Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật công nghiệp: Nghiên cứu tinh gọn bộ phận bảo trì nhà máy sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN

OEE

Hiệu suất tổng thể thiết bị là một thông số tiêu biểu trong bảo trì năng suất toàn diện Ngoài ra, dựa vào chỉ số OEE còn là một phương pháp phân tích, đánh giá hiệu suất cho các doanh nghiệp [1] Mỗi doanh nghiệp đều có thước đo tiêu chuẩn riêng biệt về chỉ số OEE nhằm mục đích đánh giá hệ thống sản xuất, nâng cao năng suất của doanh nghiệp Việc cải tiến hệ thống sản xuất có thể được xác định và cải thiện bằng cách sử dụng các thước đo này [2] Hiệu quả của một thiết bị được đánh giá một cách tổng thể thông qua cả 3 yếu tố : thời gian, chất lượng, và tốc độ vận hành

Hiệu suất tổng thể thiết bị là một số liệu được sử dụng để đo lường phần trăm hiệu quả sản xuất kể từ thời gian sản xuất dự kiến của một nhà máy hoặc quy trình sản xuất, khi tỷ lệ phần trăm càng gần 100% thì quy trình càng năng suất cao [3]

Hiệu suất tổng thể thiết bị được tính theo công thức sau [4]:

Availability: tỷ lệ vận hành theo thời gian được tính bằng hiệu của thời gian vận hành dự kiến và thời gian dừng máy ngoài kế hoạch

Performance: giá trị hiệu suất tốc độ thiết bị được tính bằng tỉ lệ giảm hiệu suất giữa tốc độ thiết bị sản xuất thực tế và tốc độ thiết bị lý tưởng

Quality: tỷ lệ chất lượng dùng để xét đến yếu tố chất lượng sản phẩm không đảm bảo, không đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng, bao gồm cả các sản phẩm được làm lại Tỷ lệ chất lượng được tính bằng tỉ lệ của tổng sản phẩm đạt chất lượng và tổng số sản phẩm đã sản xuất

Như vậy, chỉ số OEE cho phép doanh nghiệp hình dung hiệu suất sản xuất một cách dễ dàng thông qua việc xác định các tổn thất về thời gian, tốc độ, chất lượng

Tổn thất hiệu suất tổng thể thiết bị OEE thường được xác định bằng lý thuyết 6 tổn thất chính Các dạng tổn thất và lý do tổn thất được mô tả như bảng 2.1

Bảng 2.1 Sáu tổn thất chính trong OEE

Loại tổn thất Lý do tổn thất Mô tả

Tổn thất về thời gian dừng thiết bị

Dừng máy có kế hoạch

Thiết lập, điều chỉnh máy khi chuyển từ sản xuất một loại sản phẩm này sang loại sản phẩm khác hoặc bảo dưỡng thiết bị định kỳ theo kế hoạch

Dừng máy không có kế hoạch

Tổn thất thời gian mà mà theo kế hoạch là thời gian sản xuất nhưng lại không thể hoạt động vì sự cố, hỏng hóc, thiếu nguyên vật liệu đầu vào

Tổn thất về tốc độ thiết bị

Dừng máy ngắn hoặc dừng vặt trong khi vận hành

Tổn thất nhỏ tương đối thường xuyên (1-2 phút hoặc ít hơn 5 phút) trong quá trình sản xuất và được giải quyết bởi chính nhân viên vận hành mà không cần kỹ thuật viên bảo trì can thiệp

Tốc độ thiết bị thấp

Xảy ra khi thiết bị được chạy ở tốc độ thấp hơn tốc độ thiết kế của thiết bị

Tổn thất về chất lượng

Sai lỗi khi khởi động

Lỗi phát sinh trong quá trình sản xuất sớm, từ khi khởi động máy đến trạng thái ổn định [5]

Sai lỗi trong sản xuất

Các sản phẩm bị khuyết tật, không đạt chất lượng do trục trặc máy móc, thiết bị.

Sơ đồ SIPOC

SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customer) là một sơ đồ được sử dụng để thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào, đầu ra, quy trình, nhà cung cấp, khách hàng được định nghĩa như bảng 2.2

Nhà cung cấp Đầu vào Quy trình Đầu ra Khách hàng

Hệ thống, con người, tổ chức hoặc các nguồn cung cấp khác

Nguyên liệu, thông tin và các nguồn bổ sung khác

Một tập hợp các hành động biến đổi dữ liệu đầu vào thành đầu ra

Sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra trong quá trình và được khách hàng sử dụng

Sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra trong quá trình và được khách hàng sử dụng

Ngoài ra, phương pháp SIPOC còn mô tả một hoặc nhiều các quy trình liên quan để xác định và đánh giá các quá trình từ đó có thể phân tích trên nhiều khía cạnh nên dễ dàng cải thiện các vấn đề trong quy trình đó [6] Phương pháp này thuận tiện cho việc đánh giá giải pháp tăng hiệu quả các quy trình sản xuất.

Sơ đồ xương cá

Sơ đồ xương cá Ishikawa là một công cụ được sử dụng để xác định các nguyên nhân gốc rễ gây lãng phí của một vấn đề cụ thể Biểu đồ Ishikawa tạo nên một sự tách biệt giữa nguyên nhân và hệ quả Ở phía bên phải của biểu đồ Ishikawa là các vấn đề được mô tả cần giải quyết và ở bên trái là các nguyên nhân sâu xa được chỉ ra Những nguyên nhân gốc rễ (hay nguyên nhân sơ cấp) này thường được chia thành 6 loại (5M&1E) Sau đó, mỗi loại được phân nhánh thành các nguyên nhân thứ cấp Sáu nhóm nguyên nhân sơ cấp chính là: con người, phương pháp, đo lường, nguyên vật liệu, thiết bị và môi trường

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn 5S giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc 5S là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu, thực hiện dễ dàng và chi phí thực hiện ít tốn kém, nhưng rất hiệu quả trong việc huy động nhân lực là nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả và làm giảm lãng phí

Phương pháp 5S là một trong những phương pháp cải tiến mang lại hiệu quả cao dựa trên phân tích các quy trình sản xuất được thực hiện tại khu vực làm việc 5S là phương pháp thực hiện và duy trì một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi dẫn đến tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn Ngoài ra việc thực hiện phương pháp 5S còn giúp giảm tổn thất về lỗi và hỏng hóc thiết bị, cải thiện chất lượng và nâng cao an toàn lao động Lý thuyết Lean 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản do đó tên viết tắt của 5S [7] là: Seiri (sàng lọc), Seiton (sắp xếp), Seiso (sạch sẽ), Seiketsu (săn sóc), Shitsuke (sẵn sàng).

Re-layout bằng giải thuật xây dựng CORELAP

Giải thuật xây dựng CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning) là phương pháp thiết kế mặt bằng dựa trên chỉ số mức độ gần kề bằng cách sử dụng giá trị định lượng A, E, I, O, X được xây dựng dựa trên giản đồ mối quan hệ (ARC- Activity Relationship Chart) Phương pháp sử dụng tổng độ gần kề (TCR – Total Closeness Rating) để chọn bộ phận đặt vào mặt bằng TCR cho một bộ phận là tổng số học của các mối quan hệ giữa bộ phận đó với tất cả các bộ phận khác được tính dựa trên công thức:

- m là tổng số bộ phận, khu vực trong mặt bằng

- wi là trọng số mối quan hệ khu vực thứ i

- Xi là số lượng loại trọng số khu vực thứ i

Cách chọn bố trí mặt bằng được thực hiện theo các bước sau

- Bước 1: Bộ phận được bố trí đầu tiên vào mặt bằng là bộ phận có giá trị TCR lớn nhất Nếu có nhiều chọn lựa, chọn bộ phận nào có nhiều A, kế tiếp

- Bước 2 : Nếu một bộ phận có mối quan hệ X với bộ phận đầu tiên, nó được bố trí sau cùng Nếu có nhiều hơn 2 bộ phận, chọn cái có TCR nhỏ nhất

- Bước 3 : Bộ phận thứ hai được chọn là bộ phận có mối quan hệ A với bộ phận đầu tiên, nếu không thì xét E, I Nếu nhiều hơn 1 chọn lựa, chọn bộ phận có TCR lớn nhất Tương tự, nếu có một bộ phận có quan hệ X với bộ phận thứ 2, nó sẽ được bố trí kế cái sau cùng Nếu có nhiều chọn lựa, chọn cái có TCR nhỏ nhất

- Bước 4 : Bộ phận thứ 3 là cái có mối quan hệ A (nếu không E, I…) với các bộ phận đã bố trí Nếu có nhiều chọn lựa, chọn bộ phận với TCR lớn nhất

- Bước 5 : Giải thuật sẽ được lặp lại cho tới khi tất cả các bộ phận được bố trí

Phương pháp luận thể hiện một quá trình cải tiến dựa trên dữ liệu được sử dụng để cải thiện, tối ưu hóa và ổn định các qui trình Nội dung và các bước thực hiện trong từng giai đoạn của phương pháp luận được thể hiện như bảng 2.3

Giai đoạn Nội dung Bước thực hiện

Giai đoạn này nhằm xác định mục tiêu chung là gì? Qua đó xác định vấn đề công ty đang gặp khó khăn và hướng giải quyết cho vấn đề ấy

- Xác định vấn đề và đối tượng nghiên cứu

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp

- Xác định đối tượng nghiên cứu

Từ việc xác định rõ ràng các vấn đề, khó khăn đang gặp phải, tiến hành thu thập các thông tin, dữ liệu liên quan để hỗ trợ giải quyết vấn đề

- Thu thập và thống kê số liệu

- Tính toán mức độ tổn thất

Giai đoạn này sẽ thực hiện khảo sát hiện trạng kết hợp với việc thống kê dữ liệu đã được thu thập Bằng cách áp dụng các công cụ và các phương pháp phân tích vấn đề để xác định nguyên nhân gốc rễ

- Phân tích quy trình thực hiện

- Phân tích giá trị không cần thiết khi thực hiện công việc

- Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Giai đoạn này ứng dụng những lý thuyết để xác định các giải pháp cải tiến có thể thực hiện dựa trên hiện trạng của công ty

- Thực hiện cải tiến quy trình

- Phân bổ công việc cho từng vị trí của nhân viên phòng bảo trì

- Thực hiện 5S tại phòng bảo trì

- Thực hiện thiết kế mặt bằng tại phòng bảo trì

- Đánh giá kết quả sơ bộ Đánh giá kết quả

Thu thập dữ liệu và đưa ra kết luận từ những kết quả thu được

Ngoài ra, kiến nghị cho công ty hướng phát triển trong tương lai

- Thu thập, thống kê dữ liệu

- Kết luận dựa trên kết quả đạt được

- Kiến nghị một số hướng phát triển trong tương lai

Bài luận văn thực hiện dựa trên phương pháp luận với các công cụ Lean trong từng giai đoạn được thể hiện như bảng 2.4

Bảng 2.4 Công cụ Lean được ứng dụng trong từng giai đoạn

Thực hiện cải tiến Đánh giá kết quả

- Thu thập và thống kê số liệu

- Thu thập và thống kê số liệu

Các nghiên cứu liên quan

Chỉ số hiệu suất tổng thể thiết bị được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực với vai trò chỉ số để đo lường hiệu quả sản xuất Một số bài báo tham khảo liên quan đến ứng dụng chỉ số OEE làm thước đo để nâng cao hiệu quả sản xuất như bảng 2.5

Bảng 2.5 Các nghiên cứu liên quan

Tác Giả Tên Bài Báo Mô Tả Ứng Dụng

An Empirical Investigation of the Relationship between Overall Equipment Efficiency (OEE) and Manufacturing

Sustainability in Industry 4.0 with Time Study Approach

Bài báo đã nghiên cứu mức độ liên quan giữa hiệu suất tổng thể thiết bị và khả năng duy trì chuyền bằng cách phân tích thời gian từng thao tác nhỏ Từ đó xác định mức độ hiệu dụng và thời gian lãng phí ở từng thao tác để cải thiện thời gian sản xuất và hiệu suất thiết bị

Application of Lean Manufacturing in a Sewing Line for Improving Overall Equipment Effectiveness (OEE) Để so sánh mức độ hiệu quả quy trình sản xuất mới và quy trình sản xuất cũ trong ngành công nghiệp may mặc, tác giả đã sử dụng chỉ số OEE làm thước đo và số liệu đưa ra cho thấy được quy trình mới có chỉ số OEE cao hơn và sản lượng đầu ra cũng cao hơn Do đó, quy trình mới có khả thi và có thể áp dụng thực tiễn

Lean Manufacturing And Overall Equipment Efficiency (OEE) In Paper Manufacturing And Paper Products Industry

Tác giả đã nghiên cứu quy trình hiện tại và sử sụng sơ đồ xương cá xác định vấn đề lãng phí Bằng phương pháp phân tích VSM và tiêu chuẩn hóa công việc, số liệu đã cho thấy giảm thiểu thời gian máy hư hỏng, thời gian cài đặt thiết bị cũng như giảm thiểu nguyên liệu đầu vào kém chất lượng từ nhà cung cấp Qua đó làm tăng chỉ số OEE

Set Up Time Reduction Using Single Minute Exchange of Dies (SMED) and 5S: A Case Study

Bằng cách áp dụng phương pháp chuyển đổi nhanh và 5S đã giảm thời gian cài đặt từ 34 phút xuống còn 10 phút Qua đó, hiệu suất tổng thể thiết bị tăng từ 76% lên 78%

Effectiveness Improvement Approach Basing On OEE and Lean Maintenance Tools

Bằng cách tiếp cận mới dựa vào phương pháp mới (OEE- TC), phân tích chỉ số OEE và chi phí thực hiện hoạt động bảo trì từng trạm trong quy trình sản xuất, từ đó xác định trạm có giá trị OEE-TC cao nhất để tập trung cải tiến, nâng cao hiệu suất tổng thể thiết bị

Overall equipment effectiveness (OEE) evaluation for an automated ice cream production line

PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Lĩnh vực hoạt động của công ty

Hiện tại, công ty sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun có nhiều nhà máy sản xuất được đặt ở một số quốc gia như: Việt Nam, Mỹ, Đức, Ma-lay-si-a, Sing-ga-po, Ấn Độ với dây chuyền sản xuất hiện đại 4.0 tự động hóa 100%

Công ty chuyên cung cấp sản phẩm đến các nhà máy điện mặt trời trên toàn thế giới Tuy nhiên hiện tại, công ty đã bắt đầu mở rộng quy mô bán hàng bằng cách hợp tác với một số dự án vừa và nhỏ do đó sản lượng cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cao.

Thông tin, hình ảnh sản phẩm

Vì lý do quy trình, công nghệ sản xuất phức tạp cùng với hệ thống, thiết bị đòi hỏi diện tích lớn do đó hiện nay, công ty chỉ sản xuất duy nhất một dòng sản phẩm là Module X (như hình 3.1)

Sản phẩm Module X có độ bền hơn 30 năm, được cải tiến liên tục về mặt công nghệ giúp giảm chi phí sản xuất và tăng hiệu suất sản xuất điện từ tấm pin

Tấm pin năng lượng mặt trời Module X.

Quy trình sản xuất chung

Do quy trình sản xuất phức tạp và do đặc thù máy móc, thiết bị sản xuất có kích thước lớn nên các thiết bị được lắp đặt tại một vị trí cố định Hiện nay, nhà máy được thiết kế chỉ sản xuất một dòng sản phẩm duy nhất

Dây chuyền sản xuất của nhà máy được chia làm 3 khu vực: Depo (Deposition), CeDe (Cell Definition), Fin (Finishing) với 20 trạm thực hiện các công đoạn khác nhau và 2 trạm dự trữ bán thành phẩm trước 2 khu vực CeDe và Fin (hình 3.2)

Quy trình nhà máy sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời

Chức năng và nhiệm vụ của từng trạm gia công theo khu vực trong nhà máy sản xuất:

- Khu vực Depo: rửa kính, khắc mã QR trên kính, phủ lớp bán dẫn, rửa hóa chất và nung kính

- Khu vực CeDe: cắt lớp bán dẫn theo trục X, phủ lớp cách điện, rửa lớp cách điện dư trên bề mặt, cắt lớp bán dẫn theo trục Y, phủ kim loại, cắt chia cell, kiểm tra giá trị cell, cắt viền

- Khu vực Fin: dán thanh điện cực, ghép tấm kính bảo vệ, gia nhiệt ép tấm kính bảo vệ, kết nối với hộp dẫn điện, kiểm tra công suất tấm kính, gắn khung nhôm và dán nhãn, phân loại, sắp xếp vào pa-lét dựa theo công suất tấm pin

- Các bán thành phẩm được di chuyển giữa các trạm trong quá trình sản xuất bằng băng tải tự động để tăng tính ổn định cho dây chuyền Hiện nay, với tốc độ băng tải nhanh hơn rất nhiều so với tốc độ gia công tại từng trạm, do đó băng tải không phải là điểm nghẽn trên dây chuyền sản xuất Hơn nữa, do sản phẩm là kính nên khi di chuyển bằng băng tải cũng tăng độ an toàn cho nhân viên Việc sử dụng băng tải trong dây chuyền này là phù hợp, có tính hiệu quả cao

- Do dây chuyền sản xuất liên tục, việc có một hoặc nhiều trạm dừng sản xuất sẽ trở thành điểm gây nghẽn dẫn đến dừng cục bộ khu vực đó Vì thế, nhà máy hiện đang sử dụng hai trạm dự trữ bán thành phẩm trước hai khu vực CeDe và Fin nhận và gửi bán thành phẩm Từ đó, các khu vực có thể làm việc độc lập, giảm ảnh hưởng từ khu vực khác

- Để đáp ứng, duy trì nhà máy sản xuất hoạt động 24/7, bộ phận bảo trì làm việc với 4 ca kíp trực liên tục, mỗi ca làm việc 12 giờ chủ yếu thực hiện công việc

BM, song song đó có 1 ca hành chính thực hiện các công việc PM

Sơ đồ tổ chức, các hoạt động chính bộ phận bảo trì.

Sơ đồ tổ chức bộ phận bảo trì

Bộ phận bảo trì gồm 63 nhân viên với mỗi cá nhân có chức năng và nhiệm vụ khác nhau (như hình 3.3) bao gồm:

- 3 Kỹ sư bảo trì chịu trách nhiệm cho 3 khu vực Depo, CeDe và Fin

- 1 Quản lý tất cả giám sát ca trực

- 1 Giám sát PM chịu trách nhiệm quản lý 1 nhân viên lên lịch trình PM và 12 kỹ thuật viên thực hiện công việc bảo trì phòng ngừa PM

- 4 Giám sát cho 4 ca trực, mỗi giám sát chịu trách nhiệm 10 kỹ thuật viên thực hiện công việc bảo trì sự cố khẩn cấp BM

Sơ đồ tổ chức bộ phận bảo trì.

Các hoạt động chính của bộ phận bảo trì

Hiện tại, bộ phận bảo trì nhà máy chủ yếu thực hiện 2 công việc chính là bảo trì phòng ngừa PM và bảo trì sự cố khẩn cấp BM Trong cả hai quy trình trên đều có công đoạn lãnh linh kiện, phụ tùng thiết bị từ kho

Sơ đồ SIPOC được hình thành để phác thảo một cách trực quan, dễ hình dung hơn về các hoạt động chính của bộ phận bảo trì và các bộ phận liên quan được mô tả chi tiết tại bảng 3.1

Bảng 3.1 Sơ đồ SIPOC các hoạt động chính bộ phận bảo trì

Nguồn cung Đầu vào Quy trình Đầu ra Khách hàng

 PM  Tăng mức độ tin cậy cho thiết bị

 Bộ phận kỹ sư sản xuất

 BM  Sửa chữa khẩn cấp sự cố

 Bộ phận kỹ sư sản xuất

 Bộ phận kho  Hệ thống quản lý linh kiện

Phân tích các hoạt động của bộ phận bảo trì

Khái niệm bảo trì sự cố khẩn cấp BM

Bảo trì sự cố khẩn cấp (BM) là hành động khắc phục sự cố khẩn cấp sau khi có sự hư hỏng xuất hiện [8] BM được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp vì phương pháp này không đòi hỏi kiến thức chuyên sâu về các nguyên nhân gây hỏng hóc của thiết bị [9] BM sẽ được thực hiện khi gặp các tình huống như: máy móc mất an toàn hoặc không còn đáp ứng được chất lượng sản phẩm đầu ra hoặc khi phát hiện các dạng trục trặc, hư hỏng bằng ngoại quan, mùi, tiếng kêu bất thường,

Phương pháp này có thể kéo dài tối đa tuổi thọ linh kiện thiết bị, xử lý sự cố tức thì tránh làm tăng mức độ hư hỏng Tuy nhiên, áp dụng phương pháp này sẽ gây ra một số hậu quả nghiêm trọng : hao tổn nhiều chi phí sửa chữa, công việc sản xuất bị đình trệ, nguy cơ gây mất an toàn, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm,

Khái niệm bảo trì phòng ngừa PM

Bảo trì phòng ngừa (PM) được thực hiện theo các tiêu chí quy định nhằm mục tiêu kiểm soát chu kỳ xuống cấp và hư hỏng theo vòng đời của thiết bị [10] Phương pháp này được thực hiện trước khi sự cố hỏng hóc xảy ra do đó PM được thực hiện định kỳ và có kế hoạch nhằm tránh thời gian dừng máy ngoài kế hoạch gây tốn kém cho doanh nghiệp Hoạt động bảo trì phòng ngừa có thể được chia thành bảo trì dựa trên thời gian (TBM) và bảo trì dựa trên điều kiện (CBM) Với TBM, hoạt động bảo trì được thực hiện dựa trên thời gian hoạt động thực tế của thiết bị Mặt khác, CBM dựa trên hiệu suất thiết bị hoặc sử dụng các thiết bị giám sát các thông số về độ rung động, vết nứt, [11] [12] do đó CBM đòi hỏi chi phí đầu tư ban đầu cao và nguồn nhân lực có trình độ cao để sử dụng thiết bị giám sát [13] Đối với nhà máy sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun, hiện tại đang áp dụng phương pháp bảo trì dựa trên thời gian là chủ yếu Việc lên kế hoạch thực hiện PM dựa trên thông tin thực tế của thiết bị, hướng dẫn của nhà cung cấp thiết bị,… Áp dụng phương pháp đúng cách sẽ sẽ ngăn ngừa hầu hết các vấn đề lớn, do đó giảm ngừng máy đột ngột, giảm chi phí thay thế linh kiện cho hoạt động BM, đảm bảo thiết bị được hoạt động tốt, không ảnh hưởng tới sản xuất Tuy vậy, bảo trì phòng ngừa cũng có 1 số hạn chế như: tốn một chi phí tiền bạc cho linh kiện thay thế hàng loạt và khoảng thời gian nhất định hoặc gây ra hư hại thiết bị khi bảo trì không đúng cách,

Chỉ số OEE

Để xác định các vấn đề đang gặp phải dẫn đến hiệu quả sản xuất chưa đạt được mong đợi, bài luận văn đã dựa vào chỉ số tổng thể thiết bị OEE để phân tích các hoạt động hoạt động lãng phí từ đó đề xuất các giải pháp loại bỏ hoặc giảm thiểu các dạng lãng phí với mục tiêu chỉ số tổng thể thiết bị OEE trung bình 75%

Bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ cơ sở dữ liệu quan hệ SQL trong khoảng thời gian

4 tháng (từ tháng 5/2022 đến tháng 8/2022) về chi tiết thời gian dừng máy, thời gian chu kỳ , số hàng lỗi, của từng khu vực được trình bày chi tiết tại Phụ lục A

Ngoài ra, bảng 3.2 thể hiện bao quát chỉ số liên quan đến chỉ số OEE từng khu vực từ tháng 5 đến tháng 8

Bảng 3.2 Chỉ số OEE từ tháng 5 đến tháng 8

Tháng Khu Vực Tỷ lệ vận hành theo thời gian

Tỷ lệ chất lượng OEE 05/2022

Dựa vào bảng 3.2, một biểu đồ thể hiện rõ ràng hơn về các chỉ số thành phần liên quan đến chỉ số OEE như hình 3.4

Biểu đồ hiệu suất tổng thể thiết bị từng khu vực hàng tháng

- Biểu đồ cột tương ứng với chỉ số hiệu suất tổng thể thiết bị OEE từng khu vực trong từng tháng Trong đó, chỉ có OEE của tất cả khu vực không đạt mục tiêu như kì vọng Thêm vào đó, chỉ số OEE các khu vực có sự dao động lớn (từ 67.69% đến 74.89%) thể hiện sự bất ổn định của hệ thống sản xuất

- Ba biểu đồ đường tương ứng với 3 chỉ số thành phần gồm: tỉ lệ vận hành theo thời gian, tỉ lệ hiệu suất tốc độ thiết bị, tỉ lệ chất lượng Trong đó, biểu đồ đường màu cam và xám lần lượt là tỉ lệ hiệu suất tốc độ thiết bị, tỉ lệ chất lượng cho thấy được sự ổn định, ít dao động với giá trị trung bình lần lượt là khoảng 95% và 99% Biểu đồ đường còn lại (màu xanh dương) là tỉ lệ vận hành tính theo thời gian, với giá trị trung bình khoảng 75.45% và giá trị có sự dao động từ 72.04 đến 78.9 Việc chênh lệch đáng kể giữa các giá trị thành phần (75.6% so với 95% và 99%) cho thấy được tỉ lệ vận hành tính theo thời gian là nguyên nhân chính gây tổn thất đến chỉ số OEE.

Đo lường các tổn thất ảnh hưởng giá trị hiệu suất OEE

Dựa vào dữ liệu từ bảng 3.2, biểu đồ chỉ số tổn thất trung bình của từng chỉ số thành phần được thể hiện như hình 3.5

Biểu đồ chỉ số tổn thất

Dựa vào biểu đồ hình 3.5 , các chỉ số tổn thất được đánh giá như sau:

- Chỉ số OEE thực tế trung bình trong 4 tháng đạt 71.65% , kèm theo đó tổn thất về tỉ lệ vận hành theo thời gian chiếm 23.53%, tổn thất về hiệu suất thiết bị là 4.79%, tổn thất về tỉ lệ chất lượng là 0.04% Với mục tiêu hiện nay, để tăng chỉ số OEE cần thực hiện các phương pháp cải tiến nhằm cắt giảm, hạn chế tổn thất

- Trong các loại tổn thất thì tổn thất về tỉ lệ vận hành tính theo thời gian chiếm phần lớn (khoảng 23.53%) do nhiều nguyên nhân dừng máy ngoài kế hoạch như hỏng hóc, thiếu nguyên vật liệu đầu vào, cài đặt thông số, kiểm tra thiết bị sau khi hiệu chỉnh,

- Tổn thất về hiệu suất tốc độ thiết bị chiếm khoảng 4.79% hầu hết do việc vận hành nhân viên vận hành hoặc khuyến cáo từ nhà cung cấp về tốc độ thiết bị để đảm bảo hoạt động lâu dài

- Tổn thất về tỉ lệ chất lượng chiếm tỉ lệ tổn thất rất thấp (khoảng 0.04%) do công ty thực hiện kiểm soát chất lượng đầu ra ở tất cả các kiểm tra lỗi sau mỗi lần gia công tại 1 trạm

Nhìn chung, tổn thất về giá trị hiệu suất thiết bị và tỉ lệ chất lượng vẫn còn tồn tại nhưng do phạm vi đề tài có giới hạn và để thực hiện giải quyết lãng phí hiệu quả hơn, luận vân sẽ tập trung xử lý các dạng tổn thất của tỉ lệ vận hành tính theo thời gian

Theo mục tiêu được đề ra từ ban lãnh đạo chỉ số OEE đạt thấp nhất 75% thì chỉ số tỉ lệ vận hành theo thời gian cần giảm ít nhất 3.35% (còn khoảng 20.18%) trong tổng số phần trăm tổn thất

Theo lý thuyết 6 tổn thất chính, khi đánh giá tổn thất về tỉ lệ vận hành theo thời gian, cần xem xét cả thời gian dừng máy có kế hoạch và không có kế hoạch Do đó cần thống kê tổng thời gian dừng máy theo từng mục đích và xác định các nguyên nhân gốc rễ để đề ra phương án tinh gọn hợp lý.

Đo lường thời gian dừng máy

Thông tin trạng thái khu vực được cập nhật liên tục và lưu trữ tại hệ thống cơ sở dữ liệu của nhà máy chi tiết tại phụ lục B Sau khi thống kê và phân loại thì thời gian dừng máy được chia làm 4 loại (như hình 3.6): PM, BM, ENG, IDLE

Biểu đồ quản lý thời gian dừng máy

Thời gian dừng máy được chia làm 4 trạng thái và được xác định như sau:

- ENG: thời gian dừng máy của bộ phận kỹ sư sản xuất dùng để kiểm tra tình trạng chất lượng thiết bị, thiết lập thông số thiết bị, kiểm tra lỗi khi máy có vấn đề Tuy nhiên do đặc thù nhà máy sản xuất duy nhất 1 sản phẩm trong thời gian dài nên thông số thiết bị đã ổn định do đó thời gian hiệu chỉnh các thiết bị của bộ phận kỹ sư nhà máy chiếm tổn thất rất thấp Tổn thất cho trạng thái này được ghi nhận cho bộ phận ME chỉ 0.69% trong tổng tổn thất

- IDLE: thời gian máy móc thiết bị chờ do bị thiếu bán thành phẩm đầu vào, hoặc thiết bị đang trong quá trình gia nhiệt, áp suất chờ đủ điều kiện chạy sản xuất Tổn thất cho trạng thái này chiếm khoảng 0.56% cho tổng tổn thất

- PM: thời gian dừng máy có kế hoạch cho bộ phận bảo trì để thực hiện bảo trì phòng ngừa PM Chu trình thực hiện hoạt động PM được áp dụng từ tổng công ty và các tác vụ đã được chuẩn hóa về thời gian Do đó, để thay đổi hoặc cắt giảm số lượng tác vụ hoặc thời gian thực hiện thì rất khó Tuy nhiên, một số vấn đề dẫn đến trì hoãn kế hoạch hoặc thời gian thực hiện tác vụ kéo dài hơn dự kiến như lãng phí thời gian chờ lãnh linh kiện, hoặc tốn thời gian để đi tìm kiếm dụng cụ sửa chữa, Hiện nay tổn thất cho thời gian dừng máy có kế hoạch chiếm gần 10% tổng tổn thất

- BM: thời gian dừng máy ngoài kế hoạch cho bộ phận bảo trì để thực hiện bảo trì sự cố khẩn cấp BM như phân tích, chờ lấy linh kiện, chờ lấy dụng cụ sửa chữa, chờ sửa chữa linh kiện khi không có linh kiện mới để thay thế,… tất cả đều được tính là thời gian BM Hiện nay, tổn thất cho trạng thái này chiếm tỉ lệ cao nhất trong tổng số tổn thất, khoảng 12.28%

Tóm lại, tổng quan cho thấy có 4 trạng thái BM, PM, IDLE, ENG gây tổn thất dẫn đến thời gian sản xuất thực tế chưa đạt kỳ vọng Trong đó, 2 trạng thái BM và PM chiếm phần trăm tổn thất cao nhất nhưng với các hoạt động PM đã được lên kế hoạch trước và quỹ thời gian thực hiện công việc PM đã được xác định, khó thay đổi Do đó cần tập trung giải quyết các nguyên nhân chính dẫn đến trạng thái BM có tổn thất cao và một số nguyên nhân gây tổn thất khi thực hiện PM.

Phân tích quy trình thực hiện bảo trì

3.4.4.1 Phân tích quy trình bảo trì phòng ngừa PM

Khung thời gian làm việc của nhân viên bảo trì phòng ngừa ứng với từng tác vụ cần thực hiện trong một ngày từ 7:30 đến 16:30

Lịch làm việc cho nhóm thực hiện PM

Quy trình thực hiện công việc bảo trì phòng ngừa PM được lên lịch từ trước với các bộ phận liên quan để chuẩn bị bán thành phẩm (WIP – Work In Process) sản xuất để tránh ảnh hưởng đến khu vực khác

Ngoài ra, dựa vào lịch làm việc cho nhóm thực hiện PM (như hình 3.7) , quy trình bảo trì phòng ngừa bao gồm 2 phần:

- Phần 1: các tác vụ Pre-PM được thực hiện trong khoảng thời gian từ 8:00 – 9:00 bao gồm các bước chuẩn bị trước khi thực hiện hoạt động PM Quy trình thực hiện Pre-PM (như hình 3.8) được mô tả như sau: o Bước 1: Kỹ sư bảo trì sẽ kiểm tra và duyệt giấy công tác (WO-Work Order) o Bước 2: Kỹ thuật viên in WO để kiểm tra tác vụ sau đó gửi WO qua bộ phận kho để lãnh linh kiện (đính kèm theo tác vụ) o Bước 3: Nhận linh kiện từ kho để thực hiện PM Ngược lại nếu kho báo hết linh kiện trong kho, kỹ thuật viên thông báo đến kỹ sư bảo trì ngay lập tức để quyết định dời hoặc vẫn tiếp tục thực hiện PM

Quy trình thực hiện Pre-PM

- Phần 2: thời gian để thực hiện các tác vụ PM trong khung thời gian từ 9:00- 12:00 và 13:00-16:15 (như hình 3.7) Quy trình thực hiện PM như sau: o Bước 1: Dừng máy và thực hiện các tác vụ như trong WO đã đề cập Trong quá trình thực hiện PM, kỹ thuật viên có trách nhiệm kiểm tra máy móc

 Nếu không phát hiện sự cố, hư hỏng khác, sau đó thực hiện đầy đủ các tác vụ PM

 Nếu phát hiện sự cố, hư hỏng khác, nằm ngoài WO, lập tức thông báo đến bộ phận ME sau đó phân tích và xử lý sự cố Trong trường hợp cần thiết thay thế linh kiện mới, kỹ thuật viên sẽ thực hiện quy trình lãnh linh kiện và xử lý sự cố sau đó thực hiện đầy đủ các tác vụ PM o Bước 2: Giao máy lại cho bộ phận ME kiểm tra lần cuối trước khi cho thiết bị hoạt động sản xuất

Quy trình bảo trì phòng ngừa được mô tả như hình 3.9

Quy trình bảo trì phòng ngừa

- Trong trường hợp xảy ra sự cố, hư hỏng ngoài ý muốn, một số lãng phí gây tổn thất có thể xảy ra như: chờ đợi lãnh linh kiện mới, sửa chữa phục hồi linh kiện hỏng khi kho không có linh kiện thay thế,

- Ngoài ra, khi thực hiện PM nếu thiếu một số dụng cụ đặc biệt cần tốn một khoảng thời gian để tìm kiếm, lấy dụng cụ

Dựa vào quy trình bảo trì phòng ngừa PM, các yếu tố cần thiết và không cần thiết được liệt kê như bảng 3.3

Bảng 3.3 Các hoạt động chính trong quy trình bảo trì phòng ngừa

Các yếu tố không cần thiết cần thiết loại bỏ hoặc hạn chế tối đa thời gian phát sinh thêm

3.4.4.2 Phân tích quy trình bảo trì sự cố khẩn cấp BM

Quy trình bảo trì sự cố khẩn cấp (như hình 3.10) thể hiện phần công việc thuộc bộ phận bảo trì và các bộ phận liên quan Trong quy trình bảo trì sự cố khẩn cấp, nhân viên bộ phận bảo trì cần thực hiện các bước sau:

- Bước 1: Kỹ thuật viên nhận thông tin từ bộ phận ME

- Bước 2: Kiểm tra, phân tích sự cố o Nếu sự cố không cần thay thế linh kiện, kỹ thuật viên sẽ thực hiện xử lý sự cố o Ngược lại, nếu cần thay thế linh kiện, kỹ thuật viên sẽ thực hiện quy trình lãnh linh kiện sau đó mới thực hiện xử lý sự cố

- Bước 3: Giao máy lại cho bộ phận ME kiểm tra lần cuối trước khi cho thiết bị hoạt động sản xuất

Quy trình bảo trình sự cố khẩn cấp

Dựa vào quy trình bảo trì sự cố khẩn cấp BM, các yếu tố cần thiết và không cần thiết được liệt kê như bảng 3.4

Bảng 3.4 Các hoạt động chính trong quy trình bảo trì sự cố khẩn cấp

Các yếu tố không cần thiết cần loại bỏ hoặc hạn chế tối đa thời gian phát sinh thêm.

Thời gian trung bình thực hiện BM

Thời gian thực hiện công việc BM bao gồm nhiều yếu tố Dữ liệu được thống kê chi tiết tại Phụ lục C và biểu đồ thời gian trung bình thực hiện công việc BM được thiết lập như hình 3.11 phân loại các yếu tố thành phần như sau:

- Thời gian sửa chữa : thời gian cần thiết để xử lý công việc BM

- Thời gian chờ đợi : thời gian chờ lãnh linh kiện, thời gian chờ tìm kiếm dụng cụ sửa chữa

- Thời gian di chuyển : thời gian cho quá trình di chuyển các linh kiện hư hỏng về phòng bảo trì để gia công chi tiết

- Thời gian tìm mã linh kiện: thời gian cho việc tìm kiếm mã từng loại linh kiện trên hệ thống

- Khác: thời gian cho một số công việc khác như, cài đặt thông số máy công cụ, tìm các chi tiết liên quan,…

Biểu đồ thời gian trung bình thực hiện BM

Dữ liệu biểu đồ như hình 3.11 đã chỉ ra rằng thời gian cho hoạt động sửa chữa đang rất cao kèm theo đó là các hoạt động không cần thiết như chờ đợi lấy linh kiện, tìm mã linh kiện, thời gian cho quá trình di chuyển các linh kiện hư hỏng,… đều góp phần làm gia tăng thời gian BM, đồng nghĩa tổn thất do thời gian dừng máy ngoài kế hoạch tăng Vì vậy cần phân tích nguyên nhân cốt lõi để loại bỏ hoặc hạn chế thời gian cho các hoạt động không cần thiết.

Phân tích mặt bằng tổng thể phòng bảo trì

Tổng diện tích mặt bằng phòng bảo trì : 468m 2 với hình dạng chữ L ( hình 3.12)

Phòng bảo trì được thiết kế với hơn 40 loại máy công cụ, thiết bị (danh sách thiết bị được thể hiện Phụ lục D)

Mặt bằng phòng bảo trì

Bằng phương pháp quan sát trực quan, song song đó thường xuyên nhận phản hồi từ kỹ thuật viên bảo trì cho thấy rằng các khu vực bố trí không phù hợp, luồng di chuyển không thông thoáng, vật dụng, thiết bị bừa bộn chưa được sắp xếp ngăn nắp gọn gàng, Dẫn đến gặp nhiều khó khăn khi tìm kiếm dụng cụ, thiết bị cũng như khi di chuyển linh kiện vào phòng bảo trì.

Sơ đồ xương cá

Dựa vào dữ liệu về các yếu lãng phí gây ra tổn thất ảnh hưởng đến chỉ số OEE, một sơ đồ xương cá (như hình 3.13) được hình thành nhằm tập trung phân tích nguyên nhân chính mất nhiều thời gian dừng máy để tìm ra nguyên nhân cốt lõi nhằm đề xuất giải pháp phù hợp xử lý triệt để vấn đề

STT Yếu tố Vấn đề hiện trạng Thực hiện cải tiến Nguyên nhân cốt lõi Giải pháp đề xuất Công Cụ

 Mất thời gian lấy linh kiện từ kho

 Có  Nhiều yêu cầu lãnh linh kiệm cùng một thời điểm

 Quy trình lãnh linh kiện mất nhiều thời gian

 Thống kê danh sách linh kiện thường sử dụng

 Thiết kế tủ linh kiện chuyển đổi nhanh

 Xây dựng quy trình quản lý tủ linh kiện chuyển đổi nhanh

Nhân viên bảo trì gửi sai mã linh kiện sang bộ phận kho

Có Năng lực nhân viên chưa cao, chưa nắm vững cách tìm mã linh kiện

 Mở những buổi hội thảo cho nhân viên, chia sẻ kinh nghiệm kỹ thuật

 Số lượng linh kiện tồn kho không đủ

 Không  Có rất nhiều nguyên nhân: chi phí tồn kho cao, hư hỏng nhiều hơn dự tính do lắp đặt sai, linh kiện hết tuổi thọ hàng loạt,… do dó khó có thể áp dụng cải tiến

Không có linh kiện thay thế

 Không  Có nhiều nguyên nhân: chi phí mua hàng cao, linh kiện rất ít khi hư hỏng,

Nhân viên phán đoán sai sự cố hoặc gây ra thêm sự cố khác

Có Năng lực nhân viên chưa cao chưa đánh giá được mức độ hư hỏng của sự cố khẩn cấp

 Thiết kế bảng thông tin chia sẻ cách giải quyết sự cố

 Không Trong một số trường hợp ngoài mong muốn có nhân viên cần nghỉ việc khẩn cấp hoặc nghỉ dài hạn, dẫn đến thiếu hụt nguồn nhân lực xử lý sự cố

 Phương pháp xử lý sự cố kém hiệu quả

 Có  Thiếu quy trình đánh giá sự cố khẩn cấp

 Xây dụng quy trình đánh giá sự cố khẩn cấp

Thời gian PM bị trì hoãm,kéo dài hơn so với kế hoạch

 Có  Lịch làm việc cho kỹ thuật viên

 Chuẩn hóa lịch làm việc cho nhóm thực hiện PM

Chuẩn hóa thời gian làm việc

 Kế hoạch bảo trì phòng ngừa chưa tối ưu

Không Kế hoạch bảo trì được gửi từ tổng công ty và đã kiểm tra, thử nghiệm trong thời gian dài do đó hầu như khó để thực hiện cải tiến

 Máy móc có không gian hạn chế

Không Máy móc đã được lắp cố định nên hầu hết không thể thay đổi thiết kế

Không gian khu vực gia công nhỏ, khó di chuyển

 Có  Các khu vực trong phòng bảo trì chưa được sắp xếp hợp lý  Thống kê số lượng, kích thước tất cả linh kiện, thiết bị trong phòng bảo trì

 5S và thiết kế lại mặt bằng phòng bảo trì

Khó tìm dụng cụ  Có  Các công cụ chưa được sắp xếp gọn gàng hợp lý

 Thiếu dụng cụ sửa chữa đặc biệt

 Không  Dụng cụ sửa chữa đặc biệt đã được trang bị đầy đủ

 Dụng cụ sửa chữa hư hỏng

 Không  Dụng cụ sửa chữa hư hỏng sẽ được cấp mới để thay thế

6 Đo Thiết bị đo lường Không Thiết bị đo lường luôn được kiểm định vào định kì mỗi năm

GIẢI PHÁP TINH GỌN BỘ PHẬN BẢO TRÌ

Thực trạng và những bất cập

Hiện nay, trong quá trình thực hiện công việc bảo trì phòng ngừa PM hoặc xử lý sự cố khẩn cấp BM, vật tư linh kiện thay thế đầy đủ được xem là phần quan trọng nhất Do đó, để quản lý và đảm bảo tồn kho đầy đủ, tại công ty sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun, bộ phận kho sẽ quản lý tất cả các linh kiện máy móc Tuy nhiên, hiện nay xuất hiện một số bất cập ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian sản xuất như:

- Lãng phí nhiều thời gian chờ để nhận linh kiện từ kho Tuy nhiên vẫn phải thực hiện đúng và đủ để đảm bảo sự chặt chẽ trong quá trình quản lý

- Gửi sai mã linh kiện cho bộ phận kho dẫn đến linh kiện sai, không sử dụng được từ đó tốn thời gian thực hiện lại quy trình lãnh linh kiện nhiều lần

Vì vậy, để giải quyết những bất cập này, cần phải xem xét quy trình lãnh linh kiện cũng như là giải pháp cải tiến để giảm thiểu sai sót trong quá trình tìm mã linh kiện.

Quy trình lãnh linh kiện

Để quản lý chặt chẽ về số lượng linh kiện tồn kho, nhân viên bảo trì phải thực hiện đúng và đủ quy trình lãnh linh kiện (hình 4.1) Quy trình lãnh linh kiện được mô tả theo trình sau:

- Bước 1: Tìm mã linh kiện trên hệ thống (đúng với đặc tính, chủng loại với linh kiện cần thay thế)

- Bước 2: Thao tác trên hệ thống, nhập mã linh kiện vừa tìm được vào WO

- Bước 3: In WO và gửi qua bộ phận kho

- Bước 4: Nhận linh kiện từ bộ phận kho sau khoảng 30 phút hoặc nhận được phản hồi thông tin hết linh kiện dự phòng

Quy trình lãnh linh kiện

- Lãng phí khoảng 30 phút chờ lãnh linh kiện kể từ khi gửi WO sang kho

- Tại bước tìm kiếm mã linh kiện, nếu nhân viên bảo trì tìm sai mã dẫn đến linh kiện không đúng như cần thiết thì phải thực hiện lại quy trình lãnh linh kiện.

Đề xuất giải pháp

Bộ phận bảo trì sẽ thiết lập tủ linh kiện chuyển đổi nhanh bằng cách thống kê danh sách một số loại linh kiện thường dùng sau đó lãnh từ kho và tự bảo quản số lượng linh kiện hợp lý Đào tạo giám sát, kỹ sư các khu vực bảo trì về cách tìm mã linh kiện dựa trên thông tin tài liệu của thiết bị, máy móc.

Thiết lập tủ linh kiện chuyển đổi nhanh

Để thiết lập tủ linh kiện chuyển đổi nhanh, ban quản lý bộ phận bảo trì đã cân nhắc về chi phí tồn kho, quy trình sử dụng cũng như cách kiểm soát số lượng linh kiện Tuy nhiên, do việc dừng sản xuất dẫn đến tổn thất nghiêm trọng hơn nên nhu cầu về việc thiết lập tủ linh kiện là cần thiết nhưng theo quy định của công ty, chỉ được lưu trữ những linh kiện có tần suất sử dụng từ 8 lần/ tháng Quy trình cải tiến cần thực hiện từng bước như sau:

- Bước 1 : Thu thập dữ liệu tất cả linh kiện của bộ phận bảo trì được lãnh từ kho trên hệ thống cơ sở dữ liệu của nhà máy Từ đó, thiết lập bảng thống kê chi tiết

50 linh kiện có tuần suất sử dụng cao nhất trong 4 tháng (từ tháng 5 đến tháng 8) của 3 khu vực Depo, CeDe, Fin

- Bước 2 : Xác định những linh kiện có tần suất sử dụng trung bình từ 8 lần trong

1 tháng để lưu trữ linh kiện sẵn sàng tại phòng bảo trì

- Bước 3 : Kỹ sư bảo trì sẽ tính số lượng linh kiện cần lưu trữ cho phù hợp ( ví dụ: linh kiện bạc đạn sẽ lưu trữ 2 vì mỗi lần cần thay 2 cái, )

- Bước 4 : Thiết kế tủ chứa linh kiện chuyển đổi nhanh

- Bước 5 : Thiết quy trình quản lý tủ linh kiện chuyển đổi nhanh

4.1.4.1 Áp dụng tại khu vực Depo

 Thông tin chi tiết tất cả linh kiện đã lãnh thuộc khu vực Depo từ tháng 5 đến tháng 8 tại phụ lục E trong đó 50 linh kiện được sử dụng tần suất cao nhất như bảng 4.1

Bảng 4.1 50 linh kiện thường được sử dụng tại khu vực Deposition

Kiện Thông Tin Linh Kiện Số

1 60017492 Ring,Centering,DN 50 ISO-KF,PF110050-T 97

6 60022907 Seal,Flap Valve Lip,10x13.4x1623,Sputter 71

10 60017491 Ring,Centering,DN 200 ISO-K,PF303020-T 59

13 60006013 centering ring DWG# DN 250 ISO-K 47

14 60023095 Seal,Lip,10 ID,13.4 OD, 901mm Length 36

15 60005874 CENTERING RING - DWG# DN 16 ISO-KF 27

16 60036714 Fitting,Male,Brass,R1/4Port,10mm tube OD 27

18 60026931 Washer,Wedge Lock,bonded pairs,SS M6 27

20 60036585 Shield,Angled Face Plate,Inside,DeLorean 26

22 60026379 Hose,19 Dia x 20m,Water Aspiration Duct 25

23 60023236 Ring,Reducing Centering,DN10-16,ISO-KF 25

26 60022602 Valve, Non-Return, Boost Exhaust 23

27 60034980 Feedthrough,Pump Side,w/clamp B2 Leg M8 23

28 60007295 TUBING, TEFLON,8 MM,1 MM,6 MM 22

31 60023099 Valve,Butterfly,DN150,w/Act Across Pipe 22

34 60027224 Feedline,6mm Tube Assemlby,Dragonfly 21

35 60029630 Pad, Suction Cup, Vacuum, ZP40HBN HS-401 20

36 60022521 Kit, Rebuild, SiHi Pump Check Valve 20

39 60013789 POWDER FEED LINE,SS BRAIDED,54 IN 19

40 60016192 Single Spiral Stem Loop Handle Brush 18

43 60029941 Seal, Lip, Sponge MOS14x8x2 1m HS-401699 17

44 60034664 Ring,Radial Seal,PTFE,Garlock,Gen2 17

45 60033255 Ring,Radial Seal,MANOY,Media Endblock 16

47 60033254 Ring,Radial Seal,MANOY,Drive Endblock 15

48 60002508 FILTER, AIR,HIGH CAPACITY PRE,24 X 24 IN 14

50 60028110 Feedthrough,Pump Side,w/clamp B2 Leg M8 13

 Dựa vào dữ liệu bảng 4.1, biểu đồ trực quan thống kê linh kiện tại khu vực Depo có tần suất sử dụng trung bình lớn hơn 8 lần trong 1 tháng như hình 4.2

Biểu đồ linh kiện có tần suất sử dụng cao khu vực Deposition

Dựa vào biểu đồ linh kiện có tần suất sử dụng nhiều nhất (hình 4.2) thể hiện 14 linh kiện có tần suất 8 lần/ tháng, bảng linh kiện chuyển đổi nhanh khu vực Depo được thiết lập (như bảng 4.2) bao gồm:

- Số lượng dự trữ ( theo quy định và thực tế còn trong tủ chuyển đổi nhanh)

Bảng 4.2 Bảng linh kiện chuyển đổi nhanh khu vực Deposition

LINH KIỆN CHUYỂN ĐỔI NHANH - DEPOSITION

Kiện Thông Tin Linh Kiện

4.1.4.2 Áp dụng tại khu vực Cell Definition

 Thông tin chi tiết tất cả linh kiện đã lãnh thuộc khu vực CeDe từ tháng 5 đến tháng 8 tại phụ lục F, trong đó 50 linh kiện được sử dụng có tần suất cao nhất như bảng 4.3

Bảng 4.3 50 linh kiện thường được sử dụng tại khu vực Cell Definition

Kiện Thông Tin Chi Tiết Số

3 60031345 Slim Electrom Relay 24VDC 1Pole 6A 72

5 60025533 NULL_Sensor,Level,SFR type,70mm,SUS 69

6 60028088 Plate,Wear,Teflon,End Plate,Right-Hand 65

7 60031343 GIGABIT ETHERNET SWITCH 8 PORTS SFN 8GT 63

8 60034792 Expander,Beam,w/Fixed Magnification,Fuse 56

10 60033647 Del DMA-Stk DMA-Use DMA 50

12 60025513 AB Guardmaster DIS Safety Relay 48

13 60031153 Mirror, D25mmX6.35 mm,HR 355nm, 45 deg 48

14 60028329 Platform,Turn Table,Motor Driven,RT300 47

16 60030919 Valve,Non-Return,G1/8" Pnuematic connect 43

18 60025068 Assembly kit, PVDF_FKM, 700W, 110VAC

19 60024488 Chain,Power Chain Signal,X Mounted,P1,P2 39

21 60025558 Grease,Synthetic,Cartridge,AFC Urea,70g 38

22 60025512 Plate,Wear,Teflon,End Plate,Left-Hand 38

25 60032543 BEARING, BALL,20 MM (0.7874 IN),37 MM 32

27 60022662 FILTER, AIR,HEPA,24 X 12 IN,11-1/2 IN 26

30 60025597 Bulb for NIR or VIS Light Source,V7xx 20

34 60037673 Elastic Band PE Bag Exhaust Unit 20

36 60027886 Inductive Sensor,m5 Sr 1.2mm,NO,PNP 2m 16

37 60025001 Cylinder,pneumatic,Air,10mm Stroke 11

39 60032367 Pneumatic guided cylinder, 25mm stroke 11

45 60036534 Pulley,VSL OD50/10 x 15 mm,Vulkollan 93 10

46 60015816 Chain,Power Chain Signal,X Mounted,P3 9

47 60022354 Belt,Timing,PU,Welded,2750mm L 8

50 60013881 Protection Window,Round,355nm,UV 7

 Dựa vào dữ liệu bảng 4.3, biểu đồ trực quan thống kê linh kiện tại khu vực CeDe có tần suất sử dụng trung bình lớn hơn 8 lần trong 1 tháng như hình 4.3

Biểu đồ linh kiện có tần suất sử dụng cao khu vực Cell Definition

Dựa vào biểu đồ linh kiện có tần suất sử dụng nhiều nhất (hình 4.3) thể hiện 25 linh kiện có tần suất 8 lần/ tháng, bảng linh kiện chuyển đổi nhanh khu vực CeDe được thiết lập (như bảng 4.4) bao gồm:

- Số lượng dự trữ ( theo quy định và thực tế còn trong tủ chuyển đổi nhanh)

Bảng 4.4 Bảng linh kiện chuyển đổi nhanh khu vực Cell Definition

LINH KIỆN CHUYỂN ĐỔI NHANH - CELL DEFINITION

Kiện Thông Tin Linh Kiện

Số Lượng Duy Trì Hình ảnh Quy Định Thực

11 60025533 NULL_Sensor,Level,SFR type,70mm,SUS 2

Coupling, Small with Blue Special Plastic Clamping Hub, Aluminum

Coupling, Big, with Blue Special Plastic Clamping Hub, Aluminum 6061, 6061 ACCH

WK4-H18-63-10H7- 16H7_Coupling Clutch Mini Clutch 0016

WK4-H18-63-10H7- 10H7_Coupling Clutch Mini Clutch 0010

Pump, Drum_Flux_Polypropylene, 240V, 50Hz

Assembly kit, PVDF_FKM, 700W, 110VAC

E40S6-2000-2-T- 24_Encoder,12- 24VDC,max80mA,for Drive_Load

VEGABAR 82_Sensor,Density Sensor,12-36V,0~0,1bar

Coupling_Passing height_Doctor Roller White Teflon Translucent

4.1.4.3 Áp dụng tại khu vực Finishing

 Thông tin chi tiết tất cả linh kiện đã lãnh thuộc khu vực Fin từ tháng 5 đến tháng

8 tại phụ lục G trong đó 50 linh kiện được sử dụng tần suất cao nhất như bảng 4.5

Bảng 4.5 50 linh kiện sử dụng tần suất cao tại khu vực Finishing

Kiện Thông Tin Linh Kiện Số lượng

4 60027423 Pump,Dispense,Metering,Gear Driven 72

5 60029169 Roller Carriage,Bearing Set,size 185 69

7 60027516 Pump,Dispense,Metering,2.4cc,Gear Driven 66

9 60029514 Valve,Si Dispense,Carbide,PC200-TCM 63

11 60028389 Cylinder,Gripper,Actuator,Low-Profile 56

15 60029168 Roller Carriage,Bearing Set,size 120 49

25 60029397 Cylinder,Slide,12mmBore,40mmStroke,SS 41

26 60031879 Shaft,Idler,Conveyor Drive, Hardened A2 39

30 60027441 Bearing,Ball,Deep Groove,Double Shielded 37

31 60034983 Valve,MD2 Dispense Valve,Wide Ratio 34

34 60030857 Belt, Timing, OG CV, 75mm(W) x 33

37 60025162 Pin,Black Viton,70+-5° shore A support 26

41 60023928 Socket,Holder,Receptacle,Contact Probe 25

42 60015637 Sleeve, Red Buffing 0.625 inch Bussbar 25

43 60028738 Guide, flanged roller Packout black 25

45 60023927 Contact,Probe Tip,2mm,1.6mmOD,Gold 24

47 60031705 Belt, Round, Volta Polycord (Green) 23

50 60033190 Rope, SS, ARC Cure Conveyor, Assembly 21

 Dựa vào dữ liệu bảng 4.5, biểu đồ trực quan thống kê linh kiện tại khu vực Fin có tần suất sử dụng trung bình lớn hơn 8 lần trong 1 tháng như hình 4.4

Biểu đồ linh kiện có tần suất sử dụng cao khu vực Finishing

 Dựa vào biểu đồ linh kiện có tần suất sử dụng nhiều nhất (hình 4.4) thể hiện 36 linh kiện có tần suất 8 lần/ tháng, bảng linh kiện chuyển đổi nhanh khu vực Fin được thiết lập (như bảng 4.6) bao gồm:

- Số lượng dự trữ ( theo quy định và thực tế còn trong tủ chuyển đổi nhanh)

Bảng 4.6 Bảng linh kiện chuyển đổi nhanh khu vực Finishing

LINH KIỆN CHUYỂN ĐỔI NHANH - FINISHING

Kiện Thông Tin Linh Kiện

Valve,Si Dispense,Carbide,PC200- TCM

4.1.4.4 Quy trình bảo quản tủ linh kiện chuyển đổi nhanh

Quy trình bảo quản tủ linh kiện chuyển đổi nhanh nhằm mục đích bảo quản tài sản công ty và duy trì số lượng linh kiện dự trữ để đáp ứng kịp thời Quy trình bảo quản tủ linh kiện chuyển đổi nhanh (như hình 4.5) được mô tả như sau:

- Bước 1: Quét mã QR code được dán sẵn trên tủ, dựa vào bảng thông tin bảng linh kiện chuyển đổi nhanh cũng được đính trên cửa tủ để điền thông tin như : tên nhân viên, mã số nhân viên, linh kiện cần mượn từ tủ, số lượng, thông tin nhân viên giám sát nào có trách nhiệm cho mượn

- Bước 2: Giám sát viên kiểm tra thông tin mà kỹ thuật viên cần mượn (thực hiện bước 1) Nếu có đầy đủ thông tin, trao chìa khóa cho kỹ thuật viên và dựa vào dữ liệu hệ thống để thực hiện quy trình lãnh linh kiện mới, điền vào tủ đầy đủ Ngược lại nếu chưa có đầy đủ thông tin, yêu cầu kỹ thuật viên thực hiện lại bước

1 Trong trường hợp không thể lãnh linh kiện từ kho, giám sát cần ghi số lượng thực tế có trong tủ tại cột số lượng dự trữ thực tế của bảng 4.2, 4.4 và 4.6

Quy trình bảo quản tủ linh kiện chuyển đổi nhanh

Đào tạo nhân viên nâng cao năng lực tìm mã linh kiện

Ban lãnh đạo bộ phận bảo trì thực hiện đào tạo nhân viên với mục đích giảm thời gian tìm mã linh kiện và đúng loại linh kiện đang cần Qua đó giảm thời gian chờ không cần thiết, nâng cao chỉ số OEE tổng thể

4.1.5.2 Đối tượng đào tạo Đầu tiên, thực hiện đào tạo các vị trí giám sát về phương pháp tìm đúng mã linh kiện cần thiết Nhóm kỹ sư bảo trì sẽ chịu trách nhiệm cho buổi đào tạo này

Sau chương trình đào tạo, nếu thực tế áp dụng có khả thi, sẽ tiếp tục đào tạo thêm cho tất cả các kỹ thuật viên bảo trì nhằm đảm bảo tất cả mọi người đều có khả năng thực hiện công việc nhanh, đáp ứng mục tiêu đề ra

Bộ phận bảo trì thực hiện lãnh linh kiện trên hệ thống quản lý bảo trì Maximo, do đó chương trình đào tạo sẽ đề xuất các bước thực hiện, kèm theo đó là hình ảnh trực quan Ngoài ra, để cơ hội tìm kiếm mã linh kiện nhanh chóng, 1 mẹo tìm kiếm đã được đề xuất

1 Mẹo tìm kiếm cơ bản

- Bắt đầu với thông tin, dữ liệu bao quát, sau đó thu hẹp dần dữ liệu bằng cách sử dụng * hoặc % để thay thế cho bất kỳ số lượng ký tự nào trong vị trí quy định

- Ví dụ để tìm dãy số ‘012345’nhưng do chưa biết chính xác nên ban đầu chỉ cần gõ *123* hoặc %123%, kết quả trả về có thể nhiễu, tuy nhiên vẫn chứa giá trị cần tìm ‘12345’ Từ đó, dựa vào các điều kiện khác để thu hẹp dữ liệu và tìm chính xác dãy số

2 Các bước thực hiện tìm kiếm mã linh kiện

- Bước 1: Thực hiện phân loại theo từng thiết bị o Từ trang chủ Maximo, nhấp vào ☰ để mở rộng thanh chức năng, Tại mục

Inventory> Item Master (số 1), vào Advanced Search (số 2) Tại mục gần cuối cùng bên trái, lựa chọn phân loại tại trường có tiêu đề

“Classification” (số 3) Sử dụng mũi tên trên bàn phim để chuyển đến đúng loại

- Bước 2: Điền thông tin tìm kiếm o Luôn sử dụng trường ‘Maintenance Description’ trước tiên do tại trường này có nhiều thông tin chi tiết linh kiện (số 4) o Nếu chưa tìm được mã linh kiện, thử tìm tại trường ‘Manufacturer #’ và chỉ sử dụng 1 phần của mã thiết bị kèm theo sử dụng 2 kí tự thay thế * hoặc % (số 5) Ví dụ: sử dụng %N114% để tìm kiếm thiết bị D1P4N114

3 Các bước kiểm tra số lượng linh kiện được dự trữ cho từng máy móc

Từ trang chủ Maximo, nhấp vào ☰ để mở rộng thanh chức năng, chọn Assets > Assets (số 1) Tìm kiếm thiết bị theo Description (số 2) Nhấp vào tab Spare Part (số 3), tổng số lượng linh kiện dự phòng cho thiết bị này sẽ hiện ra (số 4)

4 Kiểm tra tồn kho cho linh kiện

- Thực hiện theo lệnh Inventory > Storerooms (số 1), sẽ hiện ra bảng báo cáo số lượng tồn kho ở mỗi chi nhánh nhà máy (số 2)

Giá trị tồn kho là cột ‘Current Balance’ (số 3) Tuy nhiên nếu giá trị bằng 0 nhưng vẫn có thể thêm mã linh kiện vào giấy công tác thì vẫn tiếp tục thực hiện lãnh linh kiện để kiểm tra thực tế vì linh kiện có thể đã về đến kho nhưng chưa nhập vào hệ thống hoặc hệ thống lỗi,

Nếu giá trị tồn kho thực tế bằng 0 thông báo trực tiếp đến kỹ sư bảo trì để kỹ sư bảo trì làm việc lại với bộ phận mua hàng nhằm đẩy nhanh tiến độ

Sau khi được ban lãnh đạo bộ phận bảo trì chấp nhận chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân viên trong việc tìm kiếm mã linh kiện cần thay thế (như hình 4.8)

Hình ảnh buổi đào tạo

Cải tiến về nhân lực.

Thực trạng và những bất cập

Hiện nay, bộ phận bảo trì đóng vai trò quan trọng trong nhà máy sản xuất, đặc biệt với những nhà máy sản xuất theo dây chuyền cố định áp dụng công nghệ tự động hóa thì năng lực bộ phận bảo trì càng thể hiện rõ hơn Tại nhà máy sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun, bộ phận bảo trì thực hiện 2 tác vụ chính là bảo trì phòng ngừa và bảo trì sự cố khẩn cấp tất cả thiết bị máy móc trong dây chuyền sản xuất

Hiện nay, đối với bảo trì phòng ngừa, các tác vụ chủ yếu được thực hiện lặp đi lặp lại do đó hầu hết tất cả tác vụ bảo trì phòng ngừa đều có đầy đủ hướng dẫn công việc và thời gian thực hiện công việc đã được chuẩn hóa

Tuy nhiên, đối với bảo trì sửa chữa khi gặp sự cố ngoài kế hoạch, mỗi kỹ thuật viên có tay nghề khác nhau đều có cách xử lý sự cố và thời gian xử lý sự cố là khác nhau Hầu hết, các kinh nghiệm, hướng giải quyết chủ yếu được truyền tai từ người này sang người khác mà không được ghi nhận thành tài liệu.

Đề xuất giải pháp

Nhà máy sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun có dây chuyền sản xuất rất phức tạp nên nhà máy có rất nhiều máy móc, thiết bị hiện đại khác nhau dẫn đến mỗi ngày có rất nhiều sự cố hư hỏng xảy ra với thời gian dừng máy khác nhau, do đó rất khó để báo cáo chi tiết tất cả sự cố Ban quản lý bộ phận bảo trì đã thảo luận và đưa ra một số quyết định sau:

- Hiện tại, chỉ phải làm báo cáo mô tả công việc với thời gian dừng lớn hơn 30 phút

- Mỗi nhân viên bảo trì phải nộp ít nhất 2 báo cáo mô tả công việc trên 1 tháng và công việc xử lý sự cố không trùng lặp lẫn nhau

- Hàng tháng, kỹ sư bảo trì sẽ có trách nhiệm đi phỏng vấn ngẫu nhiên các kỹ thuật viên về những báo cáo mô tả xử lý sự cố đã được chia sẻ Để cải tiến đạt kết quả tốt thì yêu cầu tất cả nhân viên đều phải thực hiện nghiêm túc do đó nếu nhân viên vi phạm những yêu cầu tối thiểu như là nộp ít hơn 2 báo cáo trên 1 tháng hoặc không nắm bắt thông tin về các báo cáo đã được chia sẻ đều phải bị đánh giá thấp KPI của nhân viên ấy Nhìn chung, việc chuẩn hóa công việc bảo trì sự cố khẩn cấp vẫn phải đòi hỏi thời gian và sự nỗ lực của tất cả nhân viên bảo trì.

Chuẩn hóa công việc bảo trì sự cố khẩn cấp

4.2.3.1 Thiết kế quy trình chuẩn hóa công việc bảo trì sự cố khẩn cấp

Quy trình thực hiện công việc bảo trì sự cố khẩn cấp sau khi chuẩn hóa (như hình 4.9) được mô tả như sau:

- Bước 1: Kỹ thuật viên thu thập hình ảnh, thông tin đầy đủ trong quá trình xử lý sự cố khẩn cấp

- Bước 2: Kỹ thuật viên điền đầy đủ thông tin, hình ảnh vào bản mẫu (được đề cập tại mục 4.2.3.2)

- Bước 3: Kỹ thuật viên quét mã QR code để điền thông tin nhân viên và nộp tệp vừa tạo (bước số 2) lên hệ thống Google Drive

- Bước 4: Kỹ sư bảo trì có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá tệp của kỹ thuật viên Nếu tệp đầy đủ, hoàn chỉnh, thực hiện lưu trữ trên hệ thống (hình 4.11) và in ra bản giấy đính vào bảng thông tin (hình 4.12) để mọi người có thể đọc Ngược lại, nếu không phù hợp, cần thảo luận, chỉ ra những bất cập, từ đó đề xuất hướng giải quyết và yêu cầu kỹ thuật viên thực hiện lại bước 2

Quy trình chuẩn hóa công việc bảo trì sự cố khẩn cấp

4.2.3.2 Thiết kế bản mẫu (template) Để tệp báo cáo được rõ ràng và theo một định dạng nhất định, một bản mẫu đã được thiết kế Kỹ thuật viên bảo trì sẽ dựa vào bản mẫu có sẵn sau đó điền thêm thông tin chi tiết Thông tin chi tiết của bản mẫu như hình 4.10

Bản mẫu mô tả công việc

Bản mẫu báo cáo mô tả công việc thể hiện khái quát nội dung công việc thực hiện nhằm mục đích để những kỹ thuật viên khác đọc, hiểu dễ dàng nắm bắt vấn đề Biểu mẫu báo cáo gồm 5 thông tin chính:

- Kết quả và ảnh hưởng

4.2.3.3 Thiết kế biểu mẫu nộp báo cáo mô tả công việc lên hệ thống

Sau khi quét mã QR code, một biểu mẫu (như hình 4.11) yêu cầu nhân viên điền đầy đủ thông tin cá nhân sau đó đăng tải tệp mô tả công việc ( đã giới thiệu mục 4.2.3.2) Từ đó, các tệp và thông tin sẽ được lưu trữ trên đám mây (Drive- Google Drive)

Biểu mẫu nộp báo cáo mô tả công việc

Áp dụng thực tế

Tất cả báo cáo mô tả công việc xử lý sự cố ngoài kế hoạch được lưu trữ trên đám mây(Drive- Google Drive) (hình 4.12) Sau khi xem xét và đánh giá, nếu có vấn đề chưa hợp lý, kỹ sư bảo trì sẽ thảo luận lại với kỹ thuật viên, ngược lại nếu không có vấn đề gì thì báo cáo mô tả công việc sẽ được lưu vùng nhớ khác trên Drive và được chia là 3 thư mục tương ứng với 3 khu vực trong nhà máy sản xuất để tất cả nhân viên bộ phận bảo trì có thể vào đọc và tham khảo

Báo cáo mô tả công việc được lưu trên Drive

Ngoài ra, các báo cáo sẽ được in ra và dán vào bảng thông báo để tất cả mọi người dễ dàng nhìn thấy và nắm bắt thông tin kịp thời Bảng cũng được chia rõ 3 khu vực Deposition, Cell Definition và Finishing (hình 4.13)

Bảng thông báo chia sẻ báo cáo mô tả công việc

Cải tiến về phương pháp thực hiện

Việc thực hiện các hoạt động bảo trì là điều không thể tránh khỏi trong quá trình sản xuất ở nhà máy Tuy nhiên, áp dụng phương pháp như thế nào để đạt được hiệu quả tối ưu nhất được xem như là nút thắt của bài toán cần giải quyết của nhiều doanh nghiệp Và tại công ty sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun cũng không ngoại lệ, hiện nay bộ phận bảo trì thường xuyên nhận được nhiều phàn nàn từ các bộ phận về phương pháp thực hiện bảo trì như:

- Đối với bảo trì phòng ngừa, thường xuyên nhận được phàn nàn về thời gian thực hiện hoạt đông PM thường bị trì hoãn hoặc kéo dài hơn so với dự kiến vì các lý do như: thời gian chờ lãnh được linh kiện thay thế định kì, thời gian chờ đi lấy, tìm kiếm dụng cụ sửa chữa,… Vì vậy cần xem xét quá trình thực hiện PM để tìm ra hướng cải tiến hợp lý

- Đối với bảo trì sự cố khẩn cấp, thường xuyên nhận được phàn nàn về việc dừng máy ngoài kế hoạch để xử lý sự cố dù là sự cố dù thiết bị vẫn còn đảm bảo đáp ứng được sản xuất ( về mặt an toàn, chất lượng, tuổi thọ thiết bị, ) Ngoài ra, việc tốn thời gian chờ để lãnh linh kiện, tìm dụng cụ sửa chữa cũng là vấn đề đáng quan tâm Do đó, việc đánh giá phương pháp thực hiện bảo trì sự cố khẩn cấp để mang lại hiệu quả hơn là việc làm cần thiết.

Phương pháp đánh giá sự cố

4.3.1.1 Quy trình xử lý sự cố hiện tại và những bất cập

Hiện nay, khi nhận được thông báo sự cố từ bộ phận kỹ sư sản xuất (ME- Manufaturing Engineer), kỹ thuật viên bảo trì sẽ kiểm tra sự cố và sửa chữa tức thì dẫn đến thời gian dừng máy ngoài kế hoạch tăng cao Tuy nhiên, trong một số trường hợp, lỗi xuất hiện chỉ là lỗi nhỏ vẫn đảm bảo máy móc hoạt động đáp ứng đủ các tiêu chí sản xuất về mặt an toàn, chất lượng sản phẩm,… và vẫn đảm bảo máy móc không hư hại năng nề hơn khi vẫn tiếp tục hoạt động

Thiết lập quy trình xử lý sự cố khẩn cấp với mục đích đánh giá cấp độ hư hỏng để quyết định thực hiện xử lý ngay lập tức hoặc chờ kết hợp với lịch trình PM nhằm giảm thời gian dừng máy ngoài kế hoạch hoặc không cần sửa chữa vẫn tiếp tục hoạt động

4.3.1.3 Chuẩn hóa quy trình đánh giá sự cố

Quy trình xử lý sự cố khẩn cấp (như hình 4.14) được thực hiện bởi nhóm kỹ thuật viên bảo trì làm ca kíp và được quản lý bởi giám sát ca trực Quy trình đánh giá sự cố được mô tả như sau:

- Bước 1: Nhận thông tin sự cố và kiểm tra tình trạng hiện tại của thiết bị o Nếu máy có thể hoạt động bình thường mà vẫn không làm hư hỏng nặng nề thêm hoặc không ảnh hưởng đến các yếu tố về an toàn, chất lượng, thì thực hiện tiếp bước 2 o Nếu máy không thể hoạt động do không đáp ứng yêu cầu tối thiểu, thực hiện bảo trì sự cố khẩn cấp

- Bước 2: Kiểm tra tài liệu về mô tả công việc bảo trì sự cố khẩn cấp (được đề cập tại mục 4.2.3) o Trong trường hợp có tài liệu về sự cố, đối chiếu tài liệu để đánh giá mức độ hư hỏng:

 Cấp độ 1: Dừng thiết bị, sửa chữa khẩn cấp

 Cấp độ 2: Kiểm tra lịch PM, đối chiếu tài liệu, nếu hư hỏng không quá mức có thể kết hợp lịch PM để xử lý sự cố, tránh thời gian dừng máy ngoài kế hoạch, cần gửi e-mail thông tin về sự cố đến kỹ sư bảo trì sắp xếp tác vụ cho hợp lý Ngược lại, nếu lịch PM còn xa, cần chuẩn bị linh kiện sẵn sàng, để thay thế khi có cơ hội hoặc khi thiết bị không còn đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu, qua đó giúp giảm thời gian chờ ở quy trình lãnh linh kiện từ kho

 Cấp độ 3 : Máy móc vẫn có thể hoạt động bình thường mà không cần sửa chữa, thay thế o Trong trường hợp không có tài liệu về sự cố Trong khi máy móc, thiết bị vẫn tiếp tục hoạt động sản xuất, kỹ thuật viên bảo trì sẽ đánh giá, ước lượng thời gian sữa chữa cũng như linh kiện có thể đang bị hỏng Chuẩn bị linh kiện sẵn sàng để thay thế khi có cơ hội hoặc khi thiết bị không còn đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

Quy trình xử lý sự cố khẩn cấp

Nhìn chung, quy trình xử lý sự cố đã góp phần hạn chế thời gian dừng máy ngoài kế hoạch Tuy nhiên, vì tài liệu báo cáo mô tả công việc xử lý sự cố khẩn cấp bước đầu còn hạn chế nên khi gặp sự cố mới, không tránh khỏi sai sót khi đánh giá sự cố cũng như ước lượng thời gian sửa chữa, linh kiện thay thế, Do đó, cần sự đóng góp thời gian và sự nỗ lực của tất cả nhân viên thì cải tiến mới đạt được hiệu quả rõ rệt.

Chuẩn hóa lịch làm việc PM và một số vấn đề liên quan

4.3.2.1 Thời gian thực hiện PM

Hiện nay, tại nhà máy sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun, thời gian thực hiện hoạt động PM đã được chuẩn hóa Dựa vào đó, các kỹ sư bảo trì sẽ lên lịch trình để sắp xếp, bố trí các tác vụ cho phù hợp Tuy nhiên, các tác vụ PM thường xuyên kéo dài hơn thời gian kế hoạch vì nhiều lý do khác nhau : như chưa lãnh được linh kiện, mất thời gian tìm kiếm dụng cụ sửa chữa,… dẫn đến thời gian dừng máy dài hơn dự kiến Vì hầu hết các tác vụ PM thường xuyên lặp đi lặp lại và có hướng dẫn, mô tả công việc rõ ràng nên thời gian thực hiện công việc PM là đúng tiêu chuẩn

Do đó, sau khi tiếp nhận phàn nàn từ bộ phận sản xuất và ý kiến kỹ thuật viên thì những lý do như : chưa lãnh được linh kiện, thiếu sót dụng cụ sửa chữa, là những nguyên nhân dẫn đến trì hoãn hoặc kéo dài thời gian thực hiện hơn so với kế hoạch

4.3.2.2 Lịch làm việc hiện trạng

Lịch làm việc hiện tại nhóm bảo trì thực hiện PM

Lịch làm việc của nhóm kỹ thuật viên bảo trì ca hành chính (như hình 4.15) sẽ bắt đầu từ 7:30 và kết thúc 16:30, trong đó có 1 giờ (12:00-13:00) cho việc ăn trưa và thư giãn Lịch làm việc được phân bố thời gian như sau:

- 7:30 – 8:00 : Họp đầu giờ để phân bố công việc PM cho ngày hôm đó Kỹ sư bảo trì có trách nhiệm giải đáp thắc mắc cũng như nhắc nhở một số lưu ý khi thực hiện công việc

- 8:00 – 9:00 : Kỹ sư bảo trì sẽ kiểm tra và duyệt các WO chuẩn bị thực hiện PM Song song đó, kỹ thuật viên sẽ in và gửi WO qua bộ phận kho sau đó chờ lãnh linh kiện

- 9:00 – 12:00 và 13:00 – 16:15: Kỹ thuật viên bảo trì sẽ thực hiện các tác vụ PM

- 16:15 – 16:30 : Kỹ thuật viên bảo trì trở lại phòng bảo trì và lau dọn dụng cụ sửa chữa và cất vào tủ cá nhân

Hiện tại, tổng thời gian thực hiện công việc PM của 1 kỹ thuật viên trong 1 ngày (8 giờ làm việc) là khoảng 6 giờ 15 phút, chỉ chiếm khoảng 78% quỹ thời gian làm việc Ngoài ra, khoảng thời gian từ 8:00 – 9:00 có rất nhiều WO cần phải kiểm tra và lãnh linh kiện từ kho dẫn đến quá tải cho kỹ sư bảo trì lẫn bộ phận kho Do đó, việc nhận linh kiện trễ thường xuyên xảy ra Thêm vào đó, chỉ có 15 phút dành cho công việc lau dọn và cất giữ dụng cụ sửa chữa Nhìn chung, lịch phân bố công việc cho hoạt động PM chưa hiệu quả

Cần xem xét, đánh giá, chuẩn hóa lịch làm việc và cách phân bố thời gian cho từng hoạt động của nhóm kỹ thuật viên ca hành chính Hơn nữa, cần sự chuẩn bị về mặt linh kiện thay thế và dụng cụ sữa chữa trước khi thực hiện PM

4.3.2.4 Chuẩn hóa lịch làm việc PM

Chuẩn hóa lịch làm việc nhóm bảo trì thực hiện PM

Sau khi được chuẩn hóa, lịch làm việc nhóm bảo trì thực hiện PM (như hình 4.16) phân bố thời gian như sau:

- 7:30 – 8:30: họp đầu giờ để phổ biến lại công việc PM cho ngày hôm đó Kỹ sư bảo trì có trách nhiệm giải đáp thắc mắc cũng như nhắc nhở một số lưu ý khi thực hiện công việc Ngoài ra mỗi kỹ thuật viên sẽ được nhận WO cho các tác vụ PM vào ngày hôm sau

- 8:30 – 12:00 và 13:00 – 15:30: kỹ thuật viên sẽ thực hiện tác vụ PM

- 15:30 – 16:30: kỹ thuật viên bảo trì về lại phòng bảo trì, 5S dụng cụ sửa chữa Song song đó, in và gửi WO (đã nhận vào buổi sáng cho tác vụ PM hôm sau) qua bộ phận kho chờ lãnh linh kiện chuẩn bị linh kiện sẵn sàng cho tác vụ PM hôm sau

Sau khi chuẩn hóa lịch làm việc, tổng thời gian thực hiện công việc PM trong 1 ngày là 6 giờ 30 phút, chiếm khoảng 81% quỹ thời gian làm việc (tăng 3% so với trước khi cải tiến) Thời gian để thực hiện 5S dụng cụ là 1 giờ ( tăng 45 phút so với trước khi cải tiến) và chuẩn bị linh kiện cho tác vụ PM vào hôm sau

4.3.2.5 Chuẩn hóa giấy công tác WO

Giấy công tác WO (như hình 4.17) là một trong những giấy tờ không thể thiếu khi thực hiện hoạt động PM Giấy công tác thể hiện một số thông tin quan trọng như sau:

- Thông tin về nhiệm vụ , vị trí máy móc cần thực hiện (vùng số 1)

- Thông tin về thời gian dự kiến thực hiện (vùng số 2)

- Thông tin về hướng dẫn thực hiện công việc (vùng số 3)

- Thông tin về nguồn nhân lực, số lượng linh kiện cần thay thế, tổng thời gian thực hiện công việc (vùng số 4)

- Giấy công tác đã khá đầy đủ chi tiết Tuy nhiên hiện nay vẫn còn thiếu thông tin quan trọng về dụng cụ sửa chữa đặc biệt cần sử dụng trong WO dẫn đến tốn thời gian chờ nhân viên kỹ thuật về phòng bảo trì mượn

- Vào mỗi lần họp đầu giờ, tất cả nhân viên tham gia thực hiện PM sẽ phản hồi về dụng cụ sửa chữa cần thiết đối với những tác vụ đã thực hiện vào ngày hôm qua Kỹ sư bảo trì sẽ cập nhật trực tiếp vào tài liệu hướng dẫn công việc trên hệ thống để lần PM tiếp theo, WO sẽ có thêm thông tin dụng cụ sữa chữa cần thiết

Giấy công tác sau khi cập nhật thêm thông tin dụng cụ cần thiết cho tác vụ (vùng số 5) được thể hiện như hình 4.18

Giấy công tác WO sau khi thêm thông tin dụng cụ sữa chữa

4.3.2.6 Thực hiện 5S hộp chứa dụng cụ cá nhân & chuẩn bị trước linh kiện, dụng cụ đặc biệt

Mỗi kỹ thuật viên trong bộ phận bảo trì đều được nhận 1 bộ dụng cụ sửa chữa cơ bản bao gồm : bộ tuốt vít, bộ đầu khẩu, bộ kềm và bộ lục giác,…Trong quá trình sử dụng, đa phần dụng cụ cá nhân chỉ được lau và gom gọn dẫn đến tình trạng lộn xộn, thường xuyên lạc mất dụng cụ (như hình 4.19) Đó cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến thời gian thực hiện PM bị kéo dài

Hộp chứa dụng cụ cá nhân khi chưa thực hiện 5S

- Thực hiện 5S cho hộp chứa dụng cụ cá nhân Chuẩn hóa vị trí đặt từng dụng cụ và được kiểm soát bằng hình ảnh trực quan được dán trên nắp hộp dụng cụ Thêm vào đó, ứng dụng phương pháp poka yoke để tránh đặt nhầm vị trí dụng cụ và dễ dàng kiểm soát hơn (như hình 4.20)

Hộp chứa dụng cụ cá nhân sau khi thực hiện 5S

Hiện trạng phòng bảo trì

Tại công ty sản xuất tấm pin năng lượng mặt trời Sun, phòng bảo trì được sử dụng để thực hiện một số công việc liên quan đến bộ phận bảo trì và từng chức năng sẽ tương ứng với từng khu vực Hiện trạng các khu vực phòng bảo trì được thể hiện qua một số hình ảnh tại hình 4.22 Quan sát trực quan cho thấy rằng các khu vực chưa được bố trí rõ ràng gây ra một số vấn đề gây ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian sửa chữa sự cố như:

- Sự phân bố các khu vực không rõ ràng, không hợp lý dẫn đến luồng di chuyển khó khăn, mất nhiều thời gian trong trường hợp bắt buộc gia công, sửa chữa những linh kiện cũ có kích thước to

- Các thiết bị, máy công cụ lộn xộn, chưa được sắp xếp ngăn nắp, đúng vị trí Do đó mất rất nhiều thời gian để tìm kiếm máy móc, thiết bị trong trường hợp cần thiết

Một số hình ảnh thực tế tại phòng bảo trì

- Việc để dụng cụ, vật tư lộn xộn, không có nhãn mác, không có nơi quy định cụ thể dẫn đến mất thời gian tìm kiếm

- Nhiều vật dụng không cần thiết được đặt cản trở lối đi Mỗi lần như thế, nhân viên phải dọn từ nơi này sang nơi khác thì mới có thể di chuyển được nhưng vô hình chung, vật dụng được mang sang nơi khác đó lại cản trở lối đi khác Đó là sự lãng phí về thao tác, di chuyển, thời gian

- Sự bố trí không hợp lí giữa các khu vực, điển hình là vị trí phòng họp liền kề khu vực hàn cắt dẫn đến ồn ào, khói bụi ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần sức khỏe của tất cả nhân viên bảo trì.

Đề xuất giải pháp

Thực hiện 5S tại phòng bảo trì giúp sắp xếp, ngăn nắp, gọn gàng, khoa học những vật dụng cần thiết Từ đó các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc

Dựa vào dữ liệu thực tế về số lượng tủ, bàn, ghế, máy công cụ,… như chi tiết tại phụ lục D để thiết kế lại mặt bằng phân chia các khu vực rõ ràng tạo nên môi trường thuận lợi, an toàn, luồng di chuyển được thông thoáng.

Thực hiện 5S tại phòng bảo trì

4.4.3.1 Thành lập ban chỉ đạo và đội nhóm thực hiện

Kế hoạch 5S được thực hiện từ tháng 09/2022 với sự tham gia của tất cả nhân viên phòng bảo trì được phân công theo từng nhiệm vụ như xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện 5S, giám sát việc thực hiện 5S,

Sơ đồ tổ chức ban 5S bao gồm giám đốc kỹ thuật là trưởng ban, ngoài ra còn có ban thực hiện 5S gồm các giám sát, kỹ sư bảo trì và các công nhân viên (như hình 4.23)

Trước khi triển khai thực hiện 5S, tất cả nhân viên bảo trì đều được đào tạo về khái niệm 5S cũng như cách thực hiện tại bộ phận ứng với thực tế

Việc sàng lọc các thiết bị, linh kiện hiện có tại phòng bảo trì nhằm mục đích tân dụng hiệu quả không gian, thời gian và các nguồn tài nguyên khác Các máy công cụ, tài liệu và các linh kiện có thể sửa chữa, tận dụng dùng lại sẽ được giữ lại Kỹ sư bảo trì thiết lập danh sách linh kiện có thể sữa chữa, dùng lại được mô tả chi tiết tại phụ lục H và được thể hiện sơ bộ như hình 4.24 Với những vật dụng được giữ lại cần dán nhãn rõ ràng về thông tin linh kiện, mục đích lưu trữ, linh kiện của máy móc, thiết bị nào Với những vật dụng, linh kiện nằm ngoài danh sách, ít được sử dụng sẽ được gom lại tại khu vực tập kết sau đó sẽ thực hiện quy trình loại bỏ

Ban giám sát, cải tiến

Trưởng ban 5S Giám đốc bộ phận

Danh sách linh kiện giữ lại & nhãn dán thông tin

Sau bước sàng lọc nhằm mục đích loại bỏ hết các vật dụng không cần thiết tại phòng bảo trì, các thiết bị, máy móc, dụng cụ cần được sắp xếp lại cho phù hợp với mục tiêu giảm thời gian tìm kiếm Bằng cách dán hình ảnh, thống kê số lượng thiết bị có trong tủ, kệ cũng được lưu ý để trực quan hóa, tránh hiện trạng thất lạc, để không đúng vị trí

Một số hình ảnh trước và sau khi thực hiện bước sắp xếp tại bộ phận bảo trì được thể hiện tại bảng 4.7

Danh sách khu vục DEPO Danh sách khu vục CEDE

Danh sách khu vục FIN Nhãn dán

Bảng 4.7 Hình ảnh trước và sau khi thực hiện 5S tại phòng bảo trì

Hình ảnh trước Hình ảnh sau Hình ảnh kiểm tra trực quan

Nối tiếp 2 bước sàng lọc và sắp xếp, bước tiếp theo sạch sẽ được thiết lặp để giữ thói quen dọn dẹp từ đó trở thành thói quen dần trở thành văn hóa 5S cho bộ phận nói chung và cả công ty nói chung Bảng checklist 5S được mô tả chi tiết tại phụ lục I, nhằm mục đích tạo ra tiêu chuẩn chung cho mọi người về 5S Để đảm bảo thực hiện đúng 5S, giữa 2 ca kíp sẽ thực hiện đánh giá tiêu chí 5S như việc quản lý 5S, trang thiết bị, máy móc, bàn ghế làm việc, vị trí đặt linh kiện, tủ dụng cụ, Sau đó nhân viên sẽ nhập thông tin về 5S lên biểu mẫu (như hình 4.25) và lưu trữ trên hệ thống thông qua việc quét mã QR Nếu các tiêu chí 5S đều đạt yêu cầu thì tại mục mô tả tình trạng 5S nhập “OK”, ngược lại nếu có bất cứ tiêu chí nào chưa đạt thì ghi rõ tình trạng thực tế ( ví dụ : mất cờ lê số 10 hoặc máy tiện chưa vệ sinh sau khi sử dụng, )

Biểu mẫu báo cáo tình trạng 5S

Tiến hành đào tạo cho nhân viên về kiến thức 5S với hình ảnh, bảng biểu, quy trình thực hiện vào ca họp đầu giờ mỗi ngày với mục đích chính nâng cao kiến thức và nhận thức của nhân viên, từ đó hành động đúng và đủ để đạt kết quả 5S.

Thiết kế mặt bằng phòng bảo trì

4.4.4.1 Hiện trạng mặt bằng tổng thể phòng bảo trì

Mặt bằng hiện trạng phòng bảo trì được thiết kế như hình 3.12 Tuy nhiên, diện tích phân bố từng khu vực không rõ ràng dẫn đến tình trạng để đồ đạc bừa bộn gây lãng phí diện tích đất, cản trở luồng di chuyển

4.4.4.2 Giản đồ quan hệ hoạt động giữa các khu vực

Giản đồ quan hệ hoạt động giữa những khu vực đã được phân chia theo chức năng được thể hiện như hình 4.26

Giản đồ mối quan hệ hoạt động giữa các khu vực

Giản đồ mối quan hệ được thiết kế dựa trên một số tiêu chí liên quan được mô tả như bảng 4.8

Bảng 4.8 Tiêu chí đánh giá mức độ liên quan

4.4.4.3 Đánh giá mặt bằng hiện trạng

Việc đánh giá, phân tích mặt bằng hiện trạng dựa trên việc đánh giá điểm số Từ đó tìm phương pháp thực hiện cải tiến nhằm tối ưu hàm mục tiêu

- Tối thiểu tổng điểm số mặt bằng = ∑ ( giá trị mối quan hệ gần kề * khoảng cách ngắn nhất giữa 2 khu vực)

Dựa vào hàm mục tiêu, tổng điểm số mặt bằng càng thấp thì mặt bằng cải tiến càng tối ưu

Bằng cách đo đạc thực tế khoảng cách mặt bằng hiện trạng, tổng điểm mặt bằng hiện trạng là 937 như bảng 4.9 ( chi tiết bảng tính điểm mặt bằng hiện trạng được mô tả như Phụ Lục J)

Bảng 4.9 Đánh giá điểm số mặt bằng hiện trạng

Mức độ liên quan Điểm

Từ Đến Ký hiệu Giá trị số

Sơ đồ Sapgetti thể hiện phác họa bức tranh tổng quan các hoạt động giữa những khu vực khác nhau (như hình 4.27)

Sơ đồ Spagetti phòng bộ phận bảo trì

Mối liên hệ giữa các cặp đối tượng 11 và 3 , 11 và 4 , 11 và 5 đang bị kéo dài quá mức và do khu vực chật hẹp ( nhỏ hơn 2m ) nên xe buggy không thể di chuyển dẫn đến mất nhiều thời gian để di chuyển tay từ vị trí số 11 đến các vị trí số 3,4,5

Ngoài ra, mật độ di chuyển dày đặt giữa các khu vực 12 và 7, 9 và 4 và do các khu vực chưa được phân chia rõ ràng nên luồng di chuyển khó khăn

Yêu cầu bố trí đối tượng 1 và các đối tượng 3,5 và 7 càng xa càng tốt nhưng hiện tại đang đặt liền kề, ảnh hưởng trực tiếp đến đối tượng 1

Quy trình cải tiến đề xuất được thực hiện theo các bước sau:

- Thống kê số lượng thiết bị, máy móc sẵn có từ đó tính diện tích từng khu vực

- Xem xét lại giản đồ hoạt động giữa các khu vực

- Ứng dụng giải thuật Corelap để thiết kế lại mặt bằng tổng thể phòng bảo trì

4.4.4.5 Diện tích khu vực theo chức năng

Sau khi thực hiện cải tiến tại mục 4.1.4, hiện nay có thêm 1 khu vực tủ linh kiện chuyển đổi nhanh Do đó, tổng cộng 13 khu vực được phân chia theo chức năng tại phòng bảo trì Chi tiết số lượng linh kiện được thống kê tại phụ lục A

Bảng 4.10 Diện tích khu vực theo chức năng

Kí hiệu Tên Khu Vực Diện Tích (m 2 )

2 Khu vực tủ cá nhân 16

4 Khu vực gia công nguội 17.975

6 Khu vực chứa hóa chất 4.92

8 Khu vực tủ dụng cụ 7.2

9 Khu vực thu gom linh kiện hỏng 12.25

11 Khu vực bãi đậu xe 8.16

12 Khu vực kệ rack chứa linh kiện 17.28

13 Khu vực tủ linh kiện chuyển đổi nhanh 2.88

Diện tích tổi thiểu sử dụng chưa được tính lối đi và một số ràng buộc 4.4.4.6 Cập nhật giản đồ quan hệ hoạt động giữa các khu vực sau cải tiến

Hầu hết, mối quan hệ hoạt động giữa các khu vực không đổi, tuy nhiên xem xét thêm mối quan hệ giữa khu vực tủ linh kiện chuyển đổi nhanh và các khu vực khác

Từ đó, giản đồ quan hệ hoạt động tất cả khu vực trong phòng bảo trì được thể hiện như hình 4.28

Giản đồ quan hệ hoạt động các khu vực sau cải tiến

4.4.4.7 Ứng dụng giải thuật Corelap Để thực hiện giải thuật trên phần mềm, cần thực hiện các bước sau:

- Bước 1 : Nhập dữ liệu đầu vào (như hình 4.29) :

 Biểu đồ mối quan hệ

 Diện tích tổng thể và chi tiết từng khu vực

 Bộ giá trị gần kề: A=4, E=3, I=2, O=1, U=0, X=-1

Diện tích và mối quan hệ hoạt động các khu vực

- Bước 2: Xác định chỉ số TCR để đưa ra thứ tự ưu tiên vị trí các khu vực (như hình 4.30)

Thứ tự bố trí khu vực theo giải thuật Corelap

Dựa vào bảng chỉ số TCR và biểu đồ mối quan hệ, ta có thứ tự sắp xếp các khu vực trong phòng bảo trì như sau: 11 – 7 – 3 - 4 – 5 – 8 – 12 – 9 – 13 – 1 – 10 – 2 – 6 ( khu vực đậu xe – khu vực repair – khu vực hàn,cắt – khu vực gia công – khu vực ướt – khu vực tủ dụng cụ cầm tay – khu vực kệ rack chứa linh kiện – khu vực chứa linh kiện hỏng – khu vực họp – khu vực rác – khu vực tủ chứa dụng cụ cá nhân – khu vực hóa chất)

- Bước 3: Thực hiện cải tiến mặt bằng bằng cách sắp khu vực đậu xe vào đầu tiên, sau đó lần lượt sắp các khu vực còn lại xung quanh những khu vực đã được sắp vào trước đó theo thứ tự ưu tiên TCR từ lớn đến nhỏ Ngoài ra, một số ràng buộc khi thiết kế mặt bằng: đường di chuyển có chiều ngang ít nhất 2m, khu vực họp gần cửa.Với mỗi ô trong hình 4.31 tương ứng với kích thước ô vuông thật 1m x 1m Sau khi được hiệu chỉnh, các khối chức năng tương ứng từng khu vực như hình 4.31 s

Layout các khối khu vực sau khi được hiệu chỉnh

4.4.4.8 Đánh giá mặt bằng sau cải tiến

Sau khi thực hiện cải tiến, đánh giá mặt bằng bằng điểm số với hàm mục tiêu càng nhỏ càng tốt Sau khi đo đạc thực tế và thống kê thì điểm số như bảng 4.11 ( chi tiết bảng tính điểm mặt bằng sau cải tiến được mô tả như Phụ Lục K)

Bảng 4.11 Điểm số mặt bằng sau cải tiến

Mức độ liên quan Điểm

Từ Đến Ký hiệu Giá Trị số

Sau khi thực hiện cải tiến, mặt bằng phòng bảo trì mới có tổng cộng 13 khu vực (hơn 1 khu vực so với mặt bằng cũ) và tổng điểm số của mặt bằng là 793.3 (giảm hơn 143.7 điểm, tương đương khoảng 15.3%) Vì một số ràng buộc nhất định nên tổng điểm số của mặt bằng còn cao, tuy nhiên khi xem xét, so sánh với mặt bằng hiện trạng, mặt bằng mới phù hợp với bộ giá trị liền kề và nhu cầu sử dụng Do đó mặt bằng mới có tính khả thi nên sẽ được áp dụng thực hiện cải tiến thực tế

Ngoài ra, việc vẽ lại sơ đồ Spagetti sau khi ứng dụng giải thuật Corelap nhằm thiết kế mặt bằng nhằm xem xét mức độ hiệu quả của việc cải tiến

Sơ đồ Spagetti sau khi cải tiến mặt bằng

- Qua sơ đồ Spagetti như hình 4.32 đã cho thấy rõ luồng di chuyển giữa các khu vực đã không còn dày đặc như trước mà có sự phân bố đồng đều hơn Ngoài ra, việc ràng buộc về đường đi luôn lớn hơn 2m đã giúp cho việc vận chuyển linh kiện, thiết bị máy móc bằng xe buggy nhanh gọn hơn, từ đó giúp hạn chế tối đa thời gian lãng phí vì vần đế vận chuyển

4.4.4.9 Mặt bằng tổng thể sau khi thực hiện cải tiến

Sau khi thực hiện cải tiến, mặt bằng tổng thể phòng bảo trì được thể hiện như hình 4.33 mô tả chi tiết các khu vực thuộc phòng bảo trì theo tỉ lệ thực tế

Mặt bằng tổng thể phòng bảo trì sau khi cải tiến,

4.4.4.10 Một số hình ảnh mặt bằng sau khi cải tiến

Trong quá trình thực hiện thiết kế lại phòng bảo trì, hình ảnh một số khu vực liên quan trong quá trình thực hiện được mô tả như hình 4.34

Một số hình ảnh liên quan phòng bảo trì khi cải tiến

Phòng họp Khu vực tủ cá nhân Khu vực tủ linh kiện chuyển đổi nhanh

Khu vực gia công nguội Khu vực thu gom linh kiện hỏng Khu vực hóa chất

KẾT QUẢ

Quy trình thu thập kết quả

Sau khi thực hiện một loạt hoạt động cải tiến tại khu vực bảo trì, tiến hành thu thập dữ liệu sau cải tiến theo các bước sau:

- Bước 1: Thu thập, so sánh dữ liệu dừng máy trước và sau khi thực hiện cải tiến theo từng trạng thái hoạt động của thiết bị, máy móc

- Bước 2: Xem xét, đánh giá mức độ tổn thất chỉ số OEE trước và sau khi cải tiến dựa theo từng trạng thái hoạt động của thiết bị Từ đó tiếp tục thu thập thêm giá trị thành phần theo từng trạng thái, có liên quan đến các hoạt động cải tiến như thời gian chờ, thời gian sửa chữa, thời gian di chuyển,…Dựa vào những kết quả thực tế thu được để đưa kết luận cuối cùng.

So sánh thời gian dừng máy trước và sau cải tiến

Dữ liệu thời gian dừng máy của từng trạng thái của thiết bị từ tháng 9 đến tháng

11 được mô tả chi tiết tại phụ lục L Từ đó, thiết lập biểu đồ trực quan so sánh mức độ tổn thất của từng trạng thái dừng máy trước và sau cải tiến như hình 5.1

Biểu đồ chỉ số tổn thất thời gian dừng máy

Biểu Đồ So Sánh Mức Độ Tổn Thất OEE Của Các

Trước cải tiến (%) Sau cải tiến (%)

- Về thời gian dừng máy có kế hoạch o Tổng thời gian dừng máy có kế hoạch cho hoạt động PM hầu như không có sự thay đổi nhiều về mức độ tổn thất chỉ số OEE ( từ 9.99% giảm còn 9.85%) do thời gian thực hiện công việc PM đã được chuẩn hóa từ trước và kế hoạch cho thời gian dừng máy cũng đã được lên lịch trình rõ ràng Tuy nhiên, xét về mặt thời gian bắt đầu thực hiện công việc, hiện nay đang nhận phản hồi rất tốt từ các bộ phận liên quan như bộ phận sản xuất và bộ phận ME vì thực hiện đúng lịch trình, không trì hoãn kế hoạch dừng máy do đã có sự chuẩn bị sẵn sàng trước 1 ngày khi thực hiện hoạt động PM o Ngoài ra, sau khi cải tiến lịch làm việc cho nhóm kỹ thuật viên PM, thời gian thực hiện công việc PM tăng 0.25 giờ Việc áp dụng quỹ thời gian này thực hiện công việc repair/rebuilt thiết bị cũ nhằm tiết kiệm chi phí mua sắm linh kiện mới cho công ty Tuy nhiên, bài luận văn có giới hạn do đó, nội dung luận văn tạm thời không tiến hành nghiên cứu các vấn đề chi phí

- Về thời gian dừng máy không có kế hoạch o Tổng thời gian dừng máy không có kế hoạch hầu hết để thực hiện hoạt động BM đã có sự thay đổi rõ rệt về mức độ tổn thất chỉ số OEE (giảm từ 12.28% còn 8.58%) sau khi áp dụng hàng loạt cải tiến về các yếu tố như: mặt bằng, vật tư, linh kiện, nhân lực, phương pháp thực hiện, Do đó cần tiến hành thu thập thêm dữ liệu thành phần trong trạng thái BM để phân tích và đánh giá mức độ hiệu quả từng cho hoạt động cải tiến o Trạng thái IDLE cũng có chỉ số tổn thất OEE giảm nhẹ do nhóm kỹ thuật viên PM thực hiện công việc đúng giờ, không trì hoãn kế hoạch do đó các trạm dự trữ đủ trữ lượng WIP cung cấp cho các khu vực khác o Ngoài ra, trạng thái ENG cũng có chỉ số tổn thất OEE giảm nhẹ do máy móc đã bắt đầu ổn định hơn, ít các hoạt động BM cho việc sửa chữa khẩn cấp hơn.

Thời gian thực hiện BM sau cải tiến

Dữ liệu chi tiết thời gian thực hiện BM từ tháng 9 đến tháng 11 được thu thập và mô tả chi tiết tại Phụ lục M Biểu đồ thời gian trung bình thực hiện BM trước và sau khi cải tiến (như hình 5.2) được thiết lập nhằm mục đích cho cái nhìn trực quan về mức độ hiệu quả cải tiến

Biểu đồ thời gian trung bình thực hiện BM trước và sau khi cải tiến

- Về thời gian sửa chữa khẩn cấp

Thời gian trung bình cho tác vụ sửa chữa khẩn cấp giảm từ 63 giờ/ tháng còn 52 giờ/ tháng (tương đương khoảng 17.5%) và số lượng bản báo cáo mô tả công việc trong 3 tháng (từ tháng 9 đến tháng 11) là 187 bản báo cáo cho cả 3 khu vực Dữ liệu chi tiết tại phụ lục M còn cho thấy rằng xu hướng thời gian sửa chữa khẩn cấp đang giảm dần qua từng tháng Qua đó thể hiện được hiệu quả của việc chuẩn hóa công việc sửa chữa khẩn cấp

- Về thời gian chờ đợi

Thời gian chờ đợi trung bình là thời gian chờ đợi lãnh linh kiện, tìm kiếm dụng cụ trong quá trình sửa chữa Sau khi thực hiện cải tiến về thiết lập tủ linh kiện chuyển

Thời gian sửa chữa khẩn cấp

Thời gian chờ đợi Thời gian di chuyển

Thời gian tìm mã linh kiện

Biểu Đồ Thời Gian Trung Bình Thực Hiện BM

Trước Và Sau Khi Cải Tiến

Trước cải tiến (giờ) Sau cải tiến (giờ) đổi nhanh và thực hiện 5S tủ dụng cụ sửa chữa, thời gian chờ đợi trung bình giảm từ

16 giờ/tháng còn 5 giờ/tháng (tương đương khoảng 68.75%)

- Về thời gian di chuyển

Thời gian di chuyển trung bình giảm từ 10 giờ/tháng còn 5 giờ/tháng (tương đương 50%) do thực hiện cải tiến thiết kế lại mặt bằng phòng bảo trì dẫn đến luồng di chuyển thông thoáng, dễ dàng hơn Ngoài ra, việc thiết kế lại mặt bằng cũng giúp cho thời gian sữa chữa nhanh hơn do không gian làm việc rộng rãi dễ dàng thao tác hơn

- Về thời gian tìm mã linh kiện

Thời gian tìm mã linh kiện trung bình đã giảm từ 3 giờ/tháng còn 2 giờ/tháng (tương đương 33.33%) sau khi thực hiện đào tạo nhân viên về phương pháp tìm mã linh kiện

Các cải tiến được thực hiện tại phòng bảo trì đã cho kết quả khả quan qua đó giảm tổn thất đến chỉ số OEE qua đó giải quyết được vấn đề đặt ra ban đầu là đạt được chỉ số OEE tối thiểu 75% Chi tiết dữ liệu liên quan chỉ số OEE được mô tả tại Phụ lục

N Ngoài ra, dữ liệu chỉ số OEE được thể hiện sơ bộ tại bảng 5.1

Bảng 6.1 Chỉ số OEE từ tháng 9 đến tháng 11

Tháng Khu Vực Tỷ lệ vận hành theo thời gian Hiệu suất thiết bị Tỷ lệ chất lượng OEE 09/2022

Dựa vào bảng 5.1, một biểu đồ thể hiện hiệu suất tổng thể từ tháng 9 đến tháng 11 được thiết lập như hình 5.3

Biểu đồ hiệu suất tổng thể thiết bị từng khu vực sau cải tiến

Tại tháng 9 và tháng 10, chỉ số OEE một số khu vực không đạt như kì vọng (75%) do vào những tháng này chưa hoàn thành các cải tiến, kèm theo đó là vào bước đầu thực hiện cải tiến, mọi người vẫn còn nhiều bỡ ngỡ, chưa quen thao tác thực hiện Tuy nhiên bắt đầu vào tháng 11, dữ liệu chỉ số OEE đã khả quan và vượt mong đợi Ngoài ra từ khi bắt đầu cải tiến, dữ liệu chỉ số OEE từ tháng 9 đến tháng 11 cho thấy sự ổn định của tỷ lệ vận hành theo thời gian và chỉ số thành phần này đang có xu hướng tăng dần đều

Mục tiêu luận văn là chỉ số OEE đã đạt được thấp nhất 75% sau khi thực hiện cải tiến Các cải tiến hoàn toàn khả thi và được áp dụng thực tế sau khi nhận được sự phê duyệt từ giám đốc bộ phận bảo trì

Việc áp dụng cải tiến của luận văn hoàn toàn hợp lí và cần thiết cho tình hình thực trạng của bộ phận bảo trì nhằm đáp ứng mục tiêu của nhà máy

Thông qua việc đánh giá kết quả thực tế, nghiên cứu này có thể áp dụng thành công tại hầu hết tại các bộ phận bảo trì các công ty sản xuất dây chuyền với thiết kế máy móc, thiết bị có kích thước lớn cần lắp đặt cố định

Trong giai đoạn mới áp dụng các cải tiến, cần thường xuyên thu thập dữ liệu liên quan về các chỉ số OEE và lấy ý kiến của nhân viên phòng bảo trì để biết và điều chỉnh những bất cập kịp thời

Song song đó, cần kết hợp với các cá nhân, tổ chức có chuyên môn kỹ thuật cao để đào tạo, nâng cao năng lực nhân viên bảo trì

Ngoài ra, ban lãnh đạo cần đẩy mạnh chương trình cải tiến bằng cách áp dụng phương pháp cải tiến liên tục Kaizen

Bên cạnh các cải tiến, cần nâng cấp phương pháp bảo trì thành bảo trì dự đoán nhằm mục đích kéo dài tuổi thọ thiết bị, giảm chi phí thay thế hàng loạt, dự đoán được trước khi lỗi xuất hiện do đó thiết lập được số lượng linh kiện tồn kho hợp lý

Ngoài ra, còn có thể tránh được việc dừng máy khẩn cấp, tránh ảnh hưởng trực tiếp đến bộ phận sản xuất, số lượng sản phẩm đầu ra

Tuy nhiên, khi xem xét mở rộng quy mô cải tiến lớn hơn để hiệu quả đạt được tối ưu hơn, cần cân nhắc thêm về yếu tố nguồn nhân lực và nguồn lực tài chính của công ty đang thực hiện nghiên cứu

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC

1 L T Tri, N A Kiet, N T Thanh, N N Phuong, and D N Hien, "Work design at stell manufacturing to improve safety of preventive maintenance," presented at Proceeding of International Conference on Logistics and Industrial Engineering, Ho Chi Minh, 2021

[1] M F Yasin and G S Das, "A new approach based on OEE to improve equipment effectiveness in SMEs: An application in a wood processing facility," Journal Of The Faculty Of Engineering And Architecture Of Gazi University, vol 13, no 1, pp 32, 45–52, 2017

[2] J Kumar, "Maintenance performance metrics for manufacturing industry,"

International Journal of Research in Engineering and Technology, vol 17, no

[3] J E Thurman, A Louzine, and K Kogi, Higher Productivity and a Better Place to Work: Practical Ideas for Owners and Managers of Small and Medium-Sized Industrial Enterprises, Geneva, Switzerland: International

[4] D B Webster and J R R Reed, "A material handling system selection model,"

IISE Transactions, vol 15, no 3, pp 3,13-21, 1971

[5] N Ayane and M Gudadhe, "Review Study on Improvement of Overall Equipment Effectiveness in Construction Equipments," International Journal of Engineering Development and Research, vol 12, no 2, p 26, 2015