Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội

Vì vậy, công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức ngàycàng được quan tam và trở thành một trong các chức năng quan trong của quản trị nói riêng và hoạt động của tổ chức nói chung.. Cù

ĐẠI HỌC QUOC GIA HA NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

DO HONG NGỌC

LUAN VAN THAC SI QUAN LY KINH TE

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2022

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưađược công bố trong bat cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác.Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các

quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông

tin được đăng tải trên các tác phẩm, tap chí và trang web theo danh mục tai

liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả luận văn

DO HONG NGOC

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình gắn bó, học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, với sự nỗ lực không ngừng và sự hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức thực tiễn mang tính cấp thiết của các giảng viên nhà trường Đến nay tôi kết thúc chương trình đào tạo và hoàn thành xong luận văn Thạc sỹ với đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Dau tư Xây dựng

và Thương mai dịch vụ PKT Hà Nội.

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới

PGS.TS Vũ Đức Thanh, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi nghiên cứu hoàn

thành nội dung đề tài Luận văn thạc sĩ này

Đề tài nghiên cứu khoa học là chương trình định hướng ứng dụng, vớitrình độ, khả năng và điều kiện thời gian thu thập tài liệu còn có những mặthạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót nhất định Kính mong cácthầy cô, đồng nghiệp, bạn bè đóng góp ý kiến, bé sung dé tác giả hoàn thiện

luận văn có tính thực tê và hiệu quả.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TU VIET TẮTT -¿- 2:22 ©2£+E2EEt2EEEEEEEEESEEeEEkerkerrkrrrree i M.9/:0)19/98:79) c1 Ã ii DANH MỤC SO ĐỎ; BIEU DO eeessssessessesssessesssessessessessssssessessecsesssssseesessesssesseeseess iii

MO ĐẦU 5-5 5< 21 2E 212211211 7171211211 1121.11.1101 11.1 1111111 1

Chương 1: TONG QUAN TINH HINH NGHIÊN CUU, CƠ SỞ LY LUẬN VA

THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LỰC TAI DOANH NGHIỆP - 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên Cru c.ccsccescesessessessessessessessessssesseesessessessesseseeaeess 5

1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước và trong nước về quan lý nhân lực 5 1.1.2 Tổng hợp kết quả chủ yếu các công trình nghiên cứu và khoảng trồng

7/1-0/14/112/857;880n0nn0887e Ắ a1 10

1.2 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 11

1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quan lý nhân lực tại doanh nghiệp Il

1.2.2 Nội dung quan lý nhân lực tại doanh nghiỆD - 555 <s<+ss+ 13

1.2.3 Các yếu tổ ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 23 1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 25 1.3 Một số kinh nghiệm về quản lý nhân lực và bài học cho Công ty Đầu tư Xây

dựng và Thương mai dịch vụ PKT Hà Nội - - 2c 3S sserseerrsrreeres 29

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số công fy -: 29 1.3.2 Bài học rút ra cho công tác quản lý nhân lực tại Công ty Dau tư Xây

dung và Thương mại dich vụ PKT Hà NỘI SG Set 33

Chương 2: QUY TRÌNH PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU . - 35

2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn +5 + + St v + vstrerrerrrrerrree 35

2.2 Phương pháp thu thập dit liệu, tài liệu - 55 55 355 *s+eseexssxssres 36

2.2.1 Phương pháp bàn gÌÏẤy ¿5c 5e+St+EEEEEkEEkEEE 21121121111 111111 11c 36

2.2.2 Phương pháp Nién EFUỜNE cá cv HH nh nh ng tư 36

2.3 Phuong pháp phân tích đữ liệu, tài liệu - 55 55 +55 *++++essexseseeres 37

2.4 Việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu của tác giả khi nghiên cứu và viết

2.4.1 Việc sử dụng phương pháp thu thập dit liệu, tài liỆu - 38

2.4.2 Việc sử dung phương pháp phân tích dit liệu, tài HiỆU -«- 40

Chương 3: THUC TRANG QUAN LÝ NHÂN LUC TẠI CÔNG TY DAU TƯ XÂY DỰNG VA THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ PKT HÀ NỘI 42

3.1 Khái quát về Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội

ẹiầầaắaầắđầầaáắáđáaẳầaầaiaẳaẳaẳaẳaiỎỎỐỔỐỔỐỔỐỎỔỎỐỎÔỐỎỔỐÕỐÕỔÕỔÕỔỔ 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Dau tư Xây dựng và

Thương mại dịch vụ PKT Hà NNỘI chi hikerirkesierrsvre 42

3.1.2 Tình hình nhân lực và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 42

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh cua Công ty trong những năm gan đây 44

3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dich vụ PRT Hà Nội 5c 2c 22211211111 1E1EExExrrree 45

3.2.1 Thực trạng xây dựng quy hoạch, kế hoạch nhân lực -:- + 45 3.2.2 Thực trạng tổ chức thực hiện việc tuyển dụng nhân lực - 46

3.2.3 Thực trạng bồ trí, sử dụng nhân Ïực -©ce+keckeEsEstertereereered 51

3.2.4 Thực trạng đào tạo, bồi dưỡng nhân LUC «-s<c<ss<cssseeesee 52

3.2.5 Thực trạng công tac đánh giá thực hiện công VIỆC -«-~«+ 54

3.2.6 Thực trạng thực hiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với cán bộ, nhân

VIEN SH TT HH TH TT TT 56

3.3.1 Nhitng két qué dat nnggiI)ỤH})})}).,) 60

3.3.2 Những han chế và /14/1312/8/1/1/1/ PS Ỏ Ô- ó1 Chương 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN

LÝ NHÂN LUC TAI CÔNG TY DAU TƯ XÂY DUNG VÀ THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ PKT HA NỘI THỜI GIAN TỚI 2 22 ++£x+2E£+£++£xerxezsz 65

4.1 Định hướng phát triển của Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ

PRT Hà Nộii 2 2-52 SS2E22EE9EEEEEE211221271271121121121171211211211 11111111 Ex xe 65

4.1.1 Cơ hội và thách thức trong phát triển nhân lực tại Công ty Dau tư Xây

dung và Thương mại dich vụ PKT Hà NỘI ẶẶẰcSẰSSSSiseirssrreeresrses 65 4.1.2 Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty Dau tư Xây dựng va Thương

mại dich vụ PKT Hà Nội trong thời Bin FỞI c- SccScksssikkeeeesrseresee 66

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của Công ty Đầu tư Xây dựng

va Thương mại dịch vụ PKT Hà NỘI - - G2131 ** SH, 67

4.2.1 Xây dựng kế hoạch quản lý nhân lực chat lượng cao trên cơ sở chiến lược quản lý nhân lực của CON Ẩy Ăn HH Hit 67

4.2.2 Tuyển dụng và thu hit nhân utc cescesceccescescesessessessessessessessssesseesessessessesseese 68 4.2.3 Bồ trí và sử dụng nhân lực dung vị trí việc làm và hiệu quả 71

4.2.4 Dao tao, boi dưỡng nhân LUC cv key 74

4.2.5 Chú trong công tác đánh gid nhân ÏựC cằccccsccsecsseeseeese 77 4.2.6 Ban hành, hoàn thiện và thực hiện chế độ ưu đãi, đãi ngộ đối với cán

4.2.7 Tạo môi trường làm việc thuận lợi dé phát huy toi da năng suất và chất

lượng của nhân lực trong CÔN VIỆC tk HH nghiệt 79

0n 85 DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO -2¿©¿2++2++2zx2tx+zzxxrzrxeeex 87

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT Ky hiéu Nguyên nghĩa

1 |CNH-HDH Công nghiệp hóa - Hiện dai hóa

2 |DN Doanh nghiệp

3 | NL Nhân lực

4 |QLNL Quản lý nhân lực

DANH MỤC BANG

STT | Bảng Nội dung Trang

Năng lực của cán bộ quản lý chuyên môn va

1 |Bảng3.] số nạ ¬~ 43

kỹ thuật của Công ty

2| Bảng 3.2 | Lợi nhuận của Công ty qua các năm 44

Kết quả 8 lần tuyển dụng nhân lực của Công

3 | Bang 3.3 48

ty

Thực trang bố tri nhân lực theo chuyên môn

4 |[Bảng3.4| | ¬ 52

tại Công ty (giai đoạn 2017 - 2021)

Kinh phí hỗ trợ lao động, học tập qua các năm

5_ | Bang 3.5 53

cua Cong ty

Mức lương va thu nhập trung bình của mỗi cá

6 | Bang 3.6 57

nhân qua các năm

Tiền thưởng Tết Nguyên đán cho người lao

7 | Bang 3.7 59

động qua các năm

il

DANH MỤC SƠ DO; BIEU DO

STT | Biểu đồ Nội dung Trang

I Biéu đồ

, Mức độ hai lòng cua nhân viên đối với hình

1 Biéu đô 3.1 , ; 50

thức phỏng vân tuyên dụng của Công ty

7 Mức độ hài lòng của nhân viên đối với quy

2 Biêu đô 3.2 ; 50

trình tuyên dụng của Công ty

¬ Kết quả đánh gia lao động của Công ty qua

3 Biêu đô 3.3 1 5 ea 55

các năm

II Sơ đồ

Sơ đồ 2.1 | Quy trình nghiên cứu luận văn 35

Sơ đồ 3.1 | Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 44

11

MỞ DAU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

Có thé nói, từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 1 diễn ra ở Anh cho đến nay, quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đã trải qua rất nhiều thay đổi Nếu như trước đây, yếu tố sản xuất, quy mô vốn, công nghệ, hay marketing được xác định là yếu tố cạnh tranh thì ngày nay, vốn nhân lựcngày càng chiếm vị trí quan trọng, là yếu tố kiên quyết, quyết định sự thànhcông hay thất bại của một tổ chức, một quốc gia Đặc biệt, thế giới hiện đạivới cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, mọi nơi đều nói đến công nghệ thôngtin hay big data Con người dần bị thay thế ở một số công việc Tuy nhiên,cần khăng định rằng, sự phát triển không ngừng của trí tuệ loài người sẽkhiến con người mãi là chủ nhân của mọi cuộc chơi Là những người làmchủ công nghệ và sử dụng công nghệ như là công cụ của sản xuất kinhdoanh Tại các tổ chức nói riêng, con người vẫn luôn chiếm vị trí trọng tâm trong mọi hoạt động Là cơ sở và là yếu tố quyết định đến kế hoạch sản xuấtkinh doanh của tô chức Mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh đều phải căn cứvào nguồn vốn nhân lực trong tô chức dé đảm bao tính khả thi của kế hoạch

đó Bởi, kế hoạch chỉ có thể hoàn hảo và được thực hiện thành công nếunguồn vốn nhân lực đảm bao chất lượng dé thực thi kế hoạch đó Vì vậy, cóthé khang định, nhân lực đã dan trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là conđường dẫn đến thành công của mỗi tô chức, mỗi công ty trong nền kinh tế

thị trường Trước sự quan trọng đó, việc quan tâm, khai thác và phát huy sức

mạnh vốn nhân lực là điều luôn được các nhà quan lý quan tâm

Nguồn vốn nhân lực của tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố,

trong đó, quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng trong duy trì, sử dụng và

phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Quản lý nhân lực trong tổ chức cầnthực hiện tốt ba chức năng là: thu hút; đào tạo và phát triển và duy trì nhân

lực Thực hiện tốt ba chức năng nảy, quản trị nhân lực sẽ giúp tổ chức đảmbảo đủ số lượng và chất lượng cần thiết dé dam bảo giúp tổ chức hoàn thànhmục tiêu dé ra Vì vậy, công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức ngày

càng được quan tam và trở thành một trong các chức năng quan trong của

quản trị nói riêng và hoạt động của tổ chức nói chung

Không năm ngoài xu hướng đó, công ty Dau tư Xây dựng và Thương

mại dịch vụ PKT Hà Nội luôn luôn chú trọng tới công tác quản trị nhân lực

của tổ chức mình Công ty luôn coi nhân lực là yếu tố quyết định sự thànhbại của một DN Tuy nhiên, QLNL của Công ty vẫn còn bộc lộ nhiều hạnchế cần khắc phục như: Nguồn NL chưa đủ, vẫn phụ thuộc quá nhiều vàonguồn NL thời vụ; việc đảo tạo, bồi dưỡng nhân sự còn hạn chế chưa được

quan tâm đúng mức; bộ máy nhân sự đang chưa hợp lý, bộ phận hành chính

còn nhiều trong khi hiệu quả công việc chưa cao Những hạn chế này thực

sự là bài toán khó cần giải quyết của Công ty.

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa côngtác QLNL trong hệ thống công ty ở Việt Nam, tôi chọn đề tài: “Quan lynhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mai dich vụ PKT Hà Noi”làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ quản lý kinh tế với mong muốn gópmột phần nhỏ trong công tác QLNL trong các công ty nói chung vả công tácQLNL của Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội

nói riêng.

Luận văn nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu là:

- QLNL là gì, nội hàm của QLNL gồm những hoạt động gi?

- Thực trạng công tác QLNL của Công ty hiện nay ra sao, những

thành công và hạn chế hiện nay như thé nào?

- Công ty cần phải làm gì để hoàn thiện công tác QLNL nhằm đápứng yêu cầu phát triển của Công ty những năm tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục dích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp nhằm hoànthiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương

mại dịch vụ PKT Hà Nội.

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề đạt được mục đích trên, tác giả luận văn nghiên cứu các văn bản của Đảng và Nhà nước, sách, giáo trình, luận án, luận văn, các bai viết trêncác tap chí chuyên ngành dé hệ thống hóa van đề QLNL hiện nay

Khảo sát một số kinh nghiệm thực tiễn, rút ra bài học cho Công tyĐầu tư Xây dung và Thuong mai dịch vụ PKT Hà Nội

Phân tích thực trạng, đánh giá thành công, hạn chế và những nguyênnhân trong Quản lý nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại

dịch vụ PKT Hà Nội từ năm 2017-2021.

Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm để Quản lý nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội những năm

tỚI.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động quản lý nhân lựctại Công ty Đầu tư Xây dựng va Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội Tuynhiên, do lĩnh vực hoạt động của Công ty khá rộng, đặc điểm kinh doanh

của công ty thường xuyên sử dụng lao động thời vụ, thuê ngoài lao động Vì vậy, luận văn sẽ nghiên cứu công tác quản lý đôi với đội ngũ nhân lực cơ

hữu, thường xuyên làm việc tại Công ty, không nghiên cứu đối tượng nhânlực hợp đồng theo mỗi công trình.

- Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu trong phạm vi hoạt động củaCông ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng QLNL giai đoạn từ 2017

- 2021, các định hướng và giải pháp được đề xuất đến năm 2030

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văngồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng

và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội.

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoản thiện công tác quản lý nhân

lực tại Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội trong

thời gian tới.

Chương 1

TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIÊN

VE QUAN LÝ NHÂN LUC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước và trong nước về quản lý nhân lực

1.1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước về quản lý nhân lực

Ở nước ngoài có một số nghiên cứu về quản lý nhân lực của các tác

gia trong các công trình như: 1 Business Edge (2007), "Dao tao nhân lực

-lam sao dé khỏi ném tiễn qua cửa sở”, Bộ sách quản tri nguồn nhân lực, Nhàxuất bản Trẻ, Hà Nội; 2 Harvard Business School Press (2009), "Kỹ nănghướng dẫn nhân sw", Nhà xuất bản Thông tấn, Hà Nội; 3 Jacqui Harper (1998), "Nghệ thuật thuyết phục lòng người trong kinh doanh", Nhà xuấtbản Công thương, Hà Nội; 4 William J.Rothwell (2018), "Tối đa hóa nănglực nhân viên - các chiến lược phát triển nhân tài nhanh chóng và hiệu quả (The manager’s guide to maximizing employee potential)", Vũ Cam Thanhdịch, Nhà xuất ban Lao động xã hội, Ha Nội

Cá nhân mỗi con người mang trong nó sức mạnh về cả trí lực và thêlực, nhưng sức mạnh ấy có được phát huy hay không còn phụ thuộc vào môitrường mà nó tồn tại, môi trường ấy có sức mạnh là do tập hợp được nhiều

NL mạnh Việc kết hợp nhân lực giữa những người lao động không phải làphép cộng cơ học Những người lao động giỏi kết hợp với nhau chưa chắc tạo nên một tập thể tốt Vì vậy, vấn đề QLNL hiện nay được rất nhiều nhànghiên cứu, nhà quản lý nghiên cứu quan tâm và cho ra đời nhiều công trình

có ý nghĩa Kết quả của các công trình nghiên cứu đã tập trung luận giải về

NL, các yếu tố cầu thành NL, cho CNH - HĐH, vai trò của NL đối với CNH

- HĐH, QLNL yêu cầu về phương hướng, giải pháp phát triển NL và sử

5

dụng NL có hiệu quả phù hợp với chiến lược QLNL kinh tế - xã hội Cùng

với việc nâng cao trình độ người quản lý, các nhà nghiên cứu ở nước ngoai

cho ra đời những công trình nghiên cứu về công ty phục vụ thời kỳ CNH HĐH của các đất nước, trong đó nồi bật là các tác phẩm:

-“Đào tạo nhân lực - làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sở”, Bộ sáchquản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội, năm 2007 của tác giảBusiness Edge[4] Nội dung cuốn sách đã khăng định vai trò của đảo tạo đối với hoạt động quản tri nhân lực nói riêng và tô chức nói chung Tuy nhiên,van đề đặt ra là làm thé nao dé đảm bảo tính hiệu quả của đảo tạo nhân lực.Phải đào tạo như thé nào? Dao tao ai? Dao tạo cái gì? Quản lý hiệu quả đàotạo ra sao? Đây là những câu hỏi sẽ được trả lời trong nội dung của cuốn

sách.

“Kỹ năng hướng dẫn nhân sự”, Nhà xuất bản Thông Tắn, Hà Nội, năm 2009 của tác giả Harvard Business School Press[23] Nội dung cuốn sách tập trung vào một kỹ năng duy nhất nhưng rất quan trọng đối với nhà quản lý các cấp — kỹ năng hướng dẫn Kèm cặp hướng dẫn cũng là một trong các phương pháp đặc biệt phổ biến trong đảo tạo nhân lực Lợi thế của

phương pháp này là người lao động được đảo tạo ngay trong quá trình làm

việc, nội dung đào tạo gan liền với nội dung công việc và chi phi đào tạothấp Tuy nhiên, không phải nhà quản lý nào cũng có thể sử dụng tốt

phương pháp này Kỹ năng hướng dẫn nhân sự sẽ là giải pháp cho họ Ngoai

ra, nội dung cuốn sách cũng cho thấy tính nghệ thuật trong cách thức ứng xử

với nhân viên, cũng như cách tiếp cận và truyền tải nội dung đảo tạo cho họ.

Có thé nói, đây là cuốn sách hay giúp nâng cao kỹ năng cho nhà quan lý các cấp nói chung và các cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực nói riêng.

Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) trong bài viết

„Herzbergs Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in the

Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of Love of Money” da xem

6

xét những yếu tổ nào tác động đến động lực lao động và mức độ hài lòng đốivới công việc của nhân viên trong ngành công nghiệp bán lẻ bằng cách sửdụng học thuyết hai nhóm yếu tố của Hezrberg Nghiên cứu được tiến hànhkhảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần áo của phụ nữ trongTrung tâm mua săm Bandar Sunway ở bang Selangor Kết quả nghiên cứucho thấy điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc thúc dayđộng lực làm việc của nhân viên bán hàng Yếu tố quan trọng thứ hai là sựcông nhận và tiếp theo chính là chính sách của công ty và chế độ tiền lương.

“Tối đa hóa năng lực nhân viên - các chiến lược phát triển nhân tài

nhanh chóng và hiệu qua” (The manager’s guide to maximizing employee

potential), Nha xuat ban Lao động - Xã hội, Ha Nội, năm 2018 của tac giaWilliam J.Rothwell (Vũ Cam Thanh dịch)[55] Cuốn sách đề cập đến chiếnlược đơn giản nhưng vô cùng hiệu quả để phát triển năng lực của cán bộ,nhân viên, trong đó có chiến lược thực hiện việc đào tạo cán bộ, nhân viênmột cách thường xuyên thông qua công việc Đây là cuốn sách rất cần thiết

cho bộ phận nhân lực và các nhà quản lý trong việc thu hút, nuôi dưỡng và

giữ người làm việc hiệu quả nhất

1.1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước về quản lý nhân lực

Bên cạnh một số nghiên cứu ngoài nước về QLNL, ở trong nước cũng cómột số nghiên cứu về quản lý nhân lực, đáng chú ý là các công trình sau đây:

“Xu hướng quản trị nguôn nhân lực trong kỷ nguyên so”, Tạp chi Tài

chính (bản điện tử), tại website: www.tapchitaichinh.vn, cập nhật ngày

06/02/2019 của TS Nguyễn Thị Thanh Bình[2] Bài viết phân tích sự thayđổi nhanh chóng trong cách quản lý, điều hành cũng như trong quá trìnhphát triển của DN trong cuộc cách mạng 4.0 Xu hướng, thách thức vànhững vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực của DN trong thời đại

4.0.

“Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội, năm

2019 của tác giả Trần Thị Kim Dung[10] Cuốn sách đã giới thiệu các kiếnthức, nghiệp vụ cơ bản như phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo Cùngvới đó là các bài tập tình huống điển hình giúp các nhà nghiên cứu, ngườiđọc có thêm cơ hội dé thực hành công tác QLNL

“Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, một số vấn đề ly luận và thực tién”, Nhà xuất ban Khoa học xã hội, Hà Nội, năm 2004 của Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ương [54] Cuốn sách cung cấp cơ sở khoa học vềquản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam, thực trạng và những vấn đề đặt ra vềchính sách, giải pháp quản lý, phát triển nguồn nhân lực cũng như nhữngkinh nghiệm quản lý, phát triển nguồn nhân lực ở nước ngoài

“Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở ViệtNam trong quả trình hội nhập kinh ré”, Luận án tiễn sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, năm 2009 của Lê Thị Mỹ Linh Nội dung của luận đã phân tích và đưa ra các nhận định về van đề phát triển nguồn nhân

lực của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Na Theo đó, tác giả đã nhận

định quá trình hội nhập kinh tế sẽ khiến yêu cầu phát triển nguồn nhân lựctrở nên đặc biệt quan trọng Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa với đặcđiểm không có thế mạnh về vốn, nguồn nhân lực lại càng phải được chú ý

xây dựng một cách căn bản, hiệu quả.

“Anh hưởng của thực tién quản lý nhân lực đến sự hài long của nhânviên và kết quả kinh doanh của Công ty - Nghiên cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai”, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở của Sở Thông tin và

Truyền thông Đồng Nai, năm 2014 của tác giả Bùi Thị Thanh và cộng

su[41] Kết quả nghiên cứu của dé tài đã đề cập đến các van đề gồm: Xácđịnh công việc; tuyển dung; dao tạo - thăng tiễn; đánh giá kết quả công việc;lương thưởng; trao quyền và quan hệ lao động

“Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina”, Luận văn thạc sĩ, Trường

Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, năm 2014 của tác giả Nguyễn

Thị Thu Phương[37] Luận văn đã phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân

lực tại Công ty Cokyvina Từ đó, đề xuất các giải pháp giúp nâng cao hiệu

quả của công tác QLNL tại Công ty.

“Quản ly nhân lực tại Công ty Cổ phan truyễn thông - xây dựng HJC3”, Luận văn thạc sỹ Quan tri kinh doanh, Trường Dai học Kinh tẾ -Đại học Quốc gia Hà Nội, năm 2015 của tác giả Đào Thị Hoa[25] Nội dungcủa luận văn đã đi sâu và làm rõ các van dé còn ton tại trong QLNL tại Công

ty Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác

Quản lý nhân lực của công ty.

“Phát triển nhân lực của T ập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm2015”, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, năm

2011 của tác giả Đinh Văn Toàn[49] Luận án đã phân tích rõ thực trạng vấn

đề phát triển nhân lực của EVN, phân tích các ảnh hưởng của nhân lực đếnhoạt động kinh doanh Từ đó, đưa ra các giải pháp giúp EVN đảm bảo chấtlượng nhân lực đáp ứng yêu cầu đến năm 2015

“Quản lý nhân lực tại Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị mạngviễn thông Viefel”, Luận văn thạc sy Quản lý kinh tế, Trường Đại học Kinh tế

- Đại học Quốc gia Hà Nội, năm 2015 của tác giả Trần Nguyễn Dũng[ 1 1] Từviệc nghiên cứu lý luận các vấn đề QLNL, tác giả đã phân tích, đánh giá thựctrạng QLNL tại Trung tâm giai đoạn 2013-2014 Trên cơ sở đó đưa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại trung tâm

+ Luận án tiến sĩ của tác giả Lê Thi Trâm Anh (2017), ‘Tuyén dụng

công chức theo vi trí việc làm cho cơ quan hành chính nhà nước ở Việt Nam”

đã nghiên cứu sâu về vai trò, tam quan trọng và đặc biệt là các nhân tố ảnhhưởng đến tuyên dụng công chức tại các cơ quan hành chính nhà nước Mặc dùđối tượng và không gian nghiên cứu không phù hợp với loại hình doanh nghiệp

9

tư nhân nhưng có thể nói đây cũng là đề tài gợi mở cho tôi những hướng

nghiên cứu cho luận văn của mình.

- Đào Thị Huyền (2018), đã mô tả và đánh giá chính sách tiền lương,tiền thưởng phúc lợi của Tập đoàn Viettel Từ đó, tác giả đã rút ra kết luận vềảnh hưởng của những chính sách này đến động lực làm việc của người laođộng Chính sách này của Viettel được tác giả đánh giá tương đối cao đặc biệt

là vấn đề về phúc lợi và tiền thưởng Tuy nhiên, một hạn chế liên quan đến

chính sách thu lao tại Viettel được tác gia chi ra đó là đánh giá thi đua tháng hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việc.

1.1.2 Tổng hợp kết quả chủ yếu các công trình nghiên cứu và khoảngtrong trong nghiên cứu

Với rất nhiều các công trình trong và ngoài nước về QLNL, có thểnói, QLNL là nội dung không mới nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần nghiêncứu và khai thác Các công trình này cũng sẽ là nguồn học liệu vô cùng quý giá cho các nhà nghiên cứu, các cán bộ QLNL kế thừa, học hỏi và phát triển Tổng hợp các công trình cho thấy, tất cả các công trình đều thống nhất vềvai trò, tầm quan trọng, nội dung của công tác QLNL trong tổ chức Ởnhững công trình nghiên cứu về một nghiệp vụ hay một doanh nghiệp cụthé, các tác giả còn cho thay những khó khăn, thách thức hiện nay khi thựchiện QLNL Cùng với đó là những giải pháp cụ thé, phù hợp với đặc điểmcủa từng đối tượng nghiên cứu.

Tuy nhiên, cũng cần phải thấy rằng, QLNL là hoạt động mang tính nghệ thuật, quá trình phối hợp, sử dụng nguồn vốn nhân lực chịu ảnh hưởng

rất lớn bởi điều kiện thực tiễn cũng như đặc điểm nhân sinh quan của nahf

quản lý Vì vậy, không có đáp án đúng cho mọi trường hợp Mỗi công ty sẽ

thực hiện QLNL của mình theo quan điểm, nguyên tắc và phương thức củariêng họ Do đặc thù về loại hình kinh doanh, đặc điểm doanh nghiệp củacông ty mà có những van dé gặp phải khác nhau hoàn toàn hoặc cùng một

10

van đề nhưng có thê giải quyết hoàn toàn và triệt dé ở công ty này nhưng lạithất bại khi áp dụng vào công ty khác Bởi vay, du có thé áp dụng chungkhung lý thuyết nhưng vận dụng thực tiễn QLNL sẽ không giống nhau ởnhững tổ chức, công ty khác nhau Nha quan lý công ty có thé có kế hoạchquản lý tốt NL của công ty mình nhưng chưa chắc khi áp dụng có thé quan

lý tốt NL của công ty khác Sự thành công của QLNL của mỗi công ty phụ thuộc vào cách thức quản lý, kỹ năng và trình độ t6 chức quan lý của các

nhà quản lý.

Luận văn nghiên cứu việc QLNL trong công ty cụ thé mang tính đặcthù riêng là Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội.QLNL tại công ty luôn được xác định là công tác cốt lõi trong hệ thống quantrị của công ty Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, sự biến động và pháttriển phương pháp quản trị là một thách thức không nhỏ đối với Công ty ,Hơn nữa, bối cảnh xã hội với sự tác động bởi đại dịch Covid và giai đoạn hậu Covid như hiện nay là điều chưa từng có trong lịch sử nhân loại Vì vậy,

thách thức đặt ra cho công tác QLNL tại Công ty là vô cùng lớn Tuy nhiên,

cho tới nay, chưa có công trình nghiên cứu chính thức nào được công bồ liênquan đến QLNL ở Công ty Đầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT HàNội Do đó, học viên hy vọng, kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là những gợi

mở cho Công ty thực hiện công tác QLNL ngày một hiệu quả, giúp công tác

QLNL tại công ty thực sự là chìa khóa giải pháp cho các vấn đề nội tại của

công ty hiện nay.

1.2 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực là thuật ngữ mới được sử dụng rộng rãi trong giai đoạn hiện nay Trong giai đoạn trước, khi quản trị nhân lực chưa thực sự được quan tâm và đánh giá đúng mức, nhân sự vả quản trị nhân sự mới là thuật ngữ hay

11

được sử dụng Nếu như nhân sự đơn thuần là thuật ngữ dùng để chỉ nhữngcán bộ công nhân viên trong tô chức thì nhân lực được cần được hiểu rộng

và sâu hơn Cụ thê, nhân lực có thể được hiểu là những giá trị bên trong mỗicon người, những giá trị mà con người sẽ sử dụng và cống hiến cho tổ chức

trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Hay nói cách khác “nhân lực chính là

thể lực và trí lực của mỗi con người “.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay, tiếp cận thuật ngũnhân lực hàm ý tô chức cần sử dụng người lao động theo hướng phát hiện,khai thác, phát triển nguồn lực bên trong mỗi con người Theo cách tiếp cậnnày, thể lực và trí lực là những yếu tố vô hạn, tuy nhiên dé nó thực sự không

có giới hạn cần đặt nó trong một môi trường phủ hợp

Theo nghĩa rộng, nguồn lực còn có thé hiểu là tổng thé tiềm năng củacon người trong một quốc gia hoặc một địa phương, một tổ chức nhất định Điều này có nghĩa là nguồn lực không đứng một mình và cũng không thê phát huy sức mạnh nếu đứng một mình Nguồn lực cần được đặt trong tổng thé và cần có sự kết hợp giữa với các nguồn lực riêng lẻ dé trở thành một nguồn lực thống nhất, đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển kinh tế, xã

hội.

Như vậy, “Nguồn nhân lực của tổ chức là nguôn luc của toàn bộ can

bộ, công nhân viên lao động trong tô chức đó đặt trong mối quan hệ phốihợp các nguồn lực riêng của mỗi con người.”[8,6]

1.2.1.2 Khái niệm quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực (QLNL) là tổng hợp các quan điểm, hoạt động, cáchthức đối xử của tô chức với người lao động, giúp tô chức quản lý và sử dụngnhân lực trong phạm vi nội bộ tô chức một cách hiệu quả Có thể hiểu,

"OLNL là quá trình tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lức, phát triển và tạođiều kiện có lợi cho NL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt racủa tổ chức do" [39,15]

12

QLNL không phải là những hoạt động riêng biệt mà là một hệ thống

các hoạt động nhân lực, bắt đầu từ khi người lao động được tuyển dụng cho

đến các hoạt động giúp tổ chức có thé sử dụng, khai thác và phát triển nhânlực Các hoạt động này tác động và ảnh hưởng trực tiếp đến nhau qua đógiúp tô chức đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình QLNL làmảng chiến lược quan trọng, kết nối với tất cả các hoạt động khác của tổchức như sản xuất, marketing, tài chính, công nghệ Tuy nhiên, cần phải

khẳng định rằng, QLNL nắm vai trò cốt lõi bởi mọi hoạt động khác cần

được điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm nguồn nhân lực trong tô chức.Hơn nữa, trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay, xu hướng thé giới phăng,toàn cầu hóa khiến khoảng cách về vốn, công nghệ ngày càng được xích lạithì nhân lực tai mỗi tổ chức lại càng đóng vai trò quan trọng, quyết định vàchi phối các hoạt động khác Do đó, có thé nói, một tổ chức hoạt động hiệuquả khi và chỉ khi có một lực lượng lao động tốt cả về thé lực và trí lực, đápứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường Dé đạt được mục tiêu này, QLNL cần xuất phát từ quá trình xây dựng mục tiêu, chính sách, kế hoạch

sử dụng nhân lực trong tương lai Đây chính là cơ sở cho các hoạt động như

thu hút nhân lực, sử dụng nhân lực, tạo động lực lao động và cuối cùng làphát triển nhân lực

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.2.1 Xây dựng quy hoạch, kế hoạch nhân lực

“Quy hoạch, kế hoạch NL là quá trình triển khai các hoạt động có liên quan đến nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu NL, xây dựng quy hoạch, các chương trình kế hoạch nhằm đảm bảo rằng DN sẽ có đúng số lượng, chất lượng và được bố trí đúng lúc, đúng chỗ ”

Quy hoạch và kế hoạch hóa nhân lực có thé coi là hoạt động đầu tiên

là cơ sở tiền đề cho các hoạt động QTNL khác Để quy hoạch và kế hoạch

nguôn nhân lực trước tiên cân nghiên cứu và sử dụng mục tiêu, chiên lược

13

của Công ty Kết quả của quá trình quy hoạch và kế hoạch quản lý nhân lựcphải đảm bảo tính thống nhất và phục vụ cho việc đạt được mục tiêu, chiến

lược của công ty.

Đề lập quy hoạch, kế hoạch NL, ngoài việc phân tích công việc cầnthực hiện một số nội dung sau:

Thứ nhất, phân tích hiện trạng NL trong DN

Phân tích hiện trạng NL nhằm xác định được các điểm mạnh, yếu, nhữngkhó khăn, thuận lợi của DN Phân tích hiện trạng NL gồm các hoạt động:

- Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của DN

- Phân tích cơ cấu tổ chức

- Phân tích hiện trạng quan tri nhân lực.

Thứ hai, dự báo nhu cầu NL Dự báo nhu cầu nhân lực là hoạt độngphân tích, dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai Kết quả của hoạt động này là quá trình cân đối giữa cầu về lao động của doanhnghiệp trong tương lai và khả năng cung ứng nhân lực để đáp ứng nhu cầu

đó Dự báo nhu cầu nhân lực có thể được thực hiện ở các mức thời gian khác nhau Nhu cầu ngắn hạn là nhu cầu nhân lực trong khoảng 1 năm trởlại, nhu cầu trung hạn là nhu cầu nhân lực trong khoảng từ 3 — 5 năm, nhucầu dai hạn là nhu cầu nhân lực trong hơn 5 năm Đề thực hiện hoạt độngnày, doanh nghiệp có thé sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phươngpháp định tính dé dự báo nhu cầu cán bộ, nhân viên, đó là:

- Phương pháp phân tích xu hướng.

- Phương pháp phân tích trong tương quan.

- Phương pháp đánh giá của các chuyên gia.

- Phương pháp phân tích dựa trên quan hệ cung - cầu lao động

1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực (TDNL) là một nhiệm vụ của công tác QLNL.Tuyển dung đúng sẽ mang lại hiệu qua to lớn và lâu dài TDNL được coi là

14

quá trình đãi cát tìm vàng, tìm kiếm người lao động phù hợp nhất vào làmviệc cho tổ chức Cụ thé, "TDNL quá trình thu hút, sàng lọc ứng viên phùhợp vào làm việc tại các vị trí còn trong của tổ chức”

- Nguồn tuyên dụng gồm: (i) Nguồn nội bộ là tuyển các cán bộ, nhânviên dang làm việc tai DN sang vị trí khác, công việc khác (ii) Nguồn bênngoài là lực lường lao động hiện không làm việc cho tổ chức

- Phương pháp tuyển dụng:

Đối với nguồn bên trong, DN có thể lựa chọn các phương pháp như:thông báo nội bộ, thông báo trên bảng tin của công ty, đề bạt, tiến cử, thôngqua hệ thống thông tin nhân sự

Đối vơi nguồn bên ngoài, DN có thé sử dụng các phương pháp như:thông qua mối quan hệ với các đơn vị tổ chức cung cấp nhân lực, phát tờ rơi,

treo băng ron thông báo, thông qua phương tiện thông tin đại chúng, thuê

công ty chuyên nghiệp về tuyển dụng

- Các bước tuyên dụng: Mỗi DN, mỗi công việc có thể có những bước tuyển dụng khác nhau Trải qua mỗi vòng thi, các thí sinh không phù hợp sẽ được dan dan loại bỏ Số vòng thi, cách thức tô chức thi tùy thuộc vào đặcđiểm, mong muốn của DN cũng như ban chat của công việc cần tuyển dụng.Một số phương pháp sảng lọc phổ biến hiện nay như: thông qua hồ sơ xinviệc; trắc nghiệm; phỏng vấn; tham khảo và sưu tra lý lịch; quyết định tuyển

dụng; khám sức khỏe;

Đề tuyển dụng NL đạt được kết quả tốt, việc tuyển dụng NL phải tuân

thủ đúng quy trình Quy trình tuyển dụng lao động, thông thường gồm cócác bước sau đây: (i) Xác định công việc có nhu cầu tuyên dung; (ii) Thông báo nhu cầu tuyên dụng người; (iii) Tổ chức tuyển dung; (iv) Đánh giá từngứng cử viên và lựa chọn người; (v) Thông báo kết quả; (vi) Tiếp nhận ngườiđược tuyển dụng.

1.2.2.3 Bồ trí, sử dụng nhân lực

15

"Bo trí nhân lực là qua trình sắp đặt NL vào các vị trí công việc của

tô chức";

"Su dụng nhân lực là qua trình khai thác và phát huy năng lực làm

việc của cán bộ, nhân viên của Công ty một cách toi đa nhằm đạt hiệu quả

cao trong công việc”.

Nếu tuyển dụng nhân lực là điều kiện đầu tiên của quá trình xây dựngđội ngũ nhân viên thì bố trí và sử dụng nhân lực là hoạt động kiên quyết

giúp DN đảm bảo hiệu quả cạnh tranh của đội ngũ nhân viên đó Người lao

động sau khi được tuyển dụng cần được bố trí nhân lực phù hợp với nănglực, mong muốn của bản thân Sau đó, học cần được sử dụng một cách hiệuqua, cần được khai thác và phát huy năng lực của bản thân dé cống hiếnnhiều hơn nữa cho tô chức Vì vậy, có thể nói, bố trí và sử dụng nhân lựcquá trình kiên quyết giúp xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh Mục tiêucủa bố trí và sử dụng nhân lực là:

() Đảm bảo đúng và đủ số lượng tại mỗi vị trí Để làm được việcnày, DN cần linh hoạt trong vấn đề ra quyết định Trong hoạt động sản xuấtkinh doanh, những biến cố không lường trước có thé khiến lực lượng laođộng của các bộ phân biến động

(ii) Dam bảo bố trí người lao động đúng người, đúng năng lực,nguyện vọng của người lao động Trên cơ sở đảm bảo yêu cầu của tiêu chuẩnđối với người thực hiện công việc, DN nên chú ý đến mong muốn nguyện vọngcủa người lao động Thông thường, tô chức cũng có thể bố trí công việc có yêu cầu cao hơn một chút so với năng lực của người lao động dé tạo sự nỗ lực phan dau cho người lao động.

(iii) Đảm bảo đúng thời han, thời điểm khi sử dụng lao động

Nguyên tắc bố trí và sử dụng NL gồm:

() Bồ tri đầy đủ phương tiện vật chất tại nơi làm việc dé tạo thuận lợi

cho người lao động thực hiện công việc Đê có thê hoàn thành công việc,

16

mỗi công việc có những yêu cầu về phương tiện kỹ thuật vật chất riêng,nhiệm vụ của DN cần đảm bảo những điều kiện kỹ thuật vật chất tối thiêu

nhất, những điều kiện mà thiếu nó người lao động không thể thực hiện được

công viéc.

(ii) Đối xử công bang giữa các nhân viên Đây là nguyên tắc công bangbình dang trong quá trình sử dụng nhân lực Một nhà quản lý tốt cần phân biệt

"công việc' với "con người", "chuyện công” với "chuyên tư” Hay nói cach

khác đảm bảo bình đăng trong phân chia quyền lợi và nhiệm vụ giữa các thành

viên.

(iii) Tạo môi trường thuận lợi cho ho phan dau vươn lên trong côngviệc và có khả năng thăng tiến dựa trên cạnh tranh lành mạnh Bồ tri và sửdụng nhân lực cần đảm bảo phát triển sự nghiệp, tránh trường hợp sử dụngngười lao động nhưng không chú trọng đến phát triển sự nghiệp cho họ.Theo Maslow, nhu cầu hoàn thiện, phát triển bản thân là một trong các nhu cầu bậc cao của mỗi con người Ngoài ra, tạo môi trường phát triển thuận lợi cũng giúp tổ chức nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

(iv) Quy định cơ chế phối hợp trong công việc một cách rõ ràng Khithực hiện nhiệm vụ, các công việc trong tô chức luôn có mỗi quan hệ vớinhau Đặc biệt, đối với những công việc làm việc theo quy trình, kết quả củacông việc này sẽ là đầu vào cho các công việc tiếp theo

1.2.2.4 Đào tạo nhân lực

“Đào tạo là tổng hợp các hoạt động nhằm bồ sung kiến thức, rèn luyện If năng nhằm nâng cao trình độ, giúp cho người lao động có thé thực

hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình ” Đào tạo nhân lực

được coi là hoạt động chính giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đàotao và bồi dưỡng dan trở thành hoạt động dau tư cho con người, giúp tổ chứcxây dựng đội ngũ nhân lực đa kỹ năng, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của

thị trường.

17

Nội dung dao tạo và bồi dưỡng NL trong DN gồm:

() Xác định nhu cầu đào tạo: Thực chất của việc xác định nhu cầuđào tạo là quá trình xác định khi nao, bộ phan nao cần phải dao tạo, dao tạotheo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người cần phải đàotạo Xác định NL đưa đi đào tạo, trên cơ sở phân tích các yếu tố xác định những người đưa đi đào tạo với những vị trí cần thiết trong từng thời kỳ.

(ii) Xây dựng kế hoạch dao tạo: Day là hoạt động quan trọng trướctiến hành thực hiện đảo tạo nhân lực Bản chất của hoạt động thiết kế, xâydựng chương trình đảo tạo là quá trình xây dựng hệ thống các chương trìnhđào tạo bao gồm: xác định nội dung, phương pháp, giảng viên và tráchnhiệm các bên liên quan trong đảo tạo Trong hoạt động này, cần chú ý một

số nội dung quan trọng sau:

- Dự tính chi phí cần thiết cho hoạt động dao tạo, bồi dưỡng: Mộttrong các nguyên tác của dao tao bồi dưỡng là mọi hoạt động phải phù hợpvới khả năng chi trả của doanh nghiệp Trước khi thực hiện đào tạo, tổ chứccan tính đến mọi chi phí có thé phát sinh như: chi phí cho giảng viên, chi phí thuê cơ sở vật chất, chí phí nguyên vật liệu, chi phí in ấn tài liệu, chi phí hỗ

trợ người lao động.

- Lựa chọn giáo viên: Trên cơ sở mục tiêu, chiến lược và nội dungđào tạo, doanh nghiệp có thể cân đối lựa chọn giảng viên nội bộ hoặc thuêgiáo viên từ bên ngoài Thông thường, giảng viên nội bộ có điểm mạnh là

am hiểu về tổ chức, vì vậy, nội dung giảng dạy, các trường hợp ví dụ minh họa sẽ đảm bảo phù hợp với thực tiễn tại doanh nghiệp Tuy nhiên, nhiều giảng viên nội bộ do không được dao tao bài bản nên khả năng truyền tải, kỹ năng sư phạm hoặc thâm chí kiến thức hệ thống có thể không tốt Trong khi

đó, đây lại là điêm mạnh của việc thuê giảng viên từ bên ngoài.

18

- Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo: Việc lựa chọn thời gian, địađiểm đảo tạo cần đảm bảo phủ hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh cũngnhư mong muốn của phân lớn học viên tham gia đảo tạo.

- Lựa chọn đối tượng tham gia Lựa chọn người tham gia đào tạo bồidưỡng cần đảm bảo đúng đối tượng Thông thường, các doanh nghiệp có thê dựa vào kết quả làm việc hoặc khung năng lực để lựa chọn đối tượng bịthiếu hụt kiến thức, kỹ năng, thái độ dé tham gia đào tạo

(iii) Tổ chức thực hiện dao tạo, bồi dưỡng Day là quá trình DN sẽthực hiện kế hoạch đảo tạo đã được phê duyệt Trong quá trình thực hiện,cần theo sát thực tiễn và có thê điều chỉnh kế hoạch dé đảm bảo phù hợp vớivấn đề phát sinh trong thực tế

(iv) Đánh giá hiệu quả dao tạo Kết thúc quá trình dao tạo, DN sẽ tiếnhành đánh giá hiệu quả đào tạo thực tế thông qua một số phương pháp như phỏng vấn, kiểm tra sau đào tạo, trắc nghiệm Việc đánh giá hiệu quả đảo tạo có thể giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ thành công của đào tạo cũng như điều chỉnh các hoạt động đào tạo theo hướng hiệu quả và phù hợp với thực tế, mong muốn của người lao động.

Phương pháp đảo tạo gồm:

(i) Dao tạo trong công việc là phương pháp dao tạo trong đó hoạt

động đào tạo và thực hiện công việc thực tế gan liền với nhau ca về khônggian và thời gian Một số phương pháp đảo tạo trong công việc có thê là:

- Đào tạo học nghề: Là phương pháp đào tạo được bắt đầu băng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến nơi làm việc dưới

sự hướng dẫn của công nhân lành nghề cho tới khi thành thạo tất cả các kỹnăng của nghề

- Kèm cặp và chỉ dẫn: Là phương pháp mà người được đào tạo sẽ

được giám sát, kèm cặp bởi một người lành nghề.

19

- Luân chuyền, thuyên chuyên: Là phương pháp dao tạo mà người laođộng được thay đôi vị trí công việc hoặc thay đôi các địa điểm làm việc.

(1) Dao tạo ngoài công việc là phương pháp dao tạo mà người học sé

không tham gia thực hiện công việc trong suốt quá trình đào tạo Một sốphương pháp nôi bật có thé kề đến như:

- Cử đi học ở các trường chính quy Là phương pháp người học sẽ tham gia quá trình đào tạo tại các trường đào tạo chính quy.

- Cử người lao động tham gia hội nghị, hội thảo, thảo luận Doanh

nghiệp có thé cử người lao động tham gia thuyết trình hoặc tham gia các

chương trình hội thảo.

- Đào tạo theo địa chỉ Là hình thức đảo tạo rất phô biến hiện này,theo đó, doanh nghiệp sẽ mời các doanh nghiệp đảo tạo chuyên nghiệp vềđào tạo một số nội dung đào tạo mà mình mong muốn.

- Mở các lớp cạnh doanh nghiệp Là phương pháp đào tạo mà doanh

nghiệp có thể mở ra các trường, lớp ngay cạnh doanh nghiệp Người lao động sẽ tham gia quá trình đào tạo khép kín từ lý thuyết đến thực tiễn tại

đây.

- Ngoài ra, còn có các hình thức đào tạo, bồi dưỡng theo phương thức

từ xa; đào tạo, bồi dưỡng theo kiểu phòng thí nghiệm; mô hình hóa hành vi;đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

1.2.2.5 Đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thong và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thoả thuận

về sự đánh giá đó với người lao động” Đây thực chất là việc so sánh tình hìnhthực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra

của tô chức.

20

Hiện nay, hầu hết người lao động mong muốn được trả công dựa theo kếtquả làm việc việc cuối cùng Xây dựng mối quan hệ giữa kết qua làm việc và thùlao lao động cũng có thể coi là một biện pháp tạo động lực lao động Ngoài ra,đánh giá thực hiện công việc còn giúp tô chức, người lao động nhìn nhận lạinhững ưu điểm, hạn chế trong quá trình vận hành tô chức cũng như thực hiện công việc của mình Qua đó, đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức, ngườilao động liên tục nâng cao hiệu suất làm việc.

a) Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việcTiêu chuẩn thực hiện công việc là những mức chuẩn cần đạt được khingười lao độngtham gia quá trình thực thi nhiệm vụ Các tiêu chuẩn đánhgiá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng đúng nguyên tắc xác định mụcdich và mục tiêu (nguyên tac SMART): S - Specific: Cụ thé, dé hiểu; M -Measurable: Do lường được; A - Attainable: Có thể đạt được; R - Relevant:Thực tế; T - Time-Bound: Thời gian hoàn thành

b) Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc Việc lựa chọn phương pháp đánh giá cần căn cứ vào một số khía cạnh như: mục đích của đợtđánh giá, năng lực của đội ngũ đánh giá, đặc điểm công việc, trang thiết bị,công nghệ hỗ trợ đánh giá Một số phương pháp phổ biến có thé ké ra

như:

() Nhóm phương pháp so sánh: Phương pháp xếp hạng; so sánh cặp;cho điểm; phân phối bắt buộc

(ii) Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Những hành vi tốt hoặc sai lầm,

trục trặc của người lao động trong quá trình làm việc được ghi lại Những hành vi thông thường sẽ được bỏ qua ở phương pháp nay Day là phương

pháp giúp cung cấp thông tin một cách chính xác cho nhà quản lý về cáchành vi tốt, chưa tốt

21

(iii) Phương pháp quan sát hành vi thông thường: Day là phương pháp mà người quản lý sẽ quan sát và ghi chép lại những hành vi của người lao động.

(iv) Phương pháp quản ly theo mục tiêu: Các nhà lãnh đạo thường chú

ý đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mụctiêu chí có thê đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

(vii) Phương pháp phân tích định lượng: Day là phương pháp cụ théhơn phương pháp tính điểm

1.2.2.6 Thực hiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với cán bộ, nhân viên

Thực hiện chế độ, chính sách đãi ngộ đối với cán bộ, nhân viên, trướchết cần quan tâm đến trang bị phương tiện và điều kiện làm việc Đây làđiều kiện cần cơ ban dé người lao động yên tâm làm việc Được làm việctrong một môi trường thân thiện, tiện nghi, an toàn là những mong muốn củabất kỳ người lao động nào.

Thù lao lao động cần được quan tâm và bảo dam Thi lao lao động là yếu

tố cần cân nhắc không thể thiếu trong quyết định lựa chọn công việc của người lao động Dù ít hay nhiều, yếu tô này cũng giúp kích thích sự nỗ lực, quyết tamlàm việc của người lao động Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, thù lao lao động caochưa chắc đã tạo được động lực làm việc Boi, nếu hệ thong thù lao không đượctính công bằng và dựa trên kết quả làm việc của người lao động, người lao động

có thê phát sinh những phản ứng tiêu cực gây khó khăn cho tô chức

Tạo động lực cho cán bộ, nhân viên của Công ty Điểm cốt lõi trong

mọi hoạt động quản trị nhân lực là tạo động lực lao động cho cán bộ nhân

viên Động lực lao động có thể hiểu là sự khát khao, tự nguyện cống hiến cho tô chức thông qua quá trình lao động Mọi nhiệm vụ mà người lao độngđược giao chỉ có thé đạt kết quả tốt nếu có họ có động lực làm việc Tuynhiên, tạo động lực lao động không phải là một hoạt động cụ thé với nhữngquy trình cụ thé Tạo động lực là tổng hợp các hoạt động đối xử của tô chức

22

đối với người lao động Vì vậy, dé tạo động lực lao động, tô chức cần quantâm đến mọi hoạt động, từ cách thức đối xử, giao tiếp cho đến các quyếtđịnh nhân sự Ngoài ra, cần lưu ý, động lực làm việc bị ảnh hưởng rất lớnbởi nhu cầu và lợi ích kỳ vọng Muốn tạo động lực lao động, doanh nghiệpcần có các biện pháp giúp tìm hiểu nhu cầu thực tế của người lao động, qua

đó, xây dựng các biện pháp tạo động lực phù hợp với mong muốn của đại bộphận người lao động trong tô chức

1.2.3 Các yếu tô ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp1.2.3.1 Các yếu to bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài DN ảnh hưởng đến công tác QLNL gồm:

- Xu hướng toàn cầu hóa về lao động

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa kéo theo sự phát triển của một thé

hệ cư dân toàn cầu Điều này dẫn đến xu hướng sử dụng lao động ngoài địaphương hoặc thậm chí là lao động nước ngoài Sự đa dạng về lao động sẽkhiến trong công ty tồn tại nhiều văn hóa, dân tộc, tôn giáo, tậptính Điều này có thể gây khó khăn cho công tác QTNL trong việc xây

dựng và thực hiện chính sách.

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

Sự phát triển của kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạtđộng sản xuất kinh doanh khiến cách thức quản lý con người và yêu cầu đốivới trình độ lao động thay đổi Đặc biệt, ở những doanh nghiệp công nghệ

hoặc chịu ảnh hưởng lớn bởi công nghệ, áp lực dành cho hoạt động quản trị

nhân lực sẽ càng lớn Áp lực này đến từ việc nâng cao trình độ nguồn nhânlực để có thé làm chủ công nghệ Hay van dé thu hút nhân lực trình độ cao,chi phí nhân công đầu vào tăng lên

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp làm việc trong lĩnh vực có sự cạnh tranh cao, áp lực

cho công tác QTNL càng lớn Trong khi đó, với sự phát triển của xu hướng

23

thé giới phẳng, ngày càng it các doanh nghiệp có ngành nghè độc quyền Tự

do hóa thương mại khiến cạnh tranh ngày cảng gay gắt và song phang hơn.Thực tế này khiến công tác QTNL phải chú ý nhiều hơn đến vấn đề quản lý

bao mật thông tin, thu hút nhân lực giỏi, đào tạo nhân lực và đặc biệt là giữ

chân nhân tài Làm được điều này, doanh nghiệp mới có thể đảm bảo duy trì

ôn định nguồn von nhân lực dé cụ thé hóa chiến lược kinh doanh.

- Chính sách, pháp luật của nhà nước.

Các DN trong quá trình hoạt động của mình cần phải tuân thủ và tôntrọng các quy định của pháp luật trong nước và quốc tế Đặc biệt là các chính sách của nhà nước dé bảo vệ cán bộ, nhân viên của Công ty như: Chế

độ lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi xã hội

1.2.3.2 Các yếu to bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong DN anh hưởng đến công tác QLNL gồm:

Văn hóa DN là một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến QLNL Văn hóa DN được hiểu là hệ thong gia tri, niém tin, cach ung xử mà moi người lao động trong tổ chức đều tôn trọng và thực hiện theo Văn hóa DN mang tính cưỡng chế thông qua các quy định chế tài xử phạt mà được hình thành,duy trì và phát triển một cách tự nguyện Mọi thành viên trong tổ chức đều

tuân theo và thực hiện các hành động mang tính phù hợp với văn hóa doanh

nghiệp Ngược lại, nếu làm trái với văn hóa đã được xây dựng, hành động

đó sẽ bị lên án, loại trừ hoặc bị tập thể người lao động không chấp nhận.Văn hóa doanh nghiệp từ đó có thé tác động đến mọi hoạt động của tô chứctrong đó có QTNL Do đó, các hoạt động QTNL cần được thiết kế xây dựng

sao cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của mình.

- Năng lực, đạo đức của nhà quản lý.

Năng lực của nhà quản lý quyết định quá trình xây dựng, tổ chức,triển khai hoạt động QLNL Một doanh nghiệp có đội ngũ quản lý có trình

độ cao có thé xây dựng chính sách QLNL phù hop với điều kiện của mỗidoanh nghiệp, quá trình triển khai cũng có khả năng thành công cao Ngược

24

lại, đội ngũ quản lý có trình độ hạn chế sẽ là khó khăn rất lớn cho công tácQLNL Chang han, các công cụ mới hiện dai cua QLNL hiện nay như KPI,

khung năng lực là công cụ hiệu quả giúp công tác QLNL đạt hiệu quả

cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng một cáchhiệu quả Một trong những yêu cầu cơ bản để KPI hay khung năng lực đemlại lợi ích cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp nếu doanh nghiệp đó có độingũ quản lý có trình độ năng lực cao Ngoài năng lực nghè nghiệp, đội ngũquản lý cũng cần có lòng tâm huyết, có đạo đức và sự đồng cảm với người

lao động.

- Quan điểm của người lãnh đạo.

Mọi hoạt động trong tô chức nói chung và công tác QLNL nói riêng đều chịu sự chi phối bởi quan điểm của người lãnh đạo Một lãnh đạo quantâm đến công tác QLNL thì công tac QLNL của tổ chức đó có cơ hội dé pháttriển và được ưu tiên đầu tư Ngược lại, khi lãnh đạo cấp cao không quan tâm đến QLNL, công tac QLNL rất khó dé phát triển.

1.2.4 Các tiêu chí danh giá quản lý nhân lực tai doanh nghiệp

1.2.4.1 Kết quả quản lý nhân lực

Kết quả QLNL được đánh giá định lượng theo 2 chỉ tiêu: Mot /à, lợiích kinh tế trong sử dụng NL, thông qua các chỉ tiêu:

(i) Doanh số/ cán bộ, nhân viên: Xác định mức độ đóng góp trongbình của một cán bộ, nhân viên cho doanh số của một DN;

(ii) Loi nhuận/ cán bộ, nhân viên: Xác định lợi nhuận trung bình cua một cán bộ, nhân viên mang lại cho DN;

(ii) Lợi nhuận/ chi phí tiền lương: Xác định tỷ suất lợi nhuận trung bìnhtạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho cán bộ, nhân viên của Công ty;

(iv) Giá trị gia tăng (doanh số trừ đi tong chi phí vật chất)/ tổng chi phí về NL (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi,v.v ): Xác định tỷ suất gia tri

25

gia tăng của DN được tao ra từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu t6 con

việc

1.2.4.2 Mức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc

Đây là tiêu chí phản ánh thái độ của người lao động Ngoài kiến thức,

kỹ năng, một phần quan trọng trong đánh giá mức độ thành công của QLNL

là đánh giá thái độ của người lao động Thái độ của người lao động được thê

hiện qua tính chuyên nghiệp trong quá trình thực thi nhiệm vụ, sự nỗ lực

vượt khó hoàn thành nhiệm vụ.

Đề đo lường mức độ chuyên nghiệp của cán bộ, nhân viên của Công

ty, người ta thường dựa vảo các tiêu chí sau:

() Am hiểu công việc: Khi đảm nhận công việc nào đó một cán bộ,nhân viên chuyên nghiệp sẽ luôn tìm hiểu kỹ các thông tin về công việc đó,đảm bảo bản thân có kiến thức chuyên môn và thành thạo đề thực hiện công

việc hiệu quả;

(ii) Y thức ky luật: Cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp là người luôn tuân thủ kỷ luật của DN, tô chức ở mức cao nhất Họ luôn tập trung cao độkhi làm việc, không sử dụng thời gian làm việc dé thực hiện những côngviệc cá nhân “Không đúng giờ”, “trễ hẹn” là những từ không tôn tại trong

từ điển;

(111) Luôn có thái độ tích cực: Can bộ, nhân viên chuyên nghiệp luôn

có thái độ tích cực với công việc, ngay cả khi họ được giao những nhiệm vu

“khó nuốt”, họ sẽ xem đó như là những thách thức trong công việc và đón

26

nhận với tinh thần lạc quan, cô găng tìm cách thực thi nhiệm vụ một cách tốtnhất;

(iv) Cởi mở trong giao tiếp: Cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp khôngngại chia sẻ những kinh nghiệm, kỹ năng của mình với đồng nghiệp Họcũng không ngại tranh luận với cấp trên dé đưa ra những giải pháp tốt nhấtcho công việc Trong mat mọi người họ luôn là người trung thực, chính trực

và đáng tin cậy;

(v) Tuân thủ nghiêm ngặt ý kiến của người quản lý: Cán bộ, nhân viênchuyên nghiệp không ngại đưa ra ý kiến phản biện đối với yêu cầu của cấp trên,tuy nhiên họ cũng là người biết tuân thủ nghiêm ngặt ý kiến của người quản lý

Họ sẽ bảo vệ đến cùng ý kiến cá nhân nhưng sẽ toàn tâm, toàn ý thực hiện chỉđạo của cấp trên (dù ý kiến đó cùng hay trái ngược với ý kiến cá nhân);

(vi) Tinh than tập thé: Cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp luôn quan tâmđến các đồng nghiệp của mình, sẵn sàng hỗ trợ các đồng nghiệp trong công việc cũng như cuộc sông riêng tư Họ cũng không ngại kêu gọi sự giúp đỡ từ phía ngược lại Họ thuộc tuýp người biết lắng nghe và luôn tôn trọng người khác;

(vii) Luôn tự nâng cấp: Cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp không ngủquên trên chiến thắng, họ luôn biết cách học hỏi những kiến thức, kỹ năngmới và tự nâng cấp bản thân Họ là người sáng tạo và năng động

1.2.4.3 Một số tiêu chí khác đánh giá quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

Bên cạnh các tiêu chí đánh giá QLNL tại DN là kết quả QLNL vàmức độ chuyên nghiệp, trách nhiệm trong công việc, để đánh giá QLNL tại

DN còn một số tiêu chí khác như: Các chỉ tiêu định lượng về năng suất lao động, thu nhập và hiệu quả tiền lương; mức độ đáp ứng của đội ngũ nhânlực đối với nhiệm vụ; mức độ hài lòng: sự tận tâm, nhiệt huyết hay lòng

trung thành của đội ngũ nhân lực Các nhóm tiêu chí trên được

CoreCentive liệt kê chỉ tiết thành 13 tiêu chí sau[29]:

27

Tỷ lệ cán bộ, nhân viên vắng mặt: Tiêu chí này cho biết số ngày cán

bộ, nhân viên không đi làm Đây là một thước đo đánh giá sự thỏa mãn của

cán bộ, nhân viên trong công việc Tiêu chí này được tính như sau: Số ngàyvăng mặt trong thang của cán bộ, nhân viên / (Số cán bộ, nhân viên trungbình trong tháng x Số ngày làm việc trung bình của tháng)

Chi phí dành cho phúc lợi: Tiêu chí này giúp xác định chi phí các gói

phúc lợi đầu tư cho cán bộ, nhân viên Công thức tính: Tổng chi phí phúc lợi cho cán bộ, nhân viên / Tổng số cán bộ, nhân viên.

Chi phí phúc lợi trên chi phí lương: Xác định tỷ lệ % của chi phí phúc lợi so với chi phí lương, được tính như sau: Chi phí phúc lợi hàng năm / Chi phí lương hàng năm.

Chi phí dành cho một cán bộ, nhân viên mới: DN cần xác định chỉ phíđầu tư cho một cán bộ, nhân viên mới Cách tính như sau: Chi phí tuyển dụng / (Chi phí đền bu+Chi phí phúc lợi).

Tỷ lệ mục tiêu được hoàn thành: Là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng cácmục tiêu về kết quả làm việc đã đạt được và tổng số các mục tiêu về kết quả

Doanh thu / Tổng số cán bộ, nhân viên.

Mức độ thỏa mãn của cán bộ, nhân viên: Tỷ lệ này được thực hiện

qua các cuộc khảo sát với các chỉ tiêu được lượng hóa cụ thể.

Thời gian làm việc trung bình: DN có thể đo lường thời gian trungbình một cán bộ, nhân viên gan bó với DN, được tính bằng số năm làm việc

trung bình của tât cả các cán bộ, nhân viên.

28

Thời gian tuyển dụng: Công thức tính như sau: Tổng số ngày cần thiết dé

tuyển dụng xong một cán bộ, nhân viên / Số cán bộ, nhân viên được tuyển dụng.

Thời gian đào tạo phát triển: Tiêu chí này thường được tính bằng tổng

số giờ đào tạo chia tong số cán bộ, nhân viên, giúp DN quản lý tốt hơn cácchi phí dao tạo và phát triển nhân lực

Tỷ lệ cán bộ, nhân viên nghỉ việc: Có thể tính theo công thức sau:Tổng số cán bộ, nhân viên thôi việc trong một năm / Số cán bộ, nhân viên làm việc thực tế trung bình trong năm.

Chi phí do cán bộ, nhân viên nghỉ việc: Định lượng chi phí ma DN đã

mat đi khi một cán bộ, nhân viên nghỉ việc Chi phí thay thế, tuyển dụng và

đào tạo cán bộ, nhân viên mới cũng được cộng vảo nội dung nay.

1.3 Một số kinh nghiệm về quản lý nhân lực và bài học cho Công tyĐầu tư Xây dựng và Thương mại dịch vụ PKT Hà Nội

1.3.1 Kinh nghiệm quan lý nhân lực của một số công ty

1.3.1.1 Các tổng công ty của Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về QLNL đã diễn ra tạiNhật Bản, góp phan đáng ké vào vị thế của Công ty (tập đoàn, tông công ty,công ty nhỏ và vừa) Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay Những

kinh nghiệm được rút ra từ các công ty Nhật Bản đó là:

Tuyển dụng suốt đời: “tuyển dụng suốt đời” là một trong những đặcđiểm nổi bật trong QLNL tại Nhật bản Đây được coi là phương pháp nângcao năng suất thường được các công ty ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc Theo quan điểm này, người lao động sẽ có thời gian tích lũy kinhnghiệm kỹ năng ở những năm tháng đầu làm việc, người lao động sẽ đượccam kết thời gian làm việc suốt đời dé công hiến giá trị của mình sau khi đãhoàn thiện năng lực nghề nghiệp của mình Vì vậy, người lao động tại NhậtBản thường có xu hướng mong muốn làm việc suốt đời Ngoài lực lượng lao

động này, còn có một sô lớn người lao động làm việc có thời hạn Đội ngũ

29

lao động này thường có xu hướng biến động cao do biến động trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh cũng như sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ cạnh

tranh.

- Cho người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định Một ưuđiểm lớn trong hệ thông QLNL của các công ty Nhật bản là huy động sựtham gia của người lao động vào quá trình ra quyết định Về bản chất, đây làhoạt động phân quyền, giao quyền của tổ chức cho người lao động Cáchlàm này giúp người lao động cảm thấy thực sự trở thành một trong nhữngngười chủ của doanh nghiệp chú không đơn thuần là một người làm thuêthuần túy

- Xây dựng nhóm kiểm tra chất lượng:

Các công ty Nhật bản đã xây dựng nhóm kiểm tra chất lượng với mụctiêu đảm bảo chất lượng hàng hóa và hướng tới chất lượng toàn điện Nhóm kiêm tra chất lượng có sự khác biệt so với phòng đảm bảo chất lượng ở các

công ty hiện nay ở chỗ nhóm này hoạt động độc lập và được thành lập bởi

nhiều đối tượng khác nhau như: công nhân; kỹ sư; nhà quản lý Với việc

hình thành và hoạt động của nhóm này, có thể thấy, mục tiêu chính của

nhóm là đưa ra hướng phát triển hoàn thiện sản phẩm chứ không phải kiểmtra sản phẩm có lỗi hay không

- Làm việc nhóm: Trước tiên, để xây dựng nhóm làm việc, các công

ty Nhật Bản chia công việc thành các module lớn mà một cá nhân người lao

động khó lòng thực hiện được Điều này khiến bản thân người lao động tựcảm thấy cần phải hoạt động nhóm Hoạt động nhóm trong những năm trở lại đây luôn được nhắc đến và sử dụng tương đối nhiều Ưu điểm của hoạt động này là tăng cường liên kết, phát huy trí tuệ tập thể và khả năng bù trừđiểm mạnh điểm yếu của nhau Tuy nhiên, kinh nghiệm của các công ty tại

Nhật Bản cho thấy, cần lựa chọn kỹ càng nhiệm vụ cho hoạt động nhóm.

Ngoài ra, lựa chọn thành viên trong nhóm cũng là một điểm cần lưu ý Các

30