Bài tập lớn môn Quản lý chất lượng sản phẩm. Tên đề tài: Biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Yamaha Motor Việt Nam. Bài tập lớn, Quản lý chất lượng sản phẩm, công ty Yamaha__________________________________________________
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ YAMAHA MOTOR VIỆT NAM
Quá trình hình thành và lịch sử phát triển của công ty Yamaha
Yamaha là một tập đoàn kinh tế hàng đầu của Nhật Bản Yamaha không còn là cái tên xa lạ với mọi người vởi sự nổi tiếng trên toàn cầu của hãng này Tại Việt Nam, Yamaha được gắn liền với các sản phẩm như xe máy, các nhạc cụ âm nhạc,
Tập đoàn Yamaha được thành lập vào ngày 12 tháng 10 năm 1887 Xuất phát điểm của tập đoàn là Công ty chuyên sản xuất nhạc cụ Nhật Bản Sự thay đổi của tập đoàn kể từ dấu ấn của ông Yamaha Torakusu thành lập doanh nghiệp của riêng mình.
- Sau thế chiến thứ 2, chủ tịch tập đoàn Genichi Kawakami đã thiết kế những gì còn lại của máy móc sản xuất thời chiến của công ty Cùng với chuyên môn của công ty trong luyện kim công nghiệp đưa vào sản xuất xe máy.
- 1954, trường âm nhạc do công ty Yamaha được thành lập Đây cũng là thời điểm mà Yamaha phát triển các sản phẩm nhạc cụ lớn nhất thế giới như piano, violin, gỗ, cellini,
- 1955, với sự thành công của YA-1 dẫn tới sự ra đời của công ty TNHH Yamaha Motor.
- 1988, Yamaha xuất xưởng ghi CD đầu tiên trên thế giới, chiếm thị phần lớn so với đối thủ Korg.
- 1990, Yamaha phát hành các loại bàn phím chạy bằng pin di động dưới phạm vi bàn phím PSS và PSR.
- 2002, Yamaha đóng cửa hoạt động kinh doanh các sản phẩm bắn cung của mình sau thế vận hội Olympic.
Từ đó cho đến nay, Yamaha nổi bật là thương hiệu được biết tới với các sản phẩm nhạc cụ đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe nhất trên thế giới Bên cạnh đó, Yamaha cũng thúc đẩy các ngành kinh doanh khác Ở Việt Nam, mọi người biết tới nhiều nhất đó là xe máy Yamaha.
Người sáng lập và là nhà lãnh đạo của tập đoàn Yamaha là Yamaha Torakusu Ông có xuất thân là con của một quản gia trong dòng họ Tokugawa tại vùng Kishu, là con trai thứ ba của một nhà thiên văn học Khi còn nhỏ, ông Yamaha được biết tới là cậu bé thường thích chơi các công cụ, dụng cụ của cha mình trong lúc cha ông đang làm việc. Yamaha có niềm đam mê mãnh liệt với các loại máy móc. Ông đi học sửa chữa đồng hồ tại Nagasaki Sau đó chuyển sang sử chữa thiết bị y tế Vào năm 1884, ông bắt đầu đi làm việc tại các bệnh viện để sửa chữa thiết bị y tế tại đó Năm 1887, ông đã sửa chữa thành công chiếc đèn reed organ Đây cũng là dấu mốc cho sự phát triển sự nghiệp, sự ra đời của Yamaha sau này Năm 1887, ông thành lập công ty liên doanh là xưởng sản xuất Organ Yamaha ở Hamamatsu Vào ngày 12 tháng 10 năm
1897, ông trở thành giám đốc đầu tiên của tập đoàn.
- 1900, Yamaha sản xuất đàn piano dạng tủ.
- 1902, Yamaha sản xuất đàn piano dạng cánh.
- 1930, Yamaha mở phòng thí nghiệm, trung tâm nghiên cứu âm nhạc.
- 1948, Bộ giáo dục của Nhật Bản ủy quyền trong việc giáo dục âm nhạc cho trẻ em Nhật giúp Yamaha mở rộng kinh doanh, khẳng định vị thế thương hiệu.
- 1954, Yamaha thành lập nhạc viện Yamaha Music.
- 1955, Yamaha thành lập công ty Yamaha Motor.
- 1966, Yamaha Music Foundation được thành lập, mở rộng sang thị trường bên Châu Âu, đánh dấu mốc cho sự phát triển của tập đoàn tại vùng Tây Đức.
Cho đến ngày hôm nay, Yamaha luôn giữ vững được lợi thế là một trong những thương hiệu nổi bật nhất trên thị trường sản xuất nhạc cụ âm nhạc, tham gia đầu tư giải trí, nghỉ dưỡng và xe gắn máy.
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Yamaha Motor Việt Nam là mô hình kinh tế Liên Doanh hợp tác giữa 3 nước Nhật, Việt Nam và Malaysia Với trên 10 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, đến nay công ty Yamaha Motor Việt Nam đã trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực lắp ráp xe máy Từ khi bắt đầu sản xuất với chỉ có một đời xe máy, đến nay Yamaha Motor Việt nam có 10 đời xe các loại để đáp ứng nhu cầu sử dụng xe máy của người dân. Các loại xe tay ga như: Nouvo, Nouvo LX, Mio Classisco, Mio Untimol, Các loại xe số như: Sirius, Jupiter MX, Exicter, Được thành lập năm 1998 với cơ sở ban đầu là đại lý bán xe máy độc quyền của hãng xe máy Yamaha được nhập từ Thái Lan, Indonesia và Nhật Bản Tháng 10 – 1998 Yamaha bắt đầu xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam và đến tháng 10 – 1999 sản phẩm Sirius chính thức đầu tiên đã xuất hiện.
Bảng 1.1 Biểu đồ kết quả kinh doanh xe gắn máy của Yamaha 1999 - 2000
1.2.2 Vài nét về Công ty Yamaha Việt Nam
- Tên công ty: Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam.
- Tên tiếng anh: Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd (YMVN).
- Trụ sở công ty: Xã Trung Giã, huyện Sóc Sơn, Hà Nội.
- Giấy phép đầu tư: Số 2029/GP.
- Thành lập: Ngày 24 tháng 1 năm 1998.
- Vốn pháp định: 37.000.000 USD Trong đó:
+ Công ty TNHH Yamaha Motor Nhật Bản: 46%.
+ Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam: 30%.
+ Công ty công nghiệp Hong Leong Malaysia: 24%.
+ Xe máy lắp ráp trong nước.
+ Phụ tùng xe máy và mạng lưới đại lý bán hàng và bảo hành toàn quốc.
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy quản lý kinh doanh
1.2.3.1 Chức năng và nhiệm vụ
Công ty Yamaha Motor Việt Nam (YMVN) trong tuyên bố thành lập của mình sẽ bằng mọi nỗ lực để trở thành một thành viên tích cực của cộng đồng Việt Nam nhanh chóng góp phần vào sự nghiệp phát triển công nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy.
Công ty Yamaha Motor Việt Nam đã có chặng đường phát triển với mục tiêu con người là yếu tố nền tảng Sản phẩm và các hoạt động công ty luôn hướng đến mục tiêu
“Chinh phục trái tim khách hàng” Mục tiêu của chúng tôi là luôn đem tới khách hàng những sản phẩm tốt nhất, đem lại cho khách hàng sự hài lòng, thỏa mãn và thích thú khi sử dụng sản phẩm của Yamaha.
Phương châm của Công ty dựa trên cơ sở “Hướng vào thị trường và hướng vào khách hàng” Phương châm này bắt nguồn từ chính các ý kiến phản hồi của khách hàng và sẽ chuyển tới các Đại lý và các bên có liên quan của Yamaha Motor Việt Nam.
Với phương châm này, chúng tôi sẽ thỏa mãn bội phần sự mong đợi của khách hàng về cả chất lượng và các dịch vụ hậu mãi Nhờ đó, cuối cùng chúng tôi sẽ tạo được
“Kando” – nghĩa là chiếm lĩnh trái tim khách hàng, vốn nằm trong phương châm toàn cầu của Tập đoàn.
1.2.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
1.2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2014 – 2016
Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2014 - 2016
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2015 tăng lên so với năm 2014 từ 952,589 tỷ lên 990,262 tỷ song lại giảm xuống 927,120 tỷ trong năm 2016.
Nguyên nhân dẫn tới sự tăng giảm doanh thu của Công ty là do ảnh hưởng bởi khách hàng cũng như nền kinh tế, bên cạnh đó là sự cạnh tranh của các nhà Công ty xe máy, phụ tùng xe khác.
Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2015 so với năm 2014 có sự tăng vọt từ 13,823 tỷ lên 65,945 tỷ là do khoản thu từ hoạt động tài chính của Công ty, khoản thu này là khoản chia lợi nhuận từ Công ty liên kết Năm 2016 khoản thu từ hoạt động tài chính là 81,015 tỷ tăng hơn 15,070 tỷ so với năm 2015 Song do doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2016 giảm, kèm theo đó là chi phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 85,953 tỷ năm 2015 lên 98,699 tỷ năm 2016, điều đó dẫn tới lợi nhuận sau thuế năm 2016 (58,789 tỷ) giảm so với năm 2015 (65,945 tỷ).
Bảng 1.3 Doanh thu càng xe máy so với doanh thu hàng xe máy và tổng doanh thu
Từ bảng số liệu trên ta thấy doanh thu ngành hàng xe máy chiếm tới hơn 51% tổng doanh thu của toàn Công ty Trong đó sản phẩm càng xe máy Yamaha chiếm hơn 21% so với doanh thu ngành hàng xe máy và chiếm khoảng 11% so với tổng doanh thu của Công ty Điều này chứng minh sản phẩm càng xe máy Yamaha là một trong những sản phẩm trọng điểm của Công ty.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY YAMAHA MOTOR VIỆT NAM
Công tác quản lý chất lượng nói chung
2.1.1.1 Khái niệm quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng là những hoạt động chức năng quản lý chung để nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích chất lượng và thực hiện chúng bằng những phương tiện như lập kế hoạch tổ chức, đảm bảo chất lượng cải tiến trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng.
2.1.1.2 Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng
Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác để lập chính sách và mục tiêu chất lượng và đạt được mục tiêu đó.
Tập hợp các yếu tố trên bao gồm:
- Các quá trình có liên quan đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
- Các quy tắc điều hành tác nghiệp.
- Nguồn lực bao gồm: cơ sở hạ tầng, nhân lực.
2.1.1.3 Vai trò của quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng giữ một vị trí hết sức quan trọng trong công tác quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh Theo quan điểm hiện đại thì quản lý chất lượng chính là việc các hoạt động quản lý có chất lượng Quản lý chất lượng giữ vai trò quan trọng trong đời sống của nhân dân và sự phát triển hoạt động của một tổ chức. Đối với nền kinh tế, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ sẽ tiết kiệm được lao động cho xã hội, sử dujgn hợp lý nguồn tài nguyên và các công cụ lao động đồng thời cũng tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn. Đối với người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ, khi sử dụng sản phẩm có chất lượng thì yên tâm hơn về chất lượng sản phẩm và giá cả từ đó tạo ra uy tín cho doanh nghiệp (tổ chức), mặt khác cũng mang lại cho người tiêu dùng gia tăng về giá trị sử dụng sản phẩm và dịch vụ.
2.1.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO-9000
ISO: là chữ viết tắt của Tổ chức tiêu chuẩn hóa Quốc tế (International Organization for Standardization) Là tổ chức phi chính phủ có nhiệm vụ chính là tổ chức nghiên cứu xây dựng, công bố các tiêu chuẩn thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
ISO 9000: là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do ISO ban hành.
ISO 9000 được coi là công nghệ quản lý mới, qua đó giúp cho mỗi tổ chức có khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng thỏa mãn khách hàng và lợi ích của tổ chức hay mang lại hiệu ứng chức năng của tổ chức Đó cũng là cơ sở để tổ chức duy trì cải tiếng nâng cao hiệu lực và hiệu quả của hoạt động.
2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của tiêu chuẩn ISO-9000
ISO-9000 là sự kế thừa của các tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử dụng rộng rãi trước tiên là trong lĩnh vực quốc phòng.
Bộ tiêu chuẩn ISO-9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách chất lượng, thiết kế triển khai sản xuất và quá trình cung ứng, kiểm soát, quá trình bao gói, phân phối, kiểm soát tài liệu, đào tạo ISO-9000 là tập hợp kinh nghiệm quản lý tốt chất đã được các quốc gia trên thế giới và khu vực chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc tế.
2.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
ISO 9001:2008 là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu đối với việc xây dựng và chứng nhận một hệ thống quản lý chất lượng tại các tổ chức/doanh nghiệp Tiêu chuẩn này quy định các nguyên tắc cơ bản để quản lý các hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp về vấn đề chất lượng thông qua 5 yêu cầu sau:
- Hệ thống quản lý chất lượng.
- Trách nhiệm của lãnh đạo.
- Đo lường, phân tích và cải tiến.
Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 sẽ giúp các tổ chức/doanh nghiệp thiết lập được các quy trình chuẩn để kiểm soát các hoạt động, đồng thời phân định rõ việc, rõ người trong quản lý, điều hành công việc Hệ thống quản lý chất lượng sẽ giúp CBNV thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và thường xuyên cải tiến công việc thông qua các hoạt động theo dõi và giám sát Một hệ thống quản lý chất lượng tốt không những giúp nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động và sự thỏa mãn của khách hàng và còn giúp đào tạo cho nhân viên mới tiếp cận công việc nhanh chóng hơn.
ISO 9001:2008 có thể áp dụng đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp, không phân biệt phạm vi, quy mô hay sản phẩm, dịch vụ cung cấp Tiêu chuẩn được sử dụng cho các mục đích chứng nhận, theo yêu cầu của khách hàng, cơ quan quản lý hoặc đơn thuần là để nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.
- Bước 1: Giai đoạn chuẩn bị.
- Bước 2: Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
- Bước 3: Triển khai áp dụng.
- Bước 4: Kiểm tra, đánh giá nội bộ.
- Bước 5: Đăng ký chứng nhận.
Những nội dung quản lý chất lượng Công ty Yamaha Motor Việt Nam đang áp dụng
2.2.1 Kiểm soát tài liệu và kiểm soát hồ sơ
Kiểm soát hệ thống tài liệu nội bộ, tài liệu bên ngoài và dữ liệu của công ty.
2.2.2 Trách nhiệm của lãnh đạo
- Cam kết của lãnh đạo.
- Định hướng bởi khách hàng.
- Thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng của các phòng ban.
- Xác định trách nhiệm quyền hạn cho từng chức danh.
- Thiết lập hệ thống trao đổi thông tin nội bộ.
- Tiến hành xem xét của lãnh đạo.
- Cung cấp nguồn nhân lực.
- Xác định các yêu cầu liên quan đến khách hàng.
- Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ.
- Kiểm soát thiết bị đo lường.
2.2.5 Đo lường, phân tích và cải tiến
- Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng.
- Theo dõi và đo lường các quá trình.
- Theo dõi và đo lường sản phẩm.
- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp.
Đánh giá chung hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Yamaha Motor Việt Nam
2.3.1 Mô hình quản lý chất lượng sản phẩm trước khi áp dụng ISO 9000
Năm 2000, để phấn đấu vươn lên và tồn tại vững chắc Công ty đó áp dụng biện pháp "tự quản lý chất lượng" đến từng người lao động, gắn với quy chế khen thưởng chất lượng hàng tháng, đồng thời vận động tập thể phát động phong trào phát huy sáng kiến, xây dựng đề tài khoa học có hiệu quả , để có được nhiều sản phẩm mới, bền đẹp, phuc vụ cho người tiêu dùng Mỗi năm công ty đó chi phí cho việc "tự quản lý chất lượng" là 500 đến 600 triệu đồng và tuy đó đạt được một số thành tích nhất định, nhưng vẫn cũng bộc lộ một số nhược điểm như:
- Chất lượng chưa ổn định.
- Việc quản lý chưa thành một hệ thống.
- Khách hàng cũng chưa hài lòng.
2.3.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000
Sau khi công ty áp dụng ISO 9000 thì thấy rất có hiệu quả và rất phù hợp với tình hình thực tiễn ở công ty, nên bắt đầu từ năm 1996 công ty đó thường xuyên tổ chức nghiên cứu, học tập và áp dụng ISO 9000 Hệ thống này được hình thành ở công tyYamaha Motor Việt Nam trước hết bởi sự quyết tâm cam kết của lãnh đạo công ty về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng và được cụ thể hoá bằng các văn bản, thủ tục,hướng dẫn, biểu mẫu và hồ sơ chất lượng Sau gần 9 tháng áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9001, trong một đánh giá thử , công ty Yamaha Motor Việt Nam đó nhận thấy đây là một hệ thống quản lý rất chặt chẽ, có tính khoa học và có tính thực tiễn cao Từ việc tổ chức, quản lý, điều hành, đến việc tổ chức lại bộ máy, phân công trách nhiệm rõ ràng, cụ thể, đến việc quan hệ với khách hàng, quan hệ với nhà cung cấp đều được thực thi một cách bài bản, khoa học theo ISO 9001, và mục tiêu cuối cùng là có sản phẩm ổn định, đạt chất lượng cao, được người tiêu dùng ưa chuộng Sau thời gian áp dụng có hiệu quả, 10/2000, công ty Yamaha Motor Việt Nam là một doanh nghiệp sản xuất xe máy đầu tiên của Việt Nam được hai tổ chức PSB và Quacert cấp chứng chỉ công nhận hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001. Để có được hệ thống quản lý chất lượng đạt ISO 9001, thì vai trò của lãnh đạo mang tính quyết định của sự thành công Lãnh đạo quyết tâm , kiên trì và hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của hệ thống, đôn đốc kiểm tra tất cả các bộ phận trong công ty Công ty đó tổ chức giáo dục và đào tạo về ISO 9000 cho từng nhân viên thấu hiểu hệ thống chất lượng, mục tiêu chất lượng và bản mô tả công việc của từng cá nhân.Công ty tổ chức gần
100 lớp học cho 1600 công nhân bằng cách mời chuyên gia ESCAP và Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng về giảng dậy.
Công ty đó duy trì thường xuyên việc kiểm tra, thực hiện đánh giá chất lượng nội bộ và xem xét của lãnh đạo theo đúng luật đó đề ra Công ty cũng tranh thủ sự đánh giá khách quan của các chuyên gia của ESCAP, QUACERT, VPC.đóng góp ý kiến xây dựng, trên cơ sở đó đề ra biện pháp khắc phục phòng ngừa có hiệu quả
Sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001, mọi hoạt động của công ty Yamaha Motor Việt Nam đều tiến triển, khoa học đó mang lại năng suất và hiệu quả công việc cao, tỷ lệ năm sau cao hơn năm trước từ 15% đến 20% Kim ngạch suất khẩu từ 2,5 triệu đô la năm 1999 lên trên 7 triệu đô la năm 2001 Lợi nhuận hàng năm tăng từ 15% đến 20% Gía trị sản xuất 9 tháng đầu năm 2001 đạt 94,7% kế hoạch, so với cùng kỳ năm 1999 vượt 32,1%.Công ty sản xuất được trên 2 triệu 700 xe máy các loại,đạt 100,7% kế hoạch Đời sống cán bộ, công nhân thực sự ổn định và gắn bó với nhà máy.
Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000
2.4.1 Trách nhiệm của lãnh đạo a, Cam kết của lãnh đạo
Giám đốc Công ty cam kết huy động mọi nguồn lực để phát triển sản xuất và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, nhằm luôn thỏa mãn khách hàng và các đối tác. b, Hướng vào khách hàng
Công ty coi việc định hướng khách hàng là trung tâm của hoạt động kinh doanh, là yếu tốc chiến lược quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lại Nhằm giữ vững và mở rộng thị trường, thu hút khách hàng, công ty cố gắng tìm hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu chính đáng của khách hàng.
Lãnh đạo công ty từ sự tham mưu của Phòng Tiêu thụ, Phòng Thị trường và các báo cáo liên quan theo định kì, nghiên cứu, tìm ra các yếu tố cụ thể của khách hàng về: số lượng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ; những yếu tố thời gian, địa điểm, loại hình phục vụ, ; từ đó xây dựng, chỉ đạo phương pháp thực hiện. Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp, trên cơ sở đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng thông qua quy trình cụ thể.
Hàng năm, Công ty đề ra mục tiêu chất lượng cụ thể để thực hiện Mục tiêu chất lượng Công ty năm 2008:
- Thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát, đảm bảo hệ thống quản lí chất lượng của Công ty đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9000.
- 100% CBCNV học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ kiểm tra chất lượng, đáp ứng yêu cầu của hệ thống QLCL.
- Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo 100% đúng yêu cầu hợp đồng.
- Đảm bảo 100% sản phẩm ra ngoài thị trường đạt yêu cầu chất lượng.
Các mục tiêu trên được thực hiện thống nhất trong toàn Công ty Căn cứ vào mục tiêu chung toàn Công ty, các đơn vị xác định mục tiêu riêng cho mình phù hợp đặc thù từng đơn vị Các mục tiêu chất lượng này được treo trong từng phòng cùng với chính sách chất lượng thể hiện quyết tâm áp dụng và duy trì hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 của toàn CBCNV Kết quả là trong năm 2008, Công ty đã thực hiện tốt các mục tiêu chất lượng đề ra.
Giám đốc công ty cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện có hiệu lực và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, đảm bảo ổn định chất lượng các xe máy, không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng nhằm thỏa mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng Khi có lỗi phát sinh, công ty sẽ triệt để làm rõ nguyên nhân, tìm biện pháp khắc phục kịp thời.
Công ty xây dựng kế hoạch chất lượng trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm với các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật đồng thời nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng Công ty xác định và tiến hành xây dựng các qui trình, các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với qui mô sản xuất, dịch vụ của Công ty, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Đại diện lãnh đạo về chất lượng, trưởng các bộ phận kiểm soát việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên tìm kiếm cơ hội để cải tiến.
2.4.5 Tổ chức thực hiện a, Cơ cấu tổ chức hệ thống quản lý chất lượng
Giám đốc và phó Giám đốc sản xuất là người chỉ đạo chung và chịu trách nhiệm chính về chất lượng sản phẩm Công tác QLCL chủ yếu tập trung ở 2 phòng: Phòng QLCL và phòng KTCN Phòng Kĩ thuật công nghệ có trách nhiệm soạn thảo các thông số tiêu chuẩn cho từng công đoạn sản xuất, nghiên cứu các tiêu chuẩn cơ sở, tiêu chuẩn của Tổng Công ty và truyền đạt xuống từng bộ phận Ngoài ra, phòng còn quản lí quy trình công nghệ sản xuất, sửa chữa máy móc, bảo dưỡng, nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới. Phòng Quản lí chất lượng có nhiệm vụ quản lí nguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, phát hiện sai sót, báo cáo để Giám đốc chỉ thị khắc phục, giám sát chất lượng thành phẩm khi xuất kho, kiểm tra kết luận nguyên nhân hàng bị trả lại hoặc hàng giả Hiện phòng có 37 nhân viên, chia làm 5 tổ:
+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Đúc,
+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Hàn,
+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Lắp ráp,
+ Tổ kiểm tra nguyên liệu.
Tuy có nhiệm vụ chuyên trách tại từng phân xưởng nhưng khi có yêu cầu, các kiểm nghiệm viên đều có thể bổ sung, hoán đổi vị trí và phải đảm bảo công việc tại vị trí mới Tất cả các kiểm nghiệm viên đều được lựa chọn từ những công nhân có năng lực trên dây chuyền và có tay nghề kiểm nghiệm (90% kiểm nghiệm viên đều có trình độ trung cấp, còn lại là công nhân bậc 5/6).
Như vậy, với việc tổ chức hệ thống QLCL như trên, Công ty đã sắp xếp một hệ thống khá gọn nhẹ, loại trừ tối đa sự dôi thừa các chi phí gián tiếp, trong đó, Giám đốc trực tiếp tham gia vào nhiều hoạt động và có trách nhiệm chủ đạo trong hệ thống QLCL nên nắm bắt được tình hình và định hướng hoạt động được theo cách tối ưu Tuy nhiên, tất cả các đơn vị đều có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm nên đòi hỏi ý thức trách nhiệm của tất cả các bộ phận Nhưng công tác QLCL lại chủ yếu tập trung ở hai phòng QLCL và phòng KTCN cùng với việc Giám đốc là người quyết định cao nhất trong Công ty làm giảm tính năng động của các đơn vị, khiến cho một số lãnh đạo đơn vị khác chưa hình thành được ý thức chủ động, ỷ lại vào những phòng chuyên trách trong công tác QLCL Mặt khác, do đặc thù tổ chức quản lí tại Công ty, các phân xưởng sản xuất nhận lượng theo số lượng sản phẩm nên người công nhân chú trọng vào số lượng, thiếu ý thức về chất lượng Việc kiểm tra chất lượng nhiều lúc còn phụ thuộc vào các kiểm nghiệm viên bộ phận chuyên trách Vì thế, trên dây chuyền sản xuất còn phát sinh nhiều lỗi, gây sai hỏng sản phẩm trên các công đoạn và dẫn đến sai hỏng cho thành phẩm cuối cùng. b, Hệ thống tài liệu
Các tài liệu của Hệ Thống QLCL của Công ty gồm:
- Các quy trình và quá trình theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9000.
- Các tài liệu cần thiết để đảm bảo cho việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát có hiệu lực trong việc thực hiện các quy trình, quá trình.
- Các hồ sơ chất lượng.
Văn bản của HTQLCL của Công ty được sắp xếp theo sơ đồ sau:
Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống quản lý chất lượng
- Tài liệu tầng 1: Sổ tay chất lượng xác định chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng và cơ cấu tổ chức quản lý chất lượng, các công việc cần làm để đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn ISO 9000.
- Tài liệu tầng 2: Các quy trình và quá trình của các công việc trong nhà máy Các quy trình nêu rõ: ai làm, khi nào, làm ở đâu, phương tiện gì, làm theo hướng dẫn nào?
- Tài liệu tầng 3: Các hướng dẫn chỉ rõ cách thức tiến hành một công việc cụ thể.
- Các biểu mẫu thống nhất cách ghi chép, để phân loại và quản lý.
- Hồ sơ chất lượng của nhà máy được lưu giữ để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu và hoạt động có hiệu quả của hệ thống QLCL.
- Hồ sơ chất lượng đảm bảo dễ đọc, dễ tra cứu, dễ nhận biết và truy cập.
- Hồ sơ chất lượng của nhà máy đảm bảo được lưu giữ, bảo vệ, phục hồi, được phân loại và quy định theo thời gian giữ và phương thức hủy hồ sơ. c, Hoàn thiện quy trình theo tiêu chuẩn ISO 9000
Hình 2.2 Sơ đồ thực hiện xem xét đánh giá chất lượng nội bộ
Công ty tổ chức đánh giá định kỳ 6 tháng 1 lần, ngoài ra có thể đánh giá đột xuất khi cần thiết.
Nội dung đánh giá: sự phù hợp của hệ thống tài liệu đối với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO và đánh giá sự tuân thủ các quy trình, hướng dẫn trong hệ thống tài liệu. Chuyên gia đánh giá nội bộ là cán bộ, công nhân của Công ty đã được đào tạo qua lớp đánh giá và có chứng chỉ.
Việc lập và thông báo chương trình đánh giá do Trưởng phòng Quản lý chất lượng thực hiện Trưởng phòng Quản lý chất lượng có trách nhiệm theo dõi việc thực hiện hành động khắc phục/phòng ngừa của các bộ phận sau đánh giá.
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY YAMAHA MOTOR VIỆT NAM
Các yếu tố chung ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
Hình 3.1 Quy tắc 4M trong Quản lý chất lượng a, Nhóm yếu tố con người – Men
Trong mọi nền sản xuất, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm, cho dù là lãnh đạo doanh nghiệp, công nhân và cả người tiêu dùng.
- Ở phía Ban Lãnh đạo: Sự đột phá của công nghệ cũng như sự khắt khe của thị trường đã buộc người quản trị phải nhạy bén trong việc nắm bắt các xu thế Theo đó, người lãnh đạo cần đưa ra tầm nhìn và tạo dựng sự đồng thuận về vấn đề xây dựng thương hiệu, bao gồm trong đó là các nội dung về đảm bảo chất lượng sản phẩm.
- Ở phía đội ngũ lao động: Trình độ chuyên môn, ý thức kỷ luật và tinh thần lao động… của đội ngũ công nhân chính là những yếu tố quyết định đến chất lượng hàng hoá dịch vụ.Suy cho cùng, nền sản xuất có được tự động hoá thì con người vẫn là nhân tố tham gia trực tiếp vào việc sản xuất sản phẩm thông qua các công việc đòi hỏi sự sáng tạo, nhạy bén.
Thực tế này đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo nhân sự của mình vừa có trình độ chuyên môn giỏi, vừa có tay nghề thành thạo, cũng như nắm vững quy trình sản xuất và tư duy quản trị khoa học Tiếp đến là thúc đẩy tinh thần sáng tạo không ngừng nghỉ của nhân viên, thổi hồn vào hoạt động quản trị chất lượng bằng sự đổi mới và bắt kịp xu hướng luôn thay đổi của thị trường.
Bên cạnh đó, lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải cho nhân viên của mình cơ hội tiếp cận công nghệ mới để sản xuất ra sản phẩm với chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế Từ đó, duy trì sự ổn định và nâng cao dần chất lượng sản phẩm. b, Nhóm yếu tố phương pháp tổ chức quản lý – Methods
Phương pháp là những cách thức, có tính đường lối được chủ thể sử dụng để thực hiện các nhiệm vụ quản trị chất lượng Một phương pháp hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm, đảm bảo độ an toàn, độ tin cậy trong suốt chu kỳ của sản phẩm; đồng thời quyết định các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm (chất lượng, giá cả, thời hạn….).
Thực tế, các yếu tố sản xuất từ nguyên liệu đầu vào cho tới năng lực người lao động dù có ở trình độ cao, nhưng nếu doanh nghiệp không có phương thức quản lý hiệu quả sẽ khiến sự phối hợp giữa các phòng ban trong tổ chức không hiệu quả… sẽ không thể tạo ra một sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng kỳ vọng người tiêu dùng.
Tuy nhiên, việc lựa chọn phương pháp cũng như áp dụng và vận hành hệ thống cần phải được xem xét một cách toàn diện Điều này được thể hiện trong nhận thức hiểu biết về chất lượng và trình độ của cán bộ quản lý, khả năng xây dựng chính xác mục tiêu, chính sách chất lượng và chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình, kế hoạch chất lượng… Doanh nghiệp có thể tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia quản trị sản xuất hay các đơn vị cung cấp giải pháp chuyển đổi số sản xuất để dễ dàng hơn trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của mình. c, Nhóm yếu tố kĩ thuật, công nghệ, thiết bị – Machines
Máy móc, thiết bị là yếu tố đóng vai trò quyết định việc hình thành sản phẩm nói chung và chất lượng sản phẩm nói riêng Do vậy, chất lượng và tính đồng bộ của máy móc, thiết bị sản xuất sẽ ảnh hưởng đến tính ổn định của chất lượng sản phẩm.
Mặt khác, máy móc công nghệ hiện đại còn giúp doanh nghiệp giảm tiêu hao nguyên liệu, nhiên liệu trong sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc, giảm tác động xấu đến môi trường… Đây chính là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong nền sản xuất hiện đại.
Từ thực tế trên, việc đầu tư mạnh mẽ trong đổi mới công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng Các doanh nghiệp cần từng bước dịch chuyển và đổi mới cơ sở vật chất bao gồm: hệ thống dây chuyền sản xuất công nghệ, hệ thống đo lường và kiểm tra chất lượng. Tránh mua những máy móc cũ vì hệ thống sẽ tiêu tốn nhiều nguyên – nhiên liệu… Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần chú ý các giải pháp công nghệ hiện đại giúp ích cho việc quản lý máy móc hiệu quả. d, Nhóm yếu tố nguyên vật liệu – Materials
Nguyên vật liệu là yếu tố trực tiếp cấu thành nên sản phẩm Do đó, tính chất của nguyên vật liệu sẽ quyết định trực tiếp đến chất lượng thành phẩm mà doanh nghiệp sản xuất Do vậy, muốn có sản phẩm đảm bảo chất lượng, buộc doanh nghiệp chú trọng trước tiên đến vấn đề chất lượng nguyên vật liệu, mặt khác phải đảm bảo các nhà cung ứng cung cấp những nguyên vật liệu đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, giúp hoạt động sản xuất thực hiện liên tục, trơn tru theo đúng kế hoạch.
Doanh nghiệp cần lưu ý rằng, bất kỳ nguyên vật liệu tham gia vào quá trình sản xuất đều gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Chính vì vậy, tính đồng bộ trong chất lượng nguyên vật liệu đầu vào là yếu tố quan trọng, buộc mỗi tổ chức chú trọng và nghiên cứu kỹ càng.
3.1.2 Yếu tố bên ngoài a, Hiệu lực của cơ chế quản lý
Sự phát triển, mở rộng của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc chặt chẽ vào cơ chế quản lý, hành lang pháp lý của mỗi chính phủ, bao gồm cả việc cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của chính các đơn vị.
Cụ thể, cơ sở của hoạt động kiểm tra, kiểm soát an toàn, chất lượng của sản phẩm, hàng hóa chính là các tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật quốc gia Vì vậy, mọi doanh nghiệp cần xây dựng, áp dụng, tuân thủ tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật do chính nhà nước ban hành Đây chính là nền tảng đảm bảo sự bình đẳng và phát triển ổn định quá trình sản xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của nhà sản xuất và người tiêu dùng. b, Điều kiện kinh tế xã hội
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của công ty Yamaha Motor Việt Nam
3.2.1 Yếu tố về thị trường
Là một công ty sản xuất, Công ty Yamaha Motor Việt Nam dồn nhiều công sức vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm hơn cả Tuy nhiên, việc bán hàng cũng thu hút không kém sự quan tâm của ban lãnh đạo cũng như toàn bộ nhân viên Với đặc thù của mình, Công ty Yamha Motor Việt nam không có tham vọng trực tiếp phục vụ tới người tiêu dùng cuối cùng mà công ty chỉ duy trì mạng lưới bán hàng tới các đại lý ủy nhiệm độc quyền (HEAD) Do các sản phẩm của công ty là xe máy có giá trị lớn và đòi hỏi sự chăm sóc kỹ càng hơn nên công ty yêu cầu các HEAD của mình những điều kiện tương đối khắt khe.
Thứ nhất, các HEAD phải có một vị trí kinh doanh thích hợp, nghĩa là có mặt tiền và diện tích đạt được tiêu chuẩn nhất định và ở những khu vực thuận lợi cho việc mua bán, đặc biệt là khoảng cách giữa các HEAD không quá gần nhau.
Thứ hai, HEAD phải có khả năng tài chính thực sự chắc chắn để có thể ứng trước một khoản tiền thường là rất lớn cho việc trả tiền mua xe, đặt cọc tiền phụ tùng cũng như đầu tư vào tài sản cố định ban đầU.
Thứ ba, các HEAD phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, đủ để bảo hành và giải quyết trục trặc nếu có cho khách hàng. Đây quả thực là những yếu tố tương đối khó đối với đông đảo các doanh nghiệp Việt Nam Cụ thể mặt tiền một cửa hàng phải rộng tối thiểu là 8m hay doanh nghiệp phải có vốn lưu động ít nhất là 100.000 USD Với một số vốn lốn như vậy, nếu để tồn đọng trong thời gian dài sẽ gây thiệt hại không nhỏ cho cửa hàng Nhưng như thế không có nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam không thể và không muốn trở thành cửa hàng đại lý ủy nhiệm độc quyền của Công ty Yamaha Việt Nam mà ngược lại Điều này có thể giải thích qua các ưu đãi mà Công ty dành cho các cửa hàng của mình cũng như khả năng thu lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh xe máy.
Trước hết, các cửa hàng ủy nhiệm độc quyền của Yamaha sẽ được Công ty chi trả cho toàn bộ chi phí về bảng hiệu và 50% chi phí quản cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng cho việc thành lập cửa hàng Mặt khác, các cửa hàng có thể thu được một khoản lợi nhuận đáng kể trong việc bán xe máy khi được hưởng một khoản hoa hồng khá hợp lý cũng như lợi nhuận thu được từ việc sửa chữa, bảo dưỡng các loại xe trong tương lai Bên cạnh đó, Công ty Yamaha Việt Nam cũng có các chính sách đào tạo thợ kỹ thuật cho các cửa hàng Hàng năm, Công ty đềy tổ chức các lớp đào tạo lần lượt cho thợ bảo dưỡng của tất cả các HEAD cũng như các cửa hàng để có thể tiếp cận với mọi công nghệ sửa chữa, bảo dưỡng tân tiến nhất do chính các chuyên gia nước ngoài vào hướng dẫn đào tạo.
Vì những lẽ đó, hiện tại Công ty Yamaha Motor Việt Nam có khoảng hơn 666 cửa hàng bán xe trong năm 2014 Trong đó, Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là nơi tập trung nhiều nhất mạng lưới các cửa hàng và số còn lại nằm rải rác ở hầu hết các tỉnh thành phố trên toàn quốc Công ty duy trì liên lạc khá chặt chẽ với các cửa hàng thông qua việc giám sát và kiểm tra tình hình thực tế của các nhân viên phòng bán hàng Do vậy, Công ty có thể nắm bắt được một cách chính xác nhất nhu cầu, thị hiếu cũng như tình hình biến động hàng ngày của khách hàng cũng như của thị trường xe gắn máy nói riêng và thị trường hàng hóa nói chung.
Hình 3.2 Tình hình thị trường các công ty xe máy 2012 – 2017 3.2.2 Yếu tố về lao động
Bảng 3.1 Số lượng lao động của công ty Yamaha Motor Việt Nam
Tỷ lệ tăng 116% 114% 138% 118% 115% 135% Độ tuổi trung bình của người lao động là 26 tuổi, đây là độ tuổi vẫn đang ở mức sung sức Số người trong độ tuổi dưới 29 tuổi chiếm tỷ lệ cao Cụ thể là: số người trong độ tuổi dưới 29 tuổi là 5500 người, chiếm 73,3% tổng số cán bộ công nhân viên; số người trong độ tuổi từ 30-40 tuổi là 1800 người, chiếm 24% Đây là nhân tố tích cực giúp cho công ty ngày càng phát triển nhưng cũng đặt ra cho ban lãnh đạo Công ty những thách thức trước mắt về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Số lao động có trình độ đại học là 508 người, chiếm 6,6%; cao đẳng là 672 người, chiếm 9%; lao động trung cấp là 1517 người, chiếm 20,2% Trình độ lao động phần nào đã tương xứng với yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty Tuy nhiên để đáp ứng những yêu cầu phát triển lâu dài thì Công ty phải có kế hoạch đào tạo và phát triển hiệu quả nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động.
Số lượng người lao động của Yamaha được phân bố dựa trên quy mô và yêu cầu công việc của mỗi bộ phận Với mỗi đối tượng đó, Công ty lại có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó.
3.2.3 Yếu tố về đặc điểm sản xuất kinh doanh, công nghệ và máy móc thiết bị
- Đặc điểm sản xuất kinh doanh: Yamaha là Công ty chuyên nghiên cứu sản xuất và bán xe gắn máy thương hiệu Yamaha có dung tích động cơ từ 100cc đến 175cc Các xe máy Yamaha hoàn toàn được lắp ráp trên các dây chuyền hiện đại được chuyển giao từ tập đoàn Yamaha Nhật Bản Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn toàn cầu của Yamaha, đồng thời phải đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn, chất lượng của Việt Nam Ngoài cung cấp xe gắn máy đến khách hàng thông qua hệ thống đại lý rộng khắp trên cả nước, Yamaha còn kinh doanh dịch vụ sửa chữa và phụ tùng thay thế.
- Đặc điểm quy trình công nghệ: Hiện nay công ty đang ứng dụng các quy trình công nghệ, thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất, gia công chi tiết như sau:
+ Quy trình sơn chi tiết kim loại khép kín theo tiêu chuẩn hiện đại nhất.
+ Quy trình sơn phun cho các chi tiết nhựa rất tiên tiến của Nhật Bản.
+ Quy trình công nghệ hàn tân tiến, điều khiển bằng hệ thống robot tự động.
+ Quy trình đúc và chế tạo các chi tiết động cơ có độ chính xác cao.
+ Quy trình lắp ráp, hoàn chỉnh xe gắn máy liên hoàn tự động.
+ Quy trình nghiên cứu, thiết kế và phát triển mẫu mã xe máy mới.
- Đặc điểm máy móc thiết bị: Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đồng thời các quy định về tiêu chuẩn môi trường và an toàn giao thông ngày càng cao, sự cạnh tranh khốc liệt của các đối tượng trong cùng ngành, Công ty Yamaha đã và đang trang bị những thiết bị máy móc, dây truyền tiên tiến nhất, có năng suất cao, được nhập khẩu chủ yếu từ Nhật Bản Công nhân được tiếp cận trực tiếp với các trang thiết bị máy móc hiện đại trong các nhà máy của Yamaha Toàn thể các cán bộ, công nhân viên thường xuyên phải học tập nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức để vận hành và làm chủ dây truyền công nghệ.
3.2.4 Yếu tố về môi trường tự nhiên
Ngày nay yếu tố tự nhiên đang là yếu tố được quan tâm hàng đầu của các quốc gia nhằm bảo vệ giữ gìn môi trường, tránh tình trạng ô nhiễm ảnh hưởng đến sức khỏe của con người Vì vậy, Yamaha đã đưa ra cam kết bảo vệ môi trường cũng như cam kết về lượng khí thải cho phép ra môi trường Để đạt được mục tiêu cung cấp sản phẩm Yamaha chất lượng cao với giá cả hợp lý vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng Công ty Yamaha trên cả hợp lý vượt trên cả sự mong đợi của khác hàng Công ty Yamaha trên thế giới rất chú trọng tới việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với điều kiện sử dụng khí hậu đường xác và sở thích của khách hàng, vì vậy các tổ chức nghiên cứu về thị trường các nước, khu vực ra đời.
Các sản phẩm xe máy mà Yamaha đưa ra thị trường là các loại xe thường tiêu hao ít nhiên liệu hơn so với những dòng xe khác chẳng hạn như đối với xe Yamaha Grande có mức xăng tiêu thụ trung bình trên 100km là 1,69 lít; của Suzuli Address là 1,86 lít
Hình 3.3 Yamaha thống lĩnh ngôi vương tiết kiệm xăng số 1 Việt Nam
Chính sự tiêu hao ít nhiên liệu như vậy sẽ làm giảm lượng khí thải ra môi trường hạn chế sự ô nhiễm môi trường, và việc ít tiêu hao nhiên liệu như vậy sẽ giảm bớt chi phí nhiên liệu cho người sử dụng xe máy của Yamaha Điều này sẽ làm cho những người muốn lựa chọn xe máy sẽ chú ý nhiều hơn tới Yamaha vì nó rất kinh tế mà còn bảo vệ môi trường.
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY YAMAHA MOTOR VIỆT NAM
Trình tự phân tích chất lượng sản phẩm
Để phân tích chất lượng sản phẩm người ta phải tập hợp, thống kê được các dữ liệu liên quan đến sản phẩm đó Thông thường có 3 bước cơ bản sau:
- Bước 1: Thống kê sai hỏng.
Thống kê sau hỏng cho biết gồm những dạng sai hỏng nào, số lượng bao nhiêu và sai hỏng nào là nhiều nhất, ít nhất, đáng chú ý nhất.
Thống kê sai hỏng còn giúp nắm được hiện trạng, có số liệu để phân tích nhằm đưa ra quyết định, đánh giá quá trình và có quyết định cải tiến hay không.
- Bước 2: Đánh giá tổn chất.
Xác định được chi phí của các sai hỏng là bao nhiêu, tổn thất về cái gì nhiều nhất, ít nhất.
- Bước 3: Xác định nguyên nhân.
Tổng hợp được các nguyên nhân có thể gây ra lỗi.
Xác định chính xác các sai hỏng là do đâu để đưa ra phương án xử lý thích hợp cho mỗi dạng sai hỏng.
Có thể xác định rõ trách nhiệm, thời gian, địa điểm phát sinh và hướng khắc phục.
Chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm được đánh giá qua một hệ thống các chỉ tiêu cụ thể.
Những chỉ tiêu chất lượng đó chính là các thông số kinh tế - kỹ thuật và các đặc tính riêng có của sản phẩm phản ánh tính hữu ích của nó Những đặc tính này gồm có:
- Tính năng tác dụng của sản phẩm: Đó chính là những đặc tính cơ bản của sản phẩm đưa lại những lợi ích nhất định về giá trị sử dụng và đáp ứng được những đòi hỏi cần thiết của người tiêu dùng.
- Các tính chất cơ, lý, hóa: Kích thước, kết cấu, thành phần cấu tạo.
- Các chỉ tiêu thẩm mỹ của sản phẩm: Đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hấp dẫn về hình thức và sự hài hòa về kết cấu sản phẩm.
- Tuổi thọ: Thể hiện thời gian tồn tại có ích của sản phẩm trong suốt quá trình sử dụng của người tiêu dùng.
- Độ tin cậy: Đặc trưng cho thuộc tính của sản phẩm, khả năng vận hành chính xác, đánh tin cậy trong khoảng thời gian xác định.
- Độ an toàn của sản phẩm: Đặc trưng cho tính đảm bảo về sức khỏe, cũng như tính mạng của người sử dụng.
- Chỉ tiêu gây ô nhiễm môi trường: Thể hiện mức độ độc hại của việc sản xuất sản phẩm tác động đến môi trường tự nhiên.
- Tính dễ sử dụng, dễ sửa chữa: Thể hiện mức độ thao tác, vận hành cũng như sửa chữa của sản phẩm.
- Tiết kiệm tiêu hao nguyên liệu, năng lượng: Đặc trưng cho quá trình chế tạo, đảm bảo tiết kiệm các chi phí lớn nhất.
- Chi phí, giá cả: Đặc trưng cho hao phí cần thiết để tạo nên sản phẩm.
Các phương pháp đánh giá chất lượng sản phẩm
4.3.1 Phương pháp tiến hành kiểm tra số liệu theo chỉ tiêu 3σ
Tạm bỏ xk ra khỏi bảng số liệu, tính X và σ với số liệu còn lại Chẳng hạn nếu ta nghi ngờ số liệu xk trong tập số liệu đo thì:
So sánh vk với ε: nếu vk > ε thì vk là sai số thô, xk bị loại bỏ Nếu vk < ε thì vk là sai số thông thường, Xk không mang sai số thô và phải đưa lại vào tập số liệu để tính lại X và x với cả n số liệu.
Nếu ta quy định một sai lệch giới hạn cho phép ε = zσ thì khi xk có mang sai số nếu có v k X k X > z , xác xuất xuất hiện xk ngoài phạm vi cho phép sẽ là β với: β = 1 - 2Φ(z) k n
Với: α = 2Φ(z) – xác suất để x xuất hiện trong phạm vi cho phép; z k/n – nhỏ tùy ý quy định
Thường số lần đo n ≥ 20, chọn k = 1/2 thì coi xác suất
Phương pháp kiểm tra sai số thô theo chỉ tiêu Sovino: Tiến hành tạm tính X và σ với tập số liệu còn lại: tính v k X k X Dựa vào số lần đo còn lại n = ni tra bảng ứng với dòng có n = ni xác định được trị số z tiêu chuẩn So sánh zk với z, nếu zk > z thì số liệu Xk có mang sai số thô và cần được loại bỏ khỏi bảng số liệu.
Bảng 4.1 Bảng chỉ tiêu Sovino n z n z
Giả sử ta có x1, x2, ,xk, ,xn
Nếu xk là số liệu nghi ngờ, tạm bỏ xk và tính:
Rồi khảo sát sai lệch v k X k X Khi chuẩn hóa thành tham số phân bổ Studen (f=S(t,k)), có: k k x x x X v t
Trị số t là một tham số của hàm phân phối Studen S(t,k), với k = n – 1 gọi là số bậc tự do của phân phối Dùng tích phân hàm S(t,k) có thể tính được xác suất làm xuất hiện vk là sai số thô nếu quy định phạm vi sai lệch giới hạn cho phép: t x
4.3.4 Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng
Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng = Số sản phẩm đạt chất lượng
Tổng số sản phẩm được kiểm tra
Chỉ tiêu này có ưu điểm là doanh nghiệp xác định mức chất lượng đồng đều qua các thời kỳ (chất lượng theo tiêu chuẩn đề ra).
4.3.5 Các chỉ tiêu sản phẩm sai hỏng
- Tỷ lệ sai hỏng tính theo hiện vật:
H1 = Số sản phẩm hỏng Tổng số lượng sản phẩm x100%
- Tỷ lệ sai hỏng tính theo thước đo giá trị:
H2 = Chi phí sản xuất cho sản phẩm hỏngTổng chi phí toàn bộ sản phẩm hàng hóa x100%
Áp dụng các phương pháp để đánh giá chất lượng sản phẩm của Công ty .45 1 Đo kiểm bề rộng lốp xe
4.4.1 Đo kiểm bề rộng lốp xe Để đánh giá và kiểm nghiệm xem bề rộng lốp xe có đạt chuẩn kích thước tiêu chuẩn hay không Công ty đã cho đo ngẫu nhiên 10 sản phẩm lốp xe để kiểm tra Qua đó đánh giá độ tin cậy về sản phẩm qua phương pháp chỉ tiêu Sovino cũng như loại bỏ được sai số vi phạm trước khi đến tay người tiêu dùng.
Bảng 4.2 Bảng đo 10 sản phẩm lốp xe Exciter
Ta nghi ngờ số liệu x6 = 70,15; loại bỏ số liệu x6 = 70,15 Ta có:
Tra bảng chỉ tiêu Sovino, với n = 10; zk = 3,33 Ta thấy zk > z
Vậy vk là sai số thô, do đó x6 = 70,15 cần loại khỏi bảng số liệu
- Như vậy, qua 10 lần đo ngẫu nhiên, người kiểm tra thấy có một mẫu không đạt kích thước cho phép.
- Nguyên nhân có thể là do sai số của máy móc hoặc sai số của dụng cụ đo kiểm.
- Lốp xe đó sẽ bị loại bỏ, không được bán ra ngoài thị trường.
4.4.2 Đo kiểm dung sai kích thước đường kính nan hoa Đo một loạt đo n = 10 được sai lệch kích thước như sau:
Bảng 4.3 Bảng đo dung sai kích thước đường kính của 10 sản phẩm nan hoa Δxxi: 0,030 0,029 0,052 0,031 0,035
Cho xác suất ngoài phạm vi cho phép β = 0,001 Tính sai lệch cho phép εp để:
Ta thấy số liệu Δxxi = 0,52 là đáng nghi ngờ, tạm bỏ trong khi tính Δxx và σ:
Do số liệu thứ ba Δxx3 = 52μmm nên ta có: V3 = Δxx3 – ΔxX = 52 – 31,2 = 20,8μmm Ứng với n = 9, β = 0,001 tra bảng chỉ tiêu Romanopxki ta được t ' 5,314
Nhận thấy: v3 = 20,8μmm > εβ nên v3 là sai số thô, Δxx3 cần được loại bỏ.
- Như vậy, qua 10 lần đo ngẫu nhiên, người kiểm tra thấy có một mẫu không đạt kích thước cho phép.
- Nguyên nhân có thể là do sai số của máy móc hoặc sai số của dụng cụ đo kiểm.
- Nan đó sẽ bị loại bỏ, không được bán ra ngoài thị trường.
4.4.3 Đánh giá chất lượng càng xe máy Yamaha Để có được nhận định khái quát về tình hình chất lượng của công ty ta dựa vào:
- Nguồn dữ liệu bên trong bao gồm: Phiếu thống kê lỗi, biên bản hàng hỏng cuối tháng.
- Nguồn dữ liệu bên ngoài bao gồm: Thống kê lỗi của khách hàng. Để phân tích chất lượng càng xe Yamaha tại phân xưởng, ta sử dụng số liệu trong
3 tháng 5,6,7/2021 được thể hiện trong bảng 4.5.
Từ các số liệu cơ bản này, ta sẽ phải tính toán, phân tích các chỉ tiêu chất lượng tại công ty.
Bảng 4.4 Bảng tổng hợp số lượng sản phẩm càng xe máy sai hỏng T5, 6, 7/2021
Nhận xét: Từ bảng 4.5 ta thấy sản lượng càng xe máy Yamaha của Công ty là rất lớn, chính vì vậy tuy tỉ lệ lỗi rất nhỏ nhưng số lượng sản phẩm lỗi là khá nhiều Điều đó sẽ gây ra những tổn thất kinh tế không nhỏ cho Công ty.
Bảng 4.5 Bảng tổng hợp các dạng lỗi sản phẩm càng xe máy T5, 6, 7/2021
Nhận xét: Từ bảng 4.6 ta thấy tổng số lỗi tháng 6 là 1.872 sản phẩm, tháng 7 tăng lên 2.141 sản phẩm và tháng 8 là 2.090 sản phẩm Sản phẩm càng xe máy Yamaha có 8 nhóm lỗi cơ bản trong đó nhóm lỗi xước, mài lõm, mài thô, rỗ vật liệu có số lượng lỗi lớn nhất với tổng 03 tháng là 2.485 sản phẩm; tiếp đó là nhóm lỗi thiếu mối hàn, dính xỉ hàn, thiếu chi tiết, hàn cao, hàn nghiêng đai ốc với tổng số lỗi trong 03 tháng là 2.161 sản phẩm.
Tỷ lệ lỗi sản phẩm càng xe Yamaha theo nhóm lỗi được thể hiện trong bảng 4.7.
Bảng 4.6 Tổng hợp tỷ lệ các lỗi sản phẩm càng xe máy Yamaha
Từ bảng tổng kết tình hình lỗi 03 tháng ta nhận thấy có 8 dạng lỗi thường gặp trong đó lỗi bề mặt là chủ yếu chiếm tỷ lệ 40,72%, lỗi về mối hàn chiếm 35,41% trong đó lỗi không thể sửa được chiếm 4,8%.
Nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế Công ty cần ưu tiên khắc phục các lỗi này Các lỗi này xảy ra là do trình độ công nghệ của Công ty còn hạn chế, trang thiết bị phục vụ cho sản xuất còn thiếu, trình độ tay nghề công nhân còn hạn chế, hệ thống đồ gá chưa đủ đáp ứng nhu cầu sản phẩm.
Chuẩn mực để đánh giá chất lượng bề mặt là cảm quan của người kiểm tra và phía khách hàng do vậy cần có quy định rõ hơn nữa để công tác kiểm tra được tốt hơn.
CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
Chia nhóm công nhân để đào tạo
- Công nhân tay nghề khá trở lên.
- Công nhân có tay nghề trung bình.
- Công nhân có tay nghề kém cần bồi dưỡng thêm
- Trong đó công nhân có tay nghề kém cần chia làm 2 loại:
+ Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn, về sự hiểu biết.
+ Công nhân yếu về tay nghề.
Lập kế hoạch đào tạo thích hợp
Đối với công nhân yếu về kiến thức, chuyên môn, tổ chức nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn ngành nghề để họ nắm vững quy trình công nghệ kỹ thuật, có thể tổ chức học tập ngoài giờ tuỳ theo tình hình sản xuất Đối với công nhân yếu về tay nghề, tuỳ theo tình hình sản xuất mà có thể tách ra khỏi sản xuất để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo kèm cặp Sau đó kiểm tra lại trình độ trước khi đưa vào sản xuất.
Biện pháp hành chính
Là biện pháp mà thông qua đó người quản lý tác động trực tiếp lên đối tượng quản lý nên có vai trò quyết định nhanh gọn , dứt điểm.
Biện pháp kinh tế
Là biện pháp mà thông qua đó người quản lý tác động gián tiếp lên đối tượng quản lý bằng các hình thức trung gian như lợi ích kinh tế, đòn bẩy kinh tế.
Biện pháp tổng hợp
Là biện pháp sử dụng tổng hợp các biện pháp trên Nếu công ty áp dụng tốt các biện pháp thì sẽ nâng cao được tay nghề của công nhân Công ty sẽ có một đội ngũ công nhân lành nghề, có ý thức kỷ luật tốt, có tác phòng công nghiệp sẽ là cốt lõi để công ty thực hiện đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao ý thức và trình độ của công nhân, cán bộ đối với chất lượng sản phẩm còn là điều kiện quan trọng để công ty áp dụng quản lý chất lượng đồng bộ Hàng năm công ty trích một phần lợi nhuận để lập quỹ khen thưởng,phúc lợi để phục vụ cho hoạt động giao dục, đào tạo, khen thưởng
Mục tiêu chính sách
Chính sách mô tả thực trạng của Công ty về công nghệ, nhân lực, vốn, nguyênliệu, thực trạng chất lượng sản phẩm của Công ty Từ đó phân tích, đánh giá và đưa ra chỉ tiêu phấn đấu 100% sản phẩm đạt tiêu chuẩn.
Chính sách chất lượng dự đoán tình hình thị trường và tính cấp bách của công tác chất lượng đối với sự sống còn của Công ty. Đảm bảo chất lượng là nhiệm vụ của từng cá nhân, đơn vị, phòng ban Nội dung chính sách chất lượng mà Công ty có thể áp dụng.
Công ty cam kết thi hành một chính sách chất lượng đảm bảo cho sản xuất của mình luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Công ty có ý định sẽ trở thành người dẫn đầu về chất lượng sản phẩm trên thị trường trong nước và tiếp tục duy trì nó.
Công ty tán thành quan điểm hợp tác với khách hàng và bên cung ứng để thực hiện chính sách đó và không ngừng phấn đấu để cải tiến chất lượng.
Toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty có sự cam kết tích cực về mặt chất lượng, có sự đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả để đạt được những tiêu chuẩn công tác màCông ty mong chờ ở họ. Để chính sách chất lượng thực sự đạt hiêu quả thì cần có sự cam kết của tất cả các thành viên trong Công ty Đặc biệt là sự cam kết của ban lãnh đạo cao nhất, là người đưa ra quyết định cần thực hiện, không nên cho rằng vấn đề chất lượng chỉ liên quan đến bộ phận kiểm tra là phòng kỹ thuật - KCS và công nhân trực tiếp sản xuất, còn cán bộ lãnh đạo và các phòng ban thì không liên quan gì Đây chính là thực trạng tại Công ty cần phải khắc phục Sự cam kết thực hiện của tất cả các thành viên trong Công ty là rất quan trọng.
Ngoài ra để thực hiện chính sách chất lượng cần phải thực hiện công việc sau:Làm tốt công tác chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là sự thoả mãn nhu cầu khách hàng, mỗi Công ty để có thể tồn tại và phát triển không còn con đường nào khác đó là nâng cao chất lượng sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh Chất lượng sản phẩm là phải xuất phát từ nhu cầu thị trường, qua điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường để từ đó xác định mức độ chất lượng sản phẩm Trước đây, do tình hình chung, cũng như nhiều Công ty khác, Công Ty sản xuất chỉ là theo kế hoạch Nhà nước Tất cả các khâu từ nghiên cứu thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, tiến hành sản xuất chạy theo số lượng là chính Nhưng ngày nay khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc tăng sảnlượng là quan trọng, tuy nhiên sản lượng phải đi liền với chất lượng sản phẩm Nếu sản xuất ra nhiều mà không đảm bảo thì không đạt được kế hoạch sản xuất mà còn gây thiệt hại lớn hơn Bộ phận kiểm tra KCS của Công ty cam kết với Công ty không để chất lượng sản phẩm kém nào tiêu thụ ra ngoài thị trường Vì vậy, để đạt được kế hoạch sản xuất không có con đường nào khác là làm tốt công tác chất lượng sản phẩm.
Tuyên truyền chính sách chất lượng toàn Công ty
Hiện nay để phát huy hiệu lực của biện pháp tuyên truyền, Công ty nên tổ chức tuyên truyền với toàn thể công nhân viên, làm như vậy sẽ tạo được không khí tập thể, sự phấn đấu chung của toàn bộ Công ty để kích thích đến từng người Nhưng việc tổ chức cuộc họp toàn Công ty là rất khó vì nó ảnh hưởng đến sản xuất Vì vậy Công ty nên tổ chức một vài lần trong các ngày lễ, còn chủ yếu là giao cho cán bộ quản lý cơ sở, yêu cầu họ phải tuyên truyền giáo dục người công nhân về ý thức đối vớiCLSP.
Ngoài ra, Công ty có thể phát động phong trào chất lượng như: "Một ngày không có sản phẩm phế phẩm", "Một ca không có sản phẩm tái chế" Công ty nên tổ chức các buổi tuyên truyền về chất lượng, làm tăng hiệu lực của nó, nên có sự tuyên dương đối với các đơn vị cá nhân có thành tích tốt về sản xuất sản phẩm có chất lượng.
THIẾT LẬP PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM
Công cụ thiết lập phương pháp kiểm soát chất lượng sản phẩm
Hình 6.1 Biểu đồ xương cá
Khái niệm: là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi, đánh giá, còn nguyên nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó.
- Xác định đặc trưng chất lượng cụ thể cần phân tích,
- Vẽ chỉ tiêu chất lượng là mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu mũi tên ghi chỉ tiêu chất lượng đó.
- Xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa chọn; vẽ các yếu tố này như những xương nhánh chính của cá.
- Tìm tất cả các yếu tố khác có ảnh hưởng đến nhóm yếu tố chính vừa xác định.
- Trên mỗi nhánh xương của từng yếu tố chính, vẽ thêm các nhánh xương dăm của cá thể hiện các yếu tố trong mối quan hệ họ hàng, trực tiếp gián tiếp.
- Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng trên sơ đồ.
Khái niệm: Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất lượng thu thập được, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước.
- Xác định các loại sai sót và thu thập dữ liệu
- Sắp xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé
- Tính tỷ lệ % của từng dạng sai sót
- Xác định tỷ lệ % sai số tích luỹ
- Vẽ đồ thị cột theo tỷ lệ % của các dạng sai sót vừa tính ở trên Thứ tự vẽ dạng sai sót có tỷ lệ lớn nhất trước và theo thứ tự nhỏ nhất
- Vẽ đường tích luỹ theo số % tích luỹ đã tính
- Viết tiêu đề nội dung và ghi tóm tắt các dạng đặc trưng của sai sót lên đồ thị.
Một quá trình luôn tồn tại sự biến động do các nguyên nhân mang tính chất ngẫu nhiên hay hệ thống khong tránh khỏi gây nên làm cho quá trình hoạt động không ổn định và vượt quá giới hạn cho phép, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Biểu đồ kiểm soát biểu diễn sự biến thiên của quá trình hay các đặc tính theo thời gian hoặc theo từng nhóm mẫu.
Xây dựng biểu đồ kiểm soát được dựa trên cơ sở các nguyên lý và phân bố thống kê.
Dạng cơ bản của biểu đồ kiểm soát như sau:
- Giới hạn trên (UCL) và giới hạn dưới (LCL) của dung sai quá trình.
- Đường tâm CL (tại giá trị trung bình).
Hình 6.3 Biểu đồ kiểm soát 6.1.4 Phiếu kiểm tra
Mục đích của phiếu kiểm tra chất lượng là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất lượng theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra những quyết định xử lý hợp lý.
Căn cứ vào mục đích sử dụng, phiếu kiểm tra được chia thành hai loại chủ yếu là phiếu kiểm tra để ghi chép, phiếu kiểm tra để kiểm tra.
- Phiếu kiểm tra để ghi chép lại gồm có:
+ Phiếu kiểm tra để nhận biết, đánh giá sự phân bổ của các giá trị đặc tính.
+ Phiếu kiểm tra để nhận biết đánh giá sai sót theo chủng loại.
+ Phiếu kiểm tra để nhận biết, xem xét chỗ xảy ra sai sót.
- Phiếu kiểm tra để kiểm tra gồm:
+ Để kiểm tra đặc tính.
+ Để kiểm tra độ an toàn.
+ Để kiểm tra sự tiến bộ.
Sơ đồ lưu hình là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện của một quá trình sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông qua những sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định.
Nó được sử dụng để nhận biết, phân tích quá trình hoạt động, nhờ đó phát hiện các hạn chế, các hoạt động thừa lãng phí và các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng trong doanh nghiệp.
Sơ đồ lưu trình là một công cụ đơn giản nhưng rất tiện lợi, giúp những người thực hiện hiểu rõ quá trình, biết được vị trí của mình trong quá trình và xác định được những hoạt động cụ thể cần sửa đổi Có thể biểu diễn sơ đồ tóm lược như sau:
Hình 6.4 Sơ đồ lưu trình
6.2 Thiết lập phương pháp kiểm soát chất lượng sản phẩm càng xe máy Yamaha model K89.
6.2.1 Tổng hợp lỗi càng xe máy Yamaha K89.
Bảng 6.1 Bảng tổng hợp lỗi càng xe máy Yamaha model K89
Nhận xét: Tổng hợp các lỗi sản phẩm càng xe máy được chia làm 02 nhóm:
- Lỗi sửa được bao gồm các lỗi:
+ Xước, mài lõm, mài thô, rỗ vật liệu.
+ Thiếu mối hàn, dính xỉ hàn, thiếu chi tiết, hàn cao, nghiêng đai ốc.
+ Xỉ trong ren, nát ren.
Tổng số lượng sản phẩm các lỗi trên là: 3.482 sản phẩm.
- Lỗi không sửa được bao gồm các lỗi:
+ Sai kích thước, thiếu vạch tăng xích.
+ Hàn thủng, chảy, hàn nhầm chi tiết.
+ Đứt, mờ vạch tăng xích.
Tổng số lượng sản phẩm các lỗi trên là: 937 sản phẩm.
Từ bảng 6.1 ta thấy trong 03 tháng nhóm lỗi bề mặt (xước, mài lõm, mài thô, rỗ vật liệu) chiếm tới 41,03% tổng số lỗi với 1.825 sản phẩm lỗi, tiếp theo là nhóm lỗi hàn sửa chữa được (thiếu mỗi hàn, dính xỉ hàn, thiếu chi tiết, hàn cao, hàn nghiêng đai ốc) với số lượng lỗi 1.580 sản phẩm chiếm 35,75% tổng số sản phẩm lỗi.
Từ số liệu bảng 6.1 ta có biểu đồ Pareto phản ánh tình hình chất lượng càng xe máy được thể hiện ở hình 6.5.
Hình 6.5 Biểu đồ Pareto phản ánh tình hình chất lượng càng xe máy Yamaha K89
Từ biểu đồ Pareto ta có nhận xét:
+ Xước, mài lõm, rỗ vật liệu
+ Thiếu mối hàn, thiếu chi tiết, hàn cao, nghiêng đai ốc
+ Sai kích thước, thiếu vạch tăng xích
Nếu giải quyết được 03 lỗi trên công ty đã giải quyết được 85,61% lỗi sản phẩm.
6.2.2 Đánh giá khả năng của quy trình sản xuất Để đánh giá tình trạng của quá trình sản xuất sản phẩm càng xe máy Yamaha K89, ta tiến hành quan sát và thu thập số liệu các mẫu quan sát trong tháng 5/2021 (25 ngày sản xuất, 1 ca làm việc/ngày).
Bảng 6.2 Bảng khảo sát lỗi sản phẩm càng xe Yamaha K89 T5/2021
6.2.3 Lỗi bề mặt (Xước, mài lõm, mài thô, rỗ vật liệu)
Bảng 6.3 Số lượng lỗi bề mặt sản phẩm càng xe máy Yamaha K89
Tổng số lỗi bề mặt sản phẩm (xước, mài lõm, mài thô, rỗ vật liệu) trong 03 tháng là 1.825 sản phẩm chiếm 0,56% tổng số sản phẩm sản xuất Trong đó yếu tố con người ảnh hưởng lớn nhất là 1.332 sản phẩm.
Tỷ lệ lỗi theo các yếu tố ảnh hưởng được thể hiện trong bảng 6.4.
Bảng 6.4 Tỉ lệ lỗi bề mặt sản phẩm càng xe máy Yamaha K89
Số lượng và tỷ lệ lỗi theo các yếu tố ảnh hưởng được thể hiện trong biểu đồ Pareto biểu diễn các yếu tố gay lỗi bề mặt sản phẩm càng xe Yamaha K89.
Hình 6.6 Biểu đồ Pareto biểu diễn các yếu tố gây lỗi bề mặt sản phẩm càng xe máy
Nhận xét: Trong các nguyên nhân lỗi bề mặt (xước, mài lõm, mài thô, rỗ vật liệu) thì yếu tố con người chiếm tỷ lệ lớn nhất, chiếm đến 72,99%; yếu tố máy móc chiếm 13,42%; yếu tố vật liệu chiếm 8,05% và yếu tố phương pháp chiếm 5,53%.
6.2.4 Lỗi thiếu mối hàn, mối hàn nhỏ, dính xỉ hàn, thiếu chi tiết, hàn lệch, hàn cao, nghiêng đai ốc
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM .68 7.1 Chiến lược, sách lược của Công ty trong thời gian tới
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm tại Công ty
7.2.1 Giải pháp 1: Đào tạo chuyên môn kỹ năng quản lý cho cán bộ, công nhân
7.2.1.1 Căn cứ đưa ra giải pháp
Căn cứ vào việc điều tra về tỷ lệ hàng hỏng 3 tháng T5,6,7/2017 ta nhận thấy một phần lỗi lớn là do trình độ quản lý của cán bộ chưa tốt, công nhân không tuân thủ các yêu cầu được quy định, tay nghề còn yếu kém Chính vì vậy việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, công nhân nhận thức được trách nhiệm trong công việc để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm hàng hỏng là điều quan trọng Công tác đào tạo khi được tiến hành tốt sẽ mang lại cho không chỉ nhà máy mà cả những người lao động.
7.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp
- Nâng cao kỹ năng hoạch định, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng của cán bộ Công ty
- Nâng cao ý thức, kỷ luật, trình độ và kỹ năng của công nhân sản xuất.
- Giảm 50% lượng hàng hỏng có thể sửa chữa được và giảm 30% lượng hàng hỏng không sửa chữa được.
Tổ chức đào tạo toàn công ty, Phòng Tổ chức tổng hợp danh sách tham gia của các đơn vị và bố trí lớp học, thành phần:
- Giám đốc, phó giám đốc các nhà máy.
- Trưởng, phó phòng ban Công ty.
- Trưởng, phó phòng nhà máy.
- Quản đốc, Phó quản đốc phân xưởng.
- Tổ trưởng, trưởng ca, công nhân.
Số lượng 30 người/ lớp (mỗi lớp là một chuyên đề).
Chi phí dự kiến 1.500.000 đồng/người/1 chuyên đề.
Kế hoạch đào tạo của phân xưởng càng xe bao gồm những nội dung sau: a, Tổ chức đào tạo dành cho cán bộ quản lý:
* Xác định đối tượng cần đào tạo và số lượng tương ứng:
Tổ trưởng sản xuất: 03 người
Trưởng, phó phòng Quản lý sản xuất: 02 người
Trưởng, phó phòng Quản lý chất lượng, tổ trưởng QC: 03 người
* Xác định thời gian và địa điểm đào tạo:
- Thời gian bắt đầu 13h30 đến 21h các ngày (ngày học theo từng khoá)
- Địa điểm đào tạo: Trung tâm đào tạo và dạy nghề của công ty
- Đơn vị đào tạo: Trường đào tạo quản trị sản xuất (PMCVietNam)
* Các lớp được bố trí như sau:
Lớp 1: Quản lý sản xuất dành cho quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất
- Số lượng tham gia: 05 người
Lớp 2: Hoạch định tổng hợp, kiểm soát nguồn lực và lên kế hoạch sản xuất
- Số lượng tham gia: 04 người (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng Quản lý sản xuất, Phó phòng Quản lý sản xuất)
Lớp 3: Quản lý chất lượng
- Số người tham gia: 05 người (Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng Quản lý chất lượng, Phó phòng Quản lý chất lượng, Tổ trưởng QC)
- Số buổi: 02 buổi b, Tổ chức đào tạo dành cho nhân viên KCS, công nhân sản xuất trực tiếp:
* Xác định đối tượng cần đào tạo và số lượng tương ứng
Công nhân trực tiếp: 12 người
* Xác định thời gian và địa điểm đào tạo:
- Thời gian: Ca sản xuất
- Địa điểm đào tạo: Hội trường nhà máy, Phân xưởng càng xe
- Đơn vị đào tạo: Cán bộ Nhà máy 3
* Các lớp được bố trí như sau:
Lớp 1: Dung sai, vật liệu, phương pháp đo, kiểm soát chất lượng sản phẩm dành cho nhân viên KCS
- Số lượng tham gia: 02 người
- Địa điểm: Hội trường Công ty
Lớp 2: Đào tạo chuyên môn cho công nhân trực tiếp
- Số lượng người tham gia: 12 người
- Số buổi: 02 buổi (2 ca sản xuất)
- Địa điểm: Phân xưởng càng xe.
7.2.2 Giải pháp 2: Đưa ra quy chế thưởng phạt nghiêm khắc đối với công nhân vi phạm nội quy lao động
7.2.2.1 Căn cứ đưa ra giải pháp
- Hiện tại ở công ty chưa có biện pháp kỷ luật mạnh thông thường chỉ là nhắc nhở, khiển trách đối với các lỗi nhỏ Người lao động không bị ảnh hưởng không cần thiết phải tuân thủ nội quy lao động
- Nhưng lỗi nhỏ lặp lại nhiều lần sẽ phát sinh lỗi lớn do vậy cần đưa ra hình thức kỷ luật thích đáng để người lao động có trách nhiệm đối với công việc được phân công.
7.2.2.2 Mục tiêu của giải pháp
- Để đảm bảo tính công bằng, thống nhất và điều chỉnh, sửa chữa những hành vi không phù hợp với nội quy và các quy định khác của Công ty.
- Giảm thiểu sản phẩm lỗi do thao tác của người công nhân trực tiếp như: mài xỉ, mãi lõm, xước bề mặt, thiếu mối hàn, thiếu chi tiết,….
7.2.2.3 Nội dung của giải pháp
* Phát hành thẻ đối với mỗi người vi phạm.
* Thẩm quyền phát hành thẻ:
- Cán bộ công nhân viên Công ty giữ các chức vụ từ tổ trưởng trở lên có quyền phát hành thẻ đối với những người lao động của bộ phận mình và yêu cầu phát hành thẻ khi phát hiện công nhân của bộ phận khác vi phạm
- Khi có nhu cầu phát hành thẻ (theo mẫu) phải yêu cầu bộ phận quản lý nhân sự cấp, ghi chú vào tất cả các mục có liên quan, người phạm lỗi phải ký vào thẻ (hoặc người làm chứng ký vào thẻ) Sau đó nộp thẻ cho bộ phận quản lý nhân sự tổng hợp, xử lý, báo cáo giám đốc nhà máy và dán thông báo trên bảng tin.
- Toàn bộ công nhân viên công ty khi phát hiện ra lỗi vi phạm của người khác đều có quyền và nghĩa vụ nhắc nhở, thông báo với cấp trên để phát hành thẻ
* Quy định về phát hành thẻ như sau: Đối với một hành động gây nhiều lỗi sẽ tính theo lỗi nặng nhất
- Trường hợp phát hành thẻ vàng cấp độ I
+ Một lần đi muộn hoặc về sớm khi chưa có sự đồng ý của cấp trên
+ Một lần không đột mũ (khi làm việc dưới xưởng) hoặc đi giầy dẫm gót
+ Vứt rác không đúng nơi quy định, làm mất vệ sinh chung
+ Không thực hiện vệ sinh 5S tại nơi làm việc hoặc không có ý thức thực hiện tốt + Không tuân thủ theo bảng tiêu chuẩn công việc, gây phế phẩm
+ Không tuân thủ mệnh lệnh cấp trên
+ Quên quẹt vân tay 3 lần trên một tháng
+ Cố ý bao che những người phạm lỗi
+ Không sử dụng đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động tại những nơi quy định bắt buộc
+ Các vị phạm khác tương tự những lỗi trên
- Trường hợp phát hành thẻ vàng cấp độ II.
+ Những người đã bị phát thẻ vàng ở cấp độ I và vẫn tái phạm
+ Ngủ trong giờ làm việc
+ Ảnh hưởng chất kích thích (rượu, bia…) trong lúc làm việc
+ Không tuân thủ các quy định an toàn
+ Chơi cờ bạc trong công ty
+ Không thực hiện 5S gây hậu quả nghiêm trọng
+ Các vi phạm khác tương tự như các lỗi trên
* Xử phạt, khen thưởng đối với người vi phạm và phát hiện ra vi phạm
- Mỗi người phát hiện vi phạm được thưởng 30.000 đồng/lần
- Đối với mỗi thẻ vàng cấp độ I bị phạt 30.000 đồng
- Đối với mỗi thẻ vàng cấp độ II bị phạt 50.000 đồng.
VẬN DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ NHẰM NÂNG
Kiểm tra chất lượng (Inspection)
Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính.Phương pháp này nhằm sàng lọc các sản phẩm không phù hợp với quy định Là một sự phân loại sản phẩm.
Kiểm soát chất lượng (Quality Control – QC)
Là kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng như môi trường, yếu tố đầu vào đầu ra, phương pháp quản lý con người đến hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm nhằm mục đích theo dõi các yếu tố đó để ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Để thực hiện tốt phương án này cần có một cơ cấu tổ chức phù hợp, phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận để không bị xảy ra điểm nghẽn, sai sót.
Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance – QA)
Mọi hành động có kế hoạch và có hệ thống, khẳng định nếu cần để đem lòng tin thỏa đáng rằng sản phẩm thỏa mãn các yếu tố đã định đối với chất lượng.
Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control – TQC)
TQC là một tư duy mới về quản lý, là một công cụ thường xuyên và là một nền văn hóa trong công ty để đảm bảo phù hợp với các yêu cầu đã định bằng cách đưa các yêu cầu của hệ thống chất lượng vào các quá trình lập kế hoạch đánh giá.
Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM)
Là phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn.
Hình 8.1 Vòng tròn quản trị chất lượng
Phương pháp 5S
1 SEIRI – Sàng lọc: Loại bỏ những cái không cần thiết ra khỏi cái cần thiết.
2 SEITON – Sắp xếp: Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, trật tự, đánh số, dễ tìm, dễ thấy, dễ kiểm tra.
3 SEISO – Sạch sẽ: Vệ sinh nơi làm việc và luôn giữ nó sạch sẽ.
4 SEIKETSU – Săn sóc: Duy trì những việc thường xuyên đã làm.
5 SHITSUKE – Sẵn sàng: Đào tạo mọi người thực hiện các tiêu chuẩn thành một thói quen.