CƠ SỞ LÝ THUYẾT
TỔNG QUAN VỀ LEAN
2.1.1 Khái niệm về Lean manufacturing
Theo định nghĩa của Mekong Capital (2004), Lean Manufacturing (hệ thống sản xuất tiết kiệm) là một hệ thống các công cụ giúp giảm thiểu thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt động dư thừa (non – value added) và lãng phí trong sản xuất [13]
Theo Lean Enterprise Institute thì triết lý cốt lõi của Lean là tối đa hóa giá trị cho khách hàng trong khi tối thiểu hóa lãng phí Lean có nghĩa là tạo giá trị nhiều hơn cho khách hàng bằng nguồn lực ít hơn
Như vậy có thể hiểu rằng, Lean là một hệ thống các công cụ mà khi áp dụng vào hệ thống sản xuất hay dịch vụ sẽ nâng cao lợi nhuận thông qua giảm thiểu và loại bỏ lãng phí trong quá trình
2.1.2 Mục tiêu của sản xuất theo Lean
Mục tiêu cốt lõi của Lean là tăng năng suất và hiệu quả của quá trình, được chia nhỏ thành 7 mục tiêu con như sau:
Giảm sai lỗi và lãng phí: Giảm thiểu sai lỗi và các lãng phí vật chất trong quá trình sản xuất/cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm giảm mức sử dụng nguyên liệu, các sai lỗi có thể phòng ngừa được, chi phí xử lý sản phẩm lỗi, hình thành các đặc tính của sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu
Việc rút ngắn chu kỳ sản xuất tập trung vào việc giảm thiểu các điểm chờ đợi, thời gian thực hiện thiết lập và chuyển đổi trong quy trình, do đó giảm thời gian hoàn thành một chu trình sản xuất.
Giảm mức tồn kho: giảm thiểu mức tồn kho tại mọi công đoạn sản xuất, giảm mức tồn kho đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn lưu động
Tăng năng suất lao động là tối ưu hóa các hoạt động để giảm thiểu thời gian chờ đợi, qua đó nâng cao hiệu quả làm việc Điều này không chỉ cải thiện giá trị lao động, mà còn góp phần tăng thu nhập cho người lao động, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả hơn.
Tận dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng giúp loại bỏ các điểm thắt cổ chai, tối ưu hóa thiết bị và giảm thời gian dừng máy, góp phần gia tăng năng lực sản xuất và giảm chi phí khấu hao.
Nâng cao sự linh hoạt: sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau một cách linh hoạt với chi phí và thời gian cho chuyển đổi thấp nhất Kết quả này cho phép doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một cách tốt hơn xu hướng đa dạng chủng loại sản phẩm và quy mô đơn hàng ngày càng nhỏ của khách hàng
Tăng năng suất chung: với việc đạt được các mục tiêu trên, doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất một cách đáng kể bằng nguồn lực hiện có
2.1.3 Các lãng phí trong Lean
Trong nguyên lý quản lý sản xuất theo Lean, có 8 loại lãng phí chính cần phải loại bỏ
Hình 2.1 Tám loại lãng phí trong lean
Lãng phí do vận chuyển (Transpotation): là loại lãng phí gây ra do di chuyển sản phẩm hay nguyên vật liệu từ nơi này sang nơi khác không tạo ra giá trị gia tăng Lãng phí do vận chuyển làm tăng thời gian, chi phí, dụng cụ và tăng sự nỗ lực
Lãng phí do tồn kho (Inventory): là loại lãng phí gây ra do sản xuất sản phẩm nhiều hơn hoặc sớm hơn mức cần thiết để đáp ứng nhu cầu Tồn kho làm cho thời gian từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng dài hơn, tăng chi phí vốn lưu động, vận chuyển, chi phí quản lý, vấn đề chất lượng tiềm ẩn và các vấn đề bị che dấu
Lãng phí do thao tác thừa (Motion): là loại lãng phí gây ra do thao tác không hợp lý hay di chuyển không cần thiết của công nhân mà không tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm Thao tác thừa gây lãng phí thời gian, cần nỗ lực cao và tăng chi phí
Lãng phí do chờ đợi phát sinh khi con người, máy móc, nguyên vật liệu hoặc sản phẩm phải đứng chờ Trường hợp này sẽ gia tăng chi phí nhân công vì thời gian chết của nhân viên không tạo ra giá trị Đồng thời, lãng phí chờ đợi cũng đòi hỏi nhiều không gian lưu trữ vật tư, từ đó làm tăng chi phí tồn kho.
Lãng phí do sản xuất thừa (Over Production): là loại lãng phí gây ra do sản xuất quá sớm hay nhiều hơn số lượng khách hàng yêu cầu Sản xuất thừa gây tốn thời gian, vận chuyển nhiều hơn, chiếm không gian nhiều hơn, chi phí nhiều hơn, cần nhiều công nhân hơn và dẫn đến các dạng lãng phí khác
Lãng phí do công đoạn thừa (Over Processing): là loại lãng phí gây ra do thực hiện những công đoạn không cần thiết cho sản xuất hay thực hiện những yêu cầu mà khách hàng không đòi hỏi Công đoạn thừa gây tốn thời gian, tăng chi phí và đòi hỏi nỗ lực nhiều hơn
CÂN BẰNG CHUYỀN (LINE BALANCE)
2.2.1 Định nghĩa cân bằng chuyền
Một dây chuyền sản xuất công nghiệp khi quá trình sản xuất được phân bố thành dòng chảy và với nhiều trạm sản xuất được gọi là cân bằng khi thời gian hoạt động của các trạm như nhau, mọi người thực hiện khối lượng công việc như nhau và đáp ứng nhu cầu khách hàng
Cân bằng chuyền thường dựa trên nhu cầu khách hàng để xác định thời gian cho từng trạm và số trạm trên chuyền Một số giá trị cần tính toán trước khi thực hiện cân bằng chuyền:
Cycle time: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 sản phẩm (hoặc bán thành phẩm) là thời gian mà cứ sau một khoảng thời gian này thì một sản phẩm được tạo ra Là khoảng thời gian giữa 2 lần sản phẩm được hoàn thành và đi ra khỏi quy trình sản xuất Cycle time được đo từ thực tế sản xuất, không lấy được kết quả từ tính toán
Takt time: thời gian cần thiết để sản xuất ra một sản phẩm theo yêu cầu khách hàng Vì được tính toán dựa theo nhu cầu khách hàng nên Takt time là mục tiêu và định hướng để vận hành sản xuất o Takt time = ờ ả ấ đơ à ố ượ ả ẩ ê đơ à
Thời gian tạo giá trị gia tăng – Value Added Time (VAT) hay còn được gọi là thời gian gia công: thời gian cần thiết để sản xuất ra sản phẩm, là thời gian làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc con người hay máy móc có tác động trực tiếp làm thay đổi hình dáng, tính chất sản phẩm theo hướng khách hàng yêu cầu
Thời gian không tạo giá trị gia tăng (Non-Value-Added Time, NVAT) là khoảng thời gian không mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm Bao gồm thời gian nguyên vật liệu, bán thành phẩm chờ đợi và di chuyển trong quá trình sản xuất.
Lead time, thời gian sản xuất: là tổng thời gian từ lúc nhận đơn hàng đến lúc hoàn thành đơn hàng và giao tới khách hàng
Tồn kho bán thành phẩm trên quy trình sản xuất (WIP): lượng bán thành phẩm còn nằm trên quy trình sản xuất
Tồn kho bán thành phẩm giữa hai quy trình: lượng bán thành phẩm tồn giữa hai quy trình sản xuất
Số lượng công nhân và số lượng máy móc: số công nhân và máy móc thực hiện sản xuất trên quy trình, đếm thực tế
Chất lượng công đoạn (%): là tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng của quy trình 2.2.2 Lợi ích của cân bằng chuyền
Khi chuyền sản xuất được cân bằng sẽ giảm thời gian ngừng máy, thời gian chờ của nhân công, luồng công việc nhịp nhàng (sự ổn định, không biến động quá nhiều) Đạt mức sử dụng lao động và máy móc tốt hơn Bên cạnh đó, chuyền cân bằng còn giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, không ai bị tạo áp lực quá mức, cũng không ai phải chờ đợi trạm phía trước thực hiện công việc
2.2.3 Cách thức để đạt được chuyền cân bằng
Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện tái bố trí và tái cân bằng chuyền, dựa trên cân bằng chuyền trước đó Tác giả thực hiện qua các bước sau đây:
Phân chia công việc thành các thao tác nhỏ,
Phân tích và loại bỏ các thao tác không tạo ra giá trị gia tăng,
Tái bố trí công việc và tái cân bằng chuyền,
Tính toán lại các hệ số cân bằng chuyền,
CHUẨN HÓA CÔNG VIỆC
Chuẩn hóa công việc là một trong những công cụ trong sản xuất tinh gọn Nó có nghĩa là tạo ra quy trình làm việc theo cách an toàn nhất, dễ dàng nhất và hiệu quả nhất dựa trên các công nghệ hiện tại Chuẩn hóa công việc yêu cầu các yếu tố đầu vào như: takt time, thứ tự công việc và lượng tồn kho tiêu chuẩn trong quy trình
2.3.1 Lợi ích của chuẩn hóa công việc
Giảm thiểu sự biến động: bằng cách chuẩn hóa các hoạt động trên quy trình, chuẩn hóa công việc làm giảm biến động đầu ra Có thể kiểm soát được chất lượng, chi phí, hàng tồn kho và thời gian giao hàng
Chuẩn hóa công việc giúp cho việc đào tạo dễ dàng hơn, toàn bộ công việc được chuẩn hóa và tổng hợp thành tài liệu Có hướng dẫn cụ thể cho nhân viên mới về tất cả thông tin và kỹ năng cần có để có thể đạt được hiệu quả như những nhân viên khác
Nâng cao việc cải tiến liên tục: chuẩn hóa công việc cung cấp cơ sở cho các cải tiến Khi có chuẩn hóa công việc mới được tạo ra thì đây được xem là cơ sở cho các cải tiến tiếp theo, cải tiến chuẩn hóa công việc là một quy trình không có điểm kết thúc
2.3.2 Các bước để áp dụng chuẩn hóa công việc
Có thể tiến hành chuẩn hóa công việc theo 4 bước cơ bản sau đây:
Bước 1: Xác định tình trạng hiện tại: Đầu tiên phải xác định trình tự công việc, takt time, cycle time, tỷ lệ cân bằng chuyền
… và ghi nhận vào bảng tiêu chuẩn công việc hiện tại
Bước 2: Cải tiến quy trình:
Nhận diện cơ hội cải tiến thông qua phân tích dữ liệu và quan sát thực tế Tiến hành cải tiến các điểm chưa tốt trong quy trình, đưa ra phương pháp tốt nhất, phù hợp nhất cho mọi người Ghi nhận kết quả sau khi cải tiến vào bảng tiêu chuẩn công việc Bước 3: Đào tạo:
Thiết lập bảng chuẩn hóa công việc mới, các hướng dẫn công việc và các tài liệu liên quan tới quy trình sản xuất Thực hiện đào tạo cho toàn bộ nhân viên trong quy trình để tiến hành công việc theo phương pháp mới
Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện theo chuẩn hóa công việc, ghi nhận kết quả và tiến hành đánh giá Lấy kết quả làm cơ sở cho việc cải tiến để có thể tạo ra chuẩn hóa mới.
CÁC KỸ THUẬT SỬ DỤNG
2.4.1 Kỹ thuật bấm giờ và cách xác định thời gian công đoạn
Phương pháp phổ biến nhất là sử dụng đồng hồ bấm thời gian Có hai cách sử dụng đồng hồ bấm thời gian như sau:
Quan sát thời gian liên tục: tiếp tục quan sát mà không bấm đồng hồ ngừng chạy và khi kết thúc công việc thì đọc và ghi nhận giá trị mà kim đồng hồ chỉ ra Sau khi hoàn thành toàn bộ công việc trừ thời gian ghi lúc bắt đầu sẽ có được thời gian cho từng phần công việc
Quan sát thời gian riêng lẻ: để đo thời gian một thành phần công việc, để đồng hồ về “0” và tiếp tục đo thời gian cho công việc tiếp theo Lặp lại cho từng thành phần công việc cho đến khi kết thúc công việc Với phương pháp này không cần làm tính trừ nhưng do phải bấm nút đồng hồ nhiều lần nên dễ dàng làm tăng sai số của đồng hồ Vì thế phương pháp này không thích hợp cho những công việc có thời gian thực hiện ngắn
Biểu đồ nhân quả, còn gọi là biểu đồ xương cá, thể hiện mối quan hệ giữa nguyên nhân và hậu quả Vấn đề xảy ra chính là hậu quả và các yếu tố tác động đến nó chính là nguyên nhân
Biểu đồ nhân quả giúp loại bỏ các vấn đề bằng cách ngăn chặn các nguyên nhân của chúng, và cũng rất hữu ích để hiểu tác động giữa các yếu tố trong quá trình Một trong những thuộc tính giá trị nhất của công cụ này là nó cung cấp một công cụ tuyệt vời để hỗ trợ cho quá trình động não nhóm (brainstorming)
Các lợi ích khi sử dụng biểu đồ nhân quả:
Giúp hiểu vấn đề một cách rõ ràng trước khi lập kế hoạch đối phó và biết được tất cả các nguyên nhân gây ra vấn đề này
Việc biết được các nguyên nhân chính một cách hệ thống và mối quan hệ giữa chúng với các nguyên nhân nhân cấp nhỏ hơn ảnh hưởng tới quá trình sản xuất cũng rất quan trọng Biểu đồ nhân quả sẽ giúp hiểu được mối quan hệ này
Có thể sử dụng biểu đồ nhân quả để thực hiện những cải tiến cần thiết
Có thể sử dụng biểu đồ nhân quả như là một danh sách kiểm tra nhằm nghiên cứu các nguyên nhân và các mối quan hệ tác động
Cách xây dựng biểu đồ nhân quả:
Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết
Bước 2: Tổng hợp ý kiến về những gì dẫn đến hậu quả làm khách hàng không hài lòng
Bước 3: Suy nghĩ tất cả các nguyên nhân chính dẫn đến hậu quả và trình bày chúng bằng những mũi tên hướng vào mũi tên chính
Hình 2.2 Biểu đồ nhân quả dạng 5M1E 2.4.3 Sơ đồ SIPOC
SIPOC là viết tắt của: S (Suppliers – Các nhà cung cấp), I (Inputs – Các đầu vào cho quá trình), P (Process – Qúa trình thực hiện (sản xuất)), O (Outputs – Các đầu ra), C
Con người Máy móc Đo lường
Môi trường Nguyên vật liệu Phương pháp
(Customers – Các khách hàng) Trong đó:
Suppliers (nhà cung cấp): cung cấp đầu vào cho quá trình
Input (đầu vào): các nguồn lực được yêu cầu cho quá trình Được chỉ định từ lúc bắt đầu quá trình o Các yêu cầu về đầu vào như: có thể đo lường, định lượng được…
Process (quá trình): quá trình chuyển đổi các đầu vào thành các đầu ra
Output (đầu ra quá trình): được cụ thể hóa khi quá trình kết thúc Đưa ra được sản phẩm hoặc dịch vụ theo yêu cầu khách hàng (có thể đo lường, đánh giá được)
Customer (khách hàng): là tất cả những người đưa ra yêu cầu cho đầu ra
Mục đích của SIPOC là để xác định phạm vi của dự án cải tiến Bên cạnh đó, SIPOC là công cụ hữu hiệu để đánh giá yêu cầu của khách hàng Lợi ích của SIPOC có được:
Xác định rõ ràng phạm vi dự án, đảm bảo công trình cải tạo nằm trong quy trình thực hiện Tạo sự thống nhất trong nhóm dự án về phạm vi thực hiện.
Xác định được thành viên liên quan để tham gia nhóm cải tiến
Xác định đúng yêu cầu khách hàng
Xác định được nhà cung cấp, khách hàng
Xác định được sự không phù hợp trong quy trình
Bảng mẫu SIPOC được thể hiện như hình 2.2.
PHƯƠNG PHÁP LUẬN
Phương pháp thực hiện đề tài được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.2: Phương pháp thực hiện luận văn
Bước Nội dung nghiên cứu
1 Tìm hiểu thực trạng, xác định vấn đề
Tìm hiểu vấn đề của đối tượng nghiên cứu, xác định vấn đề cần giải quyết
2 Xây dựng mục tiêu nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu, dựa vào giải quyết vấn đề của công ty
Tìm hiểu các lý thuyết liên quan đến chuẩn hóa công việc, cách thức xây dựng chuyền cân bằng, các lý thuyết về sản xuất tinh gọn
4 Quan sát, thu thập dữ liệu thực tế
Quan sát thực tế, đo lường và xác định tỷ lệ cân bằng chuyền hiện tại, thời gian VA/NVA
Thực hiện đào tạo và chuẩn hóa hoạt động tại các trạm làm việc
6 Phân tích và cải tiến quy trình
Thực hiện phân tích các hoạt động để giảm tỷ lệ NVA trên quy trình và thiết lập thao tác chuẩn mới
7 Thực nghiệm và kết luận Triển khai áp dụng cải tiến và đánh giá kết quả
CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Nhằm cung cấp sản phẩm cho thị trường đa dạng nhu cầu như hiện nay, đòi hỏi các công ty phải giảm thiểu lô sản xuất và áp dụng sản xuất đa sản phẩm trên cùng một dây chuyền sản xuất Việc này đã được TOYOTA áp dụng từ những năm 1960s Một họ sản phẩm với cùng quy trình sản xuất, nguyên vật liệu tương tự nhau, các hoạt động sản xuất giống nhau sẽ được sản xuất trên cùng một dây chuyền nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả sản xuất, số lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm Với dây chuyền sản xuất nhiều loại sản phẩm, nguyên vật liệu sẽ được để dọc theo chuyền, công nhân thực hiện các hoạt động giống nhau cho từng sản phẩm và phải được thiết kế giảm thiểu rủi ro khi làm việc quá tải cho từng trạm sản xuất Đây được xem là thành công trong việc phát triển của nền công nghiệp lắp ráp Tuy nhiên, việc sản xuất nhiều sản phẩm trên cùng một chuyền lắp ráp có thể sẽ dẫn đến việc tăng chi phí sản xuất Do vậy cần phải thiết kế và chuẩn hóa các trạm làm việc một cách hiệu quả (Weber, A (2016).
Chuẩn hóa công việc giúp sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả Do các công việc đã chuẩn hóa nên những người công nhân sẽ thực hiện công việc một cách hiệu quả và không có những thao tác thừa trong quá trình làm việc Bên cạnh đó cũng xây dựng được chuyền cân bằng và đưa thời gian chuẩn vào quy trình sản xuất sẽ dễ dàng trong việc tính toán hiệu quả của chuyền Ngoài ra, chuẩn hóa công việc trên chuyền cũng giảm thiểu được lượng tồn kho trên chuyền sản xuất do được xác định rõ theo năng lực của người lao động Qua đó chúng ta có thể thấy chuẩn hóa công việc giúp sử dụng nguồn lao động hiệu quả hơn và giảm thiểu được chi phí tồn kho không cần thiết trong quá trình sản xuất (Monden, 2015).
Chuẩn hóa công việc có thể thực hiện bằng cách:
1 Xác định thời gian chu kỳ
2 Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành một sản phẩm
3 Xác định các công việc của từng trạm sản xuất,
4 Xác định lượng tồn kho tiêu chuẩn trên chuyền sản xuất
5 Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc
Trong nghiên cứu về áp dụng chuẩn hóa công việc trên chuyền sản xuất 2015, các tác giả ở trường đại học Kenbangsaan Malaysia đã thực hiện cải tiến thành công với kết quả đạt được là giảm thời gian chu kỳ 17.6%, tăng UUPH lên 16.67% và giảm được 18.18% diện tích chuyển lắp ráp (Abdul Halim và công sự, 2015) Các tác giả đã thực hiện chuẩn hóa công việc thông qua:
Xây dựng bảng chuẩn hóa công việc, thực hiện các cải tiến nhằm loại bỏ thời gian không tạo ra giá trị và sắp xếp lại chuyền sản xuất Áp dụng cân bằng chuyền để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động cũng như giảm được thời gian chu kỳ Sử dụng kết quả phân tích quy trình để cải thiện bố trí mặt bằng Kết quả của nghiên cứu không những sử dụng hiệu quả nguồn lực, tăng UUPH mà còn sử dụng hiệu quả mặt bằng của xưởng sản xuất.
PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
GIỚI THIỆU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Công ty DSL là một công ty gia công chuyên lắp ráp sản phẩm bảng báo giá điện tử cho các đối tác Châu Âu và Mỹ Công ty đang sản xuất 3 mặt hàng chính: DSL 3 inch, DSL 5.9 inch và DSL 7.5 inch (mã hàng được đặt dựa theo kích thước màn hình) Trong đó, nhu cầu sản phẩm 5.9 inch là lớn nhất trong thời gian tới
Hình 3.1 Biểu đồ thể hiện nhu cầu hiện tại và tương lai các mặt hàng của công ty
DSL (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty DSL, năm 2021) Tính takt time:
Thời gian làm việc bình quân mỗi ngày là 20,5 giờ Công ty áp dụng chế độ làm việc ca 12 tiếng/ca, giữa các ca đều có thời gian nghỉ 45 phút; riêng ca đêm được nghỉ thêm 30 phút Lịch làm việc theo tuần từ thứ Hai đến thứ Bảy, Chủ Nhật được nghỉ.
Thời gian sẵn có của công ty trong tháng được tính:
Nhu cầu khách hàng hàng tháng: 36850 pcs/ tháng
Sản phẩm DSL là “bảng báo giá điện tử”, được thiết kế nhằm hiển thị giá cả cho các mặt hàng trong siêu thị, sử dụng công nghệ IoT để kết nối và cập nhật giá cả đồng bộ và tiết kiệm thời gian Sản phẩm có tính thẩm mỹ cao và độ bền sử dụng lâu dài
Hình 3.2 Hình ảnh sản phẩm của công ty
THÀNH LẬP NHÓM CẢI TIẾN VÀ XÂY DỰNG SƠ ĐỒ QUY TRÌNH
Bảng 3.1 Thông tin nhóm dự án
Tên dự án: ÁP DỤNG LEAN ĐỂ CẢI TIẾN QUY TRÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM 5.9 INCH
- Hoàng Minh Dương: Kỹ sư đảm bảo chất lượng
- Nguyễn Văn Trung: giám đốc
- Lê Trọng Thanh Hùng: Kỹ sư test
- Phạm Thái Bảo Trung: Kỹ sư sản xuất
- Cao Văn Lập: Kỹ sư quy trình
- Hoàng Trọng Thịnh: Kỹ sư cải tiến
- Trần Thanh Tùng: Giám sát sản xuất
Quản lý thông tin: Hoàng Minh Dương
Xây dụng chuyền tinh gọn cho dòng sản phẩm 5.9 inch
- Tỷ lệ cân bằng chuyền thấp
- Số lượng sản phẩm trên người trong một giờ thấp
- Thời gian không tạo ra giá trị chiếm tỷ lệ lớn
MỤC TIÊU ĐO LƯỜNG ĐO LƯỜNG CỤ THỂ
Tăng tỷ lệ cân bằng chuyền Tỷ lệ cân bằng chuyền trước và sau cải tiến
Tăng số lượng sản phẩm / người/ giờ Số lượng sản phẩm/ người/ giờ trước và sau cải tiến
Giảm số lượng nhân công sản xuất trực tiếp nhưng không làm giảm sản lượng
Số lượng nhân công trực tiếp trước và sau cải tiến
Đào tạo nguồn nhân lực cho dự án Để dự án được triển khai và thực hiện tốt, nhóm cải tiến đã thực hiện đào tạo kiến thức về lean cho các trưởng nhóm giám sát Danh sách các trưởng nhóm giám sát tham gia đào tạo về chuẩn hóa công việc:
Bảng 3.2: Danh sách trưởng nhóm giám sát tham gia đào tạo
Các trưởng nhóm được đào tạo về:
Các lãng phí trong lean,
Hoạt động tạo và không tạo ra giá trị,
Cách ghi nhận kết quả sản xuất vào bảng output cho từng chuyền,
Sau khi đào tạo các trưởng nhóm giám sát sẽ có năng lực trong việc kiểm soát chuyền sản xuất chuẩn Sắp xếp công việc trên chuyền được tốt hơn
Xây dựng sơ đồ quy trình: SIPOC
Thực hiện xây dựng SIPOC qua 5 bước như sau:
Bước 1: mô tả quy trình từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc
Dựa vào phạm vi dự án, quy trình lắp ráp sản phẩm được thể hiện như sau:
Hình 3.4 Quy trình lắp ráp sản phẩm 5.9 inch Bước 2: xác định rõ yêu cầu đầu ra:
Sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu khách hàng: kiểm tra chức năng pass, ngoại quan đạt dựa trên tiêu chuẩn
Sản phẩm lỗi trên quy trình sản xuất, tỷ lệ hàng bị loại bỏ khỏi quy trình Bước 3: nhận diện nhóm khách hàng: khách hàng DSL, bộ phận xuất hàng
Bước 4: xác định đầu vào cần thiết:
Các tiêu chuẩn của khách hàng: tiêu chuẩn kiểm tra ngoại quan, tiêu chuẩn kiểm tra chức năng
Nguồn nhân lực của công ty, máy móc thiết bị
Bo mạch đã lắp ráp (PCBA), nguyên vật liệu (màn hình, pin, nắp …)
Bước 5: xác định nhà cung cấp:
Khách hàng (cung cấp tiêu chuẩn)
Nội bộ công ty (cung cấp nguồn nhân lực, máy móc)
Nhà cung cấp (cung cấp vật tư)
Như vậy, ta có sơ đồ quy trình SIPOC chuyền lắp ráp như sau:
ĐO LƯỜNG TỶ LỆ CÂN BẰNG CHUYỀN HIỆN TẠI
Để cải thiện hiệu quả lắp ráp, dây chuyền lắp ráp theo hình chữ U đã được thiết lập với 6 công nhân Trong số đó, 5 công nhân thực hiện quy trình lắp ráp theo tiêu chuẩn của công ty còn 1 công nhân đại diện khách hàng sẽ kiểm tra cuối quy trình Nghiên cứu này chỉ tập trung vào phạm vi công việc của 5 công nhân thuộc về công ty, không bao gồm công nhân phía khách hàng.
Hình 3.6: Sơ đồ chuyền lắp ráp hiện tại
Thực hiện đo lường thời gian công việc trong toàn bộ quy trình lắp ráp ta có được bảng sau:
Bảng 3.3: Thời gian thao tác trên chuyền lắp ráp
NO Tên công việc MAN AUTO
1 Đặt khung vào máy test bằng 2 tay, đóng nắp máy test bằng tay phải, máy tự động test 2.2 40
Mở nắp máy test, lấy khung ra khỏi máy bằng 2 tay và đặt lên bàn 2.2
Lấy PCBA ra khỏi khung bằng 2 tay, scan
NFC và chuyển sản phẩm sang trạm kế tiếp 2.4
Lấy PCBA bằng tay trái, xoay lại cho đúng chiều và đặt vào jig, gỡ khóa kết nối bằng 2 tay 4.4
Lấy EPD bằng tay trái, xoay cho đúng chiều và gắn vào PCBA 9
Lấy sản phẩm ra khỏi jig bằng 2 tay và đặt vào khung test 4.8
Tay trái lấy nắp sau, tay phải lấy sản phẩm và scan tem, sau đó gắn vào nắp sau 9.1
Tay phải gỡ miếng dán màn hình và để lên bàn (tay trái cầm sản phẩm) 3.1
Tay phải lấy nắp trước từ khay và lắp ráp vào sản phẩm (tay trái cầm sản phẩm) 11.2
Tay phải lấy miếng dán màn hình từ bàn và dán lại vào màn hình (tay trái cầm sản phẩm) 2.9
Tray trái gỡ một góc miếng dán màn hình, tay phải xé tem từ máy in và đặt vào bên trong miếng dán 3.8
Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp 1.2
Tay trái lấy sản phẩm từ tray WIP và đặt lên bàn 1.8
Tay phải lấy pin (batteries) từ tray và gắn vào sản phẩm 14.8
15 tay trái lấy nắp che pin, xoay và gắn vào sản phẩm 10.8
Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp 2
Tay trái lấy sản phẩm, tay phải lấy tem ra khỏi sản phẩm sau đó đưa tem qua tay trái 3.8
Tay trái giữ tem và sản phẩm, tay phải lấy tem lớn dán vào nắp che pin (mặt sau của sản phẩm 9.3
Tay trái giữ tem và sản phẩm, tay phải lấy tem nhỏ dán vào nắp sau (mặt bên của sản phẩm) 7.1
Tay phải lấy phần tem dư từ tay trái và bỏ vào thùng rác 2
Tay phải lấy sản phẩm từ tay trái và đưa tới trạm kế tiếp 2
Lấy sản phẩm từ tray bằng 2 tay, scan
EOL (end of line test) và kiểm tra màn hình 12 16.8 32.4 1
Tay phải cẩm sản phẩm và scan 3 tem
(màn hình, tem nhỏ, tem lớn) 3
Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp 1
24 Kiểm tra FNI (Final Inspection) 9.2
Cầm sản phẩm bằng 2 tay và scan MES
Tay phải đổi màn hình MES sang màn hình đóng gói, sau đó scan và đặt sản phẩm vào trong thùng bằng 2 tay 3.6
Ta có thể thấy chuyền lắp ráp được thực hiện bởi 5 người công nhân, những ô in đậm là thành phần cấu thành nên cycle time của mỗi trạm Ở trạm 1, các hoạt động
Các thao tác 1 và 2 trực tiếp tác động đến máy thử nghiệm, do đó phải cộng vào thời gian của 2 thao tác này khi tính thời gian chu kỳ của trạm.
1 có tổng thời gian là 20.6 giây, ít hơn so với thời gian máy test hoạt động 40 giây Vậy ta có cycle time trạm 1 = thời gian người công nhân thao tác với máy + thời gian máy test = 2.2 + 2.2 + 40 = 44.4 giây
Tương tự cho trạm 5, thời gian thao tác với sản phẩm trước khi test là 12 giây, tổng thời gian các thao tác còn lại là 20.4 giây, lớn hơn thời gian test (16.8 giây) Vậy nên tổng cycle time trạm 5 là tổng các thao tác của người công nhân = 32.4 giây
Dựa vào kết quả đo lường, thời gian thao tác của các công đoạn được thể hiện như sau:
Bảng 3.4 Thời gian công đoạn
- Tính tỷ lệ cân bằng chuyền (LBR):
- Sản lượng mỗi giờ (UPH) = 3600 / max cycle time (giây) x Hiệu suất (%) x Yield (%)
- Sản lượng trên đầu người mỗi giờ (UPPH):
UPPH ổ ố â ô = 69/5 = 13.8 (sản phẩm/ người/ giờ)
Hình 3.7: Tỷ lệ cân bằng chuyền hiện tại
Dựa vào hình trên có thể thấy hiện tại tỷ lệ cân bằng chuyền đang ở mức thấp, chỉ với
73% Chênh lệch cycle time giữa các trạm khá lớn, trong đó phải kể đến lớn nhất là chênh lệch giữa cycle time trạm 1 và trạm 4 với khoảng cách 20 giây Đây là cơ hội để tiến hành các cải tiến nhằm nâng cao tỷ lệ cân bằng chuyền Thông qua đó có thể nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty
Tiến hành phân tích các thao tác và xác định thao tác là tạo ra hoặc không tạo ra giá trị Kết quả phân tích ở bảng sau:
Bảng 3.5: Bảng phân tích thao tác
1 Đặt khung vào máy test bằng 2 tay, đóng nắp máy test bằng tay phải, máy tự động test
2 Mở nắp máy test, lấy khung ra khỏi máy bằng 2 tay và đặt lên bàn NVA 2.2
Lấy PCBA ra khỏi khung bằng 2 tay, scan NFC và chuyển sản phẩm sang trạm kế tiếp
Lấy PCBA bằng tay trái, xoay lại cho đúng chiều và đặt vào jig, gỡ khóa kết nối bằng 2 tay
5 Lấy EPD bằng tay trái, xoay cho đúng chiều và gắn vào PCBA VA 9
6 Lấy sản phẩm ra khỏi jig bằng 2 tay và đặt vào khung test NVA 4.8
Tay trái lấy nắp sau, tay phải lấy sản phẩm và scan tem, sau đó gắn vào nắp sau
8 Tay phải gỡ miếng dán màn hình và để lên bàn (tay trái cầm sản phẩm) NVA 3.1
9 Tay phải lấy nắp trước từ khay và lắp ráp vào sản phẩm (tay trái cầm sản phẩm) VA 11.2
10 Tay phải gỡ miếng dán màn hình và để lên bàn (tay trái cầm sản phẩm) NVA 2.9
Tray trái gỡ một góc miếng dán màn hình, tay phải xé tem từ máy in và đặt vào bên trong miếng dán
12 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 1.2
13 Tay trái lấy sản phẩm từ tray WIP và đặt lên bàn NVA 1.8
14 Tay phải lấy pin (batteries) từ tray và gắn vào sản phẩm VA 14.8
15 tay trái lấy nắp che pin, xoay và gắn vào sản phẩm VA 10.8
20 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 2
Tay trái lấy sản phẩm, tay phải lấy tem ra khỏi sản phẩm sau đó đưa tem qua tay trái
Tay trái giữ tem và sản phẩm, tay phải lấy tem lớn dán vào nắp che pin (mặt sau của sản phẩm
Tay trái giữ tem và sản phẩm, tay phải lấy tem nhỏ dán vào nắp sau (mặt bên của sản phẩm)
19 Tay phải lấy phần tem dư từ tay trái và bỏ vào thùng rác NVA 2
20 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 2
Lấy sản phẩm từ tray bằng 2 tay, scan EOL (end of line test) và kiểm tra màn hình
22 Tay phải cẩm sản phẩm và scan 3 tem
(màn hình, tem nhỏ, tem lớn) NVA 3
23 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 1
24 Kiểm tra FNI (Final Inspection) NVA 9.2
25 Cầm sản phẩm bằng 2 tay và scan MES
Tay phải đổi màn hình MES sang màn hình đóng gói, sau đó scan và đặt sản phẩm vào trong thùng bằng 2 tay
TOTAL VA 81.7 Chờ đợi 0 NVA 60.6 142.3
Tổng thời gian tạo ra giá trị trong quá trình lắp ráp chỉ chiếm 57,4% (81,7 giây), trong khi thời gian không tạo giá trị lên tới 42,6% (60,6 giây) Điều này cho thấy công nhân chưa tận dụng hiệu quả cả hai tay, dẫn đến thao tác thừa và mất thời gian không cần thiết Cụ thể, thao tác xoay vật tư đúng hướng trước khi lắp ráp làm tăng thời gian không tạo giá trị và tạo ra điểm nghẽn trong quy trình.
Qua những phân tích ở trên có thể thấy được tình hình hiện tại của chuyền sản xuất và một số vấn đề cần cải tiến như sau:
Chuyền lắp ráp gồm 5 công nhân với tỷ lệ cân bằng chuyền thấp (73%)
Sản lượng sản xuất thấp: chỉ đạt 13.8 sản phẩm/ người/ giờ
Tỷ lệ thời gian không tạo ra giá trị chiếm tỷ lệ cao: 42.6%
Tổng hợp các thông tin trong bảng thao tác cập nhật vào bảng tiêu chuẩn công việc hiện tại như sau:
Hình 3.8 Bảng tiêu chuẩn công việc hiện tại
Bảng tiêu chuẩn công việc hiện hành cung cấp các hoạt động cần thiết và thời gian tiêu chuẩn cho từng trạm lắp ráp Với tổng thời gian thực hiện là 142,3 giây cho toàn bộ quy trình và thời gian chu kỳ (Takt time) là 52 giây, dữ liệu trên cho thấy cách bố trí công việc thành 3 trạm sản xuất vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Do đó, việc duy trì 5 trạm như hiện tại chưa thực sự tối ưu Những phân tích chuyên sâu hơn trong phần tiếp theo sẽ giúp xác định các nguyên nhân gây ra lãng phí trong dây chuyền lắp ráp, từ đó, đưa ra những cải tiến phù hợp để nâng cao năng suất của chuyền sản xuất.
BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Mở nắp máy test, lấy khung ra khỏi máy bằng 2 tay và đặt lên bàn VA 2.2
1 Đặt khung vào máy test bằng 2 tay, đóng nắp máy test bằng tay phải, máy tự động test VA 2.2 40.0
4 Lấy PCBA bằng tay trái, xoay lại cho đúng chiều và đặt vào jig, gỡ khóa kết nối bằng 2 tay VA 4.4
3 Lấy PCBA ra khỏi khung bằng 2 tay, scan NFC và chuyển sản phẩm sang trạm kế tiếp VA 2.4
Lấy EPD bằng tay trái, xoay cho đúng chiều và gắn vào PCBA VA 9.0
6 Lấy sản phẩm ra khỏi jig bằng 2 tay và đặt vào khung test NVA 4.8
Tay phải gỡ miếng dán màn hình và để lên bàn (tay trái cầm sản phẩm) NVA 3.1
7 Tay trái lấy nắp sau, tay phải lấy sản phẩm và scan tem, sau đó gắn vào nắp sau VA 9.1
10 Tay phải gỡ miếng dán màn hình và để lên bàn (tay trái cầm sản phẩm) NVA 2.9
9 Tay phải lấy nắp trước từ khay và lắp ráp vào sản phẩm (tay trái cầm sản phẩm) VA 11.2
Tray trái gỡ một góc miếng dán màn hình, tay phải xé tem từ máy in và đặt vào bên trong miếng dán NVA 3.8
12 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 1.2
Tay phải lấy pin (batteries) từ tray và gắn vào sản phẩm VA 14.8
13 Tay trái lấy sản phẩm từ tray WIP và đặt lên bàn NVA 1.8
20 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 2.0
15 tay trái lấy nắp che pin, xoay và gắn vào sản phẩm VA 10.8
Tay trái giữ tem và sản phẩm, tay phải lấy tem nhỏ dán vào nắp sau (mặt bên của sản phẩm) VA 7.1
17 Tay trái giữ tem và sản phẩm, tay phải lấy tem lớn dán vào nắp che pin (mặt sau của sản phẩm VA 9.3
16 Tay trái lấy sản phẩm, tay phải lấy tem ra khỏi sản phẩm sau đó đưa tem qua tay trái NVA 3.8
20 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 2.0
19 Tay phải lấy phần tem dư từ tay trái và bỏ vào thùng rác NVA 2.0
Lấy sản phẩm từ tray bằng 2 tay, scan EOL (end of line test) và kiểm tra màn hình NVA 12.0 16.8
22 Tay phải cẩm sản phẩm và scan 3 tem (màn hình, tem nhỏ, tem lớn) NVA 3.0
23 Tay phải cầm sản phẩm chuyển qua trạm kế tiếp NVA 1.0
26 Tay phải đổi màn hình MES sang màn hình đóng gói, sau đó scan và đặt sản phẩm vào trong thùng bằng 2 tay VA 3.6
25 Cầm sản phẩm bằng 2 tay và scan MES FNI NVA 3.6
Kiểm tra FNI (Final Inspection) NVA 9.2
PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN
Sử dụng kỹ thuật động não theo nhóm để xác định các nguyên nhân tiềm ẩn ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của công nhân Những nguyên nhân này sau đó được hiển thị rõ ràng trên sơ đồ xương cá, giúp trực quan hóa các yếu tố đóng góp vào vấn đề.
Hình 3.9: Sơ đồ xương cá thể hiện nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ cân bằng chuyền thấp
Nguyên nhân lớn nhất được nhìn thấy thông qua Gemba walk là có quá nhiều hoạt động không tạo ra giá trị (42.6% theo tính toán) Đây là nguyên nhân mà gần như tất cả các quy trình/ công ty gặp phải trong quá trình hoạt động của mình Nó làm tăng thời gian sản xuất và lãng phí nhiều nguồn lực của doanh nghiệp
Kế đến phải kể ra đó là việc sắp xếp nguyên vật liệu trên chuyền chưa được hợp lý
Gần như công nhân đều phải sử dụng thao tác “xoay” vật tư đúng hướng trước khi lắp ráp Dẫn đến mất thời gian cũng như tiềm ẩn nguy cơ tạo ra sản phẩm không đạt chất lượng khi vật tư được lắp ráp sai hướng so với yêu cầu khách hàng, gây lãng phí vật tư (phải loại bỏ)/ lãng phí nhân công …
Với một quy trình sản xuất có tỷ lệ cân bằng chuyền thấp, do thời gian gia công giữa các công đoạn thiếu cân bằng, ta có thể kết luận lãng phí do chờ đợi ở trong quy trình này là rất lớn Nhân công ở trạm phía trước và sau nút thắt cổ chai phải chờ đợi tới khi công đoạn trước đó hoàn thành công việc Thời gian thao tác ở các trạm cao cũng một phần do thiết kế layout chuyền chưa thực sự tốt Cụ thể, có một số trạm làm việc công nhân phải chuyển đổi vật tư từ tay này sang tay khác mới thực hiện được thao tác lắp ráp của mình Quan sát thực tế thấy được ở trạm dán tem, công nhân phải chuyển đổi tay cầm sản phẩm và tay cầm tem trước khi lắp ráp để thuận tiện hơn
Các nguyên nhân gốc rễ được sắp xếp trong bảng sau:
Bảng 3.6: Bảng phân tích nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tỷ lệ cân bằng chuyền thấp
Nguyên nhân tiềm ẩn Dữ liệu cần kiểm tra Kết luận
Máy test chức năng gây khó khăn trong quá trình thực hiện thao tác
Thời gian thao tác tại máy test/ quan sát thực tế: người vận hành không có khó khăn khi thao tác với máy
Không phải là nguyên nhân gốc rễ
Thời gian dừng chuyền do máy
Thời gian down time do máy: dữ liệu không ghi nhận thời gian dừng chuyền do máy trong 3 tháng gần nhất
Không phải là nguyên nhân gốc rễ
Tỷ lệ lỗi giả cao
Yield tracking không ghi nhận lỗi giả, do máy được bảo trì và hiệu chuẩn dúng hạn
Không phải là nguyên nhân gốc rễ
R1: Thời gian chờ đợi cao giữa các trạm nghẽn
Tỷ lệ cân bằng chuyền hiện tại Là nguyên nhân gốc rễ
R2: Layout không hỗ trợ tốt người vận hành trong quá trình lắp ráp
Xem xét layout hiện tại và quan sát thực tế trên chuyền
Là nguyên nhân gốc rễ
R3: Nhiều hoạt động không tạo ra giá trị
Quan sát thực tế trên chuyền qua nhiều lines, nhiều ca sản xuất
Là nguyên nhân gốc rễ
Vấn đề về sinh thái học
Kiểm tra khoảng cách làm việc, chuyển động cơ thể của người vận hành
Không phải là nguyên nhân gốc rễ
Kiểm tra lịch sử tỷ lệ công nhân mới
Không phải là nguyên nhân gốc rễ
R4: Vật tư không được để cùng hướng, không hỗ trợ tối ưu quá trình lắp ráp
Kiểm tra sự sắp xếp vật tư ở các chuyền lắp ráp Là nguyên nhân gốc rễ
Tỷ lệ vật tư bị lỗi từ nhà cung cấp cao
Lịch sử trả hàng cho nhà cung cấp
Không phải là nguyên nhân gốc rễ Thông qua phân tích ở bảng trên kết hợp với những kết quả phân tích trước đó có thể thấy được những nguyên nhân chính gây ra các lãng phí trên chuyền hiện tại bao gồm: tỷ lệ cân bằng chuyền không cao, layout và sắp xếp nguyên vật liệu chưa tốt và còn nhiều hoạt động không tạo ra giá trị trên chuyền lắp ráp
Chương này đã đề ra được những lãng phí và nguyên nhân gốc rễ các lãng phí trong quá trình sản xuất của công ty Đã thực hiện được “bước 1: xác định tình hình hiện tại” và các cơ hội để cải tiến Chương kế tiếp sẽ trình bày về cách thức cải tiến để làm giảm và loại bỏ những lãng phí này.
TRIỂN KHAI CẢI TIẾN
THỰC HIỆN CẢI TIẾN CHUYỀN LẮP RÁP
Tiếp tục thực hiện bước 2 – cải tiến quy trình, trong các bước được đề ra ở mục 2.3.2 các bước để áp dụng chuẩn hóa công việc Phần này sẽ tiến hành cải tiến tình hình hiện tại thông qua thay đổi phương pháp lắp ráp, sắp xếp vật tư, và cập nhật bảng tiêu chuẩn công việc
Xem xét trạm 1, người công nhân cần phải xoay vật tư (PCBA và màn hình) trước khi đặt vào đồ gá để lắp ráp Hướng dẫn công nhân sắp xếp vật tư về cách sắp xếp vật tư trước khi đưa vào chuyền sản xuất
Người công nhân có nhiệm vụ sắp xếp vật tư lên băng chuyền đảm bảo đúng chiều hướng sản xuất Vật tư được cung cấp trong thùng đã sắp xếp theo cùng một hướng Trước khi thêm vật tư vào băng chuyền, người công nhân phải kiểm tra và đặt vật tư theo đúng hướng quy định của người đứng tại trạm gia công Bằng cách này, hoạt động sản xuất được diễn ra trơn tru và hiệu quả.
Công nhân ở trạm trước sắp xếp PCBA theo cùng 1 hướng trên khay (trạm tách PCBA ra khỏi panel), khi đưa khay PCBA lên chuyền lắp ráp chỉ cần kiểm tra và xoay khay đúng hướng thao tác
Hình 4.1: Hình ảnh trước cải tiến trạm test (công nhân phải xoay PCBA trước khi lắp ráp)
Hình 4.2: Hình ảnh sau cải tiến trạm test (không cần xoay PCBA trước khi lắp ráp)
Như vậy, bằng cách sắp xếp PCBA cùng một hướng trước khi đưa vào chuyền lắp ráp (công việc này được thực hiện bởi công nhân trạm trước đó, không cần thiết tăng thêm người để làm) thì người công nhân ở trạm 1 không cần phải mất thời gian để kiểm tra và xoay PCBA trước khi lắp ráp Góp phần làm giảm thời gian thao tác
Hình 4.3: Hình ảnh trước cải tiến, vật tư sắp xếp không cùng hướng trên khay
Hình 4.4: Hình ảnh sau cải tiến, vật tư được sắp xếp cùng hướng trên khay
Tương tự như PCBA, vật tư cũng được sắp xếp cùng hướng nhằm hỗ trợ tối đa cho công nhân lắp ráp
Tại trạm lắp ráp nắp trước và nắp sau, người công nhân mất thời gian 11.2 giây để ráp Tiến hành làm dụng cụ dập để hỗ trợ cho người công nhân Cụ thể sau khi áp dụng, thời gian thao tác của trạm giảm xuống còn 7 giây
Hình 4.5: Hình ảnh trước khi cải tiến, công nhân gắn nắp bằng tay
Hình 4.6: Hình ảnh sau cải tiến, công nhân dùng jig dập nắp
Tiếp theo, tiến hành đo lại thời gian từng trạm và tái cân bằng chuyền sản xuất Đối với trạm 1, máy test mất 40 giây để test sản phẩm, các thao tác cần thiết đối với máy bao gồm: mở nắp máy test, lấy khung đã test ra, đặt khung test mới vào và đóng nắp máy test, tổng cộng mất 4.4 giây Như vậy, ta có thể sắp xếp các thao tác khác vào trạm này trong thời gian 40 giây máy thực hiện quá trình test Đối với trạm 2, sắp xếp 1 mặt bàn để công nhân có thể ráp cùng lúc 2 viên pin, giúp giảm thời gian công việc ráp pin từ 14.8 giây xuống còn 7 giây
Hình 4.7 Hình ảnh trạm ráp pin trước và sau cải tiến Sau khi áp dụng các cải tiến, tiến hành phân công công việc dựa trên cycle time trạm 1 (44.4 giây), ta được bảng phân công công việc sau cải tiến như sau:
Bảng 4.1: Bảng thời gian thao tác sau cải tiến
STT THAO TÁC Category MAN AUTO Trạm
1 Mở máy test bằng tay phải VA 0.8 40.0 1
2 Tay trái lấy khung test ra khỏi máy test, đồng thời tay phải đưa khung test mới vào máy test VA 2.6
3 Đóng máy test bằng tay phải VA 0.9
Tay trái lấy nắp sau, tay phải lấy sản phẩm và scan NFC đồng thời scan tem, sau đó ráp vào nắp sau
Tay trái dỡ tấm dán màn hình, tay phải xé tem từ máy in và đặt vào giữa miếng dán và sản phẩm
6 Tay trái xé tem và đặt vào sản phẩm NVA 1.2
7 Lấy PCBA bằng tay phải, đặt vào jig và tháo kết nối màn hình VA 3.5
8 Lấy màn hình bằng tay phải và gắn vào
9 Lấy sản phẩm từ jig ra bằng 2 tay và đặt vào khung test NVA 4.8
10 Tay phải lấy sản phẩm từ WIP NVA 1.8
11 Tay phải tháo miếng dán màn hình ra và để lên bàn NVA 3.1
12 Tay trái lấy nắp trước, cố định vào nắp sau và dập bằng jig dập VA 8.0
Tay phải lấy sản phẩm ra, tay trái lấy miếng dán màn hình dán vào sản phẩm và đặt vào khay
14 Lấy pin từ khay và ráp vào sản phẩm bằng 2 tay VA 7.0
15 Lấy nắp che pin, xoay đúng chiều và ráp vào sản phẩm bằng 2 tay VA 10.8
16 Hai tay lấy sản phẩm từ khay và scan EOL VA 1.4 16.8
17 Tay trái lấy sản phẩm và đưa sang trạm kế tiếp NVA 2.0
18 Tay trái lấy sản phẩm, tay phải lấy tem ra khỏi sản phẩm NVA 3.8
19 Tay trái giữ tem (và sản phẩm), tay phải bóc tem lớn và dán vào nắp che pin VA 9.3
20 Tay trái giữ tem (và sản phẩm), tay phải bóc tem nhỏ và dán vào nắp che pin VA 7.1
21 Tay phải lấy viền tem từ tay trái và bỏ vào thùng rác NVA 2.0
22 Tay phải cầm sản phẩm và scan kiểm 3 tem NVA 3.0
24 Hai tay cầm sản phẩm và scan FNI MES và đặt lên bàn NVA 3.6
25 Đổi màn hình MES sang đóng gói sau đó scan và đóng sản phẩm vào thùng bằng 2 tay VA 3.6
Tổng thời gian hoàn thành công việc giảm từ 142.4 giây xuống còn 110.3 giây, giảm 22.5%
Tiến hành relayout để phù hợp chuyền có 3 trạm, tính lại các chỉ số cân bằng chuyền như sau:
Hình 4.8: Cân bằng chuyền sau cải tiến
- Tính tỷ lệ cân bằng chuyền (LBR):
Tỷ lệ cân bằng chuyền đạt 92.47%, đáp ứng mục tiêu số 1 (LBR>90%)
- Sản lượng mỗi giờ (UPH) = 3600 / max cycle time (giây) x Hiệu suất (%) x
- Sản lượng trên đầu người mỗi giờ (UPPH):
UPPH ổ ố â ô = 69/3 = 23 (sản phẩm/ người/ giờ): Tăng 66.67%
Năng suất lao động trên mỗi giờ công đã có sự gia tăng đáng kể, từ 13,8 sản phẩm lên 23 sản phẩm/giờ làm việc Mặc dù chưa hoàn toàn đạt được mục tiêu tăng sản lượng trên mỗi giờ công lao động lên 70%, nhưng kết quả đạt được đã gần đạt được mục tiêu đề ra Do đó, điều cần thiết là tiếp tục nỗ lực đào tạo và cải tiến để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Bảng tiêu chuẩn công việc sau cải tiến như sau:
Hình 4.9: Bảng tiêu chuẩn công việc sau cải tiến
Bảng tiêu chuẩn công việc sau cải tiến thể hiện chuyền lắp ráp được chia thành 3 trạm với 3 công nhân, và các thao tác cần thiết và thời gian cho từng trạm, đáp ứng mục tiêu số 3, giảm công nhân trực tiếp Tổng cycle time cho toàn chuyền là 110.3 giây, giảm 22.5% so với trước khi cải tiến Người công nhân sử dụng hiệu quả cả 2 tay và tỷ lệ cân bằng chuyền cao hơn mức ban đầu, tăng từ 73% lên 92.47%, đáp ứng mục tiêu số 1(>90%).
BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
STT THAO TÁC Category MAN AUTO WALK
Tay trái lấy nắp sau, tay phải lấy sản phẩm và scan NFC đồng thời scan tem, sau đó ráp vào nắp sau VA 9.1
5 Tay trái dỡ tấm dán màn hình, tay phải xé tem từ máy in và đặt vào giữa miếng dán và sản phẩm NVA 3.8
6 Tay trái đưa sản phẩm sang trạm kế tiếp NVA 1.2
1 Mở máy test bằng tay phải VA 0.8 40.0
2 Tay trái lấy khung test ra khỏi máy test, đồng thời tay phải đưa khung test mới vào máy test VA 2.6
3 Đóng máy test bằng tay phải VA 0.9
7 Lấy PCBA bằng tay phải, đặt vào jig và tháo kết nối màn hình VA 3.5
8 Lấy màn hình bằng tay phải và gắn vào PCBA VA 5.0
9 Lấy sản phẩm từ jig ra bằng 2 tay và đặt vào khung test NVA 4.8
10 Tay phải lấy sản phẩm từ WIP NVA 1.8
11 Tay phải tháo miếng dán màn hình ra và để lên bàn NVA 3.1
12 Tay trái lấy nắp trước, cố định vào nắp sau và dập bằng jig dập VA 8.0
13 Tay phải lấy sản phẩm ra, tay trái lấy miếng dán màn hình dán vào sản phẩm và đặt vào khay NVA 2.9
14 Lấy pin từ khay và ráp vào sản phẩm bằng 2 tay VA 7.0
Tay trái giữ tem (và sản phẩm), tay phải bóc tem lớn và dán vào nắp che pin VA 9.3 15
17 Tay trái lấy sản phẩm và đưa sang trạm kế tiếp NVA 2.0
Lấy nắp che pin, xoay đúng chiều và ráp vào sản phẩm bằng 2 tay VA 10.8
16 Hai tay lấy sản phẩm từ khay và scan EOL VA 1.4 16.8
22 Tay phải cầm sản phẩm và scan kiểm 3 tem NVA 3.0 3
20 Tay trái giữ tem (và sản phẩm), tay phải bóc tem nhỏ và dán vào nắp che pin VA 7.1
21 Tay phải lấy viền tem từ tay trái và bỏ vào thùng rác
18 Tay trái lấy sản phẩm, tay phải lấy tem ra khỏi sản phẩm NVA 3.8
25 Đổi màn hình MES sang đóng gói sau đó scan và đóng sản phẩm vào thùng bằng 2 tay VA 3.6
24 Hai tay cầm sản phẩm và scan FNI MES và đặt lên bàn
DUY TRÌ CÁC CẢI TIẾN
Tất cả các cải tiến sẽ không hiệu quả sau một thời gian nếu không được duy trì và tạo cho người vận hành một thói quen mới Để duy trì thực hiện những cải tiến đã đạt được, nhóm cải tiến thực hiện các hoạt động như sau: Đào tạo về tiêu chuẩn công việc mới cho toàn bộ công nhân, có bảng hướng dẫn cụ thể cho từng trạm, từng chuyền sản xuất
Hình 4.10: Bảng tiêu chuẩn công việc chuyền lắp ráp
Thông qua bảng hướng dẫn tiêu chuẩn công việc, các leader có thể sắp xếp công nhân vào đúng với số người yêu cầu cho từng chuyền Người công nhân cũng có thể nhận biết được phạm vi công việc mình cần phải làm và thứ tự làm việc
Model 5.9" Process Flow: Rework Flow: Bottle neck: FC
M ÁY T ES T CO M BI N ED - N FC - In te m -X é te m - Rá p nắ p dư ới Rá p nắ p tr ên -P in - N ắp p in Dá n te m -C he ck 3 te m -F N I-P ac ko ut
Title: Line Standard Work Sheet 12-IE30-003-A
No Product model CT / IPK
In tem-Xé tem-Ráp nắp dưới
Ráp nắp trên-Pin- Nắp pin Dán tem-Check 3 tem-FNI-Packout
1 Lấy sản phẩm từ tray WIP IPK và ráp nắp trên bằng jig
Ji g te st Ji g rá p 1
1 Lấy EPD và PCBA đặt vào jig lắp ráp
2 Ráp EPD vào PCBA và đặt vào jig test
3 Đặt jig test vào máy test
4 Sau khi máy test xong lấy jig test ra
5 Scan NFC và scan in tem
IPK EOL Khay chờ kiểm FNI
Khay chờ kiểm 3 tem và packout 1
1 Đổi vị trí khay WIP
2 Sau khi màn hình nhảy, kiểm FNI-3 tem và đặt vào khay chờ pack out
Các vị trí/ cách sắp xếp vật tư trên chuyền cũng được chuẩn hóa và có hướng dẫn rõ ràng
Hình 4.11: Hướng dẫn sắp xếp vật tư trên chuyền lắp ráp
Bảng hướng dẫn sắp xếp vật tư trên chuyền được thiết lập nhằm hướng dẫn cho toàn bộ công nhân và người giám sát, đồng thời được treo ở đầu chuyền sản xuất để dễ dàng tham khảo Nó bao gồm vị trí đặt PCBA, các loại vật tư, màn hình và khay trống, cũng như số lượng và tần suất thêm vật tư vào chuyền Nhóm thực hiện kiểm tra hàng ngày và ghi nhận vào danh sách kiểm tra để theo dõi việc duy trì cải tiến.
1.1 Có bảng hướng dẫn treo đầu line không?
Is the visual of material arrangement in front of line?
1.2 Tất cả các trạm có sắp xếp vật tư đúng layout không?
Is the parts presentation in all station according to the layout on the work instruction?
2.1 Có bảng tiêu chuẩn cho line treo đầu line không?
Is there the line standard work sheet in front of the line?
2.2 Các bạn công nhân có thực hiện thao tác đúng theo tiêu chuẩn không?
Do the ops follow their SW?
2.3 Tổng số lượng công nhân trên line có tuân theo tiêu chuẩn công việc không?
Are total no of Operators same with SW?
3.1 Các bạn công nhân có biết target UPH của model đang chạy là bao nhiêu không?
Do the ops know UPH?
3.2 Các bạn công nhân có tuân theo WIP IPK tại trạm mình không?
Do the ops follow the WIP IPK at their station?
4.1 Các bạn công nhân có mở đúng route của mình để theo dõi sản lượng?Do the Ops open rigght route to tracking output?
4.2 Có ghi nhận nguyên nhân không đạt target không?
Is the issue of the unit loss recorded?
4.3 Nguyên nhân không đạt target có được giải quyết chưa?
PIC/Người phụ trách Due Date
Issue/ Vấn đề Countermeasure/ Biện pháp Điểm:
Có: 10 điểm Không: 0 điểm Lấy trung bình cộng của tất cả các line
1 SẮP XẾP VẬT TƯ/Material arrangement 2 TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC/ Standard work 3 UPH/ IPK 4 BẢNG OUTPUT HÀNG GIỜ/ Hourly tracking board XÁC NHẬN/ Signed
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không Có Không Có Khôn K Có Không Có Không Có Không
KhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhôngKhông
Hình 4.13: Checklist kiểm tra việc thực hiện tiêu chuẩn công việc
Sau 3 tuần áp dụng chuẩn hóa công việc mới và kiểm tra đánh giá việc thực hiện hàng ngày thì các công nhân trên chuyền đang bắt đầu quen với cách làm việc mới Thời gian đầu, do các công nhân chưa quen nên cần phải thực hiện hướng dẫn thường xuyên Tuy nhiên, sau khoảng hơn 1 tuần thì mọi người đã quen dần và sản lượng cũng tăng lên bằng với mức mục tiêu Các yêu cầu về thao tác, vị trí đặt để được thực hiện đúng và ít sai sót hơn.