Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát

Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chương trình đào tạo nhằm phát triển NNL được các tập đoàn ở các nước ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớncủa Nhật Bản và Mỹ, hoạt động

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

NGUYEN THỊ PHƯƠNG THANH

TAI TAP DOAN HOA PHAT

LUAN VAN THAC SY QUAN LY KINH TE

CHƯƠNG TRINH ĐỊNH HƯỚNG THUC HANH

HA NOI - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN THỊ PHƯƠNG THANH

Chuyên ngành : Quan lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các sô

liệu và trích dẫn nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực Kết quả nghiên

cứu của Luận văn chưa từng được người khác công bô trong bât kỳ công

trình nào.

Hà nội, ngay tháng năm 2015

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phương Thanh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành

gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà

Nội, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, các thầy cô giáo đã trực tiếp giảng day, bạn bè va đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi

và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.

Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Vũ Dire Thanh, người đã nhiệt tình hướng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa

học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua.

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng chắc chắn luận văn không thé tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô

và bạn bè đồng nghiệp dé luận văn được hoàn thiện hơn nữa.

Hà nội, ngày tháng năm 2015

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Phương Thanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG 5- 522222 2212221221127122122112111211211211.11c xe i

DANH MỤC CÁC HINB 0 ccccceccesccssessesssessesscsssssessessecsusssessessvcsnsssessessessnsssesseeaes ii

DANH MỤC BANG BIEU - 2-52-5252 2E SE EEEEEE12112112112171 1111111 iii PHAN MỞ ĐẦU ¿55 222 2E tt 2E te |

Chương 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG CƠ SO

LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE PHÁT TRIEN NNL 5-©52- 555552 4 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ¿- 5: z+2s+22x2zxvzs+srxesrxrrrxee 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoal ƯỚC SG 3c 221112112 191111 krrerrrree 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong THƯỚC - -.- 6 + 2 E169 E33 E911 9119 1 931 811k ru 9

1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm về phát triển INNL -:- 2 2 E+SE+2E£+EE2EE£EEEEEEEEEEEErkerkerrerred 10 1.2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp 20

1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bai học về phat triển nguồn nhân lỰC - ¿- ¿- ¿ ©E9SE9EE+EE£EE2EE2E2EEE21E71711121121121171 7111111 xe 23 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài nước 23

1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoản .: 26

Chương 2: PHƯƠNG PHAP VÀ THIET KE NGHIÊN CỨU - 28

2.1 Phuong phap ludn 0ì): 1117177 28

2.2 Cac phương pháp va công cụ nghiÊn CỨU 5 Sc 332.11 vseeereeeeree 28

2.2.1 Phương pháp nghiÊn Cu: - 6 11x v9 TH ng rệt 28

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu - 2+ £++£+EE£EE£EE£EEEEEEE1E2121122122171211211 11 re 29

2.3 Địa ban nghiên CỨU - c5 S13 vn TH TH HH ng TT HH HH re 33

Chương 3: THỰC TRANG VE PHÁT TRIEN NGUON NHÂN LUC TẠI TẬP 9708:0900 và ố.ốố ố ố ố ố ố 35

3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phat 2-2 2 2 2 E£EE£EE£EEEEEEEE2EErErkerkered 35

3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh - 55+ ++v£seeseeeeeexes 35

3 3 Thực trạng phát trién nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát những năm qua 63 3.3.1 Chiến lược , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoản - 5552 52 63

3.2.2 Tuyên dụng và bồ trí (sử dung) nhân lực -2s2 x+x+zxzze+rxerxcrez 64

3.2.3 Đào tạo phát triển ]NNL, - ¿+ t9S2+EE2E22E12E121E7152121212112117121 1111 653.2.4 Tạo động lực thúc đây người lao động - 2-2 2 z+E+zxezEerxerxerszree 663.2.5 Đánh giá và dé bat cccececcecccccsccsssssscsesscssessessessessesecsucsesssssessessesesstssessessessessease 673.2.6 Chính sách thu hút NNL chat lượng cao - 2: 5¿2s+2c++2s++zx+szxeze 683.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát - 693.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL -¿-5z552 693.3.2 Những tôn tại và bat cập chủ yếu và nguyên nhân . 5: 5552 +2 72

Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIEN NGUON NHÂN

LỰC TẠI TAP DOAN HÒA PHÁTT 2-2222 s+SE£2E2EE2EEEEEtEEzEkerkerrrrks 744.1 Mục tiêu phát triển và định hướng phát triên NNL của Tập đoản 74

4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới - 74

4.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoản -2 5- 75

4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát.75

4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NN -222¿c 222x222 ri 754.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyên dụng nguồn nhân lực 76

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác dao tạo, bồi dưỡng nhân lực - 77

4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tô chức quan lý, sử dung, duy tri và phat triển

KET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ - 2° S212 32 1221211211211, 81

TÀI LIEU THAM KHAO 0ouoieoccccccccccccccccsccsscescsscssessessessesscsvcsessessessesscsneaesesesseens 83

DANH MỤC CÁC BANG

STT | Tên bảng Nội dung Trang

Sơ đô phát triển nguôn nhân lực của Tập đoàn

4 | Bang 3.2 | 10 cô đông lớn nhat 40

Sản lượng, thị phân 5 doanh nghiệp thép xâ

5 Bang3.3 ` y 43

dựng đứng dau thi trường Việt Nam

6 Bang 3.4 | Một số chỉ tiêu năm 2014 47

7 Bang 3.5 | Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2014 48

Số lượng lao động tại các công ty của Tập đoàn

8 Bang 3.6 50

Hoa Phat giai doan 2010 - 2014

Biến động lao động theo ngành giai đoạn 2011

9 Bảng 3.7 53

- 2014

10 Bang 3.8 | Bảng kê lao động theo Trình độ nam 2014 54

Nhân lực các côn của Tập đoàn theo giới

I1 Bảng 3.9 ety P 57

tinh

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT | Tên hình Nội dung Trang

uy trình nghiên cứu phát triên nguồn nhân lực tại

1) Hình2| | TỦ mene P "xxx

Tập đoàn Hòa Phát

2 Hình 2.2 | Mô hình nội dung nghiên cứu 33

3 Hình 2.3 | Sơ dé tô chức của Tập đoàn Hòa Phát 51

Mô hình hoạt động của Tap đoàn Hoa Phat theo

4 Hình 2.4 64

lĩnh vực kinh doanh

il

DANH MỤC BANG BIEU

STT | Tên biểu Nội dung Trang

1 Biéu 3.1 Cơ câu cô đông tháng 2 năm 2015 40

: Sản lượng và Thị phần tiêu thụ thép xây dựng của

2 | Biểu3.2 P ¬ 42

Hòa Phát giai đoạn 2010 -2014

3 Biểu 3.3 | Doanh thu thuần qua các năm 47

4 Biểu 3.4 | Tỷ trọng doanh thu năm 2014 47

5 Biểu 3.5 | Ty trọng lợi nhuận sau thuế năm 2014 48

" Cơ cau lao động theo ngành giai đoạn 2010

-6 Biêu 3.-6 53

2014

7 Biểu 3.7 | Cơ câu lao động theo ngành năm 2014 54

" Cơ cầu nguôn nhân lực của cả Tập đoàn theo

8 Biéu 3.8 56

trinh d6 nam 2014

" Cơ cau nguôn lực theo trình độ giữa các ngành

9 Biêu 3.9 , ; ` 57

(cơ câu được phan chia theo ty lệ phan trăm)

" Cơ câu nhân lực các công ty của Tập đoàn theo

10 | Biéu 3.10 58

giới tinh

1H

PHẢN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong các nguồn lực cần thiết dé tạo ra sự phát triển kinh tế xã hội của quốcgia nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng thì nguồn lực con người lànguồn lực cốt lõi dé tạo ra giá tri vật chất cho tô chức, tạo lập vi thế cạnh tranh và

có tính chất quyết định nhất đối với các nguồn lực Trong thời đại ngày nay, con

người được coi là một “ tài nguyên đặc biệt”, một nguồn lực chính của sự phát

triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề quan trọngnhất chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn nhân lực

Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh, doanh nghiệpcần phải có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực tương xứng vì chính nguồnnhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lược kinh doanh thành hiện thực

Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nén kinh tế thé giới và khu vực, sự gianhập vào các tô chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam như Cộng đồng kinh tếASEAN, WTO tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhưng bên cạnh

đó cũng là những thách thức không nhỏ Họ phải phải đối điện với môi trường kinhdoanh mới và sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường trong nước và nước ngoài Đề

có đủ năng lực cạnh tranh đó, nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đóng vai trò vô

cùng quan trọng, là mẫu chốt tao đà phát triển cho doanh nghiệp

Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy

xây dựng, sau đó lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực khác như nội thất, ống thép,

thép, điện lạnh, bat động san Đến nay Tập đoàn Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình

Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là công ty

mẹ cùng 11 công ty thành viên, hoạt động trong các lĩnh vực chính là Sản xuất Thép

- Khai thác khoáng sản - Sản xuất than coke - Kinh doanh Bat động sản - Sản xuấtnội thất - Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các nhà máy tại Hà Nội, HưngYên, Hải Dương, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang,Thanh phố Hồ Chí Minh, Bình

Dương Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 2000 triệu

USD Tập đoàn Hòa Phát được như ngày hôm nay ngoài đã đưa ra cho mình một

chiến lược đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khang định vị thé

của mình trong nhiều lĩnh vực Ngoài việc đầu tư công nghệ hiện đại vào sản xuấtkinh doanh thì yếu tổ con người được xem là yếu tô quyết định nhất cho sự thànhcông này Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong nhữngnhiệm vụ hàng đầu của Tập đoàn Hòa Phát nói riêng, và của một t6 chức, một

doanh nghiệp nói chung.

Là một người luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từnglàm việc và cống hiến tai Tập đoàn, với mong muốn góp phan vào sự phát triển củaTập đoàn, tôi chọn nghiên cứu đề tài : “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoànHòa Phát” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình Hy vọng nghiên

cứu này có thể giúp Tập đoàn sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao

tính hiệu quả của doanh nghiệp.

Nghiên cứu này tập trung trả lời câu hỏi sau:

1 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát?

2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển nguồn nhân lực tại Tậpđoàn Hòa Phát?

3 Giải pháp nâng cao hiệu qua của phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn

Hòa Phát?

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài2.1 Mục tiêu chung

Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn

2.2 Mục tiêu cụ thể+ Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và pháttriển nguồn nhân lực

+ Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua

những nghiên cứu thực nghiệm.

+ Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ

ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

+ Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại

Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát trên

các nội dung: công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn Hòa Phát Từ đóđưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả tình hình phát triển nhân lực của Tập

đoàn Hòa Phát

* Phạm vi về không gian, thời gian

- Về không gian: đề tài được tiễn hành nghiên cứu tại Tập đoàn Hòa Phát

- Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập từ năm 2010

đến nay, nhưng tập trung trong 3 năm từ 2011 đến 2014 Cơ sở lý luận, thực tiễn về

phát triển nguồn nhân lực

4 Kết cấu của luận vănNgoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết

tắt, mục lục, đề tài luận văn được bố cục gồm 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và những Cơ sở lý luận vàthực tiễn về phát triển nguồn nhân lực

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứuChương 3 Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn HòaPhát

Chương 4 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát

Chương 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE PHÁT TRIEN NNL

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

l1.I.I Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Đầu thé kỷ 20, ở các nước phát triển, thị trường phát triển nhanh chóng, quan

hệ cung cầu về sản phẩm và dịch vụ có khuynh hướng có lợi cho cung, nghĩa là cólợi cho các doanh nghiệp Thời kỳ này, quan điểm của doanh nghiệp là sản xuất

nhiều hơn nữa dé thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng Chính vi thế, dé tăng năng

suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, người ta tập trung đầu tư vật chấtchứ không đầu tư vào con người Thời kỳ đó, tác động của các van dé chất lượngchưa lớn như ngày nay và cách tô chức lao động chủ yếu ưu tiên những công việcđòi hỏi ít năng lực, và hiệu quả lao động của cá nhân được thể hiện ở việc đảm bảo

tiến độ sản xuất Ngoài một số công việc đặc biệt như hoạch định chính sách, thiết

kế , người ta không thực sự yêu cầu người lao động phải có năng lực Điều người

ta mong đợi ở nhân viên là động cơ cần thiết dé duy trì tiến độ, năng suất theo dây

chuyên Moi van dé được giai quyét thông qua việc cải thiện điều kiện lao động và

tăng lương Trong điều kiện thịnh vượng như vậy, hoạt động phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp bị coi là thứ yếu, không phải là yếu tố chiến lược trong

đường lối chỉ đạo của các tổ chức Đến những năm 1970, khủng hoảng kinh tế nỗ

ra, dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp Ý thức được những

thay đổi về kinh tế, các doanh nghiệp đều tìm cách tăng hiệu suất và khả năng cạnhtranh: muốn cho khách hàng mua sản pham/ dịch vụ của mình chứ không phải sản

pham/ dich vụ của đối thủ cạnh tranh, cần phải làm sao cho chúng rẻ hơn và chat

lượng tốt hơn của người khác Với lý do đó, các doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vật

chất Nhưng lần này việc đầu tư nhằm mục tiêu giảm chỉ phí sản xuất được ưu tiên

hang đầu chứ không phải để sản xuất nhiều hơn Cũng nhằm giảm chi phí, cácdoanh nghiệp còn triển khai các hoạt động khác, chang hạn như tăng cường hoạtđộng phát triển nguồn nhân lực (NNL) Sau đó, các doanh nghiệp đặt vấn đề chất

lượng sản phẩm va dịch vụ Tư duy mới đã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực

hiện các biện pháp tổ chức lao động linh hoạt hơn, đa dạng hơn, có khả năng đáp

ứng những đòi hỏi mới của khách hang Các tổ chức ý thức được rang: tinh trạng

thiếu hoà hợp giữa nhu cầu của hoạt động và nguồn nhân lực thực tế, đặc biệt trênkhía cạnh năng lực là đồng nghĩa với hiệu suất tồi Hoạt động phát triển NNL rađời, năng lực mà công việc trong tô chức đòi hỏi đã trở thành một thách thức chiếnlược Ít lâu sau, đầu tư cho con người được nhìn nhận một cách logíc như một

khoản đầu tư riêng biệt Như vậy, khu vực tư nhân bắt đầu bàn về phát triển NNL

như là một lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối những năm 1970 và đã tiến hành cáchoạt động cụ thể trong những năm 1980 và đã đạt được những thành công Pháttriển NNL đã được nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết,

và được phát triển thành một khoa học là một yếu tố của Quản trị NNL

Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chương trình đào tạo nhằm phát triển

NNL được các tập đoàn ở các nước ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớncủa Nhật Bản và Mỹ, hoạt động này được triển khai liên tục và thường xuyên:

e Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đảo tạo của mình dựa trên ba tiêuchí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoànthành; năng lực dao tạo và nội dung chi tiết các chương trình khóa học cho nhân

viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng Bản thân các công ty thành viên cũng có

những chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng

e Tập đoàn Samsung’: dé đáp ứng chiến lược phát trién NNL, Samsung triểnkhai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũquản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình Các chương trình đàotạo được thiết kế phù hợp với trình độ, đối tượng quản lý và nhu cầu phát triển của

Samsung, đó là: chương trình “Chia sé Gia tri Samsung”, chương trình “Lãnh dao

Kinh doanh Samsung’, chương trình ‘Tai năng Toàn cầu Samsung’ Dựa trên cơ sở

mô hình dao tạo phát triển NNL chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây

dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu

phát triển NNL của mình Một trường hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung

'Theo nguồn Attp://hrd.samsung.com/

Công ty xây dựng một chương trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phậnquản lý nguồn nhân lực, bộ phận dao tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cáchchặt chẽ trong việc xây dựng chiến lược phát trién NNL Bên cạnh chương trình đàotạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chương trình dao tạo kết hợp với các trường

đại học nồi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của NNL

Mục tiêu của chương trình phát triển NNL của Công ty là xây dựng chương trình

đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh Tổ chức phát triển NNL

bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúcday những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tô chức đào tạo cấp phòng/ban chịutrách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt Chương trình phát triển nguồn nhân

lực của công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn & Tập trung” dé nang cao nang luccốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hang

đầu thế giới trong lĩnh vực này Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trungvào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao nănglực toàn cầu và phát triển chuyên gia

e Tập đoàn Toyota”: Toyota là một công ty đầu tư khá nhiều nguồn lực cho

việc xây dựng chương trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực

quản lý nói riêng Toyota đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trên cơ

sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên Tập đoàn dựa vào các cấp quản lýtrong tô chức và thị trường hoạt động dé xây dựng các chương trình đào tạo phihợp với các đối tượng cần đào tạo Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chươngtrình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý Điều này thé hiện qua sơ đồ sau:

* Theo nguồn http:/www.toyota-global.com/sustainability/stakeholders/employees/

Nguồn: hftp:/www.toyota-global.com

e IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển NNL Sơ đồ sau thể

hiện sự thay đôi về quan điểm và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực củaIBM đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu

Bảng 1.2: Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBMTại sao đội ngũ quản lý đầu tàu (Workfore Management Initiatve - WMI

được đặt đúng vị trí?

1 IBM đã WMI đang thực hiện:

- Không thiết kê chuỗi cung ứng nguôn | - Thiết kế chuỗi cung ứng chung dựa lực trên thực tiễn

- Không có sự chỊu trách nhiệm chung | - Giám sát tập trung các đơn vi

2 IBM đã Cùng với WMI:

- Không có tiêu chuân dé xác định đội | - Đội ngũ quản lý được phân loại chặt

ngũ quản lý chẽ trong các đơn vị kinh doanh (phân

- Lực lượng lao động được quản lý độc | loại theo chuyên môn)

lập bởi các đơn vị kinh doanh - Lực lượng lao động được tối ưu hóa ở

câp độ quôc gia

3 IBM đã WMI đang hướng tới:

- Hạn chê trong việc dự báo nhu câu | - Dự báo nguôn lực băng việc sử dụng

nguôn nhân lực tiéng nói chung

- Gặp khó khăn trong việc kết nối đầu tư | - Đầu tư cho đào tạo theo nhu cầu đã dự

Các quy trình, chính sách và biện pháp WMI đang thực hiện:

- Không có chiến lược nguồn lực thống | - Sử dụng tối ưu các nguôn lực

nhất - Các mô hình công việc khác nhau

- Hệ thống quan lý đã không khuyến | - Gia tăng sự kết hợp lao động luânkhích sự cộng tác giữa các đơn vi chuyền

W.MI là một chuỗi các chiến lược, chính sách, quy trình và công cụ có thé

tôi u hóa việc bồ trí lao động dựa trên nên tang kiên thức

Có thé thấy các mô hình, chiến lược phát triển của các Tập đoàn trên đã đạt

được sự đồng bộ, hải hòa và hiệu quả Đồng bộ từ trên xuống dưới, phát triển nguồnnhân lực từ quản lý cấp cao tới nhân viên Hài hòa giữa mục tiêu công ty, nguồn lựcsẵn có và nhu cau thị trường Từ đó nguôồn nhân lực được sử dụng ngày càng hiệuquả và tất nhiên điều này góp phần nên sự lớn mạnh ngày một lớn của các Tậpđoàn Đây chính là những kinh nghiệm quý báu dé các doanh nghiệp Việt Nam nóichung va tập đoản Hòa Phát nói riêng có thé học hỏi và xây dựng các chương trìnhphát triển nguồn nhân lực phù hợp với năng lực trình độ cán bộ quản lý, văn hóa

Việt Nam và môi trường kinh doanh trong, ngoài nước.

1.12 Tình hình nghién cứu trong nước

Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về van đề phát trién NNL đã đượcthực hiện ở trong nước như: “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công chức quản

lý nhà nước đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước” - Luậnvăn tiễn sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyên dụng,đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nước Trong Luận văn này, tác giả đã làm rõ

được nội dung, yêu cầu của công tác đảo tạo cán bộ, công chức nhà nước Trong đó

nhấn mạnh tới việc đào tao trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản

lý nhà nước về quản lý kinh tế và quản lý hành chính

Trong Luận văn tiến sỹ kinh tế nghiên cứu sinh Lê Trung Thành “Hoàn thiện

mô hình đào tao và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nha nước ở ViệtNam”, đã đánh giá công tác dao tao cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam tronggiai đoạn đổi mới Luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình dao tạo cán

bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này

Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nước

biên soạn đã được xuất bản Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới

và thực tiễn nước ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giớithiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó cóchính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới Trong cuốn sách

“Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á”

của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt được củanhóm nước trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào

tạo Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nước Đông Á là giải

pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đâycũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển NNL

Báo cáo thường niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thương mại vàCông nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích

về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sởxem xét, so sánh tác động của yêu tô lao động đôi với các ngành dệt may, xây dựng,

du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đưa ra giảipháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này.

Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa ban Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập

WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài(2008) đã đưa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồnnhân lực là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp.

Ngoài ra, một số các đề tài, tài liệu khác về phát triển NNL đã được công bó.Như vậy, hiện đã có khá nhiều công trình khoa học của các nhà khoa học nghiên

cứu về nguồn nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau; trong đó có cả các công trìnhkhoa học đăng tải trên các báo, tạp chí nghiên cứu vấn đề nguồn nhân lực, phát triển

nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp, hiện đại hóa đất nước nói chung vớinhững kết quả đáng trân trọng Những kết quả đó, có giá trị tham khảo tốt nên tácgiả luận án đã kế thừa và phát triển có chọn lọc tư tưởng về phát triển nguồn nhânlực; hiểu rõ thêm một số vấn đề lý luận, thực tiễn phát triển nguồn nhân lực như:khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trongcác doanh nghiệp; nguyên nhân, phương hướng, các giải pháp khả thi về phát triểnnguồn nhân lực chất lượng cao Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu mới dừng ở cấp độquản lý và chưa có một tài liệu nào nghiên cứu sâu việc xây dựng chương trình đàotạo để phát triển nguồn nhân lực ở cấp tập đoàn và cũng chưa có nghiên cứu nàođược thực hiện cho Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam.

1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp12.1 Khái niệm về phát triển NNL

1.2.1.1 Khái niệm NLL và khái niệm phát triển NNL

Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay NNL của nó.Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước đâyngười ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự” NNL hàm ý chỉ con người như là nguồnlực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực

10

Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và

năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để pháttriển kinh tế - xã hội trong một cộng déng”.*

Theo các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần

được hiểu là số dan và chất lượng con người, bao gồm cả thê chat và tinh thần, sứckhỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệtngười đó đang được phân bố vào ngành nghé, lĩnh vực, khu vực nào và có thé coi

đây là nguồn nhân lực xã hội”."

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trường đại học Kinh tế Quốc dân,

NNL của một tô chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức

đó NNL chính là nguồn lực về con người Nhân lực được hiểu là nguồn lực của

mỗi con người bao gồm ca thé lực và trí lực Thé lực chỉ tình trạng sức khoẻ của

con người Trí lực là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm,

lòng tin, nhân cách của từng con người Thê lực của con người có giới hạn nhưngtrí lực của con người là kho tàng còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác.”

NNL là tài sản quan trọng nhất của tô chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ragiá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức Tuynhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất

Nhu cầu về NNL là nhu cầu sử dung lao động cho các vi trí làm việc, côngviệc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau NNL của doanh nghiệp tương ứng với sốlượng và cơ câu công việc của doanh nghiệp đó.

3 Theo WB World Development Indicators - London: Oxford, 2000.

* Theo Nick Moore Manpower planning in libraries - London: Library Association, 1980

2 Nguyen Tiệp Giáo trình Nguồn nhân lực — H.: Lao động xã hội, 2008

® Giáo trình Quản trị Nhân lực Nhà xuất ban Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội năm 2010.

11

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), NNL bao

gồm toàn thể những người lao động mà tô chức có thé huy động dé thực hiện chức

năng, nhiệm vụ của tô chức Với quan điểm này NNL của một tổ chức không chỉbao gồm những lao động cơ hữu của tô chức mà còn bao gồm những người lao

động ngoài tô chức mà tô chức đó có thể huy động dé thực hiện chức năng, nhiệm

vụ của tổ chức đó Các doanh nghiệp thì thường mong đợi các nhân viên của mình

làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức Ngược lại, các nhân

viên mong chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực,điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển

Tiến sỹ Kanlaya Silavong cho rằng: nguồn nhân lực được hiểu theo khái niệmchung là chỉ những người được sắp xếp vào bộ máy tổ chức của cơ quan tổ chức nào

đó có trách nhiệm đối với kết quả công việc và vai trò nhiệm vụ, do cơ quan giao

phó NNL là nói đến những người đã được phân công nhiệm vụ hay có công việc ởtrong một cơ quan nào đó, mà chức vụ đó dùng dé phân biệt sự khác nhau với ngườikhông có chức vụ Nói tóm lại, NNL được cau tạo bởi “con người” được cài đặt vàocông việc nao đó cụ thé trong bộ may tổ chức Vì vậy, NNL là bao gồm nhân sự cấp

lãnh đạo, cấp vừa và cấp cơ sở đến những người làm theo hợp đồng

Sự hoa hợp giữa nhu cầu và NNL được thể hiện trên hai phương diện: địnhlượng nghĩa là giải quyết van đề biên chế, cố gắng giảm thiéu tình trạng thừa hoặcthiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ lao động,

cô gắng làm giảm thiéu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợpvới công việc, hòa hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với

những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tương lai

Khi nói tới NNL, người ta thường đề cập đến số lượng và cơ cấu của NNLtrong tương quan với cơ cau về nghề và công việc của tô chức Hay nói cách khác là

sự phù hợp giữa cơ cau nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức.Thông thường cơ cấu NNL được xem xét theo các giác độ như cơ cau theo trình độ

chuyên môn dao tao, co cấu theo nghé, co cau theo tham nién (kinh nghiệm công

tác), cơ câu theo giới tinh vv.

12

Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lựcnhư sau: Nguôn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm việc cho doanh

nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.Nguồn nhân lực của doanh nghiệp can có số lượng và cơ cấu phù hợp với cơ cấunghề và công việc của doanh nghiệp đó

- Khái niệm Phái triển NNL:

Hiện nay trên thế giới đang tồn tại khá nhiều định nghĩa về phát triển NNL.Nadler cho rằng phát triển NNL và giáo dục, đào tạo (theo nghĩa rộng) là nhữngthuật ngữ có cùng nội hàm Tác giả này định nghĩa “phát triển NNL là làm tăngkinh nghiệm học được trong một khoảng thời gian xác định dé tăng cơ hội nâng cao

năng lực thực hiện công việc”.

Trong khi đó, UNESCO sử dụng khái niệm phát triển NNL theo nghĩa hep và

cho rằng phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn

luôn phủ hợp yêu cầu phát triển của đất nước.

Còn theo Tổ chức Lao động Thế giới (ILO), phát triển nguồn nhân lực baohàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc vấn đề

đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc

làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Liên hiệp quốc thì nghiêng về sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lựctheo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo và sử dụng tiềm năng con người nhằmthúc đây phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống”

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường đại học Kinh tế Quốc dân), pháttriển NNL theo nghĩa rộng là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượngNNL của tổ chức Đó là tổng thể các hoạt động học tập có tô chức được tiến hànhtrong những khoảng thời gian nhất định dé tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệpcủa người lao động Xét về nội dung, phát triển NNL bao gồm ba loại hoạt động làgiáo dục, đào tạo và phát triển

7 Phát triển và quan lý nguồn nhân lực xã hội.- NXB Tư pháp, 2006

13

Tựu chung lại, mục tiêu chung của phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đaNNL hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tô chức thông qua việc giúp cho ngườilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũngnhư nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai Đối vớidoanh nghiệp, phát trién NNL có những vai trò sau:

- Duy trì và nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp;

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc;

- Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho cho người lao đông nâng cao khả

năng tự giám sát;

- Nâng cao tính 6n định và năng động của doanh nghiệp;

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp;đối với người lao động, vai trò của phát triển NNL thé hiện ở chỗ nó tạo ra sự gắn

bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp của người lao

động, tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương

lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, và tạo cho

người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để

phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

Đó là trên phương diện phát triển NNL cho doanh nghiệp Đồng thời, muốncho NNL của doanh nghiệp có chất lượng cũng cần chú ý đến phát triển NNL trênphương diện cá thé Cần chú ý đến các yếu tô sau:

e Thể lực: đó là trạng thái sức khoẻ của con người biểu hiện ở sự phát triểnsinh học, không có bệnh tật, có sức làm việc trong một hình thái lao động- nghềnghiệp nao đó, có sức khoẻ dé tiếp tục học tập, làm việc lâu dài Thể lực khôngkhỏe mạnh sẽ hạn chế lớn sự phát triển trí lực, trí tuệ của cá nhân và của cả đơn vịsản xuất nói chung

e Trí lực, là yếu tố trí tuệ, tinh than, là cái nói lên tiềm lực văn hoá tinh than

của con người Nó quyét định phan lớn khả năng sáng tạo của con người Tri lực là

14

yếu tô ngày càng có vai trò quyết định trong sự phát triển NNL, đặc biệt là trong

thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại do chính bàn tay, khối óc conngười làm ra mà ngày nay nhân loại đang chứng kiến những biến đổi thần kỳ tronglịch sử phát triển của mình Với ý nghĩa đó, nhà tương lai học Mỹ Alvin Toffler đãkhang định rằng: “Tri thức có tính chất lay không bao giờ hết được” và xếp quyềnlực trí tuệ ở vị trí hang dau trong tat cả các quyền lực đã có trong lịch sử

e Đạo đức cá nhân phản ánh những giá trị và những chuẩn mực đạo đứctrong doanh nghiệp, xã hội Những giá trị và chuẩn mực đó phản ánh bản chất củadoanh nghiệp, lý tưởng đạo đức mà doanh nghiệp vươn tới, được cá nhân lĩnh hội

và thể hiện trong trong hoạt động lao động, trong lối sống và nếp sống hàng ngày.Các giá trị chuân mực đó phải thé hiện thành hiệu qua công việc, đóng góp vào sự

phát triển doanh nghiệp, vào sự hoàn thiện nhân cách cá nhân Đạo đức gắn liền với

năng lực tạo nên những giá trị cơ bản của nhân cách, của chất lượng NNL từ

phương diện cá thé đến phương diện doanh nghiệp

1.2.1.2 Nội dung phát triển NNL trong doanh nghiệp

- Xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển NNL

* Chiến lược phát triển NNL cần đạt được mục tiêu là hoàn thiện, nâng cao nănglực lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp chophù hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự phát triển doanh nghiệptrong tương lai.

* Đồng thời phát triển NNL là phải đáp ứng được yêu cau thực hiện mục tiêuchung của cả tô chức, phải tối đa hoá hiệu quả NNL hiện có dé phát triển tô chức

Kế hoạch phát triển NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đápứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động dé đáp ứng được cácnhu cầu đó Kế hoạch NNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lànhnghề thích ứng dé thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu về nhân lực); ước tính cóbao nhiêu người sẽ làm việc cho tô chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp décân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại các thời điểm trong tương lai Kếhoạch phát triển NNL giữ vai trò trung tâm trong quá trình quản lý chiến lược và

15

xây dựng các chương trình để thực hiện chiến lược NNL Do đó vai trò của kế

hoạch phát triển NNL là giúp tổ chức dat được mục tiêu công việc, chủ động thấy

được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục Ngoài ra kế hoạch phát trién NNLcòn là cơ sở cho các hoạt động cơ cau lại NNL, đào tạo va phát triển NNL, điều hòacác hoạt động NNLTuyén dụng và bồ tri (sử dụng) nguồn nhân lực

- Tuyền dụng được NNL dap ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức và sử

dụng phù hợp, hiệu quả là yếu tố quan trọng đáp ứng được cơ câu NNL mà

tô chức đã đặt ra

* Tuyển dụng được NNL đáp ứng theo yêu cầu công việc của tổ chức là bước đầuquan trọng xây dựng nên nền tảng NNL vững mạnh cho tô chức Tuyển dụng làtổng thé các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng viên phù

hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thì trường lao động vào tổ chức làm

việc Tuyên dụng nhân lực gồm hai giai đoạn là tuyên mộ và tuyển chọn Tuyềndụng nhân lực phải dựa trên yêu cầu của công việc là cơ sở chính

* Quá trình tuyên mộ NNL:

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 2: Tìm kiếm người lao động đang có nhu cầu (tiếp cận cung lao động)

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyên chon NNL:

Bước 1: Sang loc qua don xin việc

Bước 2: Phong van sơ bộBước 3: Thực hiện các trắc nghiệm theo tính chất công việc và yêu cầu từ tổ chứcBước 4: Phỏng van tuyển chọn

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viênBước 6: Phỏng van bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước 7: Tham tra các quá trình thu được trong quá trình tuyên chọn

Bước §: Tham quan công việc và ra quyết định tuyển chọn

16

* Bồ trí người lao động hợp lý dé họ có thé đóng góp tối đa tài lực, trí lực của minh

cùng xây dựng phát triển tô chức, đây chính là yếu tố then chốt dé tối đa hóa hiệu

quả NNL của tổ chức Bồ trí NNL bao gồm các hoạt động định hướng với người laođộng khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới Bồ trí lại lao động thông qua thuyên

chuyền, đề bạt và xuống chức, hay nói chung là quá trình biên chế nội bộ tổ chức.

Nhờ vậy tổ chức sẽ khuyến khích được sự đóng góp của người lao động ở mức caonhất, nếu quá trình bồ tri NNL được thực hiện có chu định va hợp ly

- Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn, kỹ năng nghềTrình độ chuyên môn, nghiệp vụ là tông số kiến thức và kỹ năng đã tiếp thu

được trong quá trình học tập rèn luyện trong một chuyên ngành, một nghề nghiệp

nhất định và được thể hiện bằng kết quả tham gia hoạt động thực tế trong ngành

nghề đó Phát triển nguồn nhân lực của tô chức phải quan tâm đến chất lượng nguồn

nhân lực, tức là phải đề cập đến chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động Nângcao kiến thức là yếu tô cốt lõi của phát triển NNL

Kỹ năng sẽ giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quyđịnh tính hiệu quả của công việc Kỹ năng nghề nghiệp là một bộ phận cấu thànhchất lượng NNL, phát triển kỹ năng nghề nghiệp tức là góp phần làm gia tăng đáng

kế về chất lượng NNL của tổ chức

Phương pháp đào tạo, phát triển NNL:

* Đào tạo trong công việc: đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những

người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như: dao

tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chi bao,

luân chuyền và thuyên chuyên công việc

* Đào tạo ngoài công việc: đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm: tô chức lớphọc, cử đi học ở các cơ sở đào tạo chính quy, các bài giảng tại hội nghị, hội thảo,

phương thức từ xa, phòng thi nghiém,

17

* Trinh tự một chương trình đào tạo/ phát triển NNL:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tô

chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc

và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Bước 2: Xác định mục tiêu dao tạo là xác định kết quả cần đạt được củachương trình dao tạo /phát triển, bao gồm:

- Những kỹ năng cụ thé cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được saudao tao.

- Số lượng va co cau hoc vién

- Thời gian dao tao

Bước 3: Lựa chọn đỗi tượng đảo tạo là chọn người cụ thé dé đào tao, dựatrên nghiên cứu và xác định nhu cầu vả động cơ đảo tạo của người lao động, tácdụng của dao tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Bước 4: Xây dựng chương trình đảo tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Bước 5: Dự toán chi phí đào tạo

Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên, có thé là người bên trong hoặc người

bên ngoài tô chức hoặc cả hai Các giáo viên cần được tập huấn dé nắm vững mục

tiêu và cơ cau của chương trình dao tạo nói chung

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạoChương trình dao tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêuđào tạo có đạt được không? Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo?Hiệu quả kinh tế của việc dao tạo?

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn

của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và

kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình dao tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích

cực

- Tạo động lực thúc đây người lao động

Động cơ là động lực tâm lý nội sinh gây ra và duy trì hoạt động của cá nhân

trong tổ chức và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phương hướng

18

nhất định Động cơ thúc day đúng đắn dẫn đến hành động đúng đắn, hoàn thiệnnhân cách góp phần phát triển NNL của tô chức

Mỗi doanh nghiệp cần có những hoạt động gắn kết hay chính sách đãi ngộ tốtthường xuyên dé có thé tao động lực thúc đây người lao động

- _ Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc trong tô chức giúp tô chức nâng cao được hiệuquả hoạt động của tổ chức, đồng thời công việc này cũng giúp cho việc ra quyết

định quản lý được thực hiện một cách chính xác và công băng.

Việc đánh giá kết quả đạt được của người lao động có tác dụng:

Đưa ra thông tin phản hồi về hiệu quả công việc nhằm giúp người lao động

nhận ra được mức độ hoàn thành công việc của họ

Cung cấp tài liệu cho bộ phận nhân sự làm căn cứ cho trả lương, thưởng, các

quyết định về thăng chức, thuyên chuyền, sa thải,

Giúp cho người quản lý có những quyết định chính xác về lao động mà mình

phụ trách quản lý.

Việc đánh giá công việc cũng góp phần hướng dẫn cho việc thiết kế công việc và

quản lý người lao động trong tương lai:

Định hướng cho việc điều chỉnh quả trình đào tạo, cải thiện trình độ và việc

thực hiện công việc của người lao động trong tương lai

Tăng cường sự gan bó nhân lực với tổ chức qua việc tạo các cơ hội phát triểnnghé nghiệp cho họ

Tăng động lực cho người lao động thông qua việc công nhận thành tíchXác định được các vấn đề khó khăn, các thách thức của cá nhân người laođộng và tổ chức đang phải đối mặt

- Chính sách thu hút NNL chất lượng cao

Đề có NNL chất lượng cao trong doanh nghiệp thì đầu vào là yếu tổ vô cùng quan

trọng, chất lượng đầu vào người lao động, đặc biệt là các vị trí chủ chốt của doanh

nghiệp sẽ là yếu tố tiên phong tạo nên sự phát triển NNL cho doanh nghiệp

19

Công tác tuyên dụng tốt chưa đủ mà tự thân mỗi tổ chức cần phải có các chính sách

thu hút NNL chất lương cao, có như vậy mới thu hút được nhiều nhân tài về tổ

(3): Đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề

(4): Tao động lực thúc đây người lao động

(5): Đánh giá thực hiện công việc

(6): Chính sách thu hút NNL chất lượng cao

1.2.2 Những nhân tổ ảnh hướng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Các nhân to bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1.1 Hội nhập quốc tế

Hội nhập quôc tê và sự thay đôi của môi trường kinh tê thê giới tác động trựctiếp đến hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa vàhội nhập trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ trên khắp thế giới, các quốc gia đangtừng bước mở cửa và hòa nhập vào xu hướng chung của thế giới Mở cửa và hội

nhập tạo cơ hội nâng cao chất lượng cho lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật

trình độ cao Mở cửa đang tạo thêm nguồn lực vật chất cho phát triển nguồn nhânlực của doanh nghiệp Hội nhập quốc tế đang tạo ra sự thay đổi cơ bản trong tổ chức

doanh nghiệp.

1.2.2.1.2 Môi trường pháp luật và chính sách về NNL tại Việt NamMôi trường pháp luật và chính sách đối với người lao động của nhà nước làyếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp Là một doanhnghiệp hoạt động trong một quốc gia tất yếu chịu sự quản lý của Chính phủ quốcgia đó, mà cụ thể hơn là hoạt động dưới sự điều chỉnh của hệ thống pháp luật củaquốc gia đó Bởi vậy, môi trường pháp luật có tác động quyết định đến các hoạt

20

động phát triển NNL của doanh nghiệp Ở Việt Nam hiện nay, chính sách liên quan

đến NNL của doanh nghiệp chịu sự điều chỉnh trực tiếp của Bộ Luật lao động

1.2.2.1.3 Môi trường ngành.

Sự phát triển của ngành và vị trí tầm quan trọng trong định hướng phát triển

của Nhà nước là một yếu tố quan trọng thu hút người lao động tham gia ngành

Ngành phát triển, được Nhà Nước quan tâm sẽ thu hút được lượng lao động lớn

tham gia, sẵn sàng công hiến công sức và tài chính để hoàn thiện bản thân đáp ứng

yêu cầu công việc, một phần giúp các doanh nghiệp có NNL đầu vào tốt hơn và có

sự gắn bó từ người lao động hơn, tạo điều kiện phát triển NLL trong doanh nghiệp.1.2.2.2.Các nhân tổ bên trong doanh nghiệp

1.2.2.2.1 Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp Văn hóa là toàn bộ các giá trị được gây dựng nên

trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, lắng đọng lại và trở

thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động củadoanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên

của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Bởi vậy, văn hóa

doanh nghiệp là yếu tố đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp và chi phối mọi

hoạt động trong doanh nghiệp đặc biệt là hoạt động phát triển NNL Hoạt động pháttriển NNL nếu phù hợp với văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc day sự phát triển củadoanh nghiệp, phát huy được các thế mạnh vốn có của doanh nghiệp, kích thíchđược lòng tự hào, niềm yêu thích công việc trong người lao động Nếu hoạt độngphát triển NNL trái với văn hóa doanh nghiệp thì sẽ phá vỡ các truyền thống vốn cótrong doanh nghiệp, tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc của người lao động.Nhà quản lý NNL trong doanh nghiệp cần căn cứ vào văn hóa của doanh nghiệp để

xây dựng chính sách quản lý cho phù hợp.

1.2.2.2.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là chủ thể của hoạt động phát triển NNL và luôn là cơ sở của

các chính sách nhân lực trong công ty Chính sách quản ly NNL trong doanh nghiệp

21

cần căn cứ trên đặc điểm cụ thé của NNL trong doanh nghiệp Trong đó có các yếu

tố như cơ cau lao động theo giới, theo độ tuổi, theo vùng miễn, theo trình độ chuyên

môn đặc biệt quan trọng và quyết định đến sự ưu tiên trong các chính sách Quản trịNNL Do mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm về NNL khác nhau và nó biến độngtheo thời gian nên việc điều tra và nắm bắt thông tin một cách thường xuyên vềngười lao động trong doanh nghiệp của mình là hết sức cần thiết đối với nhà quản lýNNL của doanh nghiệp.

1.2.2.2.3 Lãnh đạo của doanh nghiệp

Lãnh đạo là yếu tố quyết định tới các chính sách nói chung của doanh nghiệptrong đó có chính sách về phát triển NNL Việc nhận thức về tầm quan trọng củaphát triển NNL từ phía các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sứcquan trọng đối với hoạt động phát triển NNL của doanh nghiệp đó Trước đây hoạt

động phát triển NNL trong nhiều doanh nghiệp chưa được đội ngũ lãnh đạo đánh

giá đúng mức mà chỉ coi nó đơn giản là sự kết hợp hữu cơ của các hoạt động về tiềnlương và nhân sự Cho đến nay, đã có sự thay đôi lớn trong nhận thức của lãnh đạotrong doanh nghiệp, hoạt động phát triển NNL đang cần phải được tách riêng trở

thành một ngành riêng và đóng vai trò bôi trơn và tạo động lực cho các hoạt động

khác trong doanh nghiệp Phát triển NNL không chỉ là nhiệm vụ của một nhóm haymột phòng ban riêng lẻ mà cần phải được cả bộ máy quản lý của doanh nghiệp thựchiện một cách đồng bộ

1 2.2.2.4 Khả năng tài chính cho hoạt động phát triển NNL trong doanh nghiệp

Bat cứ hoạt động nào của doanh nghiệp cũng chi phát triển mạnh khi đượcđầu tư các nguồn lực một cách thích đáng Hoạt động phát triển NNL cũng cần có

được nguồn tài chính dé dau tư Kha năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng

trực tiếp đến các chính sách quản lý NNL đặc biệt là chích sách lương, thưởng, đãingộ cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra khả năng tài chính còn là điều kiện để đầu

tư về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đào tạo nâng cao trình độ NNL cho ngành

quản lý NNL trong doanh nghiệp.

22

1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bàihọc về phát triển nguồn nhân lực

13.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoàinước

s* Kinh nghiệm phát triển NNL của tập đoàn Nhật Bản:

Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nên kinh tế pháttriển thần kỳ mặc dù đây là nước xếp vào điện khan hiếm tài nguyên trên thếgiới Điều đó đã đặt ra câu hỏi cho rất nhiều nhà doanh nghiệp trên thế giới Cónhiều kết luận khăng định rằng: “sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếudựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân tộc vào công tác phát triểnnhân lực trong doanh nghiệp dé tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanhnghiệp của Nhật Bản” Dé học tập kinh nghiệm của họ chúng ta đi sâu vào một số

nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản

-Về tuyển chọn nhân sự: để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác,

các công ty thường dựa vào các phương châm sau:

e Chi tuyên vào Công ty những người có đầu óc linh hoạt nhanh nhẹn, nhạy

bén.

e Am hiểu công việc, có tinh thần cộng tác với đồng nghiệp

e Căn cứ trên nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công

ty, ưu tiên những người làm tại các xí nghiệp vệ tinh và những sinh viên mới tốtnghiệp phù hợp chuyên ngành cần chọn

e Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp

- Trong các Công ty Nhật Bản, tất cả các nhân viên mới được tuyên dụng đềuphải trải qua qua trình dao tao của Công ty đó là hai giai đoạn sau:

e Giai đoạn dao tạo tổng quát thời gian kéo dai từ 4-6 tháng

e Giai đoạn chuyên môn kéo đài suốt thời gian làm việc

- Phát huy nhân tố con người của Công ty

e Chế độ thu dụng suốt đời

e Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác

23

e Có sự điều chỉnh của ông chủ và người làm về việc phân phối lợi nhuận.

e Cách đối xử ông chủ với người làm như người thân trong gia đình

Tuy nhiên trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ

kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đôi căn bản Trong nhiều công ty dần hìnhthành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và caotudi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếpsống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước,

không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ

muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến

các giá trị vật chất Các chính sách phát triển NNL trong các doanh nghiệp Nhật vì

thé đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bé sung thêm

các yếu tố hệ thong phẩm chat công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng

và kết quả thực tế thực hiện công viéc,

s* Kinh nghiệm phát triển NNL Singapore:

Singapore là quốc gia trẻ của châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm

1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Các doanh nghiệp Singapore đưa ra các

chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn

đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao Hoạt động phát triển NNL củacác doanh nghiệp Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giốngthực tiễn của phương Tây, cụ thê là:

e Dé cao vai trò của NNL

e Thực hiện hoạch định NNL.

© Ap dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyên được những nhân

viên giỏi Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sởquan trọng cho thăng tiến, b6 nhiệm

e Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chat và tinh thần đối với nhânviên.

e Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

e Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

24

s Tập đoàn trong nước:

Trong thời gian qua, tác giả Luận văn có thời gian đi thực tế tại một số doanhnghiệp của Việt Nam dé nghiên cứu về công tác phát triển NNL Các doanh nghiệp

mà tác giả đã thực tế khảo sát, nghiên cứu đó là Tập đoàn Điện lực Việt Nam

(2014), Công ty Điện toán và truyền số liệu - VDC (2013), Tổng công ty truyền

thông đa phương tiện = VTC (2014) Đây là 03 doanh nghiệp Nhà nước có quy mô

và vị trí khác nhau đó là tập đoàn, tông công ty và công ty thành viên của tập đoàn.Tác giả đã có thời gian tìm hiểu, quan sát và trao đổi trực tiếp với lãnh đạo và nhiềucán bộ quản lý của các doanh nghiệp trên Mặt khác, tác giả cũng có nghiên cứu cáctài liệu, báo cáo liên quan đến hoạt động phát triển NNL mà các doanh nghiệp nóitrên gửi cho Qua nghiên cứu thực tiễn về phát triển NNL của 03 doanh nghiệp lớncủa Việt Nam, tác giả đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm như sau:

Một là, công tác phát triển NNL luôn có được sự quan tâm đặc biệt của banlãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam Công tác cán bộ, công tác phát triển NNLđược xác định có vi trí quyết định sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp

Hai là, lãnh đạo các doanh nghiệp đưa ra nhiều giải pháp dé chống lại hiện

tượng “chảy máu chất xám” Các chính sách và các giải pháp quan trọng như: chính

sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, tạo lập môi trường làm việc, tạo cơ hội cho người

lao động được thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp Trong các doanh nghiệp

Việt Nam nhiều cán bộ trẻ (dưới 35 tuổi) đã được bồ trí ở vị trí cao trong doanh

nghiệp.

Ba là, các doanh nghiệp đều quan tâm đến nghiên cứu, đưa ra các giảipháp tổng thé và thiết thực nham khuyến khích sáng tạo và tạo động lực cho ngườilao động Trong số các chính sách liên quan đến van dé này phải ké đến các chính

sách về đào tạo, chính sách về thăng tiễn và tạo cơ hội thăng tiến, chính sách liên

quan đến tạo lập môi trường làm việc tốt, bình đăng cho người lao động

Bốn là, công tác phân tích công việc đã được các doanh nghiệp quan tâm, đa

sô các doanh nghiệp đêu thuê các công ty tư vân, các chuyên gia tư vân dé thực hiện

25

phân tích công việc, xếp hạng công việc, đánh giá thực hiện công việc và làm cơ sở

để xây dựng hệ thống tiền lương của doanh nghiệp Tuy nhiên, trên thực tế đánh giá

thực hiện công việc trong các doanh nghiệp vẫn còn mang nặng tính hình thức, làm

cho xong.

Năm là, công tác đào tạo NNL của các doanh nghiệp Việt Nam được quan

tâm, chi phí cho công tác đào tạo khá lớn, đào tạo nội bộ đóng vai trò quyết định đốivới xây dựng và phát triển NNL của các doanh nghiệp Đào tạo ngoài doanh nghiệpbao gồm cả dao tạo ở nước ngoài được quan tâm Việc xác định nhu cầu đào tạo

được xác định trên cơ sở nhu cầu của cá nhân và nhu cầu của doanh nghiệp Đào tạo

bằng cấp (thạc sỹ, tiến sỹ) được người lao động quan tâm và có sự hỗ trợ, tạo điều

kiện của doanh nghiệp.

Sáu là, xây dựng hệ thống, bộ máy làm công tác phát triển NNL được cácdoanh nghiệp quan tâm Lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp của doanh nghiệp cónhận thức đúng về công tác phát triên NNL và có kiến thức và kỹ năng nhất định vềcông tác này Bộ máy làm công tác quản trị NNL được đảo tạo đúng chuyên mônnghiệp vụ và được tham gia nhiều khóa tập huấn về các hoạt động quản trị và pháttriển NNL

1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn

Từ những kinh nghiệm của các tập đoàn trong và ngoài nước, có thể đúc rút

ra một số bài học chính về phát triển NNL cho các tập đoàn như sau:

- Ban lãnh đạo cần có sự quan tâm đặc biệt đến công tác phát trién NNL cho

công ty,

- NNL của doanh nghiệp cần được sang lọc từ khâu tuyển dụng Ap dung

các kỹ thuật mới trong tuyên dụng nhằm tuyên được những nhân viên giỏi,

- Cần xây dựng hệ thống dao tạo và thực hiện đào tạo cho NNL mới củadoanh nghiệp,

- Phát huy nhân tô con người trong công ty, tránh hiện tượng chảy máu chất

xám Có các chính sách tạo động lực làm việc và găn bó lâu dài cho nhân viên như:

26

chính sách đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, tạo lập môi trường làm việc, tạo cơ hội chongười lao động được thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp, coi đào tạo là một

cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Có hệ thống phân tích công việc và đánh giá công việc hiệu quả

- Có nguồn tài chính riêng hợp lý cho công tác đào tạo nguồn nhân lực trong

công ty

- Xây dựng bộ máy quản trị NNL chất lượng cao, làm việc có hiệu quả.

27

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KÉ NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp luận chung

Việc nghiên cứu đề tài được sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và

duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp nghiệp vụ như: tổng hợp, phân tích,

so sánh các số liệu liên quan đến nguồn nhân lực của công ty trên cơ sở sử dụng

các số liệu, tư liệu có nguồn gốc rõ ràng Trên cơ sở đó có những nhận thức khoa

học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như giải pháp cho vấn đề nghiên

cứu.

Ngoài ra để thực hiện nghiên cứu này, tác giả cũng thực hiện phỏng vấnmột số lãnh đạo, ban quản lý về nhân lực tại Tổng công ty Hòa Phát dé có những

số liệu cập nhật, đúng với tình hình thực tế hiện nay

2.2 Các phương pháp và công cụ nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, tác giả dự kiến sẽ thực hiện một số các phươngpháp nghiên cứu cụ thể như:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp: từ những thông tin, số liệu thu thậpđược qua quá trình nghiên cứu để đúc rút ra những suy luận logic tạo cơ sở lý

luận cho Luận văn nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu so sánh: qua thông tin thu thập được, tác giả

thực hiện tổng hop so sánh những yếu tổ liên quan đến phát triển NNL của cáctập đoàn, các doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ đó có tầm nhìn toàn diện hơn

về vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu điển hình: sử dụng những nghiên cứu thực tiễn

được chia sẻ từ các doanh nghiệp lớn, tập đoàn, từ đó đúc kết những kinh nghiệm

quý báu phục vụ cho nội dung nghiên cứu.

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk study) và nghiên cứu tại hiện

trường (Field study) - quan sát, phỏng van: tiến hành thực nghiệm dé có những

thông tin cập nhật chính xác từ thực tế tại doanh nghiệp Đây chính là những số

liệu có giá tri giúp tác giả xây dựng được cơ sở dữ liệu cũng như có những phan

28

tích dung đắn nhất về doanh nghiệp.

Ngoài ra, tác gia cũng sử dụng thêm một số phương pháp cụ thé của khoa

học về quản trị phát triển NNL

Đề thực hiện nghiên cứu này, tác giả Luận văn đã thực hiện phỏng vanchuyên sâu, thực hiện mẫu lấy ý kiến của cán bộ quản ly, nhân viên của Tập đoànHòa Phát Mẫu phỏng vấn gồm 50 mẫu, trong đó có 3 quản lý cấp cao, 5 quản lý

cấp trung và nhân viên Các mẫu được chọn lọc đồng đều từ 10 đơn vị trực thuộc

công ty Nội dung phỏng vấn tập trung vào lẫy ý kiến nhận định, đánh giá của cán

bộ, nhân viên về nguồn nhân lực trong công ty và các yếu tố liên quan đến pháttriển nguồn nhân lực của Tập đoàn

Tổng hợp và xử lý kết quả điều tra được xử lý bằng phần mềm Excel,SPSS và phân tích tổng hợp

2.2.2 Thiết kế nghiên cứuMục tiêu chung của Luận văn là đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lựctại Tập đoàn Hòa Phát, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn

nhân lực tại Tập đoản.

Từ mục tiêu chung, các mục tiêu cụ thể được xác định bao gồm:

e Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực vàphát triển nguồn nhân lực

e Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua

những nghiên cứu thực nghiệm.

e Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ

ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân

e Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực

tại Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới

Với mục tiêu trên, Luận văn được tiên hành nghiên cứu như sau:

29

Xây dựng khung nghiên cứu cho Luận văn

Xác định các nội dung cần nghiên

cửu, xây dựng dé cương

Tìm hiệu hệ thông các văn bản, tài

liệu có liên quan

Tìm kiém các nguồn tải liệu hỗ trợ cho nội dung Luận văn

ac nghiên cứu trước day ve phat tren

nguôn nhân lực tai các doanh nghiệp, đặc

ˆ ` Fị

|) dp Goan lon

Tài liệu về cơ sở ly luận phat trien

nguôn nhân lực

Thu thập số liệu thực tiễn về Tập đoàn Hòa Phát

Thu thập thông tin từ các bảo cáo của Thực hiện khảo sát, phòng van Tập

Tập đoàn Hòa Phát đoàn Hòa Phát về nguôn nhân lực

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xây dựng khung nghiên cứu cho luận vănDựa trên hệ thống văn bản và tài liệu liên quan đến vấn đề về phát triển nguồn nhânlực trong các doanh nghiệp, tác giả xác định những vấn đề chính cần nghiên cứu

cho luận văn, từ đó xây dựng nên đề cương cho luận văn

Bước 2: Tìm kiếm các nguồn tài liệu hỗ trợ cho nội dung luận văn

Đề phục vụ cho nghiên cứu, tác giả đã tìm kiếm, sưu tầm từ nhiều nguồn khác nhau

như thư viện quốc gia, thư viện trường Đại học quốc gia Hà Nội, các nhà sáchnhằm tìm kiếm những lý luận, định nghĩa, khái niệm, được giới khoa học chấpnhận và phổ biến rộng rãi Hệ thống tài liệu thu thập được bao gồm các nội dung:

Các tài liệu phục vụ cho cơ sở lý luận:

- Các quy phạm pháp luật về sử dụng lao động của Việt Nam năm 2015

- Cac nghiên cứu khoa học về cơ sở lý luận nguồn nhân lực, phát triển nguồn

nhân lực, quản tri nhân lực.

- Cac nghiên cứu thực tế về nguồn nhân lực, phat triển nhân lực và quản trị

nhân lực tại các doanh nghiệp lớn, tập đoàn trong và ngoải nước.

Bước 4: Thu thập 36 liệu thực tiễn từ Tập đoàn Hòa PhátBên cạnh đó, tác giả cũng tiến hành đi thực nghiệm tại các đơn vị của Tập đoàn déthu thập thông tin thực tế, liên hệ với ban quan lý nguồn nhân lực xin những báocáo liên quan đến nguồn nhân lực của tập đoàn Các tài liệu cung cấp nội dung thựctiễn gồm:

- _ Các báo cáo của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010 đến nay

- _ Các báo cáo của các tập đoàn, các doanh nghiệp lớn về nguồn nhân lực, phat

triển nhân lực và quản trị nhân lực

Bước 5: Phân tích, xử lý dữ liệu

Dựa trên mục tiêu đề ra của Luận văn, song song với quá trình thu thập tai liệu,tác giả tiến hành phân loại các đữ liệu và phân tích, đánh giá theo những nội dung

đã đặt ra:

- Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực:

3l