Luận văn thạc sĩ Kỹ thuật công nghiệp: Nghiên cứu áp dụng giải pháp tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất chuyền lắp ráp điện tử

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

-

HOÀNG MINH DƯƠNG

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG GIẢI PHÁP TINH GỌN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT CHUYỀN LẮP RÁP

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS TS Đỗ Ngọc Hiền………

TS Nguyễn Văn Thành………

Cán bộ chấm nhận xét 1 : TS La Bảo Trúc Ly

Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS Lê Song Thanh Quỳnh

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp HCM ngày 09 tháng 01 năm 2022

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm: 1 TS Nguyễn Vạng Phúc Nguyên – Chủ tịch hội đồng2 TS Dương Quốc Bửu – Thư ký hội đồng

3 TS La Bảo Trúc Ly – Uỷ viên phản biện 14 TS Lê Song Thanh Quỳnh – Uỷ viên phản biện 25 PGS TS Đỗ Ngọc Hiền – Uỷ viên hội đồng

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

TS Nguyễn Vạng Phúc Nguyên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH

KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

NÂNG CAO HIỆU QUẢ SẢN XUẤT CHUYỀN LẮP RÁP ĐIỆN TỬApply Lean manufacturing to improve the efficiency of the electronic assembly

line II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

1 Nâng cao chỉ số cân bằng chuyền lên > 90%

2 Tăng sản lượng sản xuất trên mỗi đầu người > 70%3 Giảm số nhân công sản xuất trực tiếp trên chuyền

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn quý thầy cô bộ môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức nền tảng, những kỹ năng, kinh nghiệm bổ ích trong suốt những năm học tập tại trường

Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy PGS TS Đỗ Ngọc Hiền, người đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình giải đáp các thắc mắc trong suốt quá trình tác giả thực hiện luận văn Thầy đã đưa ra những nhận xét, góp ý, động viên giúp tác giả hoàn thành đề tài một cách tốt nhất

Bên cạnh đó, xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo công ty lắp ráp điện tử DSL đã tạo cơ hội, điều kiện cho tác giả thực hiện và thoàn thành mục tiêu đề tài luận văn tại công ty trong thời gian qua

Sau cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến gia đình, thầy cô, bạn bè đã luôn bên cạnh động viên, hỗ trợ và đồng hành cùng tác giả trong suốt thời gian qua Kính chúc mọi người luôn dồi dào sức khỏe, hạnh phúc, thành công trong công việc và cuộc sống!

Xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2021 Người thực hiện luận văn

Hoàng Minh Dương

TÓM TẮT

Trong thị trường cạnh tranh hiện nay, để đứng vững và phát triển mạnh thì điều thiết yếu là công ty phải thực hiện đáp ứng nhanh đơn hàng với chất lượng tốt nhất và chi phí thấp nhất Để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình, công ty DSL cần giảm thiểu các chi phí trong sản xuất Đặc biệt có tỷ lệ chi phí nhân công trực tiếp trên doanh thu cao Tỷ lệ cân bằng chuyền lắp ráp chưa được tốt Từ yêu cầu thực tiễn, công ty bắt buộc phải thực hiện các chương trình cải tiến nhằm loại bỏ lãng phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Trong số các công cụ trong lean có chuẩn hóa công việc là có thể giúp cải thiện tình hình của công ty Nên tác giả chọn thực hiện đề tài “nghiên cứu áp dụng giải pháp tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất chuyền lắp ráp điện tử”

Bằng cách tìm hiểu các lý thuyết về lean, đặc biệt là lý thuyết về cân bằng chuyền và chuẩn hóa công việc, phân tích tình hình thực tế tại chuyền lắp ráp sản phẩm 5.9”, nghiên cứu đã xác định được các vấn đề cần giải quyết là: tỷ lệ cân bằng chuyền thấp (73%), sản lượng trên mỗi giờ công thấp (13.8 sản phẩm/ giờ công) và lãng phí nhân công trên chuyền sản xuất Từ đó, nghiên cứu đưa ra mục tiêu là nâng cao tỷ lệ cân bằng chuyền (lên trên 90%), tăng sản lượng trên mỗi giờ công (tăng 70%) và giảm nhân công trực tiếp trên chuyền lắp ráp

Nghiên cứu đã nhận diện được các nguyên nhân cốt lõi và thực hiện các giải pháp để giải quyết các vấn đề gồm: cải tiến thao tác, tái bố trí công việc, chuẩn hóa công việc và theo dõi bằng checklist Kết quả đạt được là nâng tỷ lệ cân bằng chuyền lên 92.47%, sản lượng trên mỗi giờ công tăng 66.67% (lên 23 sản phẩm/ giờ công) và số lượng nhân công trực tiếp giảm từ 5 người xuống còn 3 người Nghiên cứu đã đưa ra phương pháp tham khảo hữu dụng để công ty tiến hành cải tiến cho toàn bộ công ty trong tương lai

ASBTRACT

In today's competitive market, in order to stand firm and thrive, it is essential that the company responds quickly to orders with the best quality and lowest cost To improve its operational efficiency, DSL companies need to reduce manufacturing costs Especially, there is a high ratio of direct labor costs to sales The balance of the assembly line is not good From practical requirements, the company is required to implement improvement programs to eliminate waste and improve operational efficiency Among the tools in lean is standardization of work that can help improve the situation of the company Therefore, the author chose to carry out the topic “Apply Lean manufacturing to improve the efficiency of the electronic assembly line” By understanding lean theories, especially the theory of line balancing and standardization of work, analyzing the actual situation at the product assembly line 5.9”, the study identified issues that need to be addressed The problem are: low line balancing rate (73%), low output per man hour (13.8 products/manual hour) and waste of labor on the production line Since then, the research has set the goal of improving the line balancing ratio (to over 90%), increasing output per man-hour (increasing by 70%) and reducing direct labor on the assembly line

The research has identified the root causes and implemented solutions to solve problems including: improving operations, re-design work, standardizing work and monitoring by checklist As a result, the ratio of line balancing was increased to 92.47%, output per man-hour increased by 66.67% (to 23 products/hour) and the number of direct workers decreased from 5 people to 3 people The study has provided a useful reference method for the company to make improvements for the entire company in the future.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “nghiên cứu áp dụng giải pháp tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất chuyền lắp ráp điện tử” là công trình nghiên cứu riêng của tôi và không có sự sao chép của người khác Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau, được ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Nếu phát hiện có bất kỳ gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình

Tp HCM, ngày 12 tháng 12 năm 2021

Hoàng Minh Dương

1.5PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI 2

1.5.1Nguồn thông tin 2

1.5.2Bố cục luận văn 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

2.1 TỔNG QUAN VỀ LEAN 4

2.1.1 Khái niệm về Lean manufacturing 4

2.1.2 Mục tiêu của sản xuất theo Lean 4

2.1.3 Các lãng phí trong Lean 5

2.1.4 Các công cụ sử dụng trong Lean 6

2.2 CÂN BẰNG CHUYỀN (LINE BALANCE) 8

2.2.1 Định nghĩa cân bằng chuyền 8

2.2.2 Lợi ích của cân bằng chuyền 9

2.2.3 Cách thức để đạt được chuyền cân bằng 9

2.3 CHUẨN HÓA CÔNG VIỆC 9

2.3.1 Lợi ích của chuẩn hóa công việc 9

2.3.2 Các bước để áp dụng chuẩn hóa công việc 10

2.4 CÁC KỸ THUẬT SỬ DỤNG 10

2.4.1 Kỹ thuật bấm giờ và cách xác định thời gian công đoạn 10

2.4.2 Biểu đồ nhân quả 10

2.4.3 Sơ đồ SIPOC 11

2.5 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 12

2.6 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 13

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 15

3.1 GIỚI THIỆU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 15

3.2 THÀNH LẬP NHÓM CẢI TIẾN VÀ XÂY DỰNG SƠ ĐỒ QUY TRÌNH 16

3.3 ĐO LƯỜNG TỶ LỆ CÂN BẰNG CHUYỀN HIỆN TẠI 19

3.4 PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN 28

CHƯƠNG 4: TRIỂN KHAI CẢI TIẾN 31

4.1 THỰC HIỆN CẢI TIẾN CHUYỀN LẮP RÁP 31

4.2 DUY TRÌ CÁC CẢI TIẾN 39

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 44

5.1 KẾT LUẬN 44

5.2 KIẾN NGHỊ 44

TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

DANH SÁCH HÌNH

Hình Trang

Hình 2.1 Tám loại lãng phí trong lean 5

Hình 2.2 Biểu đồ nhân quả dạng 5M1E 11

Hình 3.5 Sơ đồ quy trình SIPOC 19

Hình 3.7: Tỷ lệ cân bằng chuyền hiện tại 23

Hình 3.8 Bảng tiêu chuẩn công việc hiện tại 27

Hình 3.9: Sơ đồ xương cá thể hiện nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ cân bằng chuyền thấp 28Hình 4.1: Hình ảnh trước cải tiến trạm test (công nhân phải xoay PCBA trước khi lắp ráp) 31

Hình 4.2: Hình ảnh sau cải tiến trạm test (không cần xoay PCBA trước khi lắp ráp) 32Hình 4.3: Hình ảnh trước cải tiến, vật tư sắp xếp không cùng hướng trên khay 32

Hình 4.4: Hình ảnh sau cải tiến, vật tư được sắp xếp cùng hướng trên khay 32

Hình 4.5: Hình ảnh trước khi cải tiến, công nhân gắn nắp bằng tay 33

Hình 4.6: Hình ảnh sau cải tiến, công nhân dùng jig dập nắp 33

Hình 4.7 Hình ảnh trạm ráp pin trước và sau cải tiến 34

Hình 4.8: Cân bằng chuyền sau cải tiến 36

Hình 4.9: Bảng tiêu chuẩn công việc sau cải tiến 38

Hình 4.10: Bảng tiêu chuẩn công việc chuyền lắp ráp 40

Hình 4.11: Hướng dẫn sắp xếp vật tư trên chuyền lắp ráp 41

Hình 4.12 Pitch walk checklist 42

Hình 4.13: Checklist kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn công việc 43

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 1.1 Tỷ lệ chi phí nhân công trực tiếp tại công ty DSL 5 quý gần nhất 1

Bảng 2.1 Các công cụ thường được sử dụng trong Lean 6

Bảng 2.2: Phương pháp thực hiện luận văn 13

Bảng 3.1 Thông tin nhóm dự án 16

Bảng 3.2: Danh sách trưởng nhóm giám sát tham gia đào tạo 17

Bảng 3.3: Thời gian thao tác trên chuyền lắp ráp 20

Bảng 3.4 Thời gian công đoạn 22

Bảng 3.5: Bảng phân tích thao tác 23

Bảng 3.6: Bảng phân tích nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tỷ lệ cân bằng chuyền thấp 29

Bảng 4.1: Bảng thời gian thao tác sau cải tiến 34

Bảng 5.1: Kết quả sau cải tiến 44

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Dù chỉ mới đi vào hoạt động trên thị trường được 10 năm, đạt được thành công nhất định khi đã cung cấp sản phẩm cho 5 đối tác nước ngoài, sản phẩm của công ty được xuất đi 8 nước trên thế giới và cả khối liên minh Châu Âu EU Vị thế của công ty ngày càng tăng và các khách hàng đang có kế hoạch gia tăng sản lượng đặt hàng trong các năm tới

Tuy nhiên, chi phí sản xuất của công ty hiện vẫn chưa thực sự được kiểm soát tốt Lợi nhuận hàng năm chỉ khoảng 7% Chi phí sản xuất vẫn là rất lớn Trong đó, chi phí nhân công trực tiếp chiếm 5.90% doanh thu Cao hơn so với kế hoạch đề ra là 3.95%

Bảng 1.1 Tỷ lệ chi phí nhân công trực tiếp tại công ty DSL 5 quý gần nhất

Chi phí nhân công trực tiếp

Một trong những nguyên nhân chính đó là tỷ lệ cân bằng chuyền thấp, dưới 73%, của các chuyền lắp ráp dẫn đến sử dụng không hiệu quả nguồn lao động trực tiếp Do vậy, cần thực hiện một chương trình cải tiến nhằm nâng cao tỷ lệ cân bằng chuyền, giảm các chi phí sản xuất đặc biệt là chi phí nhân công trực tiếp

Các hoạt động sản xuất trên chuyền lắp ráp không được chuẩn hóa, tạo nên sự biến động về chất lượng và sản lượng Thách thức đặt ra cho công ty hiện nay là vừa phải đảm bảo sự ổn định về chất lượng và giảm thiểu chi phí sản xuất

Trong lean có rất nhiều công cụ áp dụng nhằm giảm lãng phí Đặc biệt nhất là chuẩn hóa công việc, đã được chứng minh thông qua các nghiên cứu cũng như áp dụng thực tiễn cho thấy có thể áp dụng để loại bỏ lãng phí và sự biến động chất lượng trên chuyền sản xuất

Nghiên cứu thành công ở một công ty lắp ráp thiết bị y tế đã áp dụng chuẩn hóa công việc làm giảm được 36 phút (15%) tổng thời gian thực hiện công việc, thao tác công

Một nghiên cứu khác trên một chuyền lắp ráp tự động tại Malaysia thì việc áp dụng chuẩn hóa công việc cũng đã thành công làm giảm 17.6% cycle time, UPPH tăng 16.67% (tăng từ 45pcs/người/giờ lên thành 54 pcs/ người/ giờ) (Abdul Halim và công sự, 2015).[11]

Từ những nghiên cứu trên, việc áp dụng thành công chuẩn hóa công việc có thể giải quyết được thách thức hiện tại của công ty Vừa có thể giảm chi phí nhân công trực tiếp thông qua giảm cycle time, tăng sản lượng cũng như tăng độ ổn định của chuyền sản xuất

Qua những phân tích ở trên, tác giả quyết định thực hiện đề tài: “nghiên cứu áp dụng giải pháp tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất chuyền lắp ráp điện tử” nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

- Ý nghĩa đối với công ty

Đề tài nhằm giúp công ty giảm được chi phí sản xuất thông qua giảm chi phí nhân công trực tiếp và nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn lực trên chuyền sản xuất

- Đối với người đọc

Đề tài này mang lại cho người đọc ví dụ thực tế để có thể áp dụng vào việc xây dựng cũng như tái bố trí công việc cho chuyền lắp ráp thiết bị điện tử

- Đối với tác giả

Đề tài này tạo cơ hội cho tác giả được áp dụng kiến thức được học vào công ty sản xuất, nhằm nâng cao kỹ năng của mình và đóng góp vào sự phát triển của công ty 1.4 PHẠM VI ĐỀ TÀI

Công ty DSL sản xuất bo mạch điện tử PCBA (SMT line) và lắp ráp thành thành phẩm (Assembly line)

Công ty sản xuất 3 dòng sản phẩm chính: 3.0 inch, 5.9 inch và 7.5 inch Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn tập trung cải tiến quy trình lắp ráp của dòng sản phẩm 5.9 inch

Đề tài chỉ xem xét đến nhu cầu của khách hàng, kết quả sẽ không xem xét đến yếu tố ảnh hưởng của dịch bệnh như: thiếu vật tư và nhân công do ảnh hưởng của dịch bệnh 1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

1.5.1 Nguồn thông tin

Thông tin sẽ được thu thập qua nguồn sơ cấp và thứ cấp

 Nguồn sơ cấp: các số liệu có được từ việc tác giả bấm giờ trực tiếp, tính thời gian tại mỗi công đoạn, kết quả từ làm việc nhóm, phân tích nhân quả trong

quá trình thực hiện đề tài, các thông tin từ công nhân trực tiếp sản xuất và quản lý thông qua phỏng vấn, kết quả từ phỏng vấn chuyên gia

 Nguồn thứ cấp: các bài báo, nghiên cứu liên quan đến đề tài, sách 1.5.2 Bố cục luận văn

Luận văn sẽ được thực hiện theo 5 chương như sau: Chương 1: Giới thiệu

Chương này sẽ nêu ra lý do hình thành đề tài và tính cấp thiết của đề tài đối với công ty ở thời điểm hiện tại Dựa vào tình hình thực tế doanh nghiệp và chỉ đạo của ban giám đốc công ty để triển khai đề tài Do vậy, mục tiêu nghiên cứu sẽ đáp ứng nhu cầu của công ty Tác giả cũng giới thiệu đối tượng, phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu cũng như nội dung chính trong luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận

Chương này dùng để nêu tóm tắt các lý thuyết, nghiên cứu liên quan mà tác giả đã tham khảo được nhằm củng cố cơ sở lý thuyết cho quá trình thực hiện đề tài

Chương 3: Phân tích hiện trạng

Chương này sẽ giới thiệu về đối tượng nghiên cứu cũng như hiện trạng tại chuyền lắp ráp của công ty DSL Cung cấp cho độc giả cái nhìn tổng quan về đối tượng nghiên cứu

Chương 4: Triển khai cải tiến

Dựa theo kết quả của chương 3, tiến hành cải tiến quy trình sản xuất, chuẩn hóa công việc trên chuyền và đo lường kết quả cải tiến

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này tổng hợp kết quả đạt được và so sánh với mục tiêu đề ra nhằm đánh giá tính hiệu quả của chương trình cải tiến Sau đó đưa ra hướng cải tiến trong tương lai nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực trong công ty

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1 đã trình bày về lý do hình thành đề tài, mục tiêu, ý nghĩa và các bước thực hiện đề tài Chương 2 sẽ giới thiệu các lý thuyết liên quan được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài

2.1 TỔNG QUAN VỀ LEAN

2.1.1 Khái niệm về Lean manufacturing

Theo định nghĩa của Mekong Capital (2004), Lean Manufacturing (hệ thống sản xuất tiết kiệm) là một hệ thống các công cụ giúp giảm thiểu thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động dư

Theo Lean Enterprise Institute thì triết lý cốt lõi của Lean là tối đa hóa giá trị cho khách hàng trong khi tối thiểu hóa lãng phí Lean có nghĩa là tạo giá trị nhiều hơn cho khách hàng bằng nguồn lực ít hơn

Như vậy có thể hiểu rằng, Lean là một hệ thống các công cụ mà khi áp dụng vào hệ thống sản xuất hay dịch vụ sẽ nâng cao lợi nhuận thông qua giảm thiểu và loại bỏ lãng phí trong quá trình

2.1.2 Mục tiêu của sản xuất theo Lean

Mục tiêu cốt lõi của Lean là tăng năng suất và hiệu quả của quá trình, được chia nhỏ thành 7 mục tiêu con như sau:

 Giảm sai lỗi và lãng phí: Giảm thiểu sai lỗi và các lãng phí vật chất trong quá trình sản xuất/cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm giảm mức sử dụng nguyên liệu, các sai lỗi có thể phòng ngừa được, chi phí xử lý sản phẩm lỗi, hình thành các đặc tính của sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu

 Rút ngắn chu kỳ sản xuất: giảm thời gian chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị và thời gian chuyển đổi trong quy trình

 Giảm mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho tại mọi công đoạn sản xuất, giảm mức tồn kho đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn lưu động

 Nâng cao năng suất lao động: nâng cao năng suất lao động thông qua giảm thiểu thời gian chờ đợi, tối ưu hóa thao tác qua đó nâng cao giá trị sức lao động và nâng cao thu nhập của người lao động

 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng: Sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực thiết bị và không gian nhà xưởng thông qua việc loại bỏ các điểm “thắt cổ chai” về năng lực, tối ưu hóa hiệu suất sử dụng của các thiết bị hiện tại và giảm thời gian dừng máy Điều này một mặt nâng cao năng lực sản xuất, mặt khác góp phần giảm chi phí khấu hao thiết bị, nhà xưởng trên một đơn vị sản phẩm

 Nâng cao sự linh hoạt: sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau một cách linh hoạt với chi phí và thời gian cho chuyển đổi thấp nhất Kết quả này cho phép doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một cách tốt hơn xu hướng đa dạng chủng loại sản phẩm và quy mô đơn hàng ngày càng nhỏ của khách hàng

 Tăng năng suất chung: với việc đạt được các mục tiêu trên, doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất một cách đáng kể bằng nguồn lực hiện có

2.1.3 Các lãng phí trong Lean

Trong nguyên lý quản lý sản xuất theo Lean, có 8 loại lãng phí chính cần phải loại bỏ

Hình 2.1 Tám loại lãng phí trong lean

 Lãng phí do vận chuyển (Transpotation): là loại lãng phí gây ra do di chuyển sản phẩm hay nguyên vật liệu từ nơi này sang nơi khác không tạo ra giá trị gia tăng Lãng phí do vận chuyển làm tăng thời gian, chi phí, dụng cụ và tăng sự nỗ lực

 Lãng phí do tồn kho (Inventory): là loại lãng phí gây ra do sản xuất sản phẩm nhiều hơn hoặc sớm hơn mức cần thiết để đáp ứng nhu cầu Tồn kho làm cho thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng dài hơn, tăng chi phí vốn lưu động, vận chuyển, chi phí quản lý, vấn đề chất lượng tiềm ẩn và các vấn đề bị che dấu  Lãng phí do thao tác thừa (Motion): là loại lãng phí gây ra do thao tác không hợp lý hay di chuyển không cần thiết của công nhân mà không tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm Thao tác thừa gây lãng phí thời gian, cần nỗ lực cao và tăng chi phí

 Lãng phí do chờ đợi (Waiting): là loại lãng phí gây ra do con người, máy móc, nguyên vật liệu hay sản phẩm nhàn rỗi Việc chờ đợi làm chi phí nhân công tăng thêm, cần thêm nhiều không gian để chứa nguyên vật liệu, tăng chi phí tồn kho  Lãng phí do sản xuất thừa (Over Production): là loại lãng phí gây ra do sản xuất quá sớm hay nhiều hơn số lượng khách hàng yêu cầu Sản xuất thừa gây tốn thời gian, vận chuyển nhiều hơn, chiếm không gian nhiều hơn, chi phí nhiều hơn, cần nhiều công nhân hơn và dẫn đến các dạng lãng phí khác

 Lãng phí do công đoạn thừa (Over Processing): là loại lãng phí gây ra do thực hiện những công đoạn không cần thiết cho sản xuất hay thực hiện những yêu cầu mà khách hàng không đòi hỏi Công đoạn thừa gây tốn thời gian, tăng chi phí và đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn

 Lãng phí do khuyết tật (Defects): là loại lãng phí gây ra do sản xuất ra sản phẩm phải làm lại hay loại bỏ Khuyết tật gây tốn thời gian, nỗ lực nhiều hơn và chi phí nhiều hơn

 Lãng phí do không sử dụng hết năng lực của nhân viên (Unused Skills): là loại lãng phí khi tổ chức không khai thác hết kỹ năng của nhân viên Có thể do sắp xếp công việc không phù hợp

2.1.4 Các công cụ sử dụng trong Lean

Hiện tại có rất nhiều công cụ được sử dụng trong lean, dưới đây sẽ giới thiệu một vài công cụ thường được sử dụng

Bảng 2.1 Các công cụ thường được sử dụng trong Lean

giá trị (Value Stream

Mapping)

Để có cái nhìn vĩ mô và trực quan về quy trình và cấu trúc của nó theo nguyên tắc TPS

Sử dụng nhiều ký hiệu cho các thành phần khác nhau trong quy trình sản xuất, từ đó nhận diện được thành phần có khả năng cải thiện

(Pull System)

Tối thiểu hóa lãng phí do tồn kho và sản xuất thừa Hệ thống có thể loại bỏ nhu cầu tồn kho vật lý bằng cách dựa vào hệ thống Kanban để xác định khi nhu cầu về sản phẩm được yêu cầu

Sử dụng phương pháp sản xuất khi có nhu cầu kéo từ phía khách hàng, công đoạn trước cung cấp vừa đủ và kịp thời cho công đoạn sau khi có yêu cầu thông qua hệ thống tem Kanban

3 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standardization)

Đảm bảo tất cả các công nhân thực hiện nhiệm vụ theo cùng một cách mà tiêu chuẩn đã đề ra vì vậy sẽ giảm được sự sai sót do phương pháp làm việc

Các tiêu chuẩn về công việc với các thao tác cần thực hiện, xác định thời gian cho các thao tác được tạo thành một tài liệu cụ thể, rõ ràng và phân phối, truyền đạt tài liệu sản xuất này tới người công nhân

(Quick Change Over)

Giảm thời gian tổng thể trong quy trình sản xuất ra một sản phẩm

Sử dụng các phương pháp, công cụ nhằm giảm thời gian khi chuyển đổi từ sản phẩm này qua sản phẩm khác mà không tiêu tốn quá nhiều thời gian lãng phí

sót (Poka Yoke)

Các biện pháp kiểm tra sản phẩm lỗi ở các công đoạn kiểm tra thì tốn kém chi phí hơn là kiểm tra và ngăn chặn sai sót ngay tại mỗi công đoạn Công cụ này có chính là có mục đích phát hiện và loại bỏ sai sót ngay tại mỗi công đoạn

Thiết kế các thiết bị phát hiện và loại bỏ những sai sót trong quá trình sản xuất với mục tiêu là không có phế phẩm, hàng hư

suất tổng thể (Total

Productive Maintenance)

Tạo ra sự chia sẻ trách nhiệm cho máy móc Nó có tác dụng tăng việc cải thiện năng suất như tăng thời gian hoạt động của máy móc, giảm thời gian chu kỳ và loại bỏ lãng phí

Tổ chức các đội về TPM nhằm gia tăng khả năng hoạt động của máy móc bằng các hoạt động bảo trì máy móc giảm và ngăn chặn những thời gian hỏng hóc máy móc Việc này nhấn mạnh tới việc trao quyền cho người vận hành máy móc duy trì tình trạng hoạt động của những thiết bị do mình quản lý

Control)

Làm cho tình trạng và điều kiện hiện tại của các quá trình, hoạt động trong công ty đƣợc thể hiện một cách trực quan và rõ ràng, dễ dàng truy cập thông tin đó đối với tất cả mọi người

Quản lý trực quan dùng nhiều ký hiệu, tín hiệu và công cụ kiểm soát khác nhau để quản lý con người và quy trình Biển báo và đèn giao thông là những ví dụ quen thuộc

xen kẽ nhau trong cùng một quy trình

(Kaizen)

Cải tiến các quy trình làm việc theo nhiều cách khác nhau

Sử dụng các biện pháp cải tiến từng quá trình và hoạt động nhằm đạt tới được những giá trị cao hơn, giảm thời gian và thao tác thừa, nâng cao hiệu quả sản xuất của quy trình 2.2 CÂN BẰNG CHUYỀN (LINE BALANCE)

2.2.1 Định nghĩa cân bằng chuyền

Một dây chuyền sản xuất công nghiệp khi quá trình sản xuất được phân bố thành dòng chảy và với nhiều trạm sản xuất được gọi là cân bằng khi thời gian hoạt động của các trạm như nhau, mọi người thực hiện khối lượng công việc như nhau và đáp ứng nhu cầu khách hàng

Cân bằng chuyền thường dựa trên nhu cầu khách hàng để xác định thời gian cho từng trạm và số trạm trên chuyền Một số giá trị cần tính toán trước khi thực hiện cân bằng chuyền:

 Cycle time: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 sản phẩm (hoặc bán thành phẩm) là thời gian mà cứ sau một khoảng thời gian này thì một sản phẩm được tạo ra Là khoảng thời gian giữa 2 lần sản phẩm được hoàn thành và đi ra khỏi quy trình sản xuất Cycle time được đo từ thực tế sản xuất, không lấy được kết quả từ tính toán

 Takt time: thời gian cần thiết để sản xuất ra một sản phẩm theo yêu cầu khách hàng Vì được tính toán dựa theo nhu cầu khách hàng nên Takt time là mục tiêu và định hướng để vận hành sản xuất

o Takt time = ố ượờ ả ả ẩ ê đơ àấ đơ à

 Thời gian tạo giá trị gia tăng – Value Added Time (VAT) hay còn được gọi là thời gian gia công: thời gian cần thiết để sản xuất ra sản phẩm, là thời gian làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc con người hay máy móc có tác động trực tiếp làm thay đổi hình dáng, tính chất sản phẩm theo hướng khách hàng yêu cầu

 Thời gian không tạo giá trị gia tăng – Non-Value-Added Time (NVAT): thời gian không tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm Bao gồm thời gian nguyên vật liệu, bán thành phẩm chờ đợi và di chuyển trên quy trình

 Lead time, thời gian sản xuất: là tổng thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến lúc hoàn thành đơn hàng và giao tới khách hàng

 Tồn kho bán thành phẩm trên quy trình sản xuất (WIP): lượng bán thành phẩm còn nằm trên quy trình sản xuất

 Tồn kho bán thành phẩm giữa hai quy trình: lượng bán thành phẩm tồn giữa hai quy trình sản xuất

 Số lượng công nhân và số lượng máy móc: số công nhân và máy móc thực hiện sản xuất trên quy trình, đếm thực tế

 Chất lượng công đoạn (%): là tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng của quy trình 2.2.2 Lợi ích của cân bằng chuyền

Khi chuyền sản xuất được cân bằng sẽ giảm thời gian ngừng máy, thời gian chờ của nhân công, luồng công việc nhịp nhàng (sự ổn định, không biến động quá nhiều) Đạt mức sử dụng lao động và máy móc tốt hơn Bên cạnh đó, chuyền cân bằng còn giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, không ai bị tạo áp lực quá mức, cũng không ai phải chờ đợi trạm phía trước thực hiện công việc

2.2.3 Cách thức để đạt được chuyền cân bằng

Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện tái bố trí và tái cân bằng chuyền, dựa trên cân bằng chuyền trước đó Tác giả thực hiện qua các bước sau đây:

 Phân chia công việc thành các thao tác nhỏ,

 Phân tích và loại bỏ các thao tác không tạo ra giá trị gia tăng,  Tái bố trí công việc và tái cân bằng chuyền,

 Tính toán lại các hệ số cân bằng chuyền,  Xem xét cải tiến,

 Chuẩn hóa thao tác

2.3 CHUẨN HÓA CÔNG VIỆC

Chuẩn hóa công việc là một trong những công cụ trong sản xuất tinh gọn Nó có nghĩa là tạo ra quy trình làm việc theo cách an toàn nhất, dễ dàng nhất và hiệu quả nhất dựa trên các công nghệ hiện tại Chuẩn hóa công việc yêu cầu các yếu tố đầu vào như: takt time, thứ tự công việc và lượng tồn kho tiêu chuẩn trong quy trình

2.3.1 Lợi ích của chuẩn hóa công việc

 Giảm thiểu sự biến động: bằng cách chuẩn hóa các hoạt động trên quy trình, chuẩn hóa công việc làm giảm biến động đầu ra Có thể kiểm soát được chất lượng, chi phí, hàng tồn kho và thời gian giao hàng

 Chuẩn hóa công việc giúp cho việc đào tạo dễ dàng hơn, toàn bộ công việc được chuẩn hóa và tổng hợp thành tài liệu Có hướng dẫn cụ thể cho nhân viên mới về tất cả thông tin và kỹ năng cần có để có thể đạt được hiệu quả như những nhân viên khác

 Nâng cao việc cải tiến liên tục: chuẩn hóa công việc cung cấp cơ sở cho các cải tiến Khi có chuẩn hóa công việc mới được tạo ra thì đây được xem là cơ sở cho các cải tiến tiếp theo, cải tiến chuẩn hóa công việc là một quy trình không có điểm kết thúc

2.3.2 Các bước để áp dụng chuẩn hóa công việc

Có thể tiến hành chuẩn hóa công việc theo 4 bước cơ bản sau đây: Bước 1: Xác định tình trạng hiện tại:

Đầu tiên phải xác định trình tự công việc, takt time, cycle time, tỷ lệ cân bằng chuyền … và ghi nhận vào bảng tiêu chuẩn công việc hiện tại

Bước 2: Cải tiến quy trình:

Nhận diện cơ hội cải tiến thông qua phân tích dữ liệu và quan sát thực tế Tiến hành cải tiến các điểm chưa tốt trong quy trình, đưa ra phương pháp tốt nhất, phù hợp nhất cho mọi người Ghi nhận kết quả sau khi cải tiến vào bảng tiêu chuẩn công việc Bước 3: Đào tạo:

Thiết lập bảng chuẩn hóa công việc mới, các hướng dẫn công việc và các tài liệu liên quan tới quy trình sản xuất Thực hiện đào tạo cho toàn bộ nhân viên trong quy trình để tiến hành công việc theo phương pháp mới

Bước 4: Kiểm tra:

Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện theo chuẩn hóa công việc, ghi nhận kết quả và tiến hành đánh giá Lấy kết quả làm cơ sở cho việc cải tiến để có thể tạo ra chuẩn hóa mới

2.4 CÁC KỸ THUẬT SỬ DỤNG

2.4.1 Kỹ thuật bấm giờ và cách xác định thời gian công đoạn

Phương pháp phổ biến nhất là sử dụng đồng hồ bấm thời gian Có hai cách sử dụng đồng hồ bấm thời gian như sau:

 Quan sát thời gian liên tục: tiếp tục quan sát mà không bấm đồng hồ ngừng chạy và khi kết thúc công việc thì đọc và ghi nhận giá trị mà kim đồng hồ chỉ ra Sau khi hoàn thành toàn bộ công việc trừ thời gian ghi lúc bắt đầu sẽ có được thời gian cho từng phần công việc

 Quan sát thời gian riêng lẻ: để đo thời gian một thành phần công việc, để đồng hồ về “0” và tiếp tục đo thời gian cho công việc tiếp theo Lặp lại cho từng thành phần công việc cho đến khi kết thúc công việc Với phương pháp này không cần làm tính trừ nhưng do phải bấm nút đồng hồ nhiều lần nên dễ dàng làm tăng sai số của đồng hồ Vì thế phương pháp này không thích hợp cho những công việc có thời gian thực hiện ngắn

2.4.2 Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ nhân quả, còn gọi là biểu đồ xương cá, thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và hậu quả Vấn đề xảy ra chính là hậu quả và các yếu tố tác động đến nó chính là nguyên nhân

Biểu đồ nhân quả giúp loại bỏ các vấn đề bằng cách ngăn chặn các nguyên nhân của chúng, và cũng rất hữu ích để hiểu tác động giữa các yếu tố trong quá trình Một trong

những thuộc tính giá trị nhất của công cụ này là nó cung cấp một công cụ tuyệt vời để hỗ trợ cho quá trình động não nhóm (brainstorming)

Các lợi ích khi sử dụng biểu đồ nhân quả:

Giúp hiểu vấn đề một cách rõ ràng trước khi lập kế hoạch đối phó và biết được tất cả các nguyên nhân gây ra vấn đề này

Việc biết được các nguyên nhân chính một cách hệ thống và mối quan hệ giữa chúng với các nguyên nhân nhân cấp nhỏ hơn ảnh hưởng tới quá trình sản xuất cũng rất quan trọng Biểu đồ nhân quả sẽ giúp hiểu được mối quan hệ này

Có thể sử dụng biểu đồ nhân quả để thực hiện những cải tiến cần thiết

Có thể sử dụng biểu đồ nhân quả như là một danh sách kiểm tra nhằm nghiên cứu các nguyên nhân và các mối quan hệ tác động

Cách xây dựng biểu đồ nhân quả:

Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết

Bước 2: Tổng hợp ý kiến về những gì dẫn đến hậu quả làm khách hàng không hài lòng

Bước 3: Suy nghĩ tất cả các nguyên nhân chính dẫn đến hậu quả và trình bày chúng bằng những mũi tên hướng vào mũi tên chính

Hình 2.2 Biểu đồ nhân quả dạng 5M1E 2.4.3 Sơ đồ SIPOC

SIPOC là viết tắt của: S (Suppliers – Các nhà cung cấp), I (Inputs – Các đầu vào cho quá trình), P (Process – Qúa trình thực hiện (sản xuất)), O (Outputs – Các đầu ra), C

Vấn đề chất lượng

(Customers – Các khách hàng) Trong đó:

 Suppliers (nhà cung cấp): cung cấp đầu vào cho quá trình

 Input (đầu vào): các nguồn lực được yêu cầu cho quá trình Được chỉ định từ lúc bắt đầu quá trình

o Các yêu cầu về đầu vào như: có thể đo lường, định lượng được…  Process (quá trình): quá trình chuyển đổi các đầu vào thành các đầu ra

 Output (đầu ra quá trình): được cụ thể hóa khi quá trình kết thúc Đưa ra được sản phẩm hoặc dịch vụ theo yêu cầu khách hàng (có thể đo lường, đánh giá được)

 Customer (khách hàng): là tất cả những người đưa ra yêu cầu cho đầu ra Mục đích của SIPOC là để xác định phạm vi của dự án cải tiến Bên cạnh đó, SIPOC là công cụ hữu hiệu để đánh giá yêu cầu của khách hàng Lợi ích của SIPOC có được:  Thiết lập phạm vi dự án và đảm bảo rằng khu vực cần cải tiến được nằm trong

quy trình Xây dựng sự thống nhất trong nhóm dự án về phạm vi thực hiện  Xác định được thành viên liên quan để tham gia nhóm cải tiến

 Xác định đúng yêu cầu khách hàng  Xác định được nhà cung cấp, khách hàng

 Xác định được sự không phù hợp trong quy trình Bảng mẫu SIPOC được thể hiện như hình 2.2

Hình 2.3 Bảng SIPOC mẫu 2.5 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Phương pháp thực hiện đề tài được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.2: Phương pháp thực hiện luận văn

1 Tìm hiểu thực trạng, xác định vấn đề

Tìm hiểu vấn đề của đối tượng nghiên cứu, xác định vấn đề cần giải quyết

2 Xây dựng mục tiêu nghiên cứu

Xác định mục tiêu nghiên cứu, dựa vào giải quyết vấn đề của công ty

3 Tìm hiểu lý thuyết

Tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến chuẩn hóa công việc, cách thức xây dựng chuyền cân bằng, các lý thuyết về sản xuất tinh gọn

4 Quan sát, thu thập dữ liệu thực tế

Quan sát thực tế, đo lường và xác định tỷ lệ cân bằng chuyền hiện tại, thời gian VA/NVA 5 Chuẩn hóa công

việc

Thực hiện đào tạo và chuẩn hóa hoạt động tại các trạm làm việc

6 Phân tích và cải tiến quy trình

Thực hiện phân tích các hoạt động để giảm tỷ lệ NVA trên quy trình và thiết lập thao tác chuẩn mới

7 Thực nghiệm và

2.6 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Nhằm cung cấp sản phẩm cho thị trường đa dạng nhu cầu như hiện nay, đòi hỏi các công ty phải giảm thiểu lô sản xuất và áp dụng sản xuất đa sản phẩm trên cùng một dây chuyền sản xuất Việc này đã được TOYOTA áp dụng từ những năm 1960s Một họ sản phẩm với cùng quy trình sản xuất, nguyên vật liệu tương tự nhau, các hoạt động sản xuất giống nhau sẽ được sản xuất trên cùng một dây chuyền nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả sản xuất, số lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm Với dây chuyền sản xuất nhiều loại sản phẩm, nguyên vật liệu sẽ được để dọc theo chuyền, công nhân thực hiện các hoạt động giống nhau cho từng sản phẩm và phải được thiết kế giảm thiểu rủi ro khi làm việc quá tải cho từng trạm sản xuất Đây được xem là thành công trong việc phát triển của nền công nghiệp lắp ráp Tuy nhiên, việc sản xuất nhiều sản phẩm trên cùng một chuyền lắp ráp có thể sẽ dẫn đến việc tăng chi phí sản xuất Do

vậy cần phải thiết kế và chuẩn hóa các trạm làm việc một cách hiệu quả (Weber, A (2016).

Chuẩn hóa công việc giúp sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả Do các công việc đã chuẩn hóa nên những người công nhân sẽ thực hiện công việc một cách hiệu quả và không có những thao tác thừa trong quá trình làm việc Bên cạnh đó cũng xây dựng được chuyền cân bằng và đưa thời gian chuẩn vào quy trình sản xuất sẽ dễ dàng trong việc tính toán hiệu quả của chuyền Ngoài ra, chuẩn hóa công việc trên chuyền cũng giảm thiểu được lượng tồn kho trên chuyền sản xuất do được xác định rõ theo năng lực của người lao động Qua đó chúng ta có thể thấy chuẩn hóa công việc giúp sử dụng nguồn lao động hiệu quả hơn và giảm thiểu được chi phí tồn kho không cần thiết trong quá trình sản xuất (Monden, 2015).

Chuẩn hóa công việc có thể thực hiện bằng cách: 1 Xác định thời gian chu kỳ

2 Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành một sản phẩm 3 Xác định các công việc của từng trạm sản xuất,

4 Xác định lượng tồn kho tiêu chuẩn trên chuyền sản xuất 5 Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc

Trong nghiên cứu về áp dụng chuẩn hóa công việc trên chuyền sản xuất 2015, các tác giả ở trường đại học Kenbangsaan Malaysia đã thực hiện cải tiến thành công với kết quả đạt được là giảm thời gian chu kỳ 17.6%, tăng UUPH lên 16.67% và giảm được 18.18% diện tích chuyển lắp ráp (Abdul Halim và công sự, 2015) Các tác giả đã thực hiện chuẩn hóa công việc thông qua:

Xây dựng bảng chuẩn hóa công việc, thực hiện các cải tiến nhằm loại bỏ thời gian không tạo ra giá trị và sắp xếp lại chuyền sản xuất Áp dụng cân bằng chuyền để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cũng như giảm được thời gian chu kỳ Sử dụng kết quả phân tích quy trình để cải thiện bố trí mặt bằng Kết quả của nghiên cứu không những sử dụng hiệu quả nguồn lực, tăng UUPH mà còn sử dụng hiệu quả mặt bằng của xưởng sản xuất

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Chương này mô tả hình ảnh thực trạng công ty dựa vào các lý thuyết ở chương 2 Tình hình thực tế tại công ty là nền tảng để phát triển và đánh giá các phương pháp cải tiến trong các chương sau

3.1 GIỚI THIỆU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Công ty DSL là một công ty gia công chuyên lắp ráp sản phẩm bảng báo giá điện tử cho các đối tác Châu Âu và Mỹ Công ty đang sản xuất 3 mặt hàng chính: DSL 3 inch, DSL 5.9 inch và DSL 7.5 inch (mã hàng được đặt dựa theo kích thước màn hình) Trong đó, nhu cầu sản phẩm 5.9 inch là lớn nhất trong thời gian tới

Hình 3.1 Biểu đồ thể hiện nhu cầu hiện tại và tương lai các mặt hàng của công ty DSL

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty DSL, năm 2021) Tính takt time:

Thời gian làm việc trong ngày: 20.5 giờ Công ty làm việc theo ca 12 tiếng, mỗi ca nghỉ 45 phút cách nhau 4 tiếng, riêng ca đêm được nghỉ thêm 30 phút giữa ca Công ty hoạt động từ thứ 2 tới thứ 7, chủ nhật nghỉ

Thời gian sẵn có của công ty trong tháng được tính: 20.5 (giờ) x 26 (ngày) x 3600 (giây) = 1918800 (giây) Nhu cầu khách hàng hàng tháng: 36850 pcs/ tháng

Sản phẩm DSL là “bảng báo giá điện tử”, được thiết kế nhằm hiển thị giá cả cho các mặt hàng trong siêu thị, sử dụng công nghệ IoT để kết nối và cập nhật giá cả đồng bộ và tiết kiệm thời gian Sản phẩm có tính thẩm mỹ cao và độ bền sử dụng lâu dài

Trưởng Nhóm cải tiến

- Hoàng Minh Dương: Kỹ sư đảm bảo chất lượng Thành viên Nhóm:

- Nguyễn Văn Trung: giám đốc - Lê Trọng Thanh Hùng: Kỹ sư test - Phạm Thái Bảo Trung: Kỹ sư sản xuất - Cao Văn Lập: Kỹ sư quy trình

- Hoàng Trọng Thịnh: Kỹ sư cải tiến - Trần Thanh Tùng: Giám sát sản xuất Quản lý thông tin: Hoàng Minh Dương Mô tả Quy Trình:

Xây dụng chuyền tinh gọn cho dòng sản phẩm 5.9 inch Vấn Đề Hiện Trạng:

- Tỷ lệ cân bằng chuyền thấp

- Số lượng sản phẩm trên người trong một giờ thấp - Thời gian không tạo ra giá trị chiếm tỷ lệ lớn Mục Tiêu:

tiến

Giảm số lượng nhân công sản xuất trực tiếp nhưng không làm giảm sản lượng

Số lượng nhân công trực tiếp trước và sau cải tiến

 Đào tạo nguồn nhân lực cho dự án

Để dự án được triển khai và thực hiện tốt, nhóm cải tiến đã thực hiện đào tạo kiến thức về lean cho các trưởng nhóm giám sát Danh sách các trưởng nhóm giám sát tham gia đào tạo về chuẩn hóa công việc:

Bảng 3.2: Danh sách trưởng nhóm giám sát tham gia đào tạo