tiểu luận quản trị chiến lược đề tài chiến lược phát triển của tập đoàn hòa phát giai đoạn 2012 2020

Trong đó sảnxuất cán, kéo thép các loại có tốc độ tăng vốn và tổng tài sản cao nhất với sự đầu tư mạnhvào khu liên hợp gang thép, bên cạnh đó xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,

PHÂN TÍCH SWOT

Khu liên hợp gang thép Hòa Phát sản xuất khép kín từ chế biến quặng sắt, than cốc, luyện gang cho đến thành phẩm đầu ra là phôi thép thành phẩm và thép xây dựng trở thành lợi thế cạnh tranh đặc biệt của HPG tận dụng được nguồn nguyên liệu sắt dồi dào trong nước, giảm khâu trung gian, giảm chi phí vận chuyển và rủi ro tỷ giá khi nhập khẩu và chủ động kiểm soát được chi phí các khâu sản xuất Là doanh nghiệp đi đầu mạnh dạn

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 đầu tư, tính toán bài bản và kỹ lưỡng nên khu liên hợp đã sớm giúp sản phẩm thép Hòa Phát có sức cạnh tranh cùng với thương hiệu tập đoàn nên thị phần thép của HPG ngày càng được mở rộng, tháng 5/2011 HPG đã chiếm lĩnh vị trí thứ 1 trong thị phần thép xây dựng Ngoài ra, ưu thế của khu liên hợp còn là tạo ra than coke không những đáp ứng nhu cầu mà còn được dùng để xuất khẩu giúp giảm chi phí nhập khẩu tăng nguồn thu ngoại tệ cho tập đoàn, nhà máy nhiệt điện cung cấp được hiện nay 25-30% (sau khi hoàn thành giai đoạn 2 là 35-40%) tổng điện tiêu thụ của KLH giúp HPG chủ động được nguồn điện cho sản xuất và giảm chi phí khi mà giá điện ngày càng gia tăng

Các lĩnh vực hoạt động của tập đoàn đều hỗ trợ cho nhau cho thấy sự đầu tư bài bản của HPG: năng lượng khoáng sản hỗ trợ sản xuất thép, tiếp đó thép và xi măng, máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, cửa … là những sản phẩm hỗ trợ hoạt động xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, bất động sản Sự hỗ trợ, việc kiểm soát hầu hết các khâu sản xuất giúp sản phẩm của tập đoàn khả năng cạnh tranh mạnh, từ đó tạo ra lợi thế, sức mạnh của toàn tập đoàn

Thương hiệu Hòa Phát ngày càng nổi tiếng cả trong nước lẫn nước ngoài giúp cho các sản phẩm mới cũng như sản phẩm cũ có thể phát triển, mở rộng thị trường tiêu thụ.

HPG triển khai đầu tư vào lĩnh vực bất động sản khá muộn và phân khúc bất động sản của Hòa Phát là chung cư cao cấp nên mặc dù có vị thế đẹp, chi phí sản xuất thấp nhưng trong tình hình thắt chặt tiền tệ và nhu cầu phân khúc này không lớn sẽ khiến sản phẩm tiêu thụ chậm

Ngành thép hiện đang đối mật với nguy cơ cung vượt cầu, có nhiều doanh nghiệp ngành thép cũng đã đẩy mạnh đầu tư do đó sự cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành thép sẽ là rất lớn Bên cạnh đó HPG cũng phải đối mặt với các khó khăn khác của ngành thép như: chi phí điện, xăng dầu tăng, nguy cơ thiếu điện…

Hiện chính phủ đang đề nghị áp dụng thuế xuất xuất khẩu đối với phôi thép và thép từ 0% lên 3% nếu được thông qua thì tỷ suất lợi nhuận sản phẩm xuất khẩu của tập đoàn sẽ giảm.

Việc đẩy mạnh đầu tư đặc biệt là KLH gang thép Hòa Phát, sẽ làm gia tăng chi phí tài chính của các khoản lãi vay trong điều kiện tình hình lãi suất tăng cao hiện nay.

Mặc dù ngành thép sẽ cạnh tranh gay gắt nhưng với việc sản xuất khép kín sẽ giúp thép của Hòa Phát sức cạnh tranh cùng với thương hiệu nổi tiếng, thị phần rộng lớn HPG sẽ vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần

HPG có tiềm lực tài chính lớn nên có thể tiếp cận mua lại hoặc đầu tư vào các dự án bất động sản có tiềm năng với chi phí thấp trong điều kiện tình hình thị trường tiền tệ thắt chặt.

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY HPG GIAI ĐOẠN 2012-2020

Xác định tam giác định vị

Tập đoàn Hòa Phát lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay, điều chỉnh chiến lược phát triển của tập đoàn từ Tập đoàn sản xuất công nghiệp thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản Tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Hòa Phát ,lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu “Hiểu biết khách hàng” và đưa khách hàng đến với công ty bằng các kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm của các ngành hàng truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng để làm được vậy toàn Tập đoàn từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm.

Xác định vị trí cạnh tranh

Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng với chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép Tập đoàn có thể phát huy được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàng mới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp thép trong và ngoài nước.

Cơ cấu ngành

Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào lĩnh vực khai thác khoáng sản và đầu tư đúng mức, đúng thời điểm đối với ngành bất động sản Thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp,rủi ro cao Lấy ngành thép làm trọng yếu bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ trọng nhiều.

Các công việc kinh doanh

+ Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản;

+ Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng

+ Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra các sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng

Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2020

Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng tập trung vào:

* Về hiệu quả hoạt động : Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cách cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng h ài sản và phòng ngừa rủi ro

* Xác định khách hàng mụ Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực:

+ Sản xu Nhà nước và các Tổ c sản phẩm theo mon + Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và người nước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn khoa học trong sả hàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát.

Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất

Trên cơ sở những nhận mô hình Delta Project vẽ lại của Tập đoàn Hò

Giải pháp khách hàng toàn diện

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản hàng đầu - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất

- Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh . - Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát

Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế, mạng lưới phân phối toàn quốc với các sản phẩm

-Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước -Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tuy nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành hàng bổ trợ, tránh rủi ro.

Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và khai thác khoáng sản - Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tàichính - Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và khai thác khoáng sản Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ sau bán hàng, MKT, PR.

Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện chi phí sản xuất - Giảm thiểu rủi ro

Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực

*Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị nội thất

*Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở

Các công việc kinh doanh

Chủ đạo là sản xuất các ngành hàng truyền thống, khai thác khoáng sản

Các họat động khác thu hẹp dần.

4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MỘT SỐ SBU

CHIẾN LƯỢC NGÀNH THÉP

a Khái quát về ngành thép tại Việt Nam:

Ngành thép hiện nay có trên 60 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng và 4 doanh nghiệp sản xuất thép tấm Trong đó số các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng có 3 doanh nghiệp có công suất lớn trên thị trường hiện nay là Công ty thép Miền Nam với công suất 910.000 tấn/năm, tập đoàn thép Việt – Pomina với công suất 600.000 tấn/năm, công ty Gang thép Thái Nguyên với công suất 550.000 tấn/năm Có khoảng 20 doanh

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 nghiệp tầm cỡ trung bình có công suất từ 120.000 – 300.000 tấn/năm Ngoài ra còn rất nhiều các nhà máy với quy mô công suất nhỏ dưới 120.000 tấn/năm, trong đó vẫn tồn tại nhiều nhà máy nhỏ với công suất 10.000 – 50.000 tấn/năm.

Trên thị trường niêm yết hiện nay mới chỉ có 2 doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng là Hoà Phát (HPG) và Việt Ý (VIS), 1 doanh nghiệp sản xuất ống thép là ống thép Hữu Liên Á Châu (HLA) và 4 doanh nghiệp kinh doanh thương mại thép Ngoại trừ công ty cổ phần thép Hoà Phát có quy mô vốn lớn, còn lại các công ty khác vốn đều nhỏ

Tại các nước công nghiệp phát triển cơ cấu tiêu thụ là khoảng 55% là thép dẹt và 45% là thép dài Tuy nhiên ở Việt Nam do nhu cầu xây dựng cơ bản lớn nên tỷ lệ trên là khoảng 50% thép dẹt và 50% thép dài Theo chiến lược quy hoạch ngành thép 2007 - 2015 có định hướng tới 2025 thì năm 2025 cơ cấu tiêu thụ thép dài và thép dẹt của Việt Nam sẽ tương tự như các nước phát triển hiện nay

Trên thị trường chia làm 3 nhóm nhà cung cấp sản phẩm thép trên thị trường bao gồm: Các thành viên của Tổng công ty thép (VNS); các doanh nghiệp liên doanh với VNS; và các doanh nghiệp ngoài VNS Trong đó các doanh nghiệp bên ngoài VNS có thị phần lớn nhất Có nhiều doanh nghiệp ngoài VNS hoạt động rất tốt như Hoà Phát, Pomina, Việt Ý và Việt Úc Theo số liệu tổng hợp tiêu thụ thép 2011, 4 doanh nghiệp này chiếm tới 33% thị phần tiêu thụ thép xây dựng cả nước, gần bằng thị phần của các thành viên trong Tổng công ty thép (33,9%).

Theo Hiệp hội thép thì nhu cầu tiêu thụ thép của khu vực châu Á – Thái Bình Dương năm 2012 sẽ tăng khoảng 5.8% so với năm 2011 Vì vậy, dự kiến sản lượng thép xây dựng trong nước sẽ tăng trưởng khoảng 5-7%

Về nguồn cung, tổng nguồn cung thép xây dựng ước tính đạt 6.83-6.95 triệu tấn, trong đó sản xuất trong nước đạt khoảng 6.17-6.29 triệu tấn (tăng 5-7% so với năm 2011), nhập khẩu khoảng 0.66 triệu tấn (tương đương năm 2011).

Tổng nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng năm 2012 ước đạt 6.86 triệu tấn, trong đó tiêu thụ trong nước dự kiến đạt 6.47 triệu tấn.

Như vậy, năm 2012 cung cầu trong thị trường thép xây dựng nội địa hoàn toàn được đảm bảo. b Áp lực cạnh tranh của ngành thép

 Áp lực từ phía nhà cung cấp ở mức trung bình

Các nhà cung cấp thép và nguyên liệu cho ngành thép phân bố ở nhiều nước trên thế giới nên mức độ tập trung của các nhà cung cấp thấp, hơn nữa không có doanh nghiệp nào nắm độc quyền trong lĩnh vực này nên không có tình trạng độc quyền bán.

Thép và nguyên liệu cho ngành thép không phải là các hàng hoá đặc biệt nên người mua có thể lựa chọn một hoặc nhiều nhà cung cấp đầu vào cho sản xuất Tuy nhiên với 50% phôi phải nhập khẩu thì khả năng đàm phán về giá của các doanh nghiệp Việt Nam cũng thấp, hầu như hoàn toàn chịu biến động của giá thị trường thế giới Như vậy có thể thấy áp lực từ phía nhà cung cấp đối với các doanh nghiệp trong ngành thép Việt Nam ở mức trung bình.

 Áp lực từ khách hàng ở mức trung bình đến cao

Khách hàng tiêu thụ thép là các cá nhân, doanh nghiệp xây dựng và doanh nghiệp sản xuất máy móc công nghiệp, trong đó áp lực từ khách hàng cá nhân không lớn do họ không có nhiều thông tin về chất lượng sản phẩm và giá cả cũng như khả năng đàm phán giá thấp.

Ngược lại, khách hàng doanh nghiệp tạo áp lực lớn do các yếu tố sau:

 Thép xây dựng: nguồn cung trên thị trường hiện đã dư thừa so với nhu cầu tiêu thụ Thép dẹt hiện chưa đáp ứng đủ nhu cầu nhưng từ năm 2013 trở đi có khả năng nguồn cung thép dẹt cũng thừa đáp ứng nhu cầu.

 Khách hàng doanh nghiệp thường có nhiều thông tin về giá cả, chất lượng sản phẩm, do đó khả năng đàm phán giá cao, cũng như việc lựa chọn và thay đổi nhà cung cấp dễ dàng.

 Khối lượng đặt mua lớn và việc ký được hợp đồng cung cấp dài hạn với khách hàng mang lại nhiều lợi ích với doanh nghiệp.

Như vậy có thể thấy sức mạnh của nhóm khách hàng này khá cao, điều này tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá bán để có thể thu hút và giữ chân các khách hàng lớn và truyền thống, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.

 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn rất cao

Khả năng gia nhập ngành thép của các đối thủ tiềm ẩn cao do chính sách thu hút vốn đầu tư của Nhà nước và những lỏng lẻo về quy định pháp luật của Việt Nam Việc tiếp

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 nhận các dự án đầu tư do các địa phương thực hiện, không có khả năng thẩm định về năng lực vốn cũng như chưa có các quy định rõ ràng về công nghệ và cam kết về môi trường với các dự án Điều này làm gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành, tăng khối lượng sản phẩm và tính cạnh tranh của ngành.

CHIẾN LƯỢC NGÀNH NỘI THẤT

a Khái quát về ngành nội thất:

Theo nghiên cứu năm 2010 của The New York Times (Hoa Kỳ), thị trường nội thất nói chung có doanh thu ngày một tăng và thị phần mở rộng Chủng loại sản phẩm ngày một đa dạng hơn, từ loại sản phẩm rất đắt, độc đáo đến loại phổ thông đại chúng và sản phẩm pha trộn nhiều chức năng Rất nhiều đồ nội thất đặc biệt là loại bọc vải hoặc bọc da được các nhà thiết kế cải tiến mẫu mã để có hình thức mềm mại và tinh tế hơn về mọi mặt Những tủ để đồ với các góc cạnh là hình tròn sẽ tạo cho người dùng cảm giác mềm mại và dễ chịu hơn Khách hàng bây giờ không chỉ chú trọng vào chức năng mà còn thích sản phẩm phải tạo ra cảm giác thoải mái và thú vị Thị hiếu sản phẩm thiên về các trường phái truyền thống mới (giữ hình dáng cơ bản cổ điển và loại bỏ những chi tiết đi kèm cầu kỳ), trường phái tự nhiên (sử dụng vật liệu, chất liệu không gây hại tự nhiên, thân thiện với môi trường hoặc tạo cảm giác hòa mình với thiên nhiên), trường phái hiện đại ấm cúng (chú trọng sự tiên dụng, thoải mái) Ngoài ra, người tiêu dùng vẫn thích các đồ nội thất làm từ gỗ đẹp (vẫn còn thô hoặc đã được trau chuốt kỹ lưỡng) và bắt đầu quan tâm hơn đến đồ nội thất kim loại Đồ nội thất hơi khác một chút so với những vật dụng mà chúng ta thường sử dụng trong cuộc sống hàng ngày, như các sản phẩm công nghệ hay thực phẩm, nước hoa, giày dép…

Hầu như mọi người mua đồ nội thất để sử dụng trong một khoảng thời gian dài, do vậy mà xu hướng của đồ nội thất cũng không thể thay đổi nhanh chóng mà cần phải mất một thời gian để phát triển tùy theo phong cách và sự thay đổi điều kiện sống của chúng ta Theo nhận định của Eurpean Furniture Manufacturers Federation, đồ nội thất vừa là hàng hóa đầu tư (dùng rồi vẫn có thể bán lại) vừa là hàng hóa tiêu dùng mang tính thời trang Đồ nội thất là loại hàng hóa lâu bền, có khi truyền qua nhiều thế hệ Chi tiêu cho nội thất chiếm một khoản khá lớn trong ngân sách gia đình Các hộ gia đình hầu như đã trang bị đủ đồ nội

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 thất nên thống kê cho thấy khoảng 70% việc mua sắm trang bị mới là mua sản phẩm thay thế: do thay đổi sở thích hoặc tăng thu nhập Chi tiêu vào hàng nội thất phụ thuộc vào thu nhập, quy mô hộ gia đình và tuổi của chủ hộ (thống kê cho thấy tuổi dành nhiều chi tiêu cho loại hàng hóa này bình quân từ 25-64)

Về giá cả, trong những năm gần đây, giá cả hàng nội thất đã tăng lên đáng kể tại hầu hết các nơi trên thế giới, thậm chí một món đồ có thể tăng giá lên gấp đôi hay gấp ba lần so với năm trước Nguyên nhân là do (1)sự khan hiếm vật liệu đặc biệt là gỗ khi thế giới ngày càng ý thức hơn về việc bảo vệ môi trường và phóng chống phá rừng bừa bãi; (2) nhà sản xuất bổ sung các “giá trị tăng thêm” vào sản phẩm; (3) nhu cầu thực về đồ nội thất của người tiêu dùng

Trên thế giới, xuất khẩu thông qua các kênh: được khách hàng mua trực tiếp bán trực tiếp (theo kiểu IKEA), thông qua nhà nhập khẩu (Importer) và thông qua đại lý (Agents).

Xúc tiến bán hàng thông qua các hội chợ và do phía đặt hàng thực hiện tại nước ngoài Tại Việt Nam, hàng xuất chủ yếu qua gia công, nhà nhập khẩu nước ngoài mang mẫu mã đặt các công ty trong nước thực hiện và xuất theo yêu cầu Đồ gỗ xuất khẩu của Việt Nam vào EU hiện đang hưởng thuế GSP với mức thuế suất chủ yếu là 0% (một số mã hàng chịu thuế 2,1%) đã giúp Việt Nam có một lợi thế nhất định khi chen chân vào thị trường EU so với Trung Quốc, Indonesia, Braxin, Malaysia , do các nước này không được hưởng GSP.

EU là một trong số các bạn hàng lớn của các doanh nghiệp chế biến gỗ Việt Nam.

Trong năm 2009, kim ngạch xuất khẩu hàng gỗ của Việt Nam đạt 2,7 tỷ USD, trong đó EU chiếm khoảng 30% Tuy nhiên so với tổng lượng nhập khẩu và tiêu dùng của EU thì mức xuất khẩu của Việt Nam còn khiêm tốn và chưa phản ánh đúng tiềm năng Một trong những nguyên nhân là đồ gỗ Việt Nam phải cạnh tranh quyết liệt với hàng Trung Quốc, Indonesia, Philippines, Đông Âu Mặt khác, đồ gỗ Việt Nam còn mắc phải một số nhược điểm, như: cơ sở sản xuất nhỏ, còn manh mún, thiếu đầu tư cho sản xuất từ mẫu mã đến chất lượng, công tác xúc tiến thương mại, nghiên cứu thị trường còn thấp, kém hiệu quả, nguồn cung nguyên liệu và phân phối còn chưa đồng bộ, ít nhiều còn manh nha

Theo dự báo của EU và của Việt Nam, xuất khẩu đồ gỗ của Việt Nam vào thị trườngEU vẫn sẽ tiếp tục tăng, tối thiểu 10%/năm Các doanh nghiệp đồ gỗ Việt Nam cũng đã ý

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 thức rõ được nhu cầu của thị trường tuy khó tính nhưng đầy triển vọng này, nên cũng đã có những cải tiến chất lượng cũng như mẫu mã cho phù hợp với nhu cầu thị hiếu Mặt khác, thị trường EU đã mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp xuất khẩu, trên cơ sở đó, các doanh nghiệp xuất khẩu cũng cần quan tâm đến thị hiếu của người tiêu dùng đối với một số chủng loại sau: Nội thất dân tộc, đồ dùng bình dân phù hợp với phong cách giản dị đương thời, như: ghế không đệm, bộ bàn tròn, đệm nhỏ để quỳ, đồ dùng nhà bếp không giá đỡ, đồ không dùng thường xuyên; nội thất thuộc địa với đồ dùng xa hoa bằng gỗ sẫm màu, như: wengé, gỗ mun, gỗ anh đào; nội thất bằng song mây kết hợp với kim loại cũng đang rất được ưa chuộng; nội thất cho phòng khách nhỏ; nội thất văn phòng với đặc tính đa chức năng và hiện đại; nhóm nội thất thiên nhiên, nội thất cho người già, người có thu nhập thấp b Khái quát về nội thất Hòa Phát

Sản xuất hành nội thất Hòa Phát giữ vị trí số 1 trong kinh doanh hàng nội thất thương hiệu Việt Năm 2010 đây là hoạt động có tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cao nhất đem lại 1.259 tỷ doanh thu và 241 tỷ lợi nhuận tăng tương ứng 18% và 17% so với năm 2009

Ngành hàng nội thất là hoạt động kinh doanh khá ổn định và tăng trưởng đều đặn qua các năm, năng lực sản xuất ngày càng được nâng cao với sản phẩm mới có chất lượng cao giúp mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu Năm 2010, kim ngạch xuất khẩu đạt 1,6 triệu USD.

Các mặt hàng nội thất của Hòa Phát:

 Nội thất văn phòng: ghế văn phòng, ghế lưới, bàn tủ làm việc, tủ tài liệu gỗ, tủ sắt, bàn tủ giám đốc, két sắt, bàn họp văn phòng, bàn vi tính, giá sắt – giá sách, bảng văn phòng

 Nội thất phòng khách – salon Đại lý phân phối

 Hà Nội: HOA PHAT FURNITURE - HPT GROUP

 Tp.HCM: Nội Thất Hòa Phát – Nội Thất Phú Thịnh (728 - 730 Trường Chinh, P.15, Q Tân Bình)

 Hải Phòng: Nội Thất Quang Đạt (393 Lê Lợi, Q.Ngô Quyền, Tp.Hải Phòng)

 Quảng Ngãi: Nội thất Thanh Thủy (596-598-608-533 Quang Trung - TP Quảng Ngãi )

 Buôn Mê Thuột: Nhà cung cấp Nội Thất Hòa Phát tại Buôn Ma Thuột

 Đà Nẵng: Nội Thất Hòa Phát Đà Nẵng – CN công ty CP Nội Thất Hòa Phát (171 Trường Chinh, Q.Thanh Khê) Áp lực cạnh tranh trong ngành:

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh:

Hòa Phát là thương hiệu số 1 về ngành thiết bị nội thất tại Việt Nam hiện nay Tuy nhiên, Hòa Phát cũng đang chịu sự cạnh tranh gay gắt từ Nội Thất Hoàng Anh Gia Lai và các sản phẩm nội thất nhập khẩu.

Áp lực từ các đồi thủ tiềm ẩn:

Do nhu cầu về ngành hàng ngày càng phát triển, nhiều doanh nghiệp tư nhân cũng đang đầu tư mạnh vào lĩnh vực nội thất Việc gia nhập ngành này sẽ gây ra cuộc cạnh tranh gay gắt về giá và mẫu mã.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Hòa Phát nói riêng và ngành nội thất nói chung không chịu áp lực nặng nề từ các sản phẩm thay thế.

Áp lực từ nhà cung cấp:

Hòa Phát chỉ gặp một số khó khăn trong các sản phẩm nội thất bằng gỗ do nguồn lực gỗ có hạn, đặc biệt đối với các loại nội thất cao cấp làm bằng gỗ quý

Áp lực từ khách hàng:

CHIẾN LƯỢC NGÀNH HÀNG KHAI THÁC KHOÁNG SẢN

a Khái quát ngành khai thác khoáng sản tại Việt Nam:

Với hơn 5000 điểm mỏ thuộc 60 loại khoáng sản được phát hiện và khai thác, tiềm năng khoáng sản Việt Nam được đánh giá là tương đối đa dạng Nếu tách riêng than và dầu khí, các công ty khoáng sản đang niêm yết hiện nay chủ yếu khai thác các loại quặng kim loại (sắt, titan, mangan, vàng, kẽm, đồng, antimony) và các khoáng sản phi kim - vật liệu xây dựng (VLXD) (đá, cát, sỏi, cao lanh, thạch anh).

Do cung cấp các nguyên liệu đầu vào cho nhiều ngành công nghiệp sản xuất- chế tạo và xây dựng, sự phát triển của ngành phụ thuộc rất lớn vào chu kỳ phát triển của nền kinh tế thế giới Nhu cầu và giá bán nhiều loại khoáng sản được quyết định bởi thị trường thế giới.

Triển vọng của ngành khoáng sản còn nhiều tiềm năng trong dài hạn, được hỗ trợ bởi sức cầu từ sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam và thế giới, đặc biệt là nhân tố Trung Quốc; và sức cung là trữ lượng khoáng sản phong phú của Việt Nam Tuy nhiên, hiện nay hiệu quả đầu tư của ngành đang suy giảm tương đối so với các lĩnh vực khác, do đầu tư mới chú trọng đến việc mở rộng mà chưa đầu tư theo chiều sâu, chủ yếu dừng ở việc xuất khẩu quặng và tinh quặng với giá trị thấp hơn nhiều giá kim loại phải nhập khẩu về Do vậy, trong thời gian tới, ngành cần phát triển theo hướng tăng cường chế biến sâu, bên cạnh việc thăm dò, mở rộng mỏ mới.

Trong năm 2011, áp lực gia tăng chi phí nguyên nhiên liệu đầu vào là một thách thức lớn đối với hầu hết các doanh nghiệp khoáng sản Riêng đối với các doanh nghiệp khai thác VLXD có thể còn gặp khó khăn về đầu ra do chính sách cắt giảm đầu tư công

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 của chính phủ để kiềm chế lạm phát và sự đóng băng của thị trường bất động sản khiến nhiều công trình xây dựng phải hoãn khởi công hoặc giãn tiến độ thi công.

Ngoài ra, chính sách pháp luật của Việt Nam còn đang trong quá trình hoàn thiện, có thể tác động đến hoạt động của ngành: Luật khoáng sản 2011 sẽ thay đổi cơ chế cấp phép thăm dò khai thác mỏ theo cơ chế đấu giá; ngoài ra biểu thuế của nhiều loại khoáng sản được điều chỉnh theo hướng tăng lên làm gia tăng chi phí cho doanh nghiệp.

Nhìn chung, các doanh nghiệp khoáng sản đang niêm yết hiện nay có quy mô nhỏ, mức độ tài trợ bằng nợ ít hơn thị trường nhưng biên lợi nhuận gộp lại cao hơn Trong khi nhóm doanh nghiệp khai thác quặng kim loại có mức độ đầu tư lớn hơn cho tài sản cố định, nhóm doanh nghiệp khai thác VLXD lại có mức sinh lời cao hơn, chất lượng dòng tiền và chất lượng lợi nhuận tốt hơn.

Vai trò của ngành khoáng sản đối với nền kinh tế:

Từ 1/7/2010, thuế tài nguyên của phần lớn các loại quặng kim loại và khoáng sản phi kim đã được điều chỉnh tăng lên Mục đích của việc tăng thuế đối với các loại quặng này một phần là để bảo vệ nguồn tài nguyên không tái tạo của quốc gia, mặt khác Chính phủ muốn khuyến khích các doanh nghiệp khoáng sản đầu tư vào các dự án chế biến sau khai thác để nâng cao hiệu quả sử dụng tránh lãng phí tài nguyên.

Sự thay đổi theo chiều hướng gia tăng thuế tài nguyên này trước mắt sẽ là bất lợi cho các doanh nghiệp

NHÀ NƯỚ :đóng góp thuế tài nguyên, thuế xuất khẩu vào ngân sách nhà nước

NGƯỜI DÂN: tạo việc làm, thúc đẩy phát triển kinh tế các tỉnh vùng sâu

CN chế tạoCN luyện kim CN điện tử CN xây dựng

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 trong ngành khai khoáng, làm gia tăng chi phí Tuy nhiên, xu hướng tăng giá của nhiều loại khoáng sản hiện nay có thể bù đắp cho sự tăng chi phí này.

Khoáng sản thuế suất cũ thuế suất mới

Áp lực cạnh tranh của ngành:

 Rào cản gia nhập ngành:

Chi phí đầu tư thăm dò ban đầu khá lớn mà rủi ro lại cao (rủi ro về trữ lượng mỏ, về điều kiện khai thác…) là những rào cản gia nhập ngành Trước đây, việc cấp phép khai thác mỏ được thực hiện theo cơ chế “xin-cho” nên khá dễ dàng, nhất là các mỏ của địa phương được phân quyền cho UBND tỉnh cấp Tuy nhiên từ 1/7/2011, theo Luật Khoáng sản mới, muốn được cấp phép thăm dò và khai thác đều phải thực hiện đấu thầu, do vậy chi phí thăm dò sẽ tăng lên cũng làm tăng rào cản gia nhập ngành.

 Áp lực từ các yếu tố đầu vào: Đầu vào chủ yếu của ngành khai thác khoáng sản là quyền khai thác mỏ Áp lực đầu vào lớn đối với các doanh nghiệp chỉ được cấp phép bởi UBND tỉnh (VD: KSS,KSH), đây là những mỏ quy mô nhỏ, thời hạn cấp phép không dài Trong khi đó, những doanh nghiệp có giấy phép của Bộ sẽ có ưu thế do đây là mỏ nằm trong quy hoạch của trung ương, quy mô lớn, thời hạn cấp phép dài (VD: HGM, BMC).

Ngoài ra, các loại nhiên liệu như xăng, dầu, điện, than…và một số loại hóa chất, thuốc nổ… cũng là những đầu vào rất quan trọng Đối với doanh nghiệp khai thác đá, giá điện chiếm tới 20% tổng chi phí; trong khi đó, đối với doanh nghiệp khai thác quặng: giá xăng dầu chiếm khoảng 15%, giá điện chiếm 5-10% tổng chi phí sản xuất Các loại nhiên liệu thường được phân phối bởi một số ít nhà cung cấp mang tính độc quyền cao, nên khả năng đàm phán về giá là khó Trong thời gian tới, áp lực tăng giá đầu vào đối với ngành là khá lớn.

 Áp lực từ khách hàng:

Do vai trò quan trọng của khoáng sản làm nguyên liệu cho nhiều ngành công nghiệp sản xuất, chế tạo và xây dựng, nhu cầu khoáng sản phục vụ cho phát triển kinh tế là rất lớn Có thể nói, do lượng cung hiện nay chưa đáp ứng đủ nhu cầu, nên áp lực tiêu thụ sản phẩm khoáng sản là không nhiều Các sản phẩm của ngành khoáng sản được sản xuất chủ yếu phục vụ cho nhu cầu trong nước, lượng xuất khẩu chỉ chiếm một tỉ trọng nhỏ Trong năm 2010, giá trị sản xuất ngành khai thác mỏ là 249,000 tỉ, gấp tới 73 lần giá trị xuất khẩu (3,410 tỉ)

Trong nhóm khoáng sản kim loại, một số sản phẩm được xuất khẩu là quặng sắt, Antimon, Titan, tinh quặng chì, kẽm Do sản lượng cung cấp rất nhỏ so với thị trường thế giới, các doanh nghiệp khoáng sản thường ít có khả năng đàm phán về giá mà thường phụ thuộc vào mức giá thế giới Ngay cả quặng kim loại tiêu thụ trong nước cũng biến động cùng chiều với mức giá thế giới này Hiện giá của nhiều loại kim loại như sắt, vàng, đồng, kẽm, antimon đang có xu hướng tăng lên.

Trong nhóm VLXD, các sản phẩm xuất khẩu chính là cát công nghiệp, cát thủy tinh, cát sân golf, đá ốp lát Còn các sản phẩm như đá, cát xây dựng thông thường chủ yếu phục vụ thị trường trong nước Trong thời gian qua, do nhu cầu xây dựng nhà cửa và cơ sở hạ tầng khá lớn, nên giá các sản phẩm này cũng tăng mạnh.

NGÀNH KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN

Chiến lược phát triển tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2015 a Tình hình ngành bất động sản

Cả nước hiện nay có 2.500 dự án nhà ở, khu đô thị và dự án bất động sản khác với khoảng 104.000 m 2 đang được xây dựng, trong đó tập trung chủ yếu ở TP HCM và Hà Nội.

Những năm gần đây, do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế, ngành kinh doanh bất động sản gặp nhiều khó khăn Năm 2011, nhiều doanh nghiệp bất động sản rơi vào tình trạng “chết lâm sàng” khi không tuyên bố phá sản nhưng kinh doanh bị lỗ nặng nề b Tình hình bất động sản của Hòa Phát:

HPG đã triển khai nhiều dự án chung cư cao cấp và khu đô thị lớn tại Hà Nội và Hưng Yên như tòa nhà văn phòng và chung cư cao cấp 257 Giải Phóng, dự án khu phức hợp Mandarin Garden, khu đô thị bắc Quốc lộ 5, dự án khu đô thị Tây Mỗ Dự án đầu tiên là tòa nhà chung cư cao cấp 257 Giải Phóng Hà Nội đã bán hết trong 2 tháng, doanh thu, lợi nhuận dự án được ghi nhận vào năm 2011 và 2012, tiếp đó sẽ đến khu phức hợp Mandarin Garden, khu đô thị Phố Nối A…

Các dự án bất động sản đang và sắp triển khai của HPG:

 Tòa nhà chung cư cao cấp 257 Giải phóng Hà Nội với 24 tầng, 133 căn hộ chung cư và 5 tầng văn phòng, vốn đầu tư dự kiến khoảng 318,19 tỷ Dự án được chào bán tháng 8/2010 và đã bán hết trong 2 tháng, bắt đầu giao nhà 3/2012 Lợi nhuận dự kiến khoảng 120 tỷ.

 Khu phức hợp Mandarin Garden trên đường Hoàng Minh Giám – Hà Nội gồm 4 block nhà cao 25-29 tầng với 1000 căn hộ trên diện tích 25.886 m2 Dự án được khởi công xây dựng 5/2010, hiện đã hoàn thành thi công phần hầm và đang giới thiệu căn hộ mẫu và triển khai bán hàng, hiện đã có hơn 600 đơn đăng ký mua trên 1000 căn Dự án sẽ đem lợi nhuận lớn cho HPG với khoảng 2000 tỷ hạch toán khoảng 300 tỷ trong 2011 và 2012-2014 sẽ hạch toán phần còn lại.

 Khu đô thị Đại Mỗ - Tây Mỗ tại phía Tây Nam Hà Nội với quy mô 281 ha, HPG tham gia góp 20% đầu tư cùng Vinaconex, Viettel, ACB Dự án sẽ góp một phần quan trọng trong doanh thu và lợi nhuận của HPG trong giai đoạn 2011-2015.

 Dự án tổ hợp văn phòng, trung tâm thương mại, văn hóa thể thao tại 493 Trương Định, Hoàng Mai, Hà Nội dự kiến khởi công 2011 và hoàn thành cuối 2013.

 Ngoài ra, HPG cũng đã hoàn thiện thủ tục chuẩn bị đầu tư nhiều dự án khác như: tòa nhà chung cư tại 70 Nguyễn Đức Cảnh – Hoàng Mai – Hà Nội, dự án tổ hợp chung cư Bình Triệu tại Quận Thủ Đức – Tp.HCM Một số dự án khác, HPG sẽ tiến hành liên doanh, liên kết với các đối tác có quỹ đất nhà máy cần phải di dời ra khu vực nội thành để thực hiện đầu tư các dự án bất động sản. c Phân tích SWOT: Điểm mạnh (S)

Nguồn lực tài chính mạnh (là một trong 5DN có khối lượng tiền mặt lớn nhất trong ngành).

Quy trình khép kín Điểm yếu (W)

Phương thức phát triển dự án và tiếp thị bán hàng

Chuỗi giá trị được tận dụng tối đa

Liên kết với nhiều đối tác

Chiến lược khác biệt hóa đối với nhóm SP cao cấp.

Chiến lược chi phí thấp đối với nhóm SP thường.

Chiến lược S/ W : Triển khai hiệu quả tính tiện ích dự án và nhu cầu của từng đối tượng khách hàng mục tiêu

Tập trung nguồn vốn lớn Khủng hoảng kinh tế Bất ổn của lãi suất Cạnh tranh gay gắt

Tận dụng nguồn lực nội tại

Không phát triển thêm dự án mới

CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Chiến lược tài chính

Tập trung giải quyết tháo gỡ các tài chính như: giảm tỷ lệ nợ giúp cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu cân bằng, tăng lợi nhuận của Tập đoàn Với các giải pháp cụ thể là:

Một là, tăng doanh thu bán hàng của các ngành hàng truyền thống bằng các hoạt động như marketing, PR, dịch vụ sau bán hàng với mục tiêu định vị mới khách hàng là trung tâm

Hai là, hiện nay Tập đoàn đã chuyển đối trái phiếu ra cổ phiếu và tạm ứng cổ tức đợt 1 cho cổ đông là 20% như vậy khả năng thanh toán bằng tiền của Tập đoàn còn ở mức thấp 0,15% như vậy cần đẩy nhanh việc thu tiền mặt từ khách hàng

Ba là, trả bớt các khoản nợ ngắn hạn để giảm chi phí lãi vay đưa lại sự cân bằng trong tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu Năm 2010 nếu tăng trưởng vể mặt lợi nhuận giữ nguyên mức trả cổ tức 30% theo nghị quyết Hội nghị cổ đông, chuyển lợi nhuận còn lại vào đầu tư và mở mang dự án giảm chi phí vay.

Chiến lược gia tăng khách hàng

 Xác định khách hàng mục tiêu cho từng lĩnh vực

 Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng

 Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác

 Nâng cao chất lượng các ngành hàng truyền thống

 Giải pháp khách hàng toàn diện, giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng mới (doanh thu 70% từ khách hàng cũ và 30% từ khách hàng mới)

Chiến lược sản xuất và kinh doanh

 Áp dụng ISO vào sản xuất

 Áp dụng ISO 14001, tiêu chuẩn môi trường Việt Nam áp dụng môi trường của địa phương và quốc tế trong sản xuất

 Quy trình sản xuất và phân phối từng loại sản phẩm được quy định rõ ràng

 Thiết lập quy trình dự báo quản lý rủi ro

 Ứng dụng khoa học công nghệ vào nội thất, sản xuất thép, khai khoáng

 Phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu khách hàng Đối với ngành nội thất, phát triển mạnh về nội thất cao cấp, tiện ích.

Chiến lược nguồn nhân lực

 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc cho cán bộ chủ chốt, nhân viên

 Tuyển dụng nhân sự trình độ cao, chuyên nghiệp (trình độ sau đại học 30-40%)

 Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao (đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý đạt 70-80%)

 Phát huy văn hóa doanh nghiệp

 Liên kết giữa các công ty thành viên, công ty liên kết với tập đoàn

 Chú trọng phúc lợi, an toàn sức khỏe cho nhân viên

Chiến lược Marketing

 Định vị vị trí của tập đoàn Hòa Phát một cách rõ ràng ở các lĩnh vực

 Quan tâm tới môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội

Bảng tổng hợp chiến lược Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2012-2020:

Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2010-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả

Tài chính Giá trị cổ đông dài hạn Cổ tức >15%

Tập trung vào lĩnh vực truyền thống và bất động sản

Lợi nhuận Tăng Lợi nhuận sau thuế 20-30% Cải thiện cấu trúc giá, giảm chi phí Đạt 10.000tỷ đồng năm 2020

Giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng tiềm năng

70% khách hàng cũ, 30% khách hàng mới

Xác định khách hàng mục tiêu, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Duy trì và phát triển khách hàng cho doanh thu theo mục tiêu

Quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật -Tiết kiệm, hợp lý hóa sản xuất - Chuẩn hóa các quy trình sản xuất, kinh doanh

- An toàn lao động, quan tâm môi trường.

-Rút ngắn thời gian ở các khâu trung gian trong sản xuất.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm.

-Áp dụng ISO vào sản xuất.

- Ứng dụng khoa học công nghệ phù hợp với từng ngành hàng của tập đoàn.

- Ứng dụng CNTT trong xây dựng (thiết kế, quản lý, kế toán, trao đổi…)

- Thống nhất, chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý toàn tập đoàn.

- Tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giảm chi phí bằng quy trình khép kín.

- An toàn cho người lao động, quan tâm môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội.

Về học hỏi & phát triển

Con người Nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược.

- Tuyển dụng nhân sự trình độ cao, chuyên ghiệp.

- Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo.

- Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban.

- Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý đạt tầm chuyên gia 70-80%.

- Có trình độ sau đại học 30- 40%

- Liên kết với các trường để đẩy mạnh công tác đào tạo theo nhu cầu của tập đoạn Đào tạo kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ lãnh đạo ở trong và ngoài nước.

- Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược.

Khoa học kỹ thuật tiên tiến

- Khả năng tương tác, liên kết lớn.

- Hạ tầng cơ sở vật chất đầu tư tiên tiến

- Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng…

-Sẵn sàng của hệ thống 100%.

'- Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, bền vững

- Đầu tư cơ sở hạ tâng công nghệ thông tin trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.

'- Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa.

Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật.

- Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc

GIẢI PHÁP GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG

Doanh thu tập trung vào sản xuất: 80%; khai thác khoáng sản

Cải thiện cấu trúc giá & giảm chi phí

Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn

Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng.

Xác định khách hàng mục tiêu Giá cả cạnh tranh Giải pháp khách hàng toàn diện Nâng cao chất lượm các ngành hàng truy thống Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc cho cán bộ chủ chốt, nhân viên Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao

Xây dựng hệ thống thông tin (mạng Lan, Internet…) đồng bộ Ứng dụng CNTT vào sản xuất

Quy trình quản lý hoạt động

- Xây dựng tập đoàn với sự thống nhất về quản lý Áp dụng ISO vào sản xuất.

- Quy trình sản xuất và phân phối từng loại sản phẩm.

- Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro.

Quy trình điều tiết và xã hội

- Tạo việc làm, phúc lợi cho xã hội.

- Chú trọng an toàn và sức khoẻ cho nhân

- Áp dụng ISO 14001, tiêu chuẩn trường Việt Nam, áp dụng môi trườn địa phương và quốc tế trong sản xuất.

- Ứng dụng khoa học công nghệ vào nội thất, thiết bị, điện lạnh đưa ra sản phẩm mới

- Đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Quy trình quản lý khách hàng

- Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng.

- Xác định khách hàng mục tiêu.

Thu hẹp các lĩnh vực đầu tư không hiệu quả

Về khả năng học hỏi &

PT Về mặt khách hàng Thương hiệu bao phủ

Phát huy văn hóa doanh nghiệp

Khả năng liên kết giữa các thành viên, công c liên kết với tập đoàn Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác

KẾ HOẠCH THỰC THI ĐẾN 2020

Thay đổi tỷ trọng, cơ cấu ngành nghề

1.1 Các sản phẩm từ thép 1.2 Nội thất 1.3 Khai thác khoáng sản 1.4 Điện lạnh 1.5 Bất động sản 1.6 Các ngành khác

2 Mở rộng quy mô Là đối tác chiến lược với các đối tác trong

Mở rộng sang các nước Đông Dương, Châu Âu, Châu mỹ.