Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị tinh gọn bộ phận bán hàng tại văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội - tập đoàn Phan Vũ

Hiện công tác kết nối thông tin giữa các văn phòngbộ phận trực thuộc Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội chưa thực sự tốt,công tác điều hành quản lý văn phòng còn chưa đạt hiệu suất cao dẫn

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

LƯƠNG ANH KIÊM

QUẢN TRỊ TINH GỌN BỘ PHẬN BÁN HÀNG TẠIVĂN PHÒNG KINH DOANH NAM HÀ NỘI - TẬP ĐOÀN PHAN VŨ

Hà Nội, 2022

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

LƯƠNG ANH KIÊM

- QUAN TRI TINH GON BỘ PHAN BAN HÀNG TẠI

VĂN PHONG KINH DOANH NAM HA NỘI - TAP DOAN PHAN VŨ

Chuyén nganh: QUAN TRI KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu của luận văn này là

hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng trong bất kỳ đề tài nghiên cứu

nào Mọi trích dan được sử dụng trong luận văn này đều được nghi rõ nguồn

gốc và mọi thông tin đều được phép công bố Mọi sự giúp đỡ dé hoàn thiện

luận văn đêu được ghi nhận và cảm ơn tác giả.

LỜI CẢM ƠN

Luận văn: “Quản tri tinh gọn bộ phận bán hang tại văn phòng kinh

doanh Nam Hà Nội — Tập đoàn Phan Vũ được hoàn thành với sự nỗ lực cao

độ của cá nhân tác giả cùng sự giúp đỡ của rất nhiều tô chức, cá nhân Do đó

tác giả xin được tran trọng cảm on:

Tập thể các thầy cô của Trường đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia HàNội đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập, trao đôi và tham gia đóng gópnhững ý kiến quý báu dé tác giả hoàn thiện dé tài đúng theo yêu cầu đề ra

Xin được cảm ơn Tập đoàn Phan Vũ, đặc biệt là Văn phòng Kinh

doanh Nam Hà Nội cùng các cá nhân của Văn phòng đã tạo điều kiện thuận

lợi cho tác giả tiếp cận các thông tin chung về Tập đoàn cũng như đã cởi mở,nhiệt tình tham gia cùng tác giả trong việc thu thập số liệu, trả lời phỏng vẫn

và cùng xây dựng giải pháp cho các vân đê được nghiên cứu.

Xin cảm ơn các bạn bè đồng nghiệp, đồng môn đã đọc và tham giađóng góp những ý kiến quý báu cho tác giả hoàn thiện luận văn

Đặc biệt tác giả xin được trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Đăng

Minh là người đã trực tiếp hướng dẫn cho tác giả hoàn thiện luận văn này

Mặc dù đã rất cố gắng và tâm huyết tuy nhiên luận văn không thé tránhkhỏi những thiếu sót Tác giả rất mong tiếp tục nhận được ý kiến phê bình,góp ý của các nhà khoa học, các thầy cô, bạn bè đồng nghiệp và độc giả để

luận văn này được hoàn thiện hơn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn./.

MỤC LỤC

Tiêu đề Trang

DANH MỤC KY HIỆU VIET TAT

DANH MỤC BANG BIEU

DANH MỤC HÌNH VE

PHAN MỞ ĐẦU 1

1 Tinh cấp thiết của dé tài nghiên cứu 1

2 Mục đích và nhiệm vu nghiên cứu 3

3 Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Kết câu luận văn 5

CHƯƠNG I: TONG QUAN VE QUAN TRI TINH GON VA CƠ SỞ LÝ 6

LUAN AP DUNG QUAN TRI TINH GON TRONG DOANH NGHIEP

1.1.1 Téng quan vé tinh hinh nghiên cứu va áp dung quan tri tinh gon 6

1.1.2 Tình hình nghiên cứu quan trị tinh gon trên thé giới 6

1.1.3 Các nghiên cứu quản trị tinh gọn trong nước 7

1.1.4 Khoảng trống nghiên cứu 10 1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tỉnh gọn 11

1.2.1 Khái niệm quản tri tinh gon 11

1.2.2.Các nội dung của Quan tri tinh gon 12

1.2.3 Các công cu của quan tri tinh gon 18

1.2.4.Các nhân tố tác động đến hiệu quả triên khai quản tri tinh gọn 24

CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1.Quy trình nghiên cứu 27

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 28

2.2.1.Mục dich của việc thu thập dir liệu 28 2.2.2.Phạm vi và thời gian khảo sát 28 2.2.3.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 28 2.2.4.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 28

2.3.Phân tích dữ liệu 30 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI BỘ PHẬN 32

BÁN HÀNG VĂN PHÒNG KINH DOANH NAM HÀ NỘI

3.1 Giới thiệu về Tập đoàn Phan Vũ và Văn phòng Kinh doanh Nam 32

Hà Nội

3.1.1.Tông quan chung về Tập đoàn Phan Vũ 32

3.1.2 Giới thiệu về Văn phòng Kinh doanh Nam Hà Nội 34

3.2 Đánh giá thực trạng quan trị và các bất hợp lý thông qua kết qua| — 41

khảo sát tại Bộ phận bán hàng Văn phòng Kinh doanh Nam Hà Nội —

3.2.5 Về hiểu biết các công cụ quản trị tinh gon 47

3.2.6.VềỀ sự hưởng ứng mô hình quản tri mới 48

3.2.7.Về các yêu tô cần thiết đê một mô hình quản trị thành công 49 3.2.8.Xác định nguyên nhân của các bất hợp lý 50

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUAN TRI TINH GON 53

DE KHAC PHUC CAC LANG PHI

4.1.Téng hợp giải pháp khac phục những lãng phi 54

4.2.Chi tiết giải pháp khắc phục những lãng phí 53

4.2.1.Chuẩn hóa quy trình 54 4.2.2.Thực hiện 5S 61 4.3.Mô hình áp dụng Quản tri tinh gon 65 Kết luận Chương

KÉT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT | KÝ HIỆU VIET TAT NGUYÊN NGHĨA

1 | Tập đoàn Phan Vũ Công ty cô phần đầu tư Phan Vũ

2_ | Văn phòng Kinh doanh Văn phòng Kinh doanh Nam Hà Nội

3 |VP Văn phòng

4 |GD Giám đốc

5 |P.GD Phó Giám đốc

DANH MỤC HÌNH VẼ

STT Bang Nội dung Trang

1 Hình 1.1 | Năm nguyên ly nền tang của quản trị tinh gon 13

2 Hình 1.2 | Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động 14

sản xuât kinh doanh

3 Hình 1.3 | Các công cụ quản lý trực quan 23

4 | Hinh3.1 | Sơ đồ tổ chức Khối kinh doanh 33

5 Hình 3.2 | Sơ đồ tổ chức Văn phòng Kinh doanh Nam Hà 36

Nội

6 | Hình3.3 | Sơ đồ tổ chức bộ phận bán hàng Văn phòng Kinh | 38

doanh Nam Hà Nội

7 Hình 3.4 | Trình độ nhân sự Văn phòng 42

8 | Hình3.5 | Cơ cấu độ tuổi Văn phòng 42

9 Hình 3.6 | Ty lệ hưởng ứng mô hình quản tri mới 48

10 | Hình4.1 | Quy trình báo giá hiện tại của VPKD NHN 55

11 | Hinh4.1 | Quy trình báo giá đề xuất 57

12 Hình 4.3 | Các phương thức tạo Shishuke 62

13 | Hình4.4 | Hình ảnh tạ VPKD NHN 64

DANH MỤC BANG BIEU

STT Bảng Nội dung Trang

1 Bang 3.1 | Tổng hợp cá chỉ tiêu chính qua các năm 39

2 Bảng 3.2 Tổng hợp đánh giá chất lượng dịch vụ qua các | 40

năm

3 Bảng 3.3 | Thống kê các vướng mắc trong công việc 43

4 Bảng 3.4 | Đánh giá mức độ các lãng phí 45

5 Bảng 3.5 | Mức độ hiểu biết công cụ Quản trị tinh gọn 47

6 Bang 3.6 | Cac yếu tố cần thiết để một mô hình quản tri 49

thành công

7 Bảng 3.7 | Tổng hợp nguyên nhân gây lãng phí 50

§ Bang 4.1 | Đề xuất về thời gian thực hiện các bước công 57

việc báo giá

9 | Bảng4.2 | Đề xuất về quy định chia sẻ kinh nghiệm 58

10 | Bang 4.3 | Dé xuất tần suất và thời gian đào tạo quy trình |_ 59

11 | Bảng4.4 | Các bước triển khai 5S tại Văn phòng kinh 62

doanh Nam Hà Nội

12 | Bang4.5 | Nội dung thực hiện Shitsuke 63

PHẢN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Robert Louis Stevenson, một nhà tiêu thuyết gia đồng thời một nhà thơngười Mỹ đã có một câu nói nổi tiếng: “Moi người đều sống bằng cách bánmột thứ gì đó” Điều đó đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp hoạt động sảnxuất kinh doanh vì hoạt động bán hàng là hoạt động tối cần thiết nhăm tìmkiếm đầu ra cho sản phẩm, tạo công ăn việc làm cho người lao động và mang

lại hiệu quả của công tác đâu tư.

Từ thời sơ khai bán hàng được gắn liền với hình ảnh không mấy thiện

cảm của những người bán dạo, đi gõ cửa từng nhà và cố gang thuyết phục

khách hàng bằng mọi giá để bán được sản phâm do chính mình làm ra Khisản xuất gia tăng hàng hóa được phân phối qua các nhà buôn, các đơn vịthương nghiệp Thời kỳ này bán hàng thường được thể hiện qua hình ảnh củanhững lái buôn chuyên nghiệp, có sự phân chia lãnh thổ và loại hình sảnphẩm buôn bán giữa các lái buôn Từ những năm 1784 cuộc cách mạng côngnghiệp lịch sử của loài người đã khiến cho hàng hóa ngày càng đồi dào, cácnhà sản xuất đã mang tính chất chuyên môn hóa dé những sản phẩm đã mangtính chuyên biệt cho những dạng khách hàng riêng biệt Điều đó đặt ra nhucầu cần phải có bộ phận trung gian chính thức đảm nhiệm việc phân phốihàng hóa ở các vùng lãnh thé khác nhau Từ những năm 1900, các trường đạihọc và cao đăng đã bắt đầu đưa vào giảng dạy những môn học như “Nghệ

thuật bán hàng” qua đó bán hang đã được nâng lên thành một “nghề” và vị

thế, vai trò của “nghề” bán hàng ngày càng được chú trọng hơn Ngày nay

nghề ban hàng đã được nhận thức là một trong những ngành nghề chính thức

và được nâng tầm cả về lý luận và thực tiễn đồng thời giữ vai trò quan trọngtrong việc định hướng sản xuất và phục vụ khách hàng Những đại diện bán

hàng và các Công ty liên tục cạnh tranh nhau không phải bằng những ngườibán hàng chuyên nghiệp khôn khéo nhất mà bằng việc cung ứng và đáp lạicho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất với dịch vụ tốt nhất vàgiá cả cạnh tranh nhất.

Đề đạt được mục tiêu đó với hiệu suất cao thì cần có một mô hình quản

trị công tác bán hàng hiệu quả Một trong các mô hình quản trị đang được ứng

dụng rộng rãi hiện nay là quan tri tinh gọn Quản trị tinh gon đã được nghiên

cứu phát triển từ rất sớm và đã được nhiều Tập đoàn lớn ứng dụng hiệu quảtrên cơ sở tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tô chức bằng cách dùng trítuệ của con người, tổ chức, cắt giảm tối đa lãng phí Quản trị tinh gọn có thé

áp dụng hiệu quả cho mọi doanh nghiệp, tổ chức, bộ phận trong đó có cả các

hoạt động bán hàng.

Tap đoàn Phan Vũ là đơn vi lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực sản xuấtcọc bê tông ly tâm ứng suất trước phục vụ cho việc xử lý nền móng các côngtrình xây dựng, cầu cảng Tập đoàn có hệ thống gồm 7 Nhà máy sản xuất trên

phạm vi cả nước Hoạt động bán hàng và quản lý dự án của Tập đoàn được

chia làm 6 văn phòng, mỗi văn phòng phụ trách một vùng thị trường và phục

vụ chủ yếu cho 1 đến 2 nhà máy mà có lợi thế trong cự ly vận chuyển Quatìm hiểu cho thấy Tập đoàn chưa có một mô hình quản lý thống nhất, hiệu quả

để áp dụng các văn phòng dẫn đến việc lãng phí nguồn lực cũng như khó

khăn trong việc xây dựng Văn hóa bán hàng thống nhất trong hệ thống

Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội với số lượng nhân sự do vănphòng quản lý trực tiếp khoảng 40 người trong đó bộ phận bán hàng là 15

người và doanh số được giao chiếm khoảng 25% doanh số của cả Tập doan.

Ngoài ra Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội còn có đặc điểm khác là địa bànphụ trách rộng từ Khu vực Hà Nội đến Nghệ An, bao gồm 3 văn phòng bán

hàng bộ phận trực thuộc Hiện công tác kết nối thông tin giữa các văn phòng

bộ phận trực thuộc Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội chưa thực sự tốt,công tác điều hành quản lý văn phòng còn chưa đạt hiệu suất cao dẫn đếnchưa thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, tri thức chưa được đúc rút vàchia sẻ, sử dụng trang thiết bị văn phòng còn nhiều lãng phí Nguyên nhânchủ yếu là mô hình quản trị Văn phòng hiện nay chưa hợp lý và hiệu quả Do

vậy xây dựng được mô hình quản trị bán hàng hiệu quả cho Văn phòng Nam

Hà Nội là vô cùng quan trọng, đóng góp vào việc hoàn thành nhiệm vụ được giao của Văn phòng cũng như sự thành công của cả Tập đoản.

Nhận thức được vai trò quan tri hiệu quả công tác bán hàng, trên cơ sở

lý thuyết và tính hiệu quả của quản trị tỉnh gọn, tác giả quyết định chọn đề tài:

“Quản tri tinh gọn công tác bán hàng của Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội

— Tập đoàn Phan Vũ” làm luận văn thạc sỹ của mình.

Luận văn tập trung giải đáp các câu hỏi sau:

+ Việc tổ chức quản lý các hoạt động bán hàng của Văn phòng Kinh

doanh Nam Hà Nội đã thực sự tinh gọn và hiệu quả hay chưa?

+ Có tôn tại lãng phí trong hoạt động quản trị công tác bán hàng của

Văn phòng hay không?

+ Phân tích nguyên nhân và dé xuất giải pháp dé khắc phục những lãng

phí thấp nhất trên cơ sở tinh gon mô hình quản trị, giảm thiểu những lãng phí

hữu hình và vô hình.

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

+ Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị tinh gon

+ Xác định những bất hợp lý trong công tác quản trị tại bộ phận bán

hàng, Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội.

+ Đề xuất giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại bộ phận được nghiêncứu của Văn phòng để khắc phục những bat hợp lý, nâng cao hiệu quả kinh

doanh.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đôi tượng nghiên cứu:

Công tác quản trị tại bộ phận bán hang Văn phòng kinh doanh Nam Ha

Nội — Tập đoàn Phan Vũ.

b Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác quản trị tại Bộ phận bán

hàng của Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội — Tập đoàn Phan Vũ.

+ Phạm vi về không gian: Tại Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội

-Tập đoàn Phan Vũ.

+ Phạm vi về thời gian: Từ năm 2018 đến năm 2020

d Dự kiến đóng góp của luận văn

+ Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị tỉnh gọn mang tính

ứng dụng cao vào thực tế.

+ Đề xuất giải pháp nhằm tăng hiệu quả quản trị công tác bán hàng củaVăn phòng Kinh doanh Nam Hà Nội - Tập đoàn Phan Vũ, là mô hình điểnhình để ứng dụng rộng rãi trong các Văn phòng kinh doanh khác trong Tập

đoàn cũng như các doanh nghiệp có mô hình quản lý công tác bán hàng tương

tự.

4 Kêt cầu luận van:

Phân mỡ dau

Chương 1: Tổng quan về quản trị tỉnh gọn và cơ sở lý luận áp dụng

quản tri tinh gon.

Chuong 2: Phuong phap nghién ctru

Chương 3: Phân tích, đánh gia thực trạng công tác quan tri tai Bộ phan Bán hàng thuộc VPKD Nam Hà Nội — Tập đoàn Phan Vũ.

Chương 4: Đề xuất giải pháp và áp dụng quản trị tỉnh gọn để khắc

phục các lãng phí.

Kết luận

CHƯƠNG 1

TONG QUAN VE QUAN TRI TINH GON VA CƠ SỞ LÝ LUẬN ÁP

DUNG QUAN TRI TINH GON TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Tổng quan về tinh hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quản trị tỉnh gọn trên thế giới

Xuất phát từ lý luận về phân công lao động được viết trong cuốn sách:

“An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations”, lược dich:

“Của cai của các dan tộc” cua Adam Smith Ly luận này đã giúp các nha sản

xuất nâng cao hiệu quả lao động, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách phânchia quá trình lao động sản xuất thành những thao tác cho từng người thực

hiện Tác phẩm này đã trở thành bản tuyên ngôn cho sự ra đời môn khoa học

về kinh tế, lao động, xã hội học kinh tế và đóng góp không nhỏ vào việc

hoạch định chiên lược của nhiêu quôc gia trên thê giới.

Kế tiếp năm 1799, Eli Whiney, người phát minh của Cotton Gin nhậnhợp đồng sản xuất súng hỏa mai cho quân đội Hoa Kỳ đã hoàn thiện quy trình

thiết kế để có thé thay thế nhau giữa các súng hỏa mai, cho phép quá trình

được phân chia và tiêu chuân hóa.

Người thứ 3 được biết đến là Frederick Winslow Taylor - một kỹ sư cơkhí người Mỹ Ông được coi là người tiên phong của trào lưu Quản lý Khoa

học với tác phẩm nổi tiếng nhất là: “Nguyên tắc quản lý khoa học (the

Principles of Scientific Management)” được xuất bản năm 1911 với nhữngchỉ tiết về cách loại bỏ những yếu tố không hiệu quả trong công nghiệp vàủng hộ mạnh mẽ tiêu chuẩn hóa công việc và phân công lao động để nâng cao

hiệu quả.

Hery Ford đã tạo ra một chiến lược sản xuất toàn diện sử dụng dâychuyền lắp ráp đầu tiên trên thế giới tại tai Nhà máy Highland Park Taichii

Ohno cùng người sáng lập Toyota đã tạo ra Hệ thống sản xuất Toyota — một

hệ thống được phát triển nhằm đảm bảo chất lượng tốt với công nghệ cao, chỉ

phí hợp lý để tối ưu hóa công suất Đây là những người đã góp công lớn trong

việc xây dựng hệ thông sản xuât tinh gọn nhăm nâng cao hiệu quả sản xuât.

Thuật ngữ “Lean Manufacturing” đã xuất hiện lần đầu tiên trong cuốn

sách: “Cỗ máy thay đổi thé giới (The machine that change the World)” của

Jim Womack, Daniel Roos và Dan Jones xuất bản năm 1990 Năm 1996

Womack va Jones tiêp tục xuât bản cuôn sách “Lean Thinking” mô ta 5

nguyên tắc của Lean và đưa thuật ngữ này rộng hơn nữa đôi với cộng đông.

Tất cả những tư duy trên đã xây dựng nên tảng hình thành dé tạo thành

tư duy, phương thức quản trị mới — quản trị tinh gọn, giúp rút ngắn thời giansản xuất, nâng cao tính hiệu quả của hệ thống bằng cách loại bỏ lãng phí từngcông đoạn của chu trình sản xuất để đạt được chất lượng tốt nhất với chi phíthấp nhất, trong khi vẫn nâng cao được mức an toàn và tinh thần người lao

động (Liker, 2004).

1.1.2 Các nghiên cứu về quản trị tỉnh gọn trong nước

Công cuộc Đổi mới năm 1986 đã đưa nền kinh tế Việt Nam hội nhậpsau và rộng với kinh tế quốc tế Chính sách mở và đã được rất nhiều các nhà

đầu tư, các tập đoàn lớn trên thế giới đến tham gia các hoạt động sản xuất

kinh doanh Nhiều công cụ quản tri tiên tiến như 5S, Kaizen, quản lý trựcquan, TQM đã được ứng dụng rộng rãi Cùng với đó lý thuyết về quản trị tinh

gon cũng được nghiên cứu và phát triên.

Tháng 12/2010 tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng

đã có bài viết: “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một số

tình huống” đăng trên tạp chí Phát triển và Hội nhập Trên cơ sở lý thuyếtLean và phân tích tình huống tại 02 đơn vị 100% vốn nước ngoài ở Việt Nam

đã ứng dụng Lean là Công ty Fujikura Việt Nam và Công ty Liksin cho thấyviệc ứng dụng Lean hoàn toàn có thể phù hợp với các công ty Việt Nam

Những bước cần thiết khi ứng dụng Lean Manufacturing vào Việt Nam gồm:

(1) Xác định cơ hội => (2) Thiết kế giải pháp => (3) Thực hiện => (4) Hoànchỉnh việc chuyên đổi, liên tục cải tiến Tác giả khuyến nghị áp dụng công cụ

“Value stream map” dé xây dựng so đồ dòng giá trị Doanh nghiệp cần tiếnhành lần lượt qua 16 bước để xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và 9 bướcnhư lý thuyết để xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị tương lai Lean có thể áp dụngtừng phần, nhờ tư vấn của chuyên viên, kỹ năng lập kế hoạch, sự cam kết củalãnh đạo, sự ủng hộ và thấu hiểu của nhân viên là những nhân tố quan trọnggóp phần vào thành công của việc ứng dụng Lean

Trong năm 2012-2013, Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh — Giảng viênTrường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội và nhóm nghiên cứu của

mình đã thực hiện nghiên cứu: “Thực trạng áp dụng 5S tại các Doanh nghiệp

sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội” Nội dung đề tài đã phản

ánh thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp MSME thuộc cụm khu công

nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm và khu công nghiệp Sài Đồng Kết quả nghiên

cứu cho thấy 5S đã được các doanh nghiệp quan tâm va thấy rõ được tamquan trọng trong việc giảm thiêu những lãng phí không đáng có nhằm nângcao hiệu quả sản xuất Nhóm tác giả cũng đưa ra được giải pháp dé thực hiện

và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần phải thay đổi về chính sách, sự quyết

tâm cao của người lãnh đạo va sự tư van của các chuyên gia Tuy nhiên, số

lượng các MSME được tiếp cận với 5S còn rất hạn chế.

Năm 2014, Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện đề tài nghiên cứu:

“Xây dựng mô hình quản trị tỉnh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của doanhnghiệp Việt Nam” Dé tài nghiên cứu về lý thuyết quản trị tinh gọn, về tinhhình cụ thé của các doanh nhiệp Việt Nam khi áp dụng phương pháp quản tritinh gọn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng caohiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng

góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp trong nước.

Năm 2015, Tiến sỹ Phan Chí Anh — Trung tâm nghiên cứu quan tri

Kinh doanh (CBAS) trường Đại học Kinh Tế - Đại học quốc gia Hà Nội đã

biên soạn cuốn sách chuyên khảo: “Quản tri tinh gọn — một số kinh nghiệm

trên thế giới” Cuốn sách đã góp phan cụ thé hóa lý luận vào thực tiễn ứng

dụng trên thế giới và là bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc

ứng dụng Lean.

Ngày 10/4/2021 Tạp chí Công thương đã đăng kết quả nghiên cứu của

Thạc sỹ Lại Quang Huy và Thạc sỹ Ngô Thị Mai trường Đại học Thương mại

về: “Bài học kinh nghiệm và thực tiễn Quản trị nhân lực tinh gọn trong một sỐ

doanh nghiệp Việt Nam” Qua việc thực hiện đã khảo sát và đánh giá công tác

áp dụng Quản tri tinh gọn trên 54 doanh nghiệp Việt Nam tại Hà Nội và một

số tỉnh lận, nghiên cứu đưa ra đánh giá về thực trạng về triển khai công cụQuản trị tỉnh gọn tại doanh nghiệp trong đó có 14,8% doanh nghiệp “Am hiểu

và đang triển khai”, “85,25% hiểu biết một phần và đang dự kiến triển khai”

Tác giả đã đưa ra các bài học cho doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng Quản

trị nhân lực tinh gọn gom 3 nội dung:

e Thứ nhất, dé thực hiện quản tri nhân lực tinh gon, rất cần sự thay đôi

về tư duy cua ban lãnh đạo và sự ủng hộ của họ bởi việc tinh gọn

không thé triển khai một cách nhanh chóng và đem lại kết quả trongngắn hạn Hoạt động này cần có sự cam kết triển khai dài hạn.

e_ Thứ hai, cách thức triển khai quan trị nhân lực tinh gọn cần phải được

trién khai theo từng phan Ap dụng từ khâu nhỏ đến các khâu lớn hon,sau đó mới đến toàn bộ hoạt động quản tri nhân lực Tuyệt đối không

thực hiện một cách dàn trải.

e Thứ ba, tránh coi việc thực hiện 5S, Kaizen là trào lưu Cần cho

người lao động hiểu quản trị tỉnh gọn không chỉ đơn giản là tiết kiệmchi phí, mà còn giảm lãng phí không cần thiết, tăng hiệu quả làm việc,

đem lại giá trị nhân viên, cho tổ chức, cho khách hàng và cho cả xã

hội.

Những nghiên cứu về lý luận và thực tiễn ứng dụng vào doanh nghiệpViệt Nam trên đã góp phần đưa doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận với các mô

hình quản trị tiên tiến trên thế giới Thông qua việc nghiên cứu ứng dụng

Quản trị tỉnh gọn vào thực tiễn đã đúc rút kinh nghiệm, đưa ra mô hình Quản

trị tỉnh gọn phù hợp với điều kiện thực tế ở nước ta, nâng cao hiệu quả của

hoạt động quản tri.

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu:

Tông quan các công trình nghiên cứu trên thê giới và trong nước chỉ ra răng nghiên cứu vê Quản tri tinh gọn không phải là điêu mới, tuy nhiên tác

giả nhận thấy có một số khoảng trống sau đây:

Thứ nhất, việc phát triển mô hình và ứng dụng Quản trị tỉnh gọn vàothực tiễn trên thế giới dựa trên nền tảng trình độ Quản lý, chuyên môn hóatrong sản xuất và trình độ nhân sự rất cao trong khi Việt Nam mới là quốc giađang phát triển, có sự khác biệt rất lớn về trình độ và văn hóa Vì vậy nếu ápnguyên mô hình của thế giới vào Việt Nam chưa chắc đã thành công

10

Thứ hai, các nghiên cứu trong nước chủ yếu tập trung vào việc xâydựng mô hình và áp dụng ở tam vĩ mô trên toàn doanh nghiệp trong khi đóchưa có nhiều nghiên cứu ứng dụng cho bộ phận của doanh nghiệp, đặc biệt lànghiên cứu cho bộ phận bán hàng — một bộ phận đóng vai trò rất quan trọng

trong thành công của doanh nghiệp.

Từ đó tác giả thay răng có một khoảng trống cần nghiên cứu công tác

quản trị của bộ phận bán hàng Đây chính là cơ sở dé tác giả lựa chọn thực

hiện đề tài: “Quản trị tỉnh gọn công tác bán hàng của Văn phòng kinh doanh

Nam Hà Nội - Tập đoàn Phan Vũ” Nghiên cứu không có sự trùng lặp với các

nghiên cứu trước đây.

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm quản trị tỉnh gọn

Quan trị tinh gon là tư duy quản tri tạo ra lợi nhuận hoặc giá tri gia tang

cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chỉ phí

lãng phí.

Lợi nhuận (Giá tri gia tăng) = Doanh thu — Chi phí

Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lang phi Chi phí lãng phi = Chi phí lãng phi hữu hình + Chi phí lãng phi vô hình

(Nguyễn Dang Minh: Quản trị tinh Gon tại Việt Nam— Đường tới thành công)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh

nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu

thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ

thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như quan hệ cung cầu trên thị trường

và nguồn lực hữu hạn của doanh nghiệp Cắt giảm chi phí đương nhiên doanh

1]

nghiệp không thé cắt giảm chi phí thực, tức là các chi phí cần thiết để duy trìsản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên

vật liệu, lương công nhân Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi

nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phi

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí vô hình và chi phí

lãng phí hữu hình Lãng phí vô hình là lãng phí trong tư duy và lãng phí trong

phương pháp làm việc Lãng phí hữu hình là lãng phí tồn tại dưới dạng lãngphí về cơ sở vật chất như: quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hoá hỏng, phế

phẩm, tồn kho

1.2.2 Các nội dung của Quản trị tỉnh gọn

Các nội dung của Quản tri tinh gọn được phát triển dựa trên mục tiêu làđem lại cho khách hàng sự hài lòng cao nhất, đồng thời tối ưu hóa hệ thốngthông qua cắt giảm tất cả những lãng phí, từ đó nâng cao hiệu quả vận hành

tạo ra động lực và năng lượng để gia tăng giá trị không chỉ cho khách hàng

mà cho chính bản thân doanh nghiệp.

Các nội dung nên tang của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểukhách hàng và thấu hiểu chính doanh nghiệp, bao gồm:

- _ Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo ra

văn hóa từ lỗi tư duy tinh gọn.

- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho

doanh nghiệp và khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn

tại trong doanh nghiệp.

- Tao dòng chảy vật tư và nguồn lực liên tục trong quá trình sản xuất,

kinh doanh.

- _ Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng.

12

- Khi dòng sản xuất, kinh doanh đã 6n định, thực hiện cải tiến không

ngừng đề hướng đến sản phẩm, chất lượng hoàn hảo

Việc áp dụng các nguyên tắc này sẽ giúp đạt được mục tiêu loại bỏ các

lãng phí - được định nghĩa là các hoạt động (Ohno, 1988) và hành vi

(Emiliani, 1998) không tạo ra giá tri gia tang từ góc nhìn của khách hang

(Womach và Jones, 1996) Nỗ lực cắt giảm chi phí và đạt đến sự hoàn hảo

thông qua cải tiễn liên tục là nỗ lực không bao giờ kết thúc (Womack và

Jones, 1999).

Hình 1.1: Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gon

5 nguyên tắc cơ ban trong van hành san xuốt tỉnh gon

Tạo ra dòng chảy

xuyên suốt

Thiết lập

hệ thống

sản xuất theo nhu cầu

Xây dựng

sơ dé

dòng giá trị

Nguồn: Womack và Jones, 1996

Các nguyên lý này giúp doanh nghiệp dan dan nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh, đạt được các tiêu chí về chất lượng (Quality), chi phí

(Cost), thời gian giao hang (Delivery time), hướng tới bảo vệ môi trường

(Enviroment), hướng tới trách nhiệm xã hội (Corporate Social

Responsibility) Bên cạnh đó, các nguyên lý của tư duy quản tri tinh gọn tạo

thành một mạch liên tục, gắn kết với nhau theo mỗi quan hệ nguyên lý này là

13

nền tang dé triển khai nguyên lý sau và tạo thành một vòng khép kín, giốngnhư dòng chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tỉnh gọn.

Theo nội dung trên, nguyên lý của nền tang của quản trị tinh gọn dé cậpđến các khái niệm:

- _ Nhận dạng lãng phí và tạo ra giá trị từ quan điểm của khách hàng

tại một thời điểm cụ thể với một mức giá cụ thể Việc sản xuất không phù hợp

với yêu cầu của khách hàng là lãng phí

Bắt cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo thêm giá trị gia tăngcho khách hàng đều được coi là lãng phí Khách hàng là người quyết định giátrị của sản phâm, nếu họ không muốn chi trả thêm phan nào hay tinh năng, giátrị nào của sản pham thì đó là lãng phí

Hình 1.2: Các lãng phí (Muda) chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh

chuyển

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh - Quản trị tỉnh gọn tại Việt Nam đường tới thành

công

Bảy loại lãng phí (Muda) cơ ban được Taiichi Hihno định nghĩa bao gồm:

Sản xuất thừa ( Overproduction): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả

khách hàng yêu cau, bat cứ loại tồn kho nào đều là lãng phi

Sự chờ đợi (Queues): “Thời gian chết” — Thời gian chờ công đoạn tiếptheo, cất trữ là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

Sự di chuyển thừa (Transportation): Vận chuyên nguyên liệu khônghợp lý giữa các điểm sản xuất

Tôn kho (Inventory): Những nguyên liệu thô không cần thiết, các loạihàng tồn, hàng đang sản xuất do dang được cất trong kho mà không tao

ra giá tri gia tăng.

Thao tác (Mfofion): Các thao tác của máy móc hoặc con người mà

không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

Gia công thừa (Overprocessing): Việc sản xuất thừa nhiều so với số

lượng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

Lỗi (Defect): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sai đó, người Mỹ đã bồ sung thêm một số loại

lãng phí khác:

Sự sửa sai (Correction): Sửa sai hay gia công lại khi một việc phải

được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên

Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): Kiến thức rời rac làtrường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc

15

được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình,

thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vẫn đề Thiếu những thôngtin chính xác thường gây ra phế pham và tắc nghẽn luồng sản xuất

1.2.2.2 Nhận dạng chuối giá trị

N

A

gom:

Chuỗi giá tri: Là tap hợp các hoạt động cho một san phẩm, dịch vụ bao

Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế và sản xuất sảnphẩm

Các hoạt động trong quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơnhàng, hoạch định và điều độ quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất và

giao hàng Trong các doanh nghiệp kinh doanh, đây là những hoạt động

quản lý thông tin trong quá trình phối hợp xử lý công việc nhằm đưa raquyết định cuối cùng

Hoạt động chuyền đôi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu

từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng

Sơ đồ chuỗi giá trị:

Theo Womack và Jones, chuỗi giá tri nên được mô hình hóa theo sơ đô.

Sơ đồ chuỗi giá trị của một sản phẩm hay một họ sản phẩm bao gồm dòng vật

tư và dòng thông tin.

Trong đó:

Dòng vật tư biểu diễn các hoạt động chuyền đổi vật lý trong quá trình

tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành pham

cho khách hàng.

16

- Dòng thông tin bao gồm các hoạt động quản lý thông tin nhằm kiểm

soát dòng vật tư, trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và

điêu độ quá trình nhận nguyên liệu, sản xuât và giao hang.

Phân tích chu6i giá trị:

Phân tích chuỗi giá trị giúp phân loại các hoạt động trong chuỗi giá trị:

hoạt động gia tăng giá trị và hoạt động không gia tăng giá trị Hoạt động

không gia tăng giá trị là các hoạt động lãng phí Lãng phí trong hệ thốngthường rất nhiều và khó nhận ra Phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng vàgiảm thiểu hay loại bỏ lãng phí

1.2.2.3 Tạo dòng chảy

Dòng chảy liên tục thé hiện ở dòng vật tư chảy liên tục không bị giánđoạn, ngắn quãng, xếp hàng, chờ đợi Dé tạo dòng chảy liên tục cho các bướcgia tăng giá trị, chuỗi giá trị cần tập trung theo quan điểm của đối tượng hay

sản phâm là hàng hóa hoặc khách hàng Chuỗi giá trị nên được tổ chức theo

quá trình hơn là theo chức năng.

Ngoài ra, cần phải tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt, đây là điều cơ bảncho sản xuất tinh gọn Tạo dòng chảy nhanh và linh hoạt là phương cách tốtnhất để hệ thong san xuat dat duoc đồng thời năng suất và chất lượng Hệ

thống sản xuất tinh gọn cần hướng đến dòng chảy nhanh và linh hoạt với các

phương tiện căn bản là phòng ngừa, giảm thiểu lãng phí và biến thiên

- Dòng chảy nhanh: xem tốc độ là tâm điểm của sản xuất tinh gọn, cần

giảm thiểu thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi thanh toánbang việc loại bỏ các lãng phí không gia tăng giá trị sản phẩm

- Dong chảy linh hoạt xem sản xuất lý tưởng là sản xuất với cỡ lô bằng

một (1), khách hàng cần bảo nhiêu sản xuất bấy nhiêu, điều này không

17

những sẽ tốt cho khách hang mà còn là chính sách tinh gọn nhất chonhà sản xuất.

1.2.2.4 Kéo dòng chảy

Dòng chảy sau khi được thiết lập sẽ được kiểm soát theo hai phươngpháp cơ bản là day và kéo

- Phuong pháp đây: đây vật tư trên dòng chảy từ trước ra sau

- Phuong pháp kéo: kéo vật tư trên dòng chảy từ sau tra trước.

Nguyên tắc tinh gọn là sử dụng phương pháp kéo Đó là chỉ tạo ra sảnphẩm khi cần thiết, đáp ứng nhu cầu ngắn hạn của khách hàng, không sản

xuất thừa.

1.2.2.5 Cải tiến liên tục hướng đến sự hoàn hảo

Sự thay đổi và tương tác lẫn nhau giữa đối tượng của các nguyên lýtinh gọn làm quá trình giảm nguồn lực, giảm lãng phí, giảm thời gian, giảmchi phí, gia tăng giá trị là quá trình không có điểm kết thúc, tư duy tinh gọn

tiến đến bước cuối cùng là cải tiến liên tục đến hoàn hảo Hoàn hảo không chỉ

là chất lượng mà có nghĩa là sản xuất đúng loại sản phẩm, đúng lúc kháchhàng cần, ở mức giá hợp lý với lãng phí bằng không Trạng thái hoàn hảo làmục tiêu hướng đến của hệ thống tinh gon

1.2.3 Các công cụ của Quản trị tỉnh gọn

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất

được quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chỉ tiết nhằm tránh sự thiếu nhất

quán và giả định sai vê cách thức thực hiện một công việc.

18

Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luônđược thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất

được điêu chỉnh có chủ ý.

Như vậy, việc áp dụng triết lý quản trị tỉnh gọn đòi hỏi một quy trình

chuẩn, ro ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi

công đoạn:

- Trình tự công việc chuẩn: Bao gồm các trình tự thao tác hay các bước

thực hiện công việc chuẩn mà một công nhân phải tuân thủ nghiêm

ngặt.

- Thời gian chuẩn: Take time - thời gian cần thiết để chế tạo hoàn chỉnh

một chỉ tiết, một sản phẩm.

- Mức tồn kho chuẩn: Lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng

nguyên liệu cả trong kho và đang được xử lý trên dây chuyền, cần có

dé quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Chuan hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng có sức ảnh

hưởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn, tuy nhiên lại ít được

chú trọng.

1.2.3.2 Áp dụng linh hoạt

Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắctrong mọi trường hợp mà được thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống.Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chỉ tiết và chính xác cao, tuy nhiênviệc cập nhật thường xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiễn liên tục với nhịp độcủa quá trình sản xuất Do vậy, khi áp dụng sự chuẩn hóa, sẽ là cần thiết đểtìm một sự cân bang giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy chuẩn của tổ

chức và trao cho họ quyên tự do đê ra sáng kiên và sáng tạo Các chuân cụ thê

19

đủ để cung cấp những hướng dẫn hiệu quả và bao quát cho phép một phần

linh hoạt nào đó.

1.2.3.3 Làm đúng ngay từ dau

Quản trị tinh gọn hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểmsoát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việctrong quy trình sản xuất Phương châm "làm đúng ngay từ đầu" hay "chấtlượng từ gốc" hàm ý yêu cầu về chất lượng phải được đưa vào quy trình sảnxuất ngay từ khi những bước đầu tiên để ngăn chặn điều kiện phát sinh nhữngsản phẩm lỗi, khuyết tật không đáng có, đồng thời giúp dễ dàng phát hiện mộtkhi lỗi xuất hiện

Trong đó, Poka - Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả để ngăn

ngừa các lỗi có thé xay ra do su bat cân của con người, kiểm soát sản phẩm

ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ và khắc phục hết các lỗi

ngay trên dây chuyền Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn

trong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên

chuyên môn.

Trong hoạt động bán hàng làm đúng ngay từ đầu được hiểu là hiểuđúng, đủ yêu cầu của khách hàng và bố trí việc thực hiện đáp ứng đúng thờihạn, tư vấn giải pháp phù hợp và mang lại giá trị gia tăng cao nhất cho kháchhàng trên cơ sở tối ưu nhất chi phí cho doanh nghiệp

1.2.3.4 Phương pháp 5S

5S là từ viết tắt của năm (5) từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu

và Shitsuke (Osada, 1991 và Ho, 1997) Đối với các nước châu Âu và châu

Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và

Sustaining (Lonnie Wilson, 2010).

20

Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa như sau:

- Seiri (Sang lọc): là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu thiết bị

theo một trật tự nhất định, từ đó di dời những vật dụng không cần thiết

ra khỏi nơi làm việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trongviệc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn

- Seiton (Sap xép): là công việc tiếp theo sau khi sàng lọc, loại bỏ các vật

dụng không cần thiết Hoạt động Seition nhằm mục đích tô chức, sắpxếp các vật dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễtim, dé thay, dé lay và dé tra lại

- Seiso (Sạch sé): có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc va giữ gin noi lam

việc sạch sẽ, thông qua các hoạt động lau chùi, quét dọn.

- Seiketsu (Chuẩn hóa S1, S2, S3): là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy

trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên

- Shitsuke (Tâm thé): có ý nghĩa xây dựng ý thức cho người lao động

hiểu được việc mình làm là tốt cho mình, phải thực hiện một công việc

đó thực sự, tâm huyết với đạo đức nghề nghiệp, tinh thần cao độ Khi

có được Tâm thế, người lao động sẽ giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa

và lợi ích của 5S đối với bản thân, từ đó nâng cao ý thức thực hiện 5S

tự nguyện, hiệu quả.

Là một phương pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại đạt hiệu quả cao nên 5S

đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để xây dựng môi trường

làm việc sạch sẽ, khoa học Bên cạnh đó, thực hiện 5S cũng được coi là bước

đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như quản lý chất

lượng toàn diện - TQM, duy tri năng suất tổng thé - TPM va sản xuất tinh gọn

(Ho và cộng sự, 1995; Ho và Fung, 1995)

21

Tóm lại, thực hành 5S giúp doanh nghiệp xây dựng được môi trường

làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, đảm bảo an toàn trong công việc, khuyến khíchphát huy sáng tạo trong nhân viên và phát triển kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp.Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì lợi ích này còn có thê đượcnhận biết thông qua mô hình PQCDSM:

- Nang cao năng suất (Productivity - P)

- Cải tiễn chất lượng sản phẩm (Quality - Q)

- Cat giảm chi phi (Cost - C)

- Giao hang dung hen (Delivery - D)

- Dam bao an toàn trong công việc (Safety - S)

- Nang cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên (Morale -M)

1.2.3.5 Cải tiến liên tục

Trong tiếng Nhật, Kaizen là thuật ngữ được dùng để mô tả các hoạt

động cải tiến liên tục, diễn ra từ từ Ngoài ra, nó còn mang ý nghĩa của côngviệc cải tiễn để đạt được hiện trạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cảmoi người, vào mọi lúc, mọi nơi Kaizen tập trung vào những cải tiến nhỏ,dan dần nhưng qua thời gian lại tạo ra sự thay đổi lớn

Tại phương Tây, các doanh nghiệp thường dau tư và tập trung vào "đổimới" - sự cải tiến, thay đồi dựa trên các tiến bộ công nghệ và đột phá kỹ thuật

cũng như sáng tạo của con người (Clark, 2009; Imai, 1986 và 1997).

Các nguyên tắc trong quản lý theo triết lý Kaizen Các nguyên tắc theotriết lý Kaizen bao gồm:

- Tap trung vào khách hàng

- Cai tiến liên tục

- _ Xây dựng văn hóa, tâm thé không đồ lỗi

22

- Tao ra môi trường làm việc mở và khuyên khích làm việc nhóm

- Huong thông tin tới mọi nhân viên

Các công cụ thực hiện Kaizen Bao gôm:

- Chu trình PDCA

- _ Hệ thống đề xuất ý tưởng Kaizen

- Vong quản lý chất lượng (QCC - Quality Control Circle)

- Kaizen và hoạt động quản lý

- Bay công cụ thống kê

1.2.3.6 Các công cụ quản lý trực quan

Các lý thuyết xây dựng quản lý trực quan:

- 58 - Điều kiện tiên quyết dé thực hiện quản lý trực quan

- Truc quan hién thi (Visual display)

- Truc quan danh gia (Visual measures)

- Quan ly truc quan (Visual management)

Hình 1.3: Các công cụ quản lý trực quan

Nguồn: Nguyễn Đăng Minh - Quản trị tỉnh gọn tại Việt Nam - Đường đến

thành công

1.2.3.7 Duy tri năng suất tổng thé (Total Productive Maintenance - TPM)

Khái niệm "Duy trì năng suất tổng thé" (TPM) được Viện Bao dưỡng

Nha máy Nhật Ban (Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM) giới thiệu

lần đầu tiên năm 1971 TPM là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kếthai khái niệm "bảo đưỡng" (hay còn gọi là duy trì) và "năng suất" Mục tiêucủa TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhăm nâng cao năng suất sản xuất,

đông thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động.

TPM có thé được hiểu là bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh

các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tao

ra nhưng không được giảm chất lượng Bên cạnh đó TPM tạo ra mối liên kết

giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý

thức hơn trong công tác bảo trì Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân

viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hướng đến mục tiêu 4 "không":

Không có sự cố dừng máy, không phế pham, không hao hụt, không tai nạn.

Phương pháp TPM với tám (8) hoạt động chính (trụ cột chính) được

tiến hành trên nền tang các hoạt động 5S và cải tiến liên tục Các trụ cột chính

bao gôm:

- Autonomus: Bảo trì tự quản

- Planned maintenance: Bảo trì có kế hoạch

- Focus improvement: Cải tiễn có trọng điểm

- Quality maintenance: Bảo trì chat lượng

- Initiative management: Quản lý cải tiến

- Education & Training: Dao tạo

24

- Safety, Health and Environment (SHE): An toàn, sức khỏe và môi

trường

- Office TPM: Hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ

phận sản xuất1.2.4 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai quản trị tinh gọn

Sự cam kết của Ban lãnh đạo

Nhân tổ đầu tiên và giữ vai trò quan trọng xuyên suốt quyết định đến sựthành công của việc thực hiện Quan trị tinh gọn là sự cam kết lâu dai của Banlãnh đạo Ap dụng Quản trị tinh gon vào thực tiễn là một quá trình có nhiềuthách thức đòi hỏi có sự thay đổi căn bản trong phương thức và tư duy làmviệc của toàn thể cán bộ công nhân viên Vì vậy Quản trị tỉnh gọn trước hết

phải có sự am hiểu, đồng thuận và cam kết triển khai lâu dài từ Ban lãnh đạo

Công ty Trong quá trình thực hiện đòi hỏi Lãnh đạo phải là người truyền cảmhứng, đồng hành và là tắm gương mẫu mực để cho tập thể noi theo

Sự nhận thức và ung hộ của nhân viên:

Bat kỳ chương trình hành động nào đưa ra cũng phải được tập thé cán

bộ công nhân viên - người trực tiếp thực hiện nhận thức đầy đủ và nhiệt thànhủng hộ mới có thể thành công Thiếu sự ủng hộ của nhân viên doanh nghiệp

sẽ không phát huy được tối đa nguồn lực con người trong quá trình triển khai

và áp dụng, gia tăng thêm các lãng phí vô hình đi ngược lại với lợi ích của

Quản tri tinh gon.

Cơ cấu tổ chức:

Cơ cau tô chức cũng là nhân t6 ảnh hưởng đến Quản trị tinh gọn Các

phòng/ban trong doanh nghiệp được phân công trách nhiệm rõ ràng, không

25

chồng chéo; từng bộ phân có sự phân công cụ thê đến từng cá nhân sẽ nâng

cao tính hiệu qua của việc áp dụng Quản trị tinh gọn.

Hoạt động đào tạo:

Xây dựng chương trình dao tạo đồng bộ từ Lãnh đạo đến nhân viêngiúp các thành phần tham gia nhận thức đầy đủ hiệu quả của việc áp dụng

Quan trị tinh gon sé mang lại lợi ích chung không chỉ doanh nghiệp mà cả cho

người lao động Qua đó họ xây dựng được “Tâm thế” sẵn sàng thực hiện

Quản trị tinh gọn chứ không phải là bị ép buộc thực hiện.

Đánh giá về anh hưởng của các nhân tổ trên, theo Nghiên cứu của Tiến

sĩ Nguyễn Đăng Minh trong cuốn “Quan tri tinh gọn tại Việt Nam đường tớithành công” cho thay yếu t6 ảnh hưởng lớn nhất đến thành công của Quản tritinh gọn là vai trò của cấp quản lý (4,1), tiếp theo là cơ cấu tổ chức (3,99),đứng thứ 3 là vai trò của nhân viên (3,72), cuối cùng là hoạt động đảo tạo

(3,62) Dé việc áp dụng Quan tri tinh gọn thu được hiệu quả cao thi tất cả các

nhân tô ảnh hưởng trên đều phải được chú trọng và thực hiện đầy đủ, đồng

^

ộ.

c

26

Chương II tác giả đã khái quát chung về lịch sử hình thành và phát triểncủa lý luận Quản trị tinh gọn trên thé giới và ở Việt Nam Quản trị tinh gọndựa trên quan điểm thấu hiểu khách hàng và nội tại doanh nghiệp, với mongmuốn phục vụ khách hàng tốt nhất với chi phí thấp nhất thông qua cắt giảm

các chi phí lãng phí Quản tri tinh gon đã ứng dụng các công cụ: 5S, Kaizen,

quản lý trực quan, Jikoda Phạm trù “Tâm thế” là phạm trù trung tâm trongmọi hành động được nghiên cứu và phát triển phù hợp với tình hình cácdoanh nghiệp Việt Nam Sự cam kết của Lãnh đạo, nhận thức của nhân viên,

cơ cấu tô chức va đạo tạo là các nhân tố có ảnh hưởng lớn cần được chú trọng

khi ứng dung Quan tri tinh gọn vào doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2

QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu thông tin thứ cấp (Quy Nghiên cứu thông tin sơ cấp (Thông

trình, quy định của Văn phòng KD ) qua điều tra, khảo sát, phỏng vấn)

Bước 2: Phân tích dữ liệu |

Ỳ

| Tim ra nguyên nhân của các vấn dé

| Đề xuất giải pháp )

Ma

Bước 3:

Chỉnh sửa

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Quá trình nghiên cứu được thực hiện qua 3 bước:

- Bước 1: Nghiên cứu thông tin sơ cấp và thứ cấp thông qua các quy

trình, quy định của văn phòng Kinh doanh và thông qua khảo sát bằngphiếu hỏi dé có dữ liệu phục vụ nghiên cứu

- Bước 2: Sử dụng các công cụ dé phân tích dữ liệu xác định nguyên

nhân lãng phí.

- Bước 3: Xây dựng các giải pháp, xin ý kiến chuyên gia về giải pháp để

hoàn thiện giải pháp và đề xuất ứng dụng vào thực tế

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1.1 Muc dich của việc thu thập dữ liệu

Thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp tại Văn phòng Kinh doanh Nam HàNội thuộc Tập đoàn Phan Vũ để năm được các thông tin:

+ Thông tin chung về Tập đoàn Phan Vũ

+ Sơ đồ tô chức của Văn phòng Kinh doanh

28

+ Chức năng nhiệm vụ của Bộ phận bán hàng thuộc Văn phòng kinh doanh Nam Hà Nội.

+ Tổ chức và phân công nhiệm vụ cho các cá nhân thuộc Bộ phận bán

hàng

+ Đánh giá động lực và rào cản đối với nhân viên trong quá trình thực

hiện công việc với mô hình quản trị hiện tại.

+ Đánh giá tổng quan hiệu quả của mô hình quản trị hiện tại

+ Xác định chuỗi giá trị, nhận diện các lãng phí + Đánh giá sự hiểu biết về Quản trị tinh gọn và sự sẵn sàng của Nhân viên và Lãnh đạo trong việc áp dụng mô hình quản trị mới.

+ Xác định tính khả thi khi áp dụng Quản trị tinh gon 2.2.1.2 Phạm vi và thời gian khảo sát

Phạm vi: Tại Văn phòng Kinh doanh Nam Hà Nội — Tập đoàn Phan Vũ

Thời gian khảo sát: Đề đảm bảo tính khách quan số liệu được thu thậptrong 3 năm từ 2018 đến 2020

2.2.1.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập qua các nguồn như sau:

- Phong van BLD và các nhân viên trong Bộ phận bán hàng của Văn

phòng Kinh doanh.

- Thu thập thông tin từ cán bộ của Văn phòng thông qua bảng hỏi

Nội dung bảng hỏi gồm:

+ Thông tin về người được hỏi: Bao gồm họ tên, tuổi, vị trí văn phòng,

trình độ chuyên môn, vi trí công tác

+ Câu hỏi để xác định những vướng mắc trong công việc hiện tại của

các nhân sự Văn phòng.

+ Câu hỏi để nhận dạng các lãng phí (vô hình, hữu hình ) và nguyên

nhân gây ra lãng phí

29

+ Câu hỏi về sự hiểu biết về các công cụ của Quan tri tinh gon+ Câu hỏi về sự sẵn sàng hưởng ứng của nhân sự trong việc ứng dụng

Quản trị tinh gon.

+ Ngoài ra, nội dung bảng câu hỏi sẽ bao gồm các câu hỏi đóng hoặc

mở (có/không: lựa chọn; theo ý người được hỏi ).

2.2.1.4 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Qua làm việc với Ban lãnh đạo của Tập đoàn để xin các thông tin về

Tập đoàn như: Năm thành lập, cơ cấu tổ chức Tập đoàn, các quy

trình

- Tham khảo các báo cáo về kế hoạch, tổng kết hiệu quả của Văn phòng

kinh doanh Nam Hà Nội qua các báo cáo định kỳ Tháng/Quý/Năm.

- Làm việc với Lãnh đạo Văn phòng kinh doanh dé xin thông tin về cơ

cấu tổ chức văn phòng, phân công nhiệm vụ các Bộ phận của Văn

phòng và chức năng nhiệm vụ của các cá nhân trong Bộ phận bán hàng 2.2.2 Phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tác giả tiến hành phân tích

dữ liệu qua các bước sau:

Bước Nội dung

1 Thu thập dữ liệu khảo sát

2 Phân loại dữ liệu theo nhóm đối tượng khảo sát (Nhân

viên, lãnh đạo, chuyên gia)

3 Phân tích dữ liệu khảo sát

4 Nhận diện các lãng phí

5 Xây dựng giải pháp theo lý thuyết tinh gon

30

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp đề xuất

Kết quả điều tra khảo sát bằng bảng hỏi sẽ được xử lý theo phương

pháp thống kê xã hội học Các giá trị sẽ được thống kê theo chi số tuyệt đối

(số phiếu được chọn) và chỉ số tương đối (ty lệ phần trăm).

Đề đánh giá mức độ của các loại lãng phí cũng như hiểu biết của các cá

nhân về phương pháp quản trị tinh gọn, tác giả sử dụng phương pháp trung

bình đê xác định các mức độ này.

Bảng hỏi cũng được thiết kế nhằm đưa ra một số nhận định người đượchỏi sẽ lựa chọn; điều này giúp xác nhận những nhận định được đưa ra có thêm

căn cứ khảo cứu; cho phép kiểm tra lại, loại bỏ những nhận định tác giả đưa

ra nhưng có tỷ lệ người được hỏi lựa chọn thấp, đồng thời xác suất lựa chọncũng giúp cho việc phân loại xếp mức độ từ cao đến thấp Kết quả sẽ đượcthống kê theo hai chỉ số tương đối (số phiếu chọn) và tuyệt đối (tỷ lệ %), các

nhận định cho từng yếu tố sẽ được sắp xếp theo thứ tự giảm dần, các nhận

định có số người chọn 50% trở lên được chấp nhận là tồn tại

Các số liệu thống kê sẽ được sử dụng cho phan phân tích kết quả vànhững nhận định, số liệu này sẽ đựợc biểu thị bằng biểu đồ, hình vẽ dé đảmbảo trực qua tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình phân tích

31

CHƯƠNG 3

THUC TRANG CONG TAC QUAN TRI

BO PHAN BAN HANG TAI VAN PHONG KINH DOANH

NAM HA NOI - TAP DOAN PHAN VU

3.1 Giới thiệu về Tập đoàn Phan Vũ va Van phòng Kinh doanh Nam Hà

Nội

3.1.1 Tổng quan chung về Tập đoàn Phan Vũ

Công ty cô phần đầu tư Phan Vũ (Tập đoàn Phan Vũ) là don vi sản xuất

vật liệu xây dựng chuyên về cọc bê tông ly tâm ứng suất trước ở Việt Nam

được thành lập năm 1996 Qua 25 năm phát triển, Tập đoàn Phan Vũ đã có hệ

thống 7 Nhà máy sản xuất từ Nam ra Bắc và luôn giữ vững vị trí dẫn đầutrong lĩnh vực cọc nền móng ở Việt Nam Bên cạnh đó Phan Vũ group đã

từng bước vươn ra thị trường khu vực Đông Nam Á qua việc hợp tác xây dựng Nhà máy cọc tại Myanma và xuất khâu coc dén mot số nước ở khu Vực

Đông Nam A và Chau A như: Đài Loan/Myanma/Bangladest/An độ

32