Đầy đủ hơn, ta có các mục tiêu của Lean như sau: giảm thời gian chuẩn bị trong sản xuất, cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả, giảm thiểu t
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
SẢN XUẤT TINH GỌN – LEAN MANUFACTURING
2.1.1 Sản xuất tinh gọn là gì?
Thuật ngữ Sản xuất tinh gọn – Lean Manufacturing lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn “The Machine that Changed the World” Nó được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình sản xuất và vận hành của doanh nghiệp Các cấp độ khác nhau bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn)
Toyota đã phát minh ra hệ thống sản xuất tinh gọn (hay còn gọi là Hệ thống sản xuất Toyota – Toyota Product System – TPS), khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp hiện đại trên toàn cầu theo triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng và chế tạo Toyota TPS là nền tảng cho nhiều những nghiên cứu sau này về tư duy tinh gọn – Lean Thinking Nhờ chuyên môn của mình, những nhân viên từ Toyota được săn lùng bởi các công ty khác ở hầu như tất cả các ngành công nghiệp trên thế giới Nó tạo ra một luồng gió mới cho tư duy sản xuất hiện đại – tập trung vào khách hàng, giảm thiểu lãng phí và tư duy tinh gọn
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn Lean Manufacturing là hệ thống sản xuất cải tiến liên tục, nhằm loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất bằng các công cụ hỗ trợ để nâng cao hiệu suất trong quá trình sản xuất Lean là tạo ra giá trị nhiều hơn nhưng với ít nguồn lực và chi phí hơn, để sẵn sàng đáp ứng cho khách hàng những yêu cầu của họ với giá thành rẻ nhất và chất lượng nhất (Womack and Jones, 2003)
Lean theo đuổi việc giảm thời gian chờ, giảm những thao tác hoặc công đoạn không cần thiết trong sản xuất Kết quả là làm giảm Thời gian sản xuất (Lead time) xuống mức thấp nhất, tạo ra sản phẩm đạt chất lượng với chi phí và giá thành rẻ nhất có thể Nhà máy thực hiện tốt Lean trong sản xuất là nhà máy hướng đến việc chỉ sản xuất những gì khách hàng cần, giảm lượng tồn kho, lượng bán thành phẩm (WIP) cũng được kiểm soát thông qua cân bằng chuyền, 5S, Just-in-time (JIT)… Tất cả những gì sản xuất tinh gọn làm là xem xét thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng đến khi thu được tiền và rút ngắn thời hạn đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừ không mang lại giá trị gia tăng nào (Ohno, 1988)
Lean cung cấp kiến thức toàn diện hướng đến tinh gọn hóa quy trình, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu suất sản xuất và giảm thiểu lãng phí Giải pháp Lean được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu của các công ty sản xuất hiện đại về quy trình nhanh nhạy và linh hoạt, cho phép họ đáp ứng tối ưu nhu cầu khách hàng về sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh.
JIT là một tập hợp các nguyên tắc, công cụ và kỹ thuật giúp doanh nghiệp sản xuất và phân phối theo từng lô nhỏ trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng Theo JIT, việc giao đúng sản phẩm, đúng thời gian và đúng số lượng là tối quan trọng Điểm mạnh của JIT là khả năng đáp ứng các đơn đặt hàng trong ngày theo yêu cầu của khách hàng Các giai đoạn sản xuất được coi là "khách hàng" của nhau, đòi hỏi phải cung cấp những gì họ cần đúng thời điểm Giai đoạn trước phải đáp ứng yêu cầu của giai đoạn sau để tránh sai sót và đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình sản xuất, nâng cao năng lực của nhà máy.
2.1.1.2 Jidoka: dừng sản xuất khi phát hiện hàng lỗi
Jidoka là hoạt động hướng đến việc không có lỗi trong cả quá trình sản xuất theo dây chuyền Các dây chuyền sản xuất này hoạt động dựa trên 4 nguyên tắc:
Quá trình kiểm soát chất lượng đóng vai trò thiết yếu, đảm bảo mỗi công đoạn hoàn thành được kiểm tra kỹ lưỡng trước khi chuyển sang bước tiếp theo Theo đó, mỗi trạm làm việc đóng vai trò như một đơn vị kiểm soát chất lượng tại giai đoạn cụ thể đó, trực tiếp chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng thành phẩm bán hoàn thành.
- Dừng hoạt động: khi nhận ra vấn đề lỗi nảy sinh, hệ thống sản xuất sẽ tạm thời ngưng sản xuất, lúc đó cần nhận biết và khắc phục nguyên nhân lỗi, loại bỏ những sản phẩm lỗi ra khỏi quy trình sản xuất Từ đó làm cho thành phẩm được sản xuất sẽ đảm bảo chất lượng hơn Đồng thời, sản phẩm bị lỗi sẽ được loại bỏ hoặc khắc phục để tiếp tục cải tiến quy trình và tiếp tục sản xuất
- Sửa chữa: các phát hiện sai lỗi cần được tìm hiểu và sửa chữa trong thời gian nhanh nhất để rút ngắn thời gian lãng phí cho công đoạn sửa hàng
- Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ, thiết lập quy trình hoặc hệ thống để hạn chế tối đa việc lặp lại những lỗi sai đó
Ngôi nhà Tinh gọn được thể hiện qua Sơ đồ 2.1, mô tả những nội dung cơ bản nhất của phương pháp sản xuất Tinh gọn Với 2 trụ cột cốt yếu là JIT (Sản xuất đúng lúc) và Jidoka (Tự động hóa thông minh), kết hợp với các phương thức đặc trưng của Lean như Kanban, 5S, Poka-yoke, Takt time, được xây dựng trên nền tảng chuẩn hóa và ổn định Tất cả các phương pháp này đều hướng tới mục tiêu tối thượng là khách hàng, nhằm cung cấp các sản phẩm và chất lượng dịch vụ tốt nhất, đúng hạn và đầy đủ nhất Để ngôi nhà Tinh gọn này trở nên vững chắc và thống nhất, các thành phần tham gia phải liên kết chặt chẽ, cùng chung tư duy cải tiến và phục vụ khách hàng.
2.1.1.3 Các nguyên lý chính của Lean
Lean được hình thành dựa trên 4 triết lý cơ bản (hay gọi là mô hình 4P, được mô tả ở hình 2.2) và xuyên suốt quá tình phát triển của TPS là:
- Philosopy – Triết lý dài hạn: doanh nghiệp cần có cái nhìn dài hạn để định hướng cách tiếp cận bền vững, xây dựng nên một công ty luôn học hỏi, có thể thích ứng và tồn tại với những thay đổi của môi trường xung quanh nhờ vào sự ham học hỏi và cải tiến liên tục
- Process – Chuẩn hóa quy trình: quy trình là chìa khóa để doanh nghiệp đạt được chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất Lean đòi hỏi phải có một quy trình chuẩn, ghi rõ nội dung công việc, thời gian thực hiện, kết quả thao tác… điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong sản xuất, giúp doanh nghiệp dễ dàng kiểm soát được hiệu quả công việc
- People and Parner – Tập trung vào phát triển con người: các công cụ được thiết kế để hỗ trợ con người để cải tiến và phát triển liên tục Khi con người phát triển sẽ kéo theo tổ chức phát triển
- Problem solving – Giải quyết nguyên nhân gốc rễ: đây được xem là cấp độ cao nhất trong TPS tập trung phát hiện cỗi rễ của vấn đề và ngăn không cho chúng xuất hiện là trọng tâm của Lean Phân tích, phản ánh cụ thể và kỹ lưỡng những nguyên nhân từ gốc là trọng tâm của cải tiến và là quy tắc để tiêu chuẩn hóa công việc
Những nguyên lý này được cụ thể hóa thành 14 triết lý kinh doanh của Toyota và được sử dụng cho tới ngày nay
Hình 2.1 Ngôi nhà Tinh gọn (Nguồn: Pascal Dennis, 2015)
14 triết lý kinh doanh của Toyota:
CÔNG CỤ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ THEO LEAN
Có nhiều phương pháp để loại bỏ những lãng phí được đề cập trong TPS, những phương pháp này là phương thuốc giúp duy trì và phát triển 14 nguyên lý cơ bản của TPS Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả đề cập đến những công cụ và phương pháp để loại bỏ lãng phí do khuyết tật sẽ được sử dụng phân tích và áp dụng vào thực tiễn tình hình sản xuất tại nhà máy
2.2.1 Cải tiến quy trình dựa vào DMAIC
Để thực hiện cải tiến hiệu quả theo mô hình DMAIC, cần tiến hành theo 5 bước tuần tự bao gồm Xác định (Define), Đo lường (Measure), Phân tích (Analyze), Cải tiến (Improve), Kiểm soát (Control) Các giai đoạn này có vai trò quan trọng, liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một quy trình cải tiến toàn diện trong các dự án Lean - 6 Sigma.
Bước 1: Define – Giai đoạn xác định mục tiêu của dự án
- Nhận biết tầm quan trọng của quá trình và giá trị cốt lõi mà tổ chức (hoặc công đoạn đó) mang lại cho khách hàng (nội bộ và khách hàng bên ngoài)
- Xác định nhu cầu khách hàng
- Xác định mục tiêu cần cải tiến
Bước 2: Measure – Giai đoạn đo lường quá trình để xác định hiệu quả và thực trạng, lượng hóa vấn đề
- Lựa chọn đối tượng cần đo
- Tìm hiểu và vẽ lại quá trình dựa vào Flow chart, xác định điểm đo
- Dự kiến nguồn dữ liệu, phương pháp thu thập dữ liệu
- Kế hoạch thu thập dữ liệu
Bước 3: Analyze – Giai đoạn phân tích và xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
- Nhận biết điểm nguồn, các tác nhân gây ra những dao động và sự không ổn định của quá trình
- Xác định nguyên nhân gốc rễ
- Chọn các nguyên nhân ưu tiên dựa vào mối quan hệ Y = f(x) để xác định đối tượng cần tập trung cải tiến
Bước 4: Improve – Giai đoạn cải tiến quá trình bằng cách loại bỏ những khuyết tật và sai lỗi trong hệ thống
- Phát triển các giải pháp tiềm năng
- Đánh giá những lợi ích và rủi ro của từng giải pháp và mức độ ưu tiên của chúng đối với những vấn đề đã được xác đinh ở trên
- Thẩm định và nghiên cứu thử nghiệm
- Đánh giá tính khả thi của dự án dựa trên nghiên cứu và áp dụng thí điểm
- Điều chỉnh, hoàn thiện và đánh giá lại giải pháp
Bước 5: Control – Giai đoạn kiểm soát hiệu quả của quá trình trong tương lai
- Xác định và thẩm định các hệ thống giám sát và kiểm soát
- Xây dựng những tiêu chuẩn và quy trình
- Thực hiện kiểm soát quá trình bằng phương pháp thống kê
- Xác định năng lực quá trình (tại thời điểm sau cải tiến)
- Chuyển giao và đào tạo cho những người trực tiếp quản lý và thực hiện quá trình
- Đánh giá lợi ích, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận,…đã đạt được
- Đóng dự án, xây dựng và chuẩn hóa tài liệu
- Báo cáo và ghi nhận kết quả
Những bước trên đây giúp người quản lí dự án hiểu rõ hơn hoạt động kinh doanh thông qua hệ thống liên kết giữa các quá trình và khách hàng Từ đó đưa ra những quyết định mang tính định lượng tốt hơn, sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn để đạt được lợi ích cao nhất cho tổ chức thông qua các cải tiến Ngoài ra, phương pháp này còn giúp rút ngắn thời gian triển khai các hoạt động cải tiến nhờ vào những phân tích đánh giá độ ưu tiên của vấn đề và các dự liệu cần thiết Đồng thời, giải pháp này giúp nhà quản lí có nền tảng vững chắc để duy trì kết quả cải tiến và xúc tiến các thay đổi trong tương lai Đây cũng chính là phương pháp luận mà tác giả tập trung xuyên suốt nghiên cứu này
Ngoài ra, tổ chức luôn luôn cần phải được cải tiến liên tục hay còn gọi là Kaizen nhằm để chỉ sự bền vững và luôn luôn phát triển của một tổ chức khi luôn luôn không ngừng cải tiến Khi tổ chức đã định hình được các quy trình cũng như có một lộ trình giúp bộc lộ những lỗi sai, sự phí phạm và kém hiệu năng, tổ chức đó sẽ có cơ hội học hỏi và phát triển không ngừng từ những cải tiến của mình
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
Phương pháp này được đặt theo tên của nhà kinh tế học người Ý – Vilfredo Pareto
(1848 – 1923) – là một dạng biểu đồ kết hợp biểu đồ cột và đường Trong đó các giá trị được biểu diễn dạng cột theo thứ tự giảm dần và giá trị tích lũy được biểu diễn theo dạng đường Biểu đồ này được áp dụng khi phân tích dữ liệu liên quan đến việc quyết định yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến vấn đề
Mục đích của biểu đồ Pareto là làm nổi bật lên các yếu tố quan trong nhất trong một tập hợp các yếu tố Trong kiểm soát chất lượng, biểu đồ thường thể hiện các nguyên nhân phổ biến nhất tạo ra các khuyết tật, các dạng khuyết tật có tần suất xảy ra cao nhất hoặc các vấn đề khiếu nại của khách hàng thường gặp nhất,…
Biểu đồ này có những cột cao hơn thể hiện sai lỗi xảy ra nhiều, cần được tập trung ưu tiên giải quyết Những cột này tương ứng với đoạn đường cong có tần suất tích lũy tăng nhanh nhất (độ dốc lớn nhất) Những cột thấp hơn đại diện cho những sai hỏng ít quan trọng hơn tương ứng với đoạn đường cong có tần suất tích lũy tăng ít hơn Khi sử dụng biểu đồ này cần áp dụng quy tắc 80 – 20, nghĩa là 20% loại tần suất xảy ra chiếm 80%, đây chính là yếu tố cần được ưu tiên
2.2.2.2 Xác định dữ liệu cần thu thập
Dữ liệu là yếu tố quyết định trong một dự án cải tiến Thông thường, các dữ liệu được sử dụng liên quan tới đặc tính chất lượng ở dạng thông tin bằng số (hoặc thông tin có thể được trình bày bằng số liệu), ví dụ: thời gian, số lượng,…Việc kiểm soát chất lượng được tiến hành với 2 loại dữ liệu: dữ liệu về kết quả của đặc tính chất lượng và dữ liệu về quá trình chỉ ra nguyên nhân của đặc tính chất lượng đó
Dữ liệu về đặc tính chất lượng phản ánh điều kiện chất lượng của quá trình, giúp kiểm tra sự phù hợp với tiêu chuẩn hoặc yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm Ví dụ như độ thẳng hoặc bóng của sản phẩm sau khi mài.
Dữ liệu về điều kiện quá trình cũng chỉ ra điều kiện thực tế áp dụng đối với quá trình và điều kiện chúng được lập và duy trì Ví dụ đặc tính chất lượng của quá trình ủ là nhiệt độ lò
Ngoài ra, các dữ liệu còn được thể hiện ở 2 dạng: dữ liệu liên tục và dữ liệu rời rạc:
Dữ liệu liên tục là thông tin đo lường được liên tục trên một phạm vi số xác định Nó đại diện cho các giá trị của đặc tính chất lượng có thể được đo ở bất kỳ điểm nào trong phạm vi đó, giống như độ dài, chiều rộng hoặc chiều dày.
- Dữ liệu rời rạc là giá trị của đặc tính chất lượng, có thể là một số đếm được như là số các khuyết tật hoặc số sản phẩm lỗi (ví dụ có 3 sản phẩm lỗi trên tổng số 100 sản phẩm được kiểm tra)
2.2.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu Để thu thập dữ liệu một cách rõ ràng và đúng hướng, cần thiết lập phiếu thu thập dữ liệu và phương pháp lâý mẫu và tần suất lấy mẫu
Phiếu thu thập dữ liệu (check list): có 3 dạng
Phiếu thu thập dữ liệu về quá trình tạo sản phẩm là một công cụ dùng để thu thập thông tin tại mỗi công đoạn trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Phiếu thu thập dữ liệu về sai lỗi: thu thập thông tin về các nguyên nhân sai lỗi tại các bước cụ thể trong quá trình
LEAN – 6 SIGMA
6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập trung vào việc làm thể nào để thực hiện được công việc mà không có sai lỗi hay khuyết tật (B.Galvin, 2017) [3]
Lean 6-Sigma là áp dụng các quy tắc của Lean, để làm giảm khuyết tật cho sản phẩm dần về 0 Lean – 6Sigma giúp nhà quản lý nhận dạng và loại trừ những biến động trong quá trình, giúp làm việc chính xác trong các phạm vi giới hạn được xác định bởi yêu cầu của khách hàng
Mức Sigma càng cao thì mức độ dao động (số lượng các yếu tố nằm ngoài đường giới hạn) càng giảm, quá trình càng ổn định Mục đích của 6 Sigma là hướng tới sản phẩm không có khuyết tật Nếu đạt tới 6 Sigma, tức là chỉ có 3 – 4 khuyết tật trên một triệu cơ hội xảy ra khuyết tật
2.3.1 Các chỉ số đo lường cơ bản trong Lean – 6 Sigma
Các dữ liệu đầu vào dùng cho việc tính toán số Sigma:
- Kết quả hoạt động của công việc hay quá trình thông qua chất lượng sản phẩm (thành phẩm và bán thành phẩm): Một giá trị tiêu biểu mà chúng ta thường tính là số khuyết tật (Defect) của quá trình Đó là tập hợp các khuyết tật xảy ra trong toàn bộ quá trình từ đầu đến cuối, bao gồm các sản phẩm hư hỏng, phế liệu, phế phẩm hỏng, sản phẩm do khách hàng trả lại
- Độ phức tạp của quá trình: được đánh giá qua số cơ hội mà quá trình (kinh doanh và sản xuất) có thể gây ra các điểm không phù hợp (các sản phẩm không đạt yêu cầu) với từng yêu cầu cụ thể của khách hàng Để tính được chính xác mức sigma của một quá trình, chúng ta cần xem xét tổng hợp tất cả các bước trong quá trình đó: sơ đồ quá trình, đặc tính chất lượng sản phẩm, các cơ hội tạo ra các sản phẩm khuyết tật căn cứ vào yêu cầu của khách hàng
PHƯƠNG PHÁP LUẬN
Luận văn này được hình thành và phát triển dựa theo mô hình DMAIC, được mô tả trong hình 2.8 như bên dưới:
Hình 2.5 Mức sigma và hiệu suất của quá trình
Bảng 2.2 Chi tiết triển khai luận văn
Bước Mục đích Mục tiêu Công cụ hỗ trợ
Bước 1: Xác định vấn đề
- Xác định vấn đề và đối tượng nghiên cứu
- Xác định vấn đề sản xuất đang gặp phải
- Xác định đối tượng nghiên cứu là nhà máy cơ khí
- Dữ liệu phân tích được trong quá khứ
- Kết quả bấm vân tay trên hệ thống
Bước 2: Tìm hiểu các lý thuyết liên quan
- Làm cơ sở và phương pháp luận để theo đó tìm hiểu và thu thập dữ liệu cho chính xác
- Xác định được cần có lý thuyết gì để giải quyết vấn đề đặt ra ở bước 1
- Những ứng dụng và tầm quan trọng của lý thuyết đó trong thực tiễn sản xuất
- Cách thức áp dụng những lý thuyết này vào thực tiễn
Bước 3: Thu thập dữ liệu
- Ghi nhận dữ liệu từ thực tiễn
- Tất cả dữ liệu bấm vân tay của nhà máy trong quá trình sản xuất
- Số lượng hàng lỗi (DMR) của sản xuất
Bước 4: Phân tích dữ liệu
- Có được căn cứ chính xác được đo lường để đưa ra quyết định cho bước đưa ra phương pháp cải tiến
- Thống kê tỉ lệ lỗi của toàn nhà máy
- Xác định được nhóm cần cải tiến dựa theo nguyên tắc 80-20
- Phân tích nguyên nhân gốc rễ dựa vào biểu đồ xương cá
Bước 5: Xác định phương pháp cải tiến
Dựa vào những phân tích định tính ở bước 4, đưa ra quyết định chọn giải pháp để cải tiến sao cho phù hợp với thực tế sản xuất tại nhà máy
- Xác định mức độ đáp ứng hiện tại của nhà máy và nguyên nhân gốc rễ
- Xác định phương pháp giảm tỉ lệ lỗi, nâng cao chỉ số Sigma tại nhà máy
- Đánh giá mức độ cần ưu tiên cải tiến của các nguyên nhân gốc rễ
Bước 6: Áp dụng cải tiến
Thực hiện cải tiến sau khi đã xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hướng đến năng suất
- Thiết kế lại quá trình cho hợp lý với thực tiễn và thực hiện theo quy trình mới
- Triển khai các giải pháp đã được phân tích ở bước 5
Bước 7: Theo dõi và ghi nhận kết quả Đảm bảo các kết quả đạt được trong giai đoạn cải tiến được tiếp tục thực hiện và kiểm soát tốt
- Thiết lập kế hoạch kiểm soát quy trình mới
- Lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên
Bước 8: Kết luận Đưa ra kết luận và đánh giá dự án
- So sánh trước và sau cải tiến
- Xác định mức độ hài lòng của nhân viên và ban giám đốc sau khi thực hiện dự án
- Lợi ích thu được (cho doanh nghiệp và cho công nhân)
- Đề xuất các cải tiến trong tương lai
MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, thị trường luôn đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh về rất nhiều mặt: giao hàng đúng hạn, chi phí sản xuất thấp, giao đúng số lượng, đúng thời điểm, giá thành hợp lí,… luôn là thách thức cho các doanh nghiệp bắt buộc phải vượt qua cho sự sống còn của mình Trong hơn 3 thập kỷ qua, Lean với các công cụ quản lí của mình đã được chứng minh là giúp các công ty sản xuất và dịch vụ cải thiện được năng suất và chất lượng của mình
Hệ thống sản xuất theo Lean (Lean Production System – LPS) giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong quy trình, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng quy trình, giảm thời gian giao hàng Cấu trúc của LPS gồm 4 mức độ: Mục tiêu chính (General Goal - GG), Mục tiêu nhỏ (Sub-goal - SG), Phương pháp (Method) và Công cụ (Tool)
Một nghiên cứu được thực hiện trong doanh nghiệp CNC vào năm 2016 cho thấy những cải thiện đáng kể khi áp dụng Lean:
Các công cụ Lean có khả năng ứng dụng trong khu vực sản xuất nhằm mục đích nhận biết và loại bỏ các lãng phí, cũng như những hoạt động không mang lại giá trị gia tăng.
- Thực hiện SOP giúp thời gian chu kỳ giảm 153 phút thông qua việc giảm 17% các hoạt động không làm gia tăng giá trị
- Với công bằng chuyền, 1 công nhân vận hành 2 máy cho thấy độ hữu dụng nguồn lực cao nhất
Từ những nghiên cứu trên, cho thấy rõ lợi ích của Lean trong việc quản lí và cải thiện chất lượng sản phẩm trong bối cảnh thị trường cạnh tranh, công ty vừa phải đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng, vừa phải giảm các lãng phí để có được hiệu quả kinh doanh cao nhất Trên nền tảng tìm hiểu lí thuyết và các nghiên cứu đã được thực hiện trước đó, tác giả có cơ sở để áp dụng các phương pháp và công cụ quản lí sản xuất theo Lean Manufacturing để áp dụng vào thực tiễn tại nhà máy sản xuất cơ khí với mục đích cải thiện và kiểm soát chất lượng sản phẩm tại nhà máy.
PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU – CÔNG TY SẢN XUẤT
GIỚI THIỆU ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
3.1.1 Giới thiệu công ty Metkraft
Metkraft chủ yếu cung cấp sản phẩm dao cắt trong các ngành công nghiệp bao gồm: ngành sản xuất giấy, từ giai đoạn chế biến nguyên liệu ban đầu (dăm gỗ) cho đến thành phẩm (giấy, bao bì); ngành sản xuất bao bì, giấy carton lớp sóng; ngành chế biến gỗ nội thất và vật liệu xây dựng (MDF, Veneer, ván ép, tấm OSB); ngành tôn thép; ngành sản xuất và tái chế nhựa; và ngành tái chế cho các loại nguyên vật liệu khác (cao su, dây) Với năng lực sản xuất và phát triển sản phẩm mới, Metkraft tiếp tục mở rộng khả năng cung cấp dao cắt cho các ngành công nghiệp khác, đồng thời, vẫn duy trì các hợp đồng sản xuất cho các nhà sản xuất thiết bị gốc
Với mạng lưới hoạt động toàn cầu, Metkraft có lợi thế trong việc sản xuất các sản phẩm mang thương hiệu riêng và bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng Là một chuyên gia trong ngành cũng như khả năng làm chủ công nghệ sản xuất, Metkraft mang đến cho khách hàng giải pháp toàn diện cho từng yêu cầu riêng và đặc thù Bên cạnh đó, hoạt động tương hỗ giữa các công ty con trong cùng Tập đoàn Fisher Barton tạo lợi thế cho Metkraft có thể cung cấp đa dạng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, từ chi tiết chịu mài mòn công nghiệp, các sản phẩm dao cắt chất lượng cao, công nghệ phun phủ nhiệt và dập cắt kim loại cho đến việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng
Metkraft luôn hướng tới mục tiêu mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất thông qua các hoạt động cải tiến liên tục, cũng như tạo ra một môi trường làm việc đầy sáng tạo và năng động cho toàn thể nhân viên
Dưới đây là một số hình ảnh về các sản phẩm của công ty:
3.1.2 Quy trình sản xuất chung
Tại mỗi trạm làm việc, nếu xuất hiện bất kì một sản phẩm lỗi, thì TTV hoặc dẫn ca có nhiệm vụ dừng máy, báo cáo sự cố hàng lỗi cho bộ phận QC để cùng tìm ra nguyên nhân và tạo DMR (yêu cầu hàng lỗi trên hệ thống)
Sau khi họp phế, các bộ phận sẽ đưa đến quyết định là mã hàng lỗi đó có thể gia công lại để sửa chữa hay không Nếu có thể sửa hàng, sản xuất sẽ nhận lại lô hàng đó và tiến hành sửa chữa theo dung sai ban đầu Nếu hàng lỗi này không thể sửa chữa, dẫn ca cần báo phế DMR đó Thông tin này đưa đến bộ phận Kế Hoạch để mở bù lô hàng mới để bù vào số lượng bị phế
Hình 3.4 Dao dùng cho ngành giấy và in ấn
Hình 3.2 Dao dùng cho ngành thép và ngành nhựa
Bảng 3.1 Chi tiết quá trình gia công
STT CÔNG ĐOẠN MÔ TẢ NHÓM PHỤ
1 Nhận NVL Kho phát NVL ở dạng thanh và dạng tấm cho nhóm
- Tiến hành cưa/dập dựa theo kích thước về chiều dài, chiều rộng, chiều dày của mã hàng theo đúng quy trình yêu cầu
- Nhập số liệu WIP ở công đoạn Cưa lên hệ thống ERP WIP hệ thống sẽ được chuyển qua công đoạn tiếp theo
- Nhận WIP từ bộ phận cưa Tiến hành phay mặt bằng, lưng, đầu, lưỡi của sản phẩm theo đúng kích thước quy trình
- Chuyển WIP thực tế và hệ thống cho công đoạn nhiệt
- Kiểm ngẫu nhiên theo tỉ lệ 10% cho hàng có dung sai khó đạt (dung sai gắt), và 5% cho hàng có dung sai thông thường Kiểm tra về chiều dài, chiều rộng, chiều dày
- Mục đích: kiểm soát chất lượng về mặt kích thước cho mã hàng
- Trui: dành cho những mã hàng cần đạt độ cứng HRC theo yêu cầu
- Ủ: dành cho những mã hàng cần có độ mềm theo nhu cầu khách hàng
- Mục đích: kiểm tra về độ cứng (HRC) của mã hàng đó và dung sai cho phép
- Chuyển hàng qua bộ phận sau nhiệt
- Mục đích: Mài cho bề mặt dao đạt độ bóng và độ bén lưỡi theo yêu cầu
- Kiểm soát độ nghiêng, độ thẳng và độ bén lưỡi của mã hàng đó
8 Kiểm phẩm Kiểm tra ngẫu nhiên tất cả các thông số của mã hàng đó có đạt dung sai cho phép hay không QA
9 Nhập kho Đóng gói và nhập kho thành phẩm Warehouse nhận kế hoạch và vật tư và triển khai phân công thao tác viên thực hiện sản xuất theo kế hoạch sản xuất, nhóm Cưa (Sawing) sẽ nhận nguyên vật liệu từ kho nguyên liệu, tiến hành cưa Tùy theo đặc tính của sản phẩm cần sản xuất sẽ triển khai thực hiện sản xuất theo các quy trình sản xuất khác nhau Tuy nhiên, quy trình sản xuất chung nhất là: NVL → Cưa → Tiện, Phay, Bào, CNC → Nhiệt xử lý → Mài → Kiểm tra & Đóng gói
Trong quá trình sản xuất hàng hóa sẽ được kiểm soát bằng Thẻ nhận dạng và Lệnh sản xuất trên Epicor, và thực hiện theo bản vẽ và quy trình kiểm soát hoạt động sản xuất Căn cứ theo quy trình gia công sản phẩm Giám Sát, Trưởng Ô, dẫn ca và thao tác viên có nhiệm vụ theo dõi kiểm tra sản phẩm tại từng công đoạn sản xuất và sản phẩm hoàn thành
QC kiểm tra ngẫu nhiên chất lượng hàng hóa: trong quá trình sản xuất, QC sẽ kiểm tra ngẫu nhiên kích thước tại bất kì công đoạn nào Nếu hàng hóa đạt chất lượng và kích thước yêu cầu thì tiếp tục sản xuất Nếu hàng hóa bị lỗi mà không có khả năng sửa chữa thì sản xuất làm DMR trên hệ thống Nếu có khả năng sửa chữa thì QC phản hồi cho sản xuất để sửa hàng Sản xuất sẽ tiếp tục gia công hàng hóa cho tới công đoạn cuối và giao hàng lên
QA kiểm tra hàng hóa: Sau khi nhận hàng hóa từ sản xuất, QA sẽ kiểm tra dựa vào bản vẽ và phương pháp đo lường đã được thống nhất với sản xuất Nếu chưa được thống nhất quy cách kiểm hàng, QC phải làm việc với QA và sản xuất để thống nhất trước khi tiến hành kiểm tra Nếu chất lượng đạt yêu cầu theo bản vẽ, QA sẽ giao hàng cho bộ phận Đóng gói Nếu QA phát hiện bất kỳ lỗi sai nào, QA sẽ chuyển hàng cho sản xuất kiểm lại Trưởng Phòng QA/ Giám Đốc Kỹ Thuật sẽ xem xét các kích thước không đạt Nếu lỗi được chấp nhận thì chuyển qua công đoạn đóng gói / Nếu không chấp nhận, hàng hóa sẽ chuyển về cho sản xuất báo phế trên hệ thống Đóng gói tiếp tục gia công và chuyển hàng xuống kho thành phẩm sau khi nhận hàng hóa từ QA
Quy trình sản xuất được mô tả như hình 3.5
CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
Hàng phế phẩm là hàng bị lỗi sau khi QA trả lại cho sản xuất khi không đạt dung sai cho phép Sản xuất cần đo kiểm lại và sửa hàng Trong công nghệ phay hoặc mài dao hay các sản phẩm cơ khí, có nhiều lỗi xảy ra trong quá trình gia công Với dung sai rất chặt (khoản từ ±0.05mm) đối với những mã hàng khó gia công như tiện đường kính trong, phay rãnh, mài tinh độ nghiêng,… sẽ rất khó để đạt đến kích thước chính xác như trong bảng vẽ
Từ đó dễ dẫn đến chạy hàng phế hoặc chưa đạt chất lượng Ngoài ra, còn có những lỗi thường gặp đến từ thao tác viên hoặc phương pháp thực hiện bị sai, hoặc máy hư trong lúc làm việc dẫn đến bị phế hàng loạt
Trong 6 tháng đầu năm, đã có tổng hơn 8.000 giờ bị hao phí cho việc lựa hàng và sửa hàng, tương đương với hơn 6.000 giờ chạy máy Đây là một trong những vấn đề nghiêm trọng về mặt sản lượng và chất lượng cần được quan tâm Trên thực tế, lượng sản xuất thực tế vẫn đủ, kịp đáp ứng mục tiêu sản xuất tháng, tuy nhiên cần phải dùng đến giờ tăng ca (OT) để sản xuất Việc chạy hàng phế tạo ra nhiều hệ lụy về mặt quản lí cũng như chi phí cho nhà máy Sản xuất cần phải tốn thời gian để lựa hàng, sửa hàng hoặc tốn thời gian họp phế,… ảnh hưởng nhiều đến năng suất
Bảng 3.2 là tổng hợp tỉ lệ phần trăm hàng phế phẩm trên tổng số sản phẩm đầu ra của toàn bộ nhà máy trong 6 tháng đầu năm Với mục tiêu của công ty đề ra ban đầu là 0.15% và 0.12% của 2 nhóm CNC và Milling, tỉ lệ hàng phế phẩm tính đến thời điểm tháng 6/2022
Giai đoạn đầu của quá trình sản xuất, tỷ lệ lỗi sản phẩm đạt 0,15%, tương đương mục tiêu đề ra Tuy nhiên, sau đó, tỷ lệ lỗi có xu hướng tăng dần Điều này phản ánh tình hình kiểm soát chất lượng sản phẩm ở hai nhóm gặp vấn đề, cần có biện pháp khắc phục kịp thời để đảm bảo chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn.
Bảng 3.2 Tổng hợp tỉ lệ phần trăm hàng phế phẩm
Nhóm Mục tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 YTD
Hình 3.6 Tỉ lệ hàng phế phẩm trong 6 tháng đầu năm 2022
Hình 3.6 cho thấy tỉ lệ hàng phế phẩm tại nhà máy tập trung nhiều ở nhóm Milling,
HT (Heat Treat) và nhóm CNC Do đó, đề tài này tác giả tập trung nghiên cứu giải pháp giảm tỉ lệ phế phẩm cho nhóm Milling và CNC Nhóm Heat Treat cũng là nhóm có tỉ lệ phế
Jan Feb Mar Apr May
Tỉ lệ hàng phế phẩm trong 6 tháng đầu năm 2022
Chipper CNC Conver Gala HT
MILL Roofing SAW TIREBL Wafer mức độ dòng chảy của Nito Do đó tác giả sẽ ưu tiên giải quyết vấn đề của nhóm Milling và nhóm CNC trước, vì đây là 2 nhóm chạy hàng chính của nhà máy, giá trị hàng hóa cao, vấn đề được giải quyết dễ dàng hơn.
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẢI TIẾN
3.3.1 Sản lượng tại nhóm CNC và Milling
Bảng 3.3 là thống kê sản lượng của 2 nhóm CNC và Milling trong 5 tháng đầu năm
2022 Trên thực tế, sản lượng của 2 nhóm này đều đạt mục tiêu đề ra nhưng chất lượng thì không được đám bảo đồng nhất
Hình 3.7 và 3.8 dưới đây là sản lượng thực tế so với mục tiêu cho nhóm Milling và nhóm CNC
Tháng CELL Mục tiêu Thực tế % Thực tế đạt được
Số ngày làm việc/tháng
Bảng 3.3 Thống kê sản lượng 5 tháng đầu năm 2022 tại nhóm CNC và Milling
Hình 3.7 thể hiện thực tế sản lượng của nhóm CNC luôn trên 90% so với mục tiêu Trong những tháng là mùa cao điểm (tháng 2 và tháng 3), giá trị sản lượng luôn vượt trên 100% Đồng thời, trong tháng 5 là mùa thấp điểm nhưng lượng hàng phế phẩm của nhóm lại cao (0.78%)
CNC CNC CNC CNC CNC
Jan Feb Mar Apr May
Sản lượng thực tế và mục tiêu của nhóm CNC
Hình 3.7 Sản lượng thực tế so với mục tiêu của nhóm CNC
3.3.2 Chất lượng hàng thành phẩm
Bài toán đặt ra với 2 nguồn thông tin dữ liệu chính:
- Kết quả bấm vân tay trên hệ thống: trước khi bắt đầu thực hiện một công việc, dẫn ca sẽ phân công công việc cho thao tác viên Thao tác viên có nhiệm vụ bấm vân tay bắt đầu nhận việc và kết thúc sau khi hoàn thành công việc đó Dữ liệu này giúp nhận diện được lô hàng / mẻ hàng đó do TTV nào, nhóm nào thực hiện, khi có sự cố sẽ dễ dàng truy xuất thông tin Ngoài ra hệ thống cũng có ghi nhận số lượng và năng suất làm việc của từng người, từ đó làm cơ sở để tính toán năng suất, sản lượng, thời gian hoàn thành thực tế của mỗi công đoạn hay mã hàng
- Kết quả báo cáo hàng phế DMR: khi xuất hiện hàng lỗi, hàng phế, TTV hoặc dẫn ca có nhiệm vụ dừng chuyền và báo phế lên hệ thống và báo họp phế với thành phần tham dự là nhóm Sản xuất và nhóm QC Sau khi họp phế, nhóm sẽ quyết định phế hay hàng có thể sửa (rework) Dữ liệu ở bảng 3.4 cung cấp nguyên nhân của hàng phế, lỗi bị phế là gì, số lượng hàng phế trong một lệnh sản xuất đó là bao nhiêu
Milling Milling Milling Milling Milling
Jan Feb Mar Apr May
Sản lượng thực tế và mục tiêu của nhóm Milling
Hình 3.8 Sản lượng thực tế và mục tiêu của nhóm Milling
Bề mặt biến dạng 1 4 9 12 1 27 2% Đầu dao không thẳng 1 1 12 3 17 1%
Bảng 3.4 Thống kê lỗi và nguyên nhân gây ra hàng phế
Có tổng cộng 1414 con hàng bị lỗi không thể sửa chữa trong 6 tháng đầu năm 2022, chiếm
24 % tổng số lượng hàng phế phẩm của nhà máy
Hình 3.9 Thống kê lỗi sai của hàng phế
Có đến 88% các lỗi sai đến từ 5 nguyên nhân: Sai chiều rộng, sai kích thước lỗ, rỗ mặt bằng, sai chiều dày, sai chiều dài (hình 3.9) Dựa trên những loại lỗi sai này, tác giả chia những lỗi sai thành 2 loại chính:
- Lỗi ngoại quang: những lỗi sai có thể nhận thấy và phát hiện bằng mắt thường Ví dụ: rỗ mặt bằng (là lỗi bề mặt của sản phẩm có vết lõm rỗ, không bằng phẳng, kém thẩm mỹ), phạm mặt bằng (lỗi bề mặt bị móp méo, không đồng nhất), bề mặt bị biến dạng (các cạnh của sản phẩm bị mẻ, gãy trong quá trình gia công hoặc di chuyển), đầu dao không thẳng,…
- Lỗi kỹ thuật: những lỗi sai liên quan đến kích thước sản phẩm Do dung sai của hàng thành phẩm là rất nhỏ (milimet), khó nhận biết chính xác bằng mắt thường, nên cần phải dùng đến thước hoặc các dụng cụ đo kích thước khác để xác định Ví dụ: sai chiều dài, sai chiều rộng, sai chiều dày, sai kích thước lỗ,…
Chất lượng nội bộ đề cập đến bán thành phẩm đã hoàn thành ở công đoạn CNC hoặc Milling, được chuyển giao cho nhóm khác để tiếp tục gia công Các bán thành phẩm đủ tiêu chuẩn chất lượng nội bộ là những sản phẩm được chuyển sang công đoạn tiếp theo và sản xuất mà không bị trả về CNC do lỗi chất lượng Tỉ lệ trả về cao nhất thuộc về các nhóm sản phẩm như Chipper, Bale Wrap và Retech Shredder Các nhóm sản phẩm khác có tỉ lệ trả về từ 4% đến 20% Tỉ lệ trả về trung bình của CNC và Milling là 14%, cao gấp 4,67 lần so với mục tiêu đề ra.
NHÓM SẢN PHẨM SL GIAO SL TRẢ VỀ TỈ LỆ TRẢ VỀ
Bảng 3.5 Thống kê hàng lỗi và tỉ lệ hàng trả về nhóm CNC và Milling trong tháng 3/2022
Một số lỗi sản phẩm được mô tả như trong hình 3.10 Lỗi sản phẩm có thể bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau và sẽ được phân tích cụ thể để đưa ra hướng xử lý tiếp theo.
Như phân tích ở phần 3.3.2, dựa trên những lỗi sai theo hình 3.9, có 2 loại lỗi chính là sai lỗi do kỹ thuật (sai thông số) và sai lỗi ngoại quan Trong phần này, tác giả sẽ tiến hành phân tích biểu đồ xương cá dựa trên 2 lỗi sai này Biểu đồ xương cá được xây dựng dựa trên những thu thập dữ liệu và phân tích của tác giả trong quá trình tham gia cuộc họp phế tại sản xuất và phân tích dữ liệu thu thập được trong quá trình làm việc
3.3.4.1 Biểu đồ xương cá cho lỗi ngoại quan
Biểu đồ xương cá là công cụ phân tích nguyên nhân gốc rễ (RCA) được sử dụng để xác định những yếu tố tiềm ẩn gây ra lỗi ngoại quan trong sản xuất Công cụ này phân tích 5 yếu tố chính có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, bao gồm máy móc, con người, vật liệu, phương pháp và các yếu tố khác.
Hình 3.10 Một số hình ảnh hàng lỗi a
Hình 3.11 Biểu đồ xương cá của lỗi ngoại quan
Biểu đồ xương cá lỗi ngoại quan giúp xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra các lỗi ngoại quan như mẻ, sâu lỗ, gỉ sét, gãy, có thể nhận biết bằng mắt thường Có năm nhóm nguyên nhân chính dẫn đến lỗi ngoại quan:
- Hàng hóa bị lỗi do máy móc: xuất phát từ việc gá từng insert vào trong dao phay quá chặt hoặc quá lỏng, sẽ dẫn đến độ sâu của insert khi phay không đồng nhất Hoặc nguyên liệu ủ mềm, cần yêu cầu phải làm nguội bằng cách để ngoài nhiệt độ thường trong thời gian nhất định rồi mới đem vào sản xuất, nhưng thực tế sản xuất chưa tuân thủ quy trình làm nguội đến nhiệt độ cho phép, mà đem vào sản xuất ngay Việc này làm nguyên liệu có cấu trúc chưa ổn định, do đó, để gia công chính xác cần phải dùng lực mạnh hơn (hoặc yếu hơn) mức điều chỉnh cho phép, làm cho hàng dễ bị gãy, nứt
- Hàng hóa bị lỗi do phương pháp thực hiện: nguyên nhân gốc rễ của lỗi phương pháp này là việc chưa có hướng dẫn cụ thể nên thực hiện sai thao tác gá hàng hoặc chỉnh thẳng không đúng cách dẫn đến làm gãy hàng
- Hàng hóa bị lỗi do con người: lỗi sai do con người đến từ 2 nguyên nhân chủ quan và khách quan Những nguyên nhân chủ quan như việc công nhân không cẩn thận làm rơi vỡ hàng hóa, hoặc không sắp xếp hàng hóa trật tự làm va chạm mạnh dẫn đến mẻ cạnh hoặc lõm bề mặt Ngoài ra, nguyên nhân khách quan như việc chọn sai insert cũng làm nguyên nhân xuất hiện nhiều lần trong sơ đồ xương cá do sai lỗi ngoại quan
- Hàng hóa bị lỗi do nguyên vật liệu là việc bán thành phẩm đầu vào không đủ độ ổn định hoặc chưa được kiểm soát chất lượng chặt chẽ từ bên nhà cung cấp
THỰC HIỆN CẢI TIẾN
TRIỂN KHAI CÁC CẢI TIẾN TẠI NHÀ MÁY
Để thực hiện việc cải tiến, cần thành lập nhóm cải tiến Nhóm này gồm các anh/chị có kỹ thuật và nhiều kinh nghiệm – được gọi là chuyên gia, sẽ tham gia vào các cuộc họp quyết định hàng phế và đưa đến thống nhất về việc cho điểm FMEA hoặc liên quan đến bất kì hoạt động gì liên quan tới chất lượng hàng thành phẩm
Nhóm cải tiến gồm có 5 người với từng nhiệm vụ như bảng 4.1:
Họ và tên Bộ phận/Chức vụ Nhiệm vụ chính
Chị Phạm Thị Thu Hiếu Trưởng phòng sản xuất Trưởng ban, ra quyết định chung Anh Nguyễn Bình Yên Phó phòng sản xuất Phó ban, hỗ trợ về mặt Quy trình
Anh Nguyễn Văn Sáu Kỹ sư Hỗ trợ về mặt kỹ thuật
Anh Nguyễn Quốc Khăm Giám sát sản xuất Giám sát, hỗ trợ thực hiện những thay đổi được áp dụng trong sản xuất Chị Ngô Thị Thanh Thảo Thực hiện cải tiến Đề xuất, xây dựng, theo dõi thực hiện quy trình đã đề xuất, ghi nhận và phân tích kết quả
Mục tiêu của nhóm cải tiến là áp dụng thành công 5S vào trong nhà máy theo từng pha (Sàng lọc – Sắp xếp – Sạch sẽ - Săn sóc – Sẵn sàng) và hướng dẫn cho công nhân và quản lí kiểm soát việc thực hiện 5S để duy trì hoạt động 5S trong nhà máy.
ÁP DỤNG 5S
4.2.1 Thực trạng tại nhóm Milling và CNC
Thực trạng tại nhóm Milling và CNC:
Để đảm bảo an toàn và vệ sinh trong môi trường làm việc, việc vệ sinh máy móc, dụng cụ sau khi sử dụng là điều hết sức quan trọng Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn tình trạng công nhân không thực hiện vệ sinh máy móc và dụng cụ sau khi kết thúc ca làm việc Điều này có thể dẫn đến các vấn đề sức khỏe như nhiễm trùng, dị ứng và các bệnh nghiêm trọng khác.
- Có nhiều vật dụng không cần thiết trên bàn thao tác tại máy
- Dụng cụ làm việc (thước, panme, bảng vẽ kỹ thuật, insert…) để lộn xộn không có trật tự
- Sàn nhà cũ, bẩn, dễ trơn trượt do dính dầu nhớt
- Công nhân chưa có ý thức về 5S trong nhà xưởng
Sau khi đánh giá thực trạng và nhận được sự đồng ý của Ban Giám đốc, tác giả triển khai áp dụng 5S Việc triển khai thực hiện 5S tại nhà máy cơ khí tiến hành theo 6 bước như hình 4.1 Trong đó, bước 5 và bước 6 sẽ được lặp lại tuần tự theo chu kì nhất định để đảm bảo công tác 5S được duy trì
Hình 4.1 Quy trình thực hiện 5S tại nhà máy
4.2.2 Triển khai thực hiện 5S tại nhà máy cơ khí
Thực hiện áp dụng 5S tại nhà máy cơ khí tuân theo 6 bước như hình 4.1
Sau khi đánh giá thực trạng 5S, công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S Ban chỉ đạo và chức năng của từng thành viên như bảng 4.1
Thời gian bắt đầu thực hiện ngày 01/08/2022, dự kiến thời gian kết thúc là ngày 05/09/2022
Chu kì thực hiện 5S: mỗi ngày sau khi kết thúc ca làm việc mọi công nhân và dẫn ca đều phải tiến hành làm 5S tại khu vực làm việc Đào tạo công nhân có tư duy cơ bản về Lean: sắp xếp các buổi học về Lean và 5S cho dẫn ca, và buổi chia sẻ cho toàn bộ nhân viên công ty cơ bản về tư duy Sản xuất tinh gọn, 5S và những giá trị mang lại của những công cụ này Trên thực tế, nhân viên sẽ làm tốt hơn nếu họ hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng của việc họ cần phải thực hiện Do đó, tác giả nhận thấy công tác chuẩn bị để thực hiện cải tiến này là rất quan trọng và cần được thực hiện một cách nghiêm túc và hiện quả ngay từ những bước đầu
Ngoài ra, tác giả còn thành lập các bảng hướng dẫn cách thức thực hiện 5S tại nhà máy – là một bảng tóm tắt ngắn gọn và đơn giản các bước thực hiện 5S cho từng dụng cụ mà một công nhân có thể sử dụng trong quá trình làm việc
➢ Bước 2: Phát động chương trình
Thông qua kênh email và các phương tiện thông tin, phát động phong trào thực hiện 5S tại nhà máy sản xuất cơ khí đến mọi người Đảm bảo mọi người đang làm việc tại nhà máy phải biết đến thông tin này và sẵn sàng để thực hiện 5S Phát động chương trình làm vệ sinh tổng thể; áp dụng công cụ 5S trong quá trình quy hoạch mặt bằng, sắp xếp lại trang thiết bị, đồ dùng, dụng cụ theo tiêu chí cụ thể liên quan đến quy trình tác nghiệp; áp dụng các bảng biểu kiểm tra, đánh giá, báo cáo hàng ngày/tuần/tháng để duy trì tốt chương trình đã đề ra
➢ Bước 3: Tiến hành tổng vệ sinh
Sau khi mọi công nhân viên tại nhà máy đã có hiểu biết nhất định về tầm quan trọng và lợi ích của 5S, tiến hành thực hiện 5S tại khu vực làm việc Ca 1 của ngày 01/08/2022, toàn nhà máy tiến hành tổng vệ sinh máy móc thiết bị và nhà xưởng
Từ ngày 15/07/2022, đội bảo trì tiến hành sơn lại sàn nhà xưởng, đảm bảo trong vòng Hình 4.2 Đội bảo trì đang tiến hành sơn sàn nhà xưởng
Hình 4.3 Bảng 5S tại nhà máy phân cách cho người đi bộ Phải đảm bảo đường chạy cho xe nâng có khoản cách gấp 3 lần đường đi bộ Giữa các máy với nhau phải đảm bảo có khoản cách để xe đẩy hàng và được phân cách với nhau bởi vạch màu vàng Mỗi khu vực máy phải được thiết kế có bàn thao tác và khay đựng bảng vẽ Ở từng máy, mỗi công nhân làm việc / đứng máy ở máy nào thì thực hiện dọn vệ sinh khu vực máy đó, gồm có:
- Máy móc: tiến hành lau máy móc theo quy tắc lớn trước – nhỏ sau và từ trên xuống dưới (bộ phận máy lớn thì tiến hành vệ sinh trước và quét dọn từ trên nắp máy xuống chân máy), xịt thổi ba vớ tại khe, kẽ dễ bị kẹt Đối với bàn từ, phải được khử từ tính, quét dọn bằng chổi chuyên dụng để tránh làm xước bàn từ
- Nước xanh, dung dịch làm mát trong bể: phải được gạn ba vớ và xử lí dầu bằng cách gạn lớp dầu trên bề mặt
- Sàn nhà tại khu vực làm việc: phải được chà rửa bằng dụng dịch Javel và Bột chà sàn, đảm bảo sao cho không đọng dầu nhớt trên sàn
Dụng cụ đo kiểm, đặc biệt là các loại thước, cần được vệ sinh sạch sẽ, loại bỏ vết dầu mỡ và bảo quản cẩn thận trong hộp dụng cụ Để đảm bảo độ chính xác, cần hiệu chuẩn thước theo định kỳ, thực hiện mỗi thứ 7 hàng tuần, nhằm kiểm tra dung sai và đảm bảo độ tin cậy của kết quả đo.
- Dao cụ: insert, đá mài phải xếp theo thứ tự vào khu vực quy định
➢ Bước 4: Tiến hành sàng lọc ban đầu
Sau khi thực hiện tổng vệ sinh, bước sàng lọc sẽ tuân thủ theo những quy tắc như bảng 4.2 Bước này nhằm mục đích phân loại các dụng cụ làm việc dựa theo tần suất sử dụng Mỗi dụng cụ đều được dán nhãn phân loại: Vàng – Đỏ – Xanh
Mức độ Ưu tiên Tần suất sử dụng Cách xử lí Loại dụng cụ
Sử dụng sau mỗi mẻ hàng/kết thúc mỗi công đoạn
- Đặt đúng khay trên bàn thao tác
2 Cao Mỗi ca làm việc
- Đặt đúng khay trên bàn thao tác
Mỗi ngày (sau khi bắt đầu hoặc kết thúc ca làm việc)
- Đặt đúng khay trên bàn thao tác
4 Thấp Mỗi tuần / mỗi tháng - Dán nhãn xanh Dụng cụ hiệu chỉnh thước
- Trả về cho Bin kho dao cụ, chỉ mượn khi có nhu cầu dùng
5 Không Không sử dụng trong sản xuất
- Dán nhãn đỏ, phân loại rác và bỏ rác đúng quy định
- Nếu là dao cụ thì trả về cho Bin kho xử lí
Các loại insert, dao cụ bị hỏng hoặc hết hạn sử dụng
Bảng 4.2 Tiêu chí đánh giá và sàng lọc dụng cụ ban đầu
Để đảm bảo môi trường làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sau khi sắp xếp hàng hóa, người quản lý tiến hành đặt tiêu chuẩn sắp xếp dụng cụ và hướng dẫn nhân viên thực hiện theo Việc tuân thủ tiêu chuẩn này là bắt buộc đối với toàn bộ nhân viên nhà máy, bao gồm các quy tắc sàng lọc, sắp xếp và giữ vệ sinh Việc thực hiện những quy tắc này giúp duy trì môi trường làm việc hiệu quả và an toàn.
BẢNG HƯỚNG DẪN VỆ SINH MÁY
Thao tác Thời gian thực hiện Hình ảnh minh hoạ
1 Điều khiển bàn từ về vị trí ban đầu
Nhấn nút Start cho băng tải chạy không tải hết băng chuyền 1 chu kì và chạy về vị trí ban đầu rồi dừng lại
Hình 4.4 Phân loại và sắp xếp hàng hóa và bảng vẽ
Dùng vòi hơi (chỉnh mức 1) xịt thổi ba vớ theo hình chữ Z hết bàn từ và các kẽ hở, chú ý đến 4 góc bàn từ Đối với các ổ insert, cần phải xịt thổi từ trong ra ngoài đảm bảo các lỗ gá không còn đọng dầu nhớt
3 Thu gom ba vớ trong máng hứng
Dùng xẻng xúc ba vớ trong máng hứng
Dùng vòi hơi (chỉnh mức 2) xịt thổi vết dầu còn bám lại trên máng hứng dầu
Bảng 4.3 hướng dẫn vệ sinh máy
Ngoài ra, các thiết bị đo lường gồm có: thước đo độ thẳng/độ vuông góc, thước cặp đồng hồ, panme, thước kẹp, ti kiểm, dưỡng Những thiết bị này ảnh hưởng trực tiếp đến cần phải được vệ sinh theo hướng dẫn như bảng 4.4 Hướng dẫn vệ sinh thiết bị đo lường
BẢNG HƯỚNG DẪN VỆ SINH THIẾT BỊ ĐO LƯỜNG
Thao tác Thời gian thực hiện Yêu cầu
1 Vệ sinh thước đo ở vị trí ban đầu
Chỉnh đồng hồ về vạch 0, dùng 2 tờ giấy khô lau sạch mặt trước, mặt sau của thước
30 giây Mặt trước và mặt sau của thước không được dính vết dầu nhớt
2 Vệ sinh thước đo ở vị trí tối đa
Thổi ba vớ còn sót trong kẽ hở của thước, dùng 2 tờ giấy khô lau sạch kẽ hở giữa 2 mặt và má trong - má ngoài
Má trong và má ngoài của mỏ kẹp phải bóng, không vết dầu nhớt, không còn ba vớ dính trên thân thước
Dùng dầu tẩy nhớt lau từ trong ra ngoài, trước ra sau
Chú ý: Mỏ kẹp phải lau bằng khăn khô, sạch, không dính ba vớ, tránh bị mẻ mỏ kẹp
Má trong và má ngoài của mỏ kẹp phải bóng, không vết dầu nhớt, không còn ba vớ dính trên thân thước
Kiểm tra lại dụng cụ đo bằng cách đo lại con mẫu, điều chỉnh đồng hồ sao cho kim của dụng cụ ở vị trí 0
Bảng 4.4 Hướng dẫn vệ sinh thiết bị đo lường
➢ Bước 6: Đánh giá nội bộ
Các nhóm tiến hành đánh giá nội bộ lẫn nhau dựa theo mẫu đánh giá 5S dành cho từng nhóm theo mẫu Mỗi cuộc họp đầu tuần, các nhóm sẽ tiến hành brainstorming để đưa ra các ý tưởng cần cải tiến, những điểm mà nhóm được đánh giá chưa làm tốt và học hỏi ý tưởng từ các nhóm khác để triển khai áp dụng tại nhóm của mình
Nhóm dự án sẽ tiến hành đánh giá ngẫu nhiên vào ngày bất kì trong tuần để đánh giá nhóm Đạt – Không đạt
Một số hình ảnh trước và sau khi thực hiện 5S tại nhà máy
Hình 4.5 Hình ảnh khu vực Milling trước và sau thực hiện 5S
Hình 4.6 Nhóm CNC trước và sau thực hiện 5S
Hình 4.7 Sắp xếp bảng vẽ trước khi gia công hàng hóa
SỬ DỤNG KANBAN TẠI MỖI TRẠM
5.1.1 Giảm tỉ lệ phế phẩm tại nhóm CNC và nhóm Milling
Sau 4 tháng áp dụng thực hiện những biện pháp cải tiến tại nhà máy, nghiên cứu này mang lại những lợi ích đáng kể, góp phần làm thay đổi tình hình tỉ lệ phế phẩm và cải thiện năng suất tại nhà máy:
- Loại bỏ được những nguyên nhân gốc rễ dễ dẫn đến 80% sai lỗi trong sản xuất, do đó tỉ lệ phế phẩm tháng 9 cho nhóm CNC và Milling giảm xuống còn 0.9% (so với mục tiêu là 1% tại 2 nhóm này)
- Toàn bộ nhân viên nhóm sản xuất có ý thức và thực hiện tuân thủ 5S theo tuần tự từng bước một Làm tiền đề để áp dụng 5S vào nhóm văn phòng
- Tỉ lệ hàng trả về từ QA giảm từ 13% trước cải tiến xuống còn 9%, là tín hiệu đáng mừng trong việc nỗ lực cải thiện chất lượng sản phẩm tại 2 nhóm CNC và Milling
Hàng thành phẩm được cải thiện chất lượng rõ rệt, tỉ lệ hàng trả về từ kiểm phẩm trong tháng 8 giảm xuống còn 9% (giảm 4% so với trước cải tiến), hàng hóa được sắp xếp gọn gàng, khoa học
NHÓM SẢN PHẨM CNC/MILLING
SỐ LƯỢNG TRẢ VỀ TỈ LỆ TRẢ
Bảng 5.1 Tỉ lệ hàng trả về trước và sau thực hiện cải tiến
KẾT QUẢ THỰC HIỆN VÀ KẾT LUẬN
KẾT QUẢ THỰC HIỆN
5.1.1 Giảm tỉ lệ phế phẩm tại nhóm CNC và nhóm Milling
Sau 4 tháng áp dụng thực hiện những biện pháp cải tiến tại nhà máy, nghiên cứu này mang lại những lợi ích đáng kể, góp phần làm thay đổi tình hình tỉ lệ phế phẩm và cải thiện năng suất tại nhà máy:
- Loại bỏ được những nguyên nhân gốc rễ dễ dẫn đến 80% sai lỗi trong sản xuất, do đó tỉ lệ phế phẩm tháng 9 cho nhóm CNC và Milling giảm xuống còn 0.9% (so với mục tiêu là 1% tại 2 nhóm này)
- Toàn bộ nhân viên nhóm sản xuất có ý thức và thực hiện tuân thủ 5S theo tuần tự từng bước một Làm tiền đề để áp dụng 5S vào nhóm văn phòng
Tỷ lệ hàng trả về tại các nhóm kiểm soát chất lượng (QA) của CNC và Milling đã giảm đáng kể, từ 13% trước khi cải tiến xuống còn 9% Đây là tín hiệu tích cực cho thấy những nỗ lực cải thiện chất lượng sản phẩm đã đạt được hiệu quả, góp phần nâng cao danh tiếng của công ty.
Hàng thành phẩm được cải thiện chất lượng rõ rệt, tỉ lệ hàng trả về từ kiểm phẩm trong tháng 8 giảm xuống còn 9% (giảm 4% so với trước cải tiến), hàng hóa được sắp xếp gọn gàng, khoa học
NHÓM SẢN PHẨM CNC/MILLING
SỐ LƯỢNG TRẢ VỀ TỈ LỆ TRẢ
Bảng 5.1 Tỉ lệ hàng trả về trước và sau thực hiện cải tiến
5.1.3 Không gian nhà xưởng được cải thiện
Trong quá trình tiến hành áp dụng 5S vào nhà xưởng, khu vực sản xuất đã được sơn sửa lại mặt bằng, kẽ rõ vạch dành cho người đi bộ (vùng màu xanh dương), làn đường dành cho xe nâng (vùng màu đen) Phân định rõ từng khu vực máy móc thiết bị, giúp dễ dàng sắp xếp máy móc mới hoặc di dời địa điểm máy móc trong tương lai
Thông qua các hoạt động 5S tập trung và hoạt động 5S mỗi ngày tại mỗi bộ phận của từng công nhân, môi trường làm việc tại nhà máy được cải thiện đáng kể:
- Máy móc, công cụ làm việc được tái sắp xếp, sàng lọc và vệ sinh
- Bước đầu thực hiện và duy trì nhận thức 5S hàng ngày, hàng tuần ở từng bộ phận
- Công nhân được trao quyền và trách nhiệm đối với khu vực làm việc với bản thân, nhóm cải tiến 5S đang trong quá trình chuyển giao toàn bộ chương trình 5S cho các bộ phận, công nhân tự quản khu vực làm việc của mình, từng bước xây dựng văn hóa 5S toàn nhà máy.
KẾT LUẬN
Sau khi phân tích và thực hiện cải tiến tại nhà máy cơ khí, nghiên cứu này đã đạt được một số kết quả đạt mục tiêu đề ra
- Loại bỏ được những nguyên nhân gốc rễ dễ dẫn đến những sai lỗi trong sản xuất, do đó tỉ lệ phế phẩm tháng 9 cho nhóm CNC và Milling giảm xuống còn 0.38%
- Toàn bộ nhân viên nhóm sản xuất có ý thức và thực hiện 5S theo tuần tự từng bước một Làm tiền đề để áp dụng 5S vào nhóm văn phòng
- Tỉ lệ phế phẩm của 2 nhóm CNC và Milling do chọn sai dao cụ giảm xuống rõ rệt còn 12%
- Thời gian sửa lại hàng giảm xuống còn 24.000 giờ / tháng
- Giá trị hàng nhập kho tăng 8% so với cùng kì năm 2021.
KIẾN NGHỊ
Qua thực tiễn và kết quả triển khai cải tiến trong 3 tháng tại nhà máy, đề tài cần mở rộng về:
- Nguồn nhân lực: hiện tại số công nhân trên chuyền không đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất của chuyền, phần nào là nguyên nhân gây nên các điểm ứ hàng, các thao tác vệ sinh hay sắp xếp bị coi nhẹ do tâm lí chỉ tập trung vào sản lượng mà không tập trung vào chất lượng
- Cần phát huy tình thần Kaizen (cải tiến) đối với mỗi cá nhân tham gia vào sản xuất Khuyến khích mọi người tích cực trao đổi về những cải tiến ngay tại trạm làm việc đặc biết là chất lượng tại công đoạn của mình bởi vì công nhân là người hiểu công đoạn đó nhất
Trước khi tiến hành Gemba để thu thập dữ liệu, nhóm cần trao đổi với các công nhân vận hành để nắm rõ quá trình thực hiện công việc, từ đó giúp việc thu thập dữ liệu diễn ra thuận lợi hơn.