sự lãnh đạo của hiệu trưởng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động, lòng trung thành và động lực của giáo viên” Hay về sự hài lòng

về đồng nghiệp, tin tưởng những người đồng nghiệp trong tổ chức cũng khiến cho trung thành của NV trong ngành khách sạn ở Ả Rập Xê Út được nâng cao Họ trung thành với công việc vì họ nhìn nhận được những gì mà lãnh đạo, đồng nghiệp hỗ trợ cho họ trong quá trình làm việc (Farrukh, M., Kalimuthuan, R., & Farrukh, S 2019) Một số nghiên cứu đã chứng minh được vai trò của lãnh đạo trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Theo nghiên cứu của Singh, MM, Siddiqui, IN, Dewangan, JK & Shrivastava, R (2020), bài nghiên cứu trên cũng dựa trên những nghiên cứu trước đó, để đem ra kết quả về những nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên trong công việc, có thể kể đến như sự hài lòng, động lực hay năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo được coi là một trong những yếu tố tác động đến lòng trung thành của NV Các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo chuyên quyền đã cho thấy tác động tiêu cực đến lòng trung thành của nhân viên Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của nhân viên, mức độ của lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

22

2.2.4 Nhóm giả thuyết H4

H4.1: Phúc lợi có tác động đến nỗ lực trong công việc:

Trên thực tế, cũng nhiều nghiên cứu đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa phúc lợi và sự nỗ lực trong công việc của NV Kết quả nghiên cứu của (Siegrist, 2006) cũng phần nào chứng minh được các chính sách phúc lợi của châu Âu tác động tới sự

nỗ lực của NLĐ Ở châu Âu phần lớn hệ thống phúc lợi như chính sách lương hưu trí cần phải được sửa đổi nhằm tăng khả năng người lao động tiếp tục làm việc cho đến

độ tuổi nghỉ hưu Việc cung cấp những phúc lợi xã hội, chăm sóc đến đời sống, an toàn sức khỏe của mỗi cá thể trong tổ chức là điều mà mỗi công ty nước ngoài sẽ cần phải lưu tâm Theo như nghiên cứu các chính sách phúc lợi của Công ty Unilever tại Việt Nam cũng có ảnh hưởng một cách tích cực tới sự nỗ lực của nhân viên Công ty

có sự quan tâm đặc biệt tới sức khỏe, gia đình và tương lai của NLĐ, vì họ biết rằng con người là nhân tố mà công ty luôn đề cao, coi trọng và đặt lên hàng đầu

Một nghiên cứu về công nhân viên chức tại UBND huyện An Điền lại cho thấy Phúc lợi không ảnh hưởng đến sự nỗ lực trong công việc Sau kết quả này, họ cũng đánh giá đây là một trong những nhân tố sẽ góp phần vào sự nỗ lực của nhân viên, vậy nên một số chính sách mà họ đưa ra để nâng cao sự nỗ lực như cần nhất quán thực thi các chính sách phúc lợi cho công nhân viên chức (Huỳnh Quang Linh và Nguyễn Văn Vũ, 2021)

H4.2: Phúc lợi có tác động đến tự hào trong công việc:

Các bài nghiên cứu trước với nhiều kết quả đo lường cho thấy sự tác động giữa niềm tự vào và phúc lợi trong một tổ chức dành cho người lao động Dựa vào tính chất công việc của người lao động khi làm việc và thông qua những chính sách phúc lợi mà họ được hưởng khi làm việc, sẽ gợi lên cho nhân viên sự xấu hổ hoặc tự hào (Butera, Luigi và cộng sự, 2022) Hay sự tác động tích cực giữa phúc lợi đối với niềm

tự hào của nhân viên phục vụ bữa ăn tại trường đại học ở Quận thành phố Nairobi, Kenya Nhân viên phục vụ ăn uống trong trường được đánh giá cao sự đóng góp, và

tổ chức này quan tâm họ nhiều bằng cách cung cấp cho họ các sáng kiến phúc lợi đầy

đủ, từ đó nâng cao niềm tự hào về công việc của họ đối với tổ chức (Kinuthia, T., 2020)

23

H4.3: Phúc lợi có tác động đến trung thành trong công việc:

Đối với những nghiên cứu về sự tác động tích cực của hai nhân tố phúc lợi và trung thành trong công việc thì đã được nhiều tác giả khẳng định Chính sách phúc lợi có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam (Phạm Quốc Tấn, 2022) Trên thế giới hay trong nước, các

đề tài nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên ở đa dạng các ngành nghề Tuy nhiên, việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên ở các công ty vận tải thì đang còn bỏ ngỏ tuy nhiên với kết quả bài nghiên cứu vẫn cho thấy được sự tác động tích cực của nhân tố Phúc lợi đến lòng trung thành của NV tại đây (P.T Quang, 2020)

2.2.5 Nhóm giả thuyết H5

H5.1: Cân bằng công việc và cuộc sống có tác động đến nỗ lực trong công việc:

Nghiên cứu của tác giả Kim (2014) với kết quả mối quan hệ thuận chiều giữa cân bằng công việc và cuộc sống và sự nỗ lực trong công việc là thuận chiều nhau (TheVanes & Mangaleswaran, 2018) khẳng định rằng: “Sự cân bằng giữa cuộc sống

và công việc có mối quan hệ thuận chiều và có ý nghĩa đối với sự nỗ lực làm việc nói chung” Nhiều kết quả nghiên cứu khác cũng cho thấy khi NV dễ dàng cân bằng công việc và cuộc sống thì họ thường nỗ lực nhiều trong công việc, đồng nghĩa với việc hiệu suất công việc của họ sẽ cao hơn Kế thừa những nghiên cứu trên, Phạm Thị Bích Ngọc và Lý Thu Hằng cũng khẳng định được rằng: “Niềm hạnh phúc khi nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam có thể cân bằng được công việc và cuộc sống

và nỗ lực nhiều hơn trong công việc” Đồng thời, dựa trên mô hình lý thuyết SCM, khi người lao động có quan điểm toàn diện về công việc, cuộc sống tích cực thì họ sẽ

nỗ lực nhiều hơn trong công việc

H5.2: Cân bằng công việc và cuộc sống có tác động đến tự hào trong công việc:

Với nghiên cứu của Lucia - Casademunt & cộng sự (2015) đã xác nhận rằng các chính sách liên quan đến cân bằng cuộc sống công việc có mối quan hệ tích cực với sự tự hào làm việc của NV tại nơi làm việc Ashtankar (2016) qua việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự tự hào trong công việc, qua đó cũng rút ra kết luận nhân tố Cân bằng công việc và cuộc sống là vô cùng quan trọng để nâng cao niềm tự hào trong công việc Khi NLĐ cân bằng tốt được những việc của gia đình và công

24

việc thì sẽ phần nào phản ánh qua hành vi của họ tại công ty Niềm tự hào trong công việc được hình thành khi NV cảm thấy hanh phúc khi làm việc ở một môi trường phù hợp vì họ có thể làm chủ giữ công việc và cuộc sống (Nilawati, F., Umar, N., Kusdi, R., & Zainul, A, 2019) Khi sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc Khi nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc họ sẽ

tự hào về công việc, tổ chức mình đang gắn bó và điều quan trọng là tạo ra được đội ngũ chất lượng cao, hiệu suất được nâng cao

H5.3: Cân bằng công việc và cuộc sống có tác động đến trung thành trong công việc:

Có nhiều nghiên cứu cho thấy được sự tác động tích cực giữa cân bằng công việc và cuộc sống Theo kết quả nghiên cứu của Kabir, MAA, & Rahman, M (2019)

đã kết luận rằng hai nhân tố cân bằng cuộc sống và lòng trung thành có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Vì vậy ban quản lý của các tổ chức ngân hàng thương mại tư nhân của Bangladesh nên thực hiện nhiều bước khác nhau liên quan đến cân bằng cuộc sống công việc, góp phần tăng năng suất của tổ chức Hay một kết quả nghiên cứu khác của Rahmansyah, AM, Utami, HN, & Prasetya, A, (2023) cho thấy mối quan hệ tích cực bởi Cân bằng công việc và cuộc sống với lòng trung thành của nhân viên tại quán cà phê Bên cạnh đó, Nirmala (2019) cũng khẳng định rằng có một sự tác động tích cực đáng kể giữa biến số cân bằng cuộc sống công việc của nhiên viên trung thành Việc thực hiện các chính sách cân bằng giữa công việc và cuộc sống đã được chứng minh là có tác động đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên Một số nghiên cứu đã chứng minh một cách nhất quán rằng khi nhân viên có thể đạt được sự cân bằng thỏa đáng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, họ có xu hướng thể hiện cao hơn mức độ trung thành đối với tổ chức của họ Tóm lại, cân bằng giữa công việc và cuộc sống đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy lòng trung thành của nhân viên (YEE, Cheok Mui và cộng sự, 2024)

2.2.6 Nhóm giả thuyết H6

H6.1 Nỗ lực tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức:

Nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy sự nỗ lực và cam kết gắn bó với tổ chức có mối quan hệ đa chiều trong tự nhiên, sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức, mức độ mục tiêu

25

và giá trị hợp thức với tổ chức, mong muốn duy trì với tổ chức (Bateman, 1984) Bên cạnh đó, còn có định nghĩa của Kalleberg và cộng sự, 1996 về gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức Bên cạnh đó việc cá nhân sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình sẽ các tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó với tổ chức (Ilies & Judge, 2003)

H6.2 Tự hào tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức:

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng sự tự hào và tôn trọng thúc đẩy cam kết gắn bó với tổ chức (Tyler, 1999) Sự tự hào về tổ chức đã được các tác giả nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau: lĩnh vực khách sạn (Arnett và cộng sự, 2002), tình nguyện viên (Boezeman và Allemers, 2014) bối cảnh đòi hỏi tính sáng tạo cao, chẳng hạn như quảng cáo hoặc kỹ thuật (Arshad và Imran, 2016) Và hầu hết các kết quả của các công trình nghiên cứu đều chứng minh rằng sự tự hào đối với công việc như một yếu tố trung gian giữa một số đặc điểm của tổ chức và sự cam kết gắn

bó với tổ chức

H6.3 Trung thành tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức:

Nhiều tác giả với kết quả nghiên cứu về sự tác động tích cực cũng như mối quan hệ tác động qua lại giữa lòng trung thành với sự cam kết gắn bó với tổ chức (Dimitriades, Z S, 2006) Hay nghiên cứu của Mehta và cộng sự (2010) khi tìm ra điểm khác biệt về lòng trung thành của giáo viên chuyên nghiệp và giáo viên không chuyên nghiệp

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

2.3.1.1 Phỏng vấn định tính

Thiết lập các buổi phỏng vấn trực tiếp với Quản lý, Lãnh đạo tại Công ty để hiểu rõ hơn về tình hình thực tế của Công ty: cơ cấu nguồn nhân lực, hoạt động kinh doanh từ đó có những sự điều chỉnh hợp lý cho mô hình đề xuất nghiên cứu, thang

đo và các câu hỏi khảo sát phù hợp (Phụ lục 4)

26

2.3.2 Nghiên cứu định lượng

2.3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng

Phần 1: Thông tin tổng quan: Bao gồm các thông tin về “Độ tuổi”, “Giới tính”,

“Trình độ học vấn”, “Thu nhập”, “Chức vụ”… Các thông tin này nhằm có những sự

đo lường chính xác về cơ cấu nguồn lực của HANACO 18

Phần 2: Những thông tin liên quan bao gồm các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của NV: “Bản chất công việc”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”,

“Lương thưởng”, “Lãnh đạo”, “Đồng nghiệp”, “Điều kiện làm việc”, “Cân bằng cuộc sống và công việc”, “Áp lực công việc”, “Nỗ lực”, “Tự hào”, “Trung thành”

2.3.2.2 Xây dựng bảng hỏi

Bảng hỏi để khảo sát chính thức được nêu rõ tại phần Mục lục của bài nghiên cứu này:

Bảng hỏi bao gồm 3 phần chính như sua:

+ Phần 1: Lời giới thiệu và mục đích của việc nghiên cứu

+ Phần 2: Tìm hiểu qua đặc điểm chung của người nhận khảo sát

+ Phần 3: Câu hỏi liên quan đến sự cam kết gắn bó với tổ chức qua thang đo Likert từ 1 đến 5

Bảng hỏi được trình bày ở phần Phục lục (2)

2.4 Phương pháp phân tích dữ liệu

27

2.5 Xây dựng thang đo

Thang đo được kế thừa từ những nghiên cứu trong và ngoài nước Đồng thời được điều chỉnh sao cho phù hợp với mô hình và quy mô của HANACO 18 Thiết kế nghiên cứu trong nghiên cứu định lượng là thiết kế nghiên cứu mô tả Các biến được

đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ tương ứng với:

(1) Hoàn toàn không đồng ý/ hài lòng

(2) Không đồng ý/ hài lòng

(3) Trung lập/ bình thường

(4) Đồng ý/ hài lòng

(5) Hoàn toàn đồng ý/ hài lòng

Bảng 2.1 Thang đo đề xuất

Bản chất công việc BCCV01, BCCV02,

BCCV03

Trần Kim Dung (2005); Trần Kim Dung (2006) Trần Kim Dung (2005); Trần Kim Dung (2006)

Lãnh đạo và đồng nghiệp DDN01, DDN02, DDN03,

DDN04

Trần Kim Dung (2005); Đặng Thị Ngọc Hà (2010)

28

Cân bằng công việc và

cuộc sống

CBCV01, CBCV02, CBCV03

Trần Kim Dung (2005); Nguyễn Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan (2021)

Trần Kim Dung (2006); Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2019)

Trần Kim Dung (2006); Katzenbach, J (2003)

Trung thành TT01, TT02, TT03 Trần Kim Dung (2005);

Trần Kim Dung (2006); (Dimitriades, Z S, 2006)

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả)

29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Nghiên cứu các mô hình về các nhân tố tác động đến sự CKGB của NV trong

tổ chức Từ những thành công qua việc nghiên cứu, đo lường các mô hình trước đó của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả đã lĩnh hội và học tập cũng như nghiên cứu thêm một số nhân tố phù hợp với đơn vị mà tác giả đang làm việc để đề xuất mô hình nghiên cứu cho Khóa luận, bao gồm: 5 nhân tố độc lập: Bản chất công việc; Chính sách lương thưởng; Lãnh đạo và đồng nghiệp; Phúc lợi; Cân bằng công việc và cuộc sống; 3 nhân tố trung gian: Nỗ lực; Tự hào; Trung thành; 1 nhân tố phụ thuộc: Cam kết gắn bó với tổ chức

Xây dưng phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính; phân tích định lượng để đo lường các thông tin, dữ liệu qua phần mềm Smartpls

Xây dựng thang đo cho từng nhân tố của bài nghiên cứu

30

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội

3.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội

Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội là một doanh nghiệp nằm trong ngành xây dựng Công nghiệp Tiền thân của Công ty là các cán bộ nòng cốt đã từng là cán bộ của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1 Đội ngũ NV tại công ty

đề có kiến thức, kỹ năng và trình độ chuyên môn tốt về tư vấn, giám sát, lắp đặt đường dây, trạm điện Đội ngũ kỹ sư có tinh thần đoàn kết tốt, trình độ chuyên môn cao, bền

bì trong công việc và chịu được khó khăn thách thức để hoàn thành các dự án Về nguồn vốn và máy móc thiết bị, Công ty luôn đáp ứng đầy đủ, kịp thời để đảm bảo cho các công việc được thuận lợi và hoàn thành kế hoạch đúng theo yêu cầu của chủ đầu tư

Công ty được đăng ký lần đầu vào ngày 04 tháng 07 năm do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp 2005 và đăng ký thay đổi lần thứ 4 vào ngày 05 tháng

08 năm 2014 Được quản lý bới Chi cục Thuế quận Bắc Từ Liêm HANACO 18 là đơn vị đã đăng ký với Bộ kế hoạch và đầu tư đấu thầu qua mạng được thể hiện trên trang web của Bộ và được cấp chứng chỉ năng lực hoạt động xây dựng của Sở Xây dựng, giấy phép hoạt động điện lực của Bộ Công Thương (Phụ lục 3)

Trải qua gần 20 năm hoạt động CT đã gặt hái được những thành tựu nhất định

và trở thành nhà thầu được nhiều công trình lựa chọn kết nối Trải qua thời gian hoạt động lâu như thế, công ty đã chứng minh được chất lượng của sản phẩm cũng như sự tin tưởng của các bên đối tác

Tên công ty: Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư số 18 Hà Nội

Tên viết tắt: HANACO 18

Mã số thuế: 0101712099

Loại hình công ty: Công ty ngoài nhà nước

Địa chỉ: