Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas

Chương trình đào tạovẫn còn nhiều điểm chưa phù hợp với năng lực và chuyên môn của nhân lực cũng như nhu cầu đòi hỏi của công viéc; chế độ đãi ngộ nhân lực còn thấp, chưa tương xứng với

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CHU HOÀNG LÂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2023

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

CHU HOÀNG LÂM

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự

hướng dẫn của TS Hoàng Thị Hương Nguồn thông tin để nghiên cứu, sử dụng trong luận văn được lấy từ số các báo cáo tổng kết hàng năm của Công

ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực vàchưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày 31 tháng 5 năm 2023

Tác giả luận văn

Chu Hoàng Lâm

LỜI CẢM ƠN

Đề hoàn thành luận văn thạc sỹ với đề tài “Quản by nhân lực tại Công tyTNHH Báo hiểm nhân thọ MB ageas ” tôi đã nhận được sự hướng dẫn tận tình,

sự giúp đỡ và tạo điều kiện của Công ty, các thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Hoàng Thị Hương,giảng viên Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, người đã dànhnhiều thời gian, tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình làm luận văn nảy

Xin gửi lời cam ơn chân thành đến các thầy, cô Khoa Kinh tế chính trị, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã truyền đạt kiến thức trong suốt

thời gian theo học tập tại trường.

Xin trân trọng cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Bảo hiểm nhânthọ MB ageas, Phòng tổ chức nhân sự đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập số liệu, các thông tin quan trọng và có những góp ý thiết thực góp phần

cho sự thành công của luận văn của tôi.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình, người thân và đồngnghiệp những người thân đã ủng hộ, động viên cho tôi trong suốt thời gian

tham gia khoá học và hoàn thành luận văn.

Hà Nội, ngày 31 tháng 5 năm 2023

Tác giả luận văn

Chu Hoàng Lâm

il

9)09 009797757 -. -1-1-Ÿ1i.Ỷ ii

090990 09 Ẽ07 ii

MỤC OO OR 11

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TẮTT - ¿G2 2222 E21 E SE 1E ExExExErx xxx cry vi

DANH MUC CAC BANG “‹-4D Vii

1.Tính cấp thiết của đề tai ceccecccccccccssessessessessssssssessessessessessessussssssesseeseesecses |

J@8i 000140 0u 0 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghién CỨU - < + + + E + E*#vEEsseEeeeeeeeeese 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - 2-5 +++£+££+££+£++zx+zxerxerxersee 3

5 Kết cấu luận văn ¿- se St+EExSEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEESEEEESErrkrrrrree 4

CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ KINH NGHIỆM THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LUC TẠI DOANH NGHIEP 0.0 ccccccccccsscscsscsesesscessescecsesesscavsesecassveeesees 5

1.1.Téng quan tình hình nghiên cứu 2 2 2s xeEx+EE+E++xerxered 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trong nước về quản lý nhân lực

liên quan đến đề tài ¿- 2 ¿+ k+SE+EE£EE£EEEEEEEEEEE12112121 1E cEeC 51.1.2 Những kết quả đạt được và khoảng trống cần nghiên cứu 81.2 Cơ sở lý luận về quan lý nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Một số khái niệm - : c+¿ccvvtttEkttrtrrtrrrtrtrrrrrtrtrrrrrrrrre 9

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực - 241.3 Kinh nghiệm thực tiễn quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp

và những gợi ý cho Công ty TNHH Bảo hiểm nhân tho MB ageas 27

1.3.1 Kinh nghiệm thực tiễn quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp 29

1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho quản lý nhân lực tại Công ty TNHH

Bao hiểm nhân thọ MB ageas 2-5-5552 52+£e£xezxzzsces 32

ill

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU G25 SE E388 EE£eE+zE£sees2 34

2.1 Các phương pháp thu thập thông tin, số liệu - 2: 34

2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu thứ cấp 342.1.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu sơ cấp 342.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 2-2 2 s52 36

2.2.1 Phương pháp xử lý thông tín, số liệu - 2-5 s2 2552 362.2.2 Phương pháp thống kê mô tả 2-2-2252 22 £2££+£+z£xersezed 36

2.2.3 Phương pháp so sánh - -. 6 s1 vn ng ng ng rưy 36

2.2.4 Phương pháp phân tích - tổng hợp - 2 252 s+zs=szse2 37

CHUONG 3: PHAN TICH THUC TRẠNG NHÂN LUC TẠI CÔNG TY

TNHH BAO HIEM NHÂN THO MB AGEAS - 39

3.1 Khái quát về Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas 39

3.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển Công ty TNHH Bảo hiểm

nhân thọ MB Aðe€as - Án ng ngư 39

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ

3.2 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực Công ty TNHH Bảo

hiểm nhân thọ MB ageas - 2-5255 SS tt v2 221211211 211 1 1e 47

3.2.1 Công tác lập kế hoạch nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm

nhân thọ MB agỹ€as - - G1 ng ng ng re, 47

3.2.2 Tổ chức thực hiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bảo

hiểm nhân thọ MB Ageas - 5-52-5252 SEEE2E2E2EcEEerxrrrres 483.2.2 Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực tại Công ty

TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas 2-52-5552 52252 63

1V

3.3 Đánh giá chung về thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty

TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas -2- 5252 5225<2£xczxerxrsee 64

3.3.1 Những kết quả đạt được -:- 25s xc2x2xcEcrxerxerkerrrei 64 3.3.2 Những tồn tại hạn chẾ se Sx+keE+EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEkrkererkrre 65 3.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế -:- ¿52 67

CHUONG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHAP QUAN LÝ NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH BẢO HIEM NHÂN THỌ MB AGEAS 68

4.1 Bối cảnh mới và Dinh hướng quan lý nhân lực trong thời gian tới 68

4.1.1 Bối cảnh về phát triển thị trường bảo hiểm nhân thọ 68

4.1.2 Định hướng quản lý nhân lực trong thời gian tỚI - 70

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas 2-52 5S 2S TH 2221211211211 11 1e 71 4.2.1 Giải pháp lập kế hoạch nhân lực của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB htiẳii - 71

4.2.2 Hoan thiện công tác tuyển dụng nhân lực Công ty TNHH Bao hiểm nhân thọ MB ageas 2-5-5552 522£ccxezxzzscez 72 4.2.3 Nâng cao chất lượng công tác dao tao và phát triển nhân lực 74

4.2.4 Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas - «6 Sàn TH ng tr 77 4.2.5 Giải pháp về chế độ đãi ngộ cho nhân lực tai Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas 22- 2 252cczccxcrxcreeres 78 4.2.6 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát công tác quan Ly mhan LUC 01 80

KET LUẬN c2 1 2211211251 511 1 911 31 g1 1c TH ng HH ngưng 82

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO - - - 26 + E+E+EvEE+E+EeEerezxerers 84

PHU LUC 2 86

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 CNH-HĐH_ | Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

DANH MỤC CAC BANG

Trang

Bảng 3.1 Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Bảo hiểm nhân

0098)/12724i-: nh |daẽd 42

Bảng 3.2 Số lượng lao động Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas 43

Bang 3.3 Cơ cấu nhân lực tính theo phòng ban giai đoạn 2018- 2022 44

Bảng 3.4 Cơ cau nhân lực tính theo độ tuôi giai đoạn 2018- 2022 45

Bang 3.5 Cơ cau nhân lực theo giới tính giai đoạn 2018 - 2022 46

Bảng 3.6: Cơ cau nhân lực theo trình độ giai đoạn 2018-2022 - 47

Bảng 3.7 Kế hoạch nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas giai đoạn 2018-2022 - 47

Bảng 3.8 Tổng hợp kết quả tuyên dụng mới của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas giai đoạn từ 2018-2022 50

Bảng 3.9 Bồ trí, sử dụng nhân lực của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas giai đoạn 2018 — 2Ö22 -.- 5c + c+s+sssseeess 52 Bảng 3.10 Tình hình nhân lực Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas giai đoạn 2018 — 2022 cty 55 Bang 3.11 Đánh giá về công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực tai Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas -5-555- 55 Bang 3.12 Kết qua đánh giá nhân lực Công ty TNHH Bao hiểm nhân thọ MB Ageas giai đoạn 2018-2022 - c5 sss+s+svsseeesee 57 Bảng 3.13 Kết quả khảo sát nhân lực về hoạt động đánh giá nhân lực hàng năm của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas 58

Bảng 3.14 Tổng hợp thu nhập bình quân của nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân tho MB Ageas từ 2018-2022 60

vil

Bang 3.15 Bang tổng hợp số liệu kết quả điều tra về sự hài long của

nhân lực đối với chế độ tiền lương và đãi ngộ của Công tyTNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas -2-55- 55555552Bang 3.16: Tổng kết công tác kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân

lực của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB Ageas từ

0002081020221

Vili

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Sinh thời Chủ tịch Hồ Chí Minh đã khang định: “Cán bộ là cái gốc củamoi công việc” và “Muốn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay

kém” Người chỉ rõ: “Đảng phải sử dụng cán bộ như người làm vườn vun

trồng những cây quý báu”, “Huấn luyện cán bộ là công việc gốc của Đảng”

Vì vậy, trong suốt quá trình lãnh đạo, Đảng ta luôn quan tâm đến công tác cán

bộ và xác định việc xây dựng đội ngũ cán bộ là nhiệm vụ đặc biệt quan trọng,

có ý nghĩa quyết định sự thành bại của cách mạng Ở góc độ doanh nghiệpcũng vậy, hầu như trong hoàn cảnh nào, yếu tố con người (nhân lực) là yếu tốmang tính quyết định, then chốt ảnh hưởng toàn diện, sâu sắc tới quá trình tồntại và phát triển của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Bao hiểm nhân thọ MB ageas (MB ageas) được thànhlập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 74/GP/KDBH, ngày 21 tháng 7

năm 2016 của Bộ Tài chính MB ageas xây dựng trên cơ sở liên doanh giữa 3

đối tác gồm: Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank) của Việt Nam, Tập đoàn Ageas từ Bi và Công ty bảo hiểm nhân thọ Muang Thai từ Thái Lan Hướng đến mục tiêu trở thành Công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu được tinyêu nhất, MB ageas thực hiện chiến lược phát triển "Đa kênh" Trong đó,kênh Bancassurance được triển khai rộng khắp tại 300 chi nhánh, phòng giaodịch MB trên toàn quốc Kênh đại lý truyền thống tiếp tục mở rộng với hàngngàn tư vấn viên, cùng hệ thống văn phòng chính thức có mặt tại khắp cáctỉnh thành Kênh kỹ thuật số được phát triển đồng bộ, thông minh và chuyênnghiệp trên các nền tảng website, fanpage, Zalo, ứng dụng MB App, ứngdụng Viettel Pay Đó là những tiền đề quan trọng để MB ageas hiện thực hóa

sứ mệnh: "Đồng hành cùng Bạn dựng xây hạnh phúc" - Mang đến thị trườngbảo hiểm nhân thọ Việt Nam một cách tiếp cận mới, đối với các sản phẩm tài

chính nói chung và sản phâm bảo hiêm nói riêng.

MB ageas còn khá non trẻ tại thị trường Việt Nam nhưng MB ageas đã

tạo được uy tín, chỗ đứng trong lòng khách hàng Việt Nam, hiện nay với sựphát triển của công ty, công ty đã quan tâm tuyên dụng nhân lực, hiện nay độingũ nhân lực của Công ty có 493 nhân sự chính thức (hợp đồng lao động),

trong đó 201 nam và 292 nữ, với 98% có trình độ đại học trở lên, trong đó có

1% có trình độ trên đại học 22%, trình độ đại học là 76%, trình độ cao đăngchỉ chiếm 2% (Công ty MB ageas, 2023) Bên cạnh những mặt đã đạt được,

MB ageas còn một số tồn tại, hạn chế, trong đó có vấn đề quản lý nhân lựchiện nay của Công ty như: Đây là ngành đòi hỏi nhân lực có chuyên môn vềcông tác bảo hiểm và đạo đức nghề nghiệp cao, không vì lợi nhuận mà tư vẫn sai cho khách hàng Trong công tác quản lý nhân lực như: Chưa có kế hoạchdài hạn trong tương lai, chưa tuyển dụng được nhân lực được đảo tạo đúngchuyên ngành bảo hiểm từ các trường Đại học có uy tín Chương trình đào tạovẫn còn nhiều điểm chưa phù hợp với năng lực và chuyên môn của nhân lực

cũng như nhu cầu đòi hỏi của công viéc; chế độ đãi ngộ nhân lực còn thấp,

chưa tương xứng với năng lực và hiệu quả công việc của nhân lực; Công

tác kiểm tra, giám sát QLNL tại còn mang tính hình thức, chưa kịp thờiphát hiện được các vấn đề thiếu sót trong công tác QLNL để điều chỉnh

vì vậy dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong

thời gian qua chưa đạt được như mong đợi, chưa đem lại sự thành công trên

thị trường Bảo hiểm ở Việt Nam.

Do đó, có một nghiên cứu làm cơ sở cho Ủy ban điều hành Công ty cógiải pháp trong việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng,năng lực đội ngũ nhân lực của Công ty là rất cần thiết Xuất phát từ yêu cầuthực tiễn nêu trên, tác giả chọn đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas” làm luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quan lýkinh tế

2 Câu hỏi nghiên cứu

Lãnh đạo Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas cần có giảipháp nào nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của công ty trong thời

gian tới?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là Phân tích thực trạng hoạt độngquản lý nhân lực của Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas, từ đó đềxuất một số giải pháp nhăm hoàn thiện quan lý nhân lực tại Công ty trong thời

gian tỚI.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thong hóa co sở ly luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh

nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bao

hiểm nhân thọ MB ageas, chỉ ra kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân

trong quản lý nhân lực tại công ty.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lựctại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

- Về nội dung: Dé tài tập trung nghiên cứu các nội dung: (i) Lập kế

hoạch nhân lực, (ii) Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực, (iii) Kiểm tra, giámsát hoạt động quản lý nhân lực Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas.

5 Kết cau luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở ly luận và kinhnghiệm thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm

nhân thọ MB ageas.

Chương 4: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhânlực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân tho MB ageas

CHƯƠNG 1

TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIEN VỀ QUAN LÝ NHÂN LUC

TẠI DOANH NGHIỆP

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trong nước về quan lý nhân lực liền quan đến đề tài

Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý nhânlực, tuy nhiên tác giả tổng lựa chọn một số công trình nghiên cứu tiêu biểu

liên quan đến quản lý nhân lực trong lĩnh vực có liên quan như sau:

Bên cạnh đó tác giả Nguyễn Ngọc Tân (2015), nghiên cứu về Giảipháp phát triển nhân lực tại Công ty bảo hiểm PVI Bắc Sông Hong Bên Tácgiả cho thấy một số hạn chế trong phát triển nhân lực bảo hiểm tại công ty đólà: Công tác phát triển nguồn nhân lực cần được khắc phục trong những nămtới, đó là: quy trình tuyển dụng, đảo tạo chưa đầy đủ, đào tạo chưa xác định được khe hở năng lực để có nội dung đào tạo tốt nhất, bồ trí sắp xếp nhân viênchỉ do giám đốc thực hiện nên nhiều khi không phát huy tối đa năng lực củanhân viên, hình thức trả lương giữa các đối tượng chưa công bằng,

Đặc biệt hơn tác giả Nguyễn Danh Xương (2016), nghiên cứu về

“Nâng cao chất lượng nhân lực của công ty bảo hiểm nhân thọ Dai Ichi LifeViệt” Tác giả cho thay dé nâng cao chất lượng nhân lực cần kiểm soát chấtlượng nhân lực đầu vào khi tuyển dụng Công ty đã áp dụng hình thức thituyển nhân lực và đào tạo cấp chứng chỉ về nghiệp vụ tư vấn bảo hiểm nhânthọ cho lao động trước khi chính thức tiếp nhận lao động vào làm việc choCông ty; đồng thời trong quá trình sử dụng lao động công ty đã thường xuyêntiến hành tập huấn ngắn ngày các kỹ năng như kỹ năng ứng xử, kỹ năng mềm

và nghiệp vụ về bảo hiểm nhân thọ cho đội ngũ lao động trong công ty với

mức đầu tư lên tới trên 400 triệu đồng năm 2014 và xấp xỉ 300 triệu đồngnăm 2015 Tuy nhiên do sé lượng nhân lực qua lớn, nhu cầu nhân lực lại cấpbách nhằm đạt được mục tiêu mở rộng phạm vi hoạt động của Dai-Ichi-Life

tại Hải Phòng nên việc tuyển dụng nhân lực vẫn còn 6 ạt, chưa có sự tuyển

chọn kỹ càng, đồng thời việc đào tạo cũng thực hiện đại trà với sé lượng hocviên quá đông nên chất lượng chưa dam bảo Thêm vào đó các chính sách,chế độ đãi ngộ đối với người lao động đặc biệt là với đội ngũ tư vấn tài chínhchưa tốt, nên chưa khuyến khích được đội ngũ này làm việc nhiệt tình với thời gian lao động và hiệu suất lao động cao.

Đoàn Thị Lan Anh (2017), Quản lý nhân lực tại công ty Bảo hiểm cổphan Quân đội Tác giả cho rang dé quản lý nhân lực và quan lý, sử dungnhân lực tốt là chiến lược mang tầm quốc gia Trong cơ chế thị trường cạnhtranh gay gắt như ngày nay, tô chức muốn tồn tại, phát triển và đứng vữngtrên thị trường thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lực tốt Dé có được điềunày thì công tác quản lý, sử dụng nhân lực lĩnh vực bảo hiểm phải được hoànthiện và phát triển Công tác quản lý và sử dụng lao động bao gồm các côngviệc khác nhau như tuyển dụng, đào tạo nâng cao năng lực, chế độ đãi ngộ

người lao động

Lê Trọng Tân (2017), nghiên cứu “Quản lý nhán lực tại tập đoàn

GAMI”, tac giả đã chỉ ra các yêu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực

đó là: Năng lực của cán bộ quản lý, khả năng tài chính của đơn vị, công tác tổchức, sắp xếp đội ngũ lãnh đạo Văn hóa DN như hệ thống các chuẩn mực vềtỉnh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất

cả các thành viên trong doanh nghiệp Chính sách và các quy định của DN.

Nguyễn Thị Tươi (2018), Chính sách thù lao lao động của doanh

nghiệp trong bối cảnh hiện nay ở Việt Nam Tác giả phân tích một cách cụ thê

về thực trạng kết cấu thù lao lao động trong doanh nghiệp và đưa ra được đánhgiá cụ thé về các khoản thù lao tài chính (lương và các khoản phụ cấp) và thù

lao phi tài chính (đầu tư cơ sở vật chất, môi trường làm việc, tạo điều phát triểncho người lao động) của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giả khuyến nghị các

doanh nghiệp nên quan tâm việc trả thù lao lao động theo cả hai hình thức trên

dé đảm bảo tính hài hòa và hiệu qua

Bùi Quốc Việt, 2012 “Mộ: số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảnguồn nhân lực tại Công ty bảo hém PVI Duyên Hải” Tác giả chi ra giảipháp cơ bản đó là: Mở rộng phạm vi và chất lượng tuyên dụng, nâng cao công

tác dao tạo công việc cho nhân lực, nang cao công tác đánh giá mức độ hoàn

thành công việc của nhân lực; Bên cạnh đó cần quan tâm trả lương và các chế

độ đãi ngộ cho nhân lực.

Bùi Anh Dũng (2015) “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thị trườngbảo hiểm Việt Nam giai đoạn 2015-2020.” Tác gia cho rằng cần hoàn thiệncông tác tổ chức đảo tạo nâng cao chất lượng nhân lực như: Xây dựng hệ thống các chương trình đảo tạo cho từng loại chứng chỉ chuyên môn bảo hiểm

được pháp luật quy định Bên cạnh các chương trình đào tạo theo chứng chỉ

chuyên môn bảo hiểm, tiếp tục hoàn thiện các chương trình dao tạo theo nhucầu thị trường đáp ứng nhu cầu đảo tạo của thị trường bảo hiểm Xây dựngđội ngũ giảng viên giảng dạy các loại chứng chỉ chuyên môn bảo hiểm Xây

dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, chuyên môn cao Xây dựng các

phương thức đào tạo đa dạng, linh hoạt, bao gồm đào tạo tập trung, bán tập trung, đào tạo trực tuyến nhằm bảo đảm chất lượng đào tạo, đồng thời tăng cường khả năng tiếp cận các kiến thức, chương trình đào tạo Xây dựng kếhoạch dao tạo nguồn nhân lực đồng bộ, ôn định hàng năm dé các DNBH, chinhánh DNBH PNT nước ngoài, DNMGBH có căn cứ xây dựng kế hoạch daotạo nguồn nhân lực Hiện đại hoá cơ sở hạ tầng phục vụ công tac dao tạo vàthi cấp chứng chỉ đại lý bảo hiểm theo hướng xây dựng hệ thống cơ sở hạtang công nghệ thông tin va dữ liệu điện tử phục vụ công tac dao tạo, thi sáthạch cấp chứng chỉ đại lý bảo hiểm, điện tử hoá hệ thống giáo trình, tài liệu

giảng dạy, đầu tư phát triển phần mềm về quản lý giáo dục đảo tạo

Theo thác giả Phạm Thành Nghị & Vũ Hoàng Ngân (2004), nghiên cứu

về “Quản lý nhân lực ở Việt Nam, Một số vấn đề lý luận và thực tiên” Tácgiả đã phân tích các yếu tô tác động đến quản lý nhân lực ở nước ta trong thời

kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; phân tích thực trạng thị trường laođộng, chính sách phát triển nhân lực và những kinh nghiệm quản lý nhân lực

trong lĩnh vực hành chính nhà nước, khoa học - công nghệ, giáo dục - đảo tạo

và y tế Dé quản lý nhân lực tốt cần có chính sách tuyển dụng chất lượng ngay

từ đầu, bên cạnh đó quản lý chất lượng công việc cũng như chặt chẽ trong

công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân lực.

Tiếp đến tác giả Phạm Thành Nghị (2006), nghiên cứu giải pháp để

“Nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện

đại hóa đất nước”, Nhà xuất bản Khoa học xã hội Tác giả đã trình bày đượccác mô hình quản lý nhân lực, kinh nghiệm quản lý nhân lực ở một số nước trên thế giới, từ đó tác giả đã đề xuất các mô hình, giải pháp nâng cao hiệu quảquản lý nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Nhưgiải pháp về tuyển dụng, cần tuyển dụng nhân lực có năng lực, có phẩm chất

đạo đức tôt Đào tạo nâng cao chuyên môn tại các trường đại học có uy tín.

1.1.2 Những kết quả đạt được và khoảng trồng can nghiên cứu

Kết quả các công trình nghiên cứu cho thấy các nghiên cứu tương đối

đầy đủ những vấn đề lý luận chung về quản lý nhân lực, trong đó có quản lýnhân lực trong các doanh nghiệp Một số công trình đã nghiên cứu thực trạng

quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp với mục tiêu là tìm ra các giải pháp

nhăm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại các đơn vị được nghiên cứu.Các giải pháp, khuyến nghị phần lớn tập trung vào các nội dung cơ bản củaquan lý nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, xây dựng đề án vị trí việc làm,

đào tạo, bôi dưỡng, đánh giá cán bộ công chức, viên chức, người lao động,

chế độ đãi ngộ

Song song với đó, các tác giả cũng đã chỉ ra được những hạn chế còntồn tại từ việc lập kế hoạch quản lý nhân lực, bố trí, sử dụng, dao tạo bồidưỡng đến đánh giá nhân lực tại các tô chức trên trong quản lý nhân lực, từ

đó đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại các đơn vị, tổ chức được nghiên cứu.

Đặc biệt các giải pháp, khuyến nghị phần lớn tập trung vào các nộidung cơ bản của quản lý nhân lực như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụngnhân lực, xây dựng dé án vị trí việc làm, dao tạo, bồi dưỡng, đánh giá cán bộcông chức, viên chức, người lao động, chế độ đãi ngộ

Tuy nhiên, cho tới nay tác giả nhận thấy chưa có một công trình nghiêncứu nào về đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas” Khoảng trống này đặt ra sự cần thiết phải có một nghiên cứu không chỉgiúp quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Bao hiểm nhân thọ MB ageas nói riêng

mà còn định hướng phát triển cho đơn vị liên quan đến công tác quản lý nhân lựckhối doanh nghiệp nói chung Vì vậy, tác giả nghiên cứu đề tài trên là một căn

cứ khoa học phù hợp nhằm quản lý và định hướng phát triển bền vững nhân lựctại Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm

1.2.1.1 Nhân lực

- Khái niệm nhân lực:

Nhân lực là nguồn lực quan trọng và có tinh chất quyết định đến sựthành công của doanh nghiệp Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào thì yếu

tố nhân lực vẫn là yếu tô cơ ban và quyết định nhất Trong giai đoạn hiệnnay, các yếu tô khác như vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đều đóng vai tròquan trong, song các yếu tố trên cũng không thé thay thé được con người

bởi con người vận hành các yếu tố trên Do đó, nếu nhân lực không có chatlượng thì sẽ không thé phát huy hết hiệu qua của các yêu tố trên (TranXuân Cầu 2012).

Bên cạnh đó theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tan Thịnh (2009) cho rằng Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thể lực và trí lực của conngười được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem làsức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tổ chức Thể lực chi sức khỏe của cơ thé con người, nó phụ thuộc

vào tầm vóc, tình trạng sức khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh

dưỡng, chế độ nghỉ ngơi, độ tuổi, giới tính và sự rèn luyện Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, trình độ học van, kinh nghiệm, tài năng, quan điểm, lòng

tin và nhân cách của con người.

- Đặc điểm của nhân lực trong doanh nghiệpTrong doanh nghiệp, nhân lực là cá nhân có đặc điểm và phẩm chất khácnhau, phù hợp với mỗi tinh chất công việc khác nhau, được liên kết với nhau

theo những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra trong từng thời kỳ Ngày nay,

mặc dù khoa học, kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, máy móc thiết bị hiện đại thìvan cần đến nhân tố con người dé vận hành và điều khiển Nhân lực trongdoanh nghiệp có một số các đặc điểm sau:

- Nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong tổng thé nhân lực củavùng lãnh thổ và quốc gia Do đó, phát triển nhân lực trong doanh nghiệp căn cứtrên chiến lược phát triển nhân lực của vùng lãnh thổ, quốc gia đó

- Nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cá nhân riêng biệt ganvới mỗi con người cụ thể Do đó, khi tiến hành Quản lý nhân lực cần bố trí,sắp xếp và phối hợp những cá thé riêng biệt thành một tập thé vững mạnh Vì vậy, cần xây dựng môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ đáp ứng nhu cau cánhân và tập thể mới nâng cao được hiệu quả của công tác Quản lý nhân lực

trong doanh nghiệp.

10

- Nhân lực là con người nên ngoài việc bị chi phối bởi các yếu tố giống cácnguồn lực khác trong doanh nghiệp thì nhân lực chịu sự chi phối mạnh mẽ củacác yếu tố tâm sinh lý Vì vậy, quá trình sử dụng nhân lực sẽ đặc thù hơn sử dụng các nguồn lực khác Đồng thời nhân lực là trung tâm điều phối và vận hành các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Quản lý nhân lực

(1) Khai niệm

Quan lý là sự tác động có chủ dich của chủ thé quản ly tới đối tượngquản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành viên trong tổ chứcnhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất (Phạm Quang Lê (2007)

Quản lý bao gồm các yếu tố: Có chủ thé quản lý nắm quyền lực và sử

dụng quyền lực (chính trị, kinh tế, quân sự ) Đối tượng quản lý là các người

thực hiện quyết định quản lý (trực tiếp tác động vào phương tiện dé hoànthành nhiệm vụ) Có mục tiêu rõ ràng (cho cả chủ thê và đối tượng quản lý).Gắn với môi trường hoạt động (luôn biến động) Từ khái niệm nêu trên, tathấy đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là những con người trong tổchức, thông qua đó tác động đến các yếu tố vật chất (vốn, vật tư, công nghé)

dé tạo ra kết quả cuối cùng của toàn bộ hoạt động Vì vậy, xét về thực chất, quản lý trước hết và chủ yếu là quản lý con người (trong bắt cứ loại hoạt động nào) Xác định như vậy đề thấy con người là yếu tố quyết định trong mọi hoạt

động; hoàn toàn không có nghĩa là nội dung các chức năng quản lý chỉ là

quản lý nhân sự (một bộ phận trọng yếu của quản lý) Điều này đã được nhiềunhà khoa học quản lý nhắn mạnh qua cách thé hiện như: “Quản lý là một quátrình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và

thông qua những người khác” và “Các nhà quản lý có trách nhiệm duy trì các

hoạt động làm cho các cá nhân có thê đóng góp tốt nhất vào các mục tiêu của

nhóm” (Phạm Quang Lê, 2007).

11

Theo Phan Huy Đường và Phan Anh (2017) Quản lý là sự tác động của

chủ thé quản lý đến đối tượng quản lý nhằm dat được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của môi trường Trong đó, chủ thể quản lý là nhữngtác nhân hoặc bộ phận có quyền lực và sử dụng quyên lực tác động đến đốitượng quản lý là những cá nhân, nguồn lực chịu sự chi phối của chủ thé quanlý; môi trường của hệ thống quản lý là những yếu tố bên ngoài tác động đến

hệ thống quản lý

Quản lý nhân lực là thuật ngữ có thể hiểu ở nhiều góc độ khác nhau:

- Theo góc độ tô chức lao động: QLNL là lĩnh vực theo dõi, điều chỉnh

và kiểm tra sự trao đôi chất giữa con người và giới tự nhiên nhằm tạo ra củacải vật chất và tinh thần cho con người và xã hội.

- Theo góc độ của ngành khoa học quản lý: QLNL sẽ bao gồm cácbước của công tác quản lý như: Hoạch định, tô chức thực hiện, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhăm thu hút, tuyên dụng, sử dụng và phát triển NL

dé đạt các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Theo góc độ các việc làm cụ thể: QLNL là tuyên mộ, tuyển chọn,

sử dụng, duy trì, phát triển và cung cấp các tiện nghi cho người lao động(NLĐ) dé đạt được các mục tiêu của tô chức

- Theo góc độ tổng quát nhất: QLNL là các hoạt động nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tô chức, nhằm tăng cường những đóng góp cóhiệu quả của mỗi cá nhân vào các mục tiêu của tô chức trong khi đồng thời

đạt được các mục tiêu của xã hội và của chính con người.

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể rút ra khái niệm QLNL làhoạch định, thu hút, tuyển dụng, bồ trí sử dụng, đào tạo - phát triển và tạomọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ

chức đặt ra.

(2) Vai trò cua quan ly nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, quyết định tới sự tồn tại

12

và phát triển của mỗi doanh nghiệp, xuất phát từ các yếu tố như sau:

Một là, người lao động đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của

doanh nghiệp Với kỹ năng, trình độ, công cụ và tư liệu sản xuất, người lao động

sẽ tao ra sản phẩm, hàng hoá cho doanh nghiệp, đồng thời cũng chính người lao động đưa sản phẩm bán ra thị trường dé đến tay người tiêu dùng.

Hai là, trong xu thế hội nhập và cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần phải có sự điều chỉnh và không ngừng cải tổ về bộmáy tô chức theo hướng tinh gọn, hiệu quả mới có thể duy trì và phát triển,

do đó doanh nghiệp phải thực hiện tốt các nội dung về hoạch định, tuyểndụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên để tạo điều kiện thuận lợi chongười lao động phát huy hết năng lực bản thân, tăng năng suất và hiệu quảcông việc, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kế hoạch đặt ra.

Ba là, quản lý nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, kết quả

thông qua người lao động Bên cạnh việc thực tốt các nội dung như: lập kế hoạch, xây dựng cơ cấu tổ chức, có cơ chế kiểm tra nhà quản lý cần phảituyên chon đúng người, đúng việc và cần khuyến khích người lao động làmviệc thì công tác quản ly mới có thé đạt được hiệu quả

Như vậy, quản lý nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạtđộng sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại vàphát triển Vai trò này xuất phát từ vai trò của con người, là yếu tố cấu

thành, vận hành và quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Vì vậy, quản

lý nhân lực là có vị trí đặc biệt quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

(3) Mục tiêu quản lý nhân lực:

Dé phát triển một cách bền vững, doanh nghiệp cần xây dựng được độingũ NL ổn định và ngày càng được nâng cao về chat lượng qua quá trình đàotạo và phát triển kỹ năng nghề nghiệp Do đó, mục tiêu cơ bản nhất của côngtác QLNL là nhằm củng cố và duy trì đủ số lượng, chất lượng lao động cần

13

thiết cho doanh nghiệp và sử dụng một cách có hiệu quả dé đạt mục tiêu dé racủa doanh nghiệp Ngoài ra, công tác QLNL trong doanh nghiệp gồm cónhững mục tiêu cụ thể sau:

- Mục tiêu xã hội: Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp không chỉ

vì lợi ích riêng của mình, mà còn phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội,

có nghĩa ngoài mục tiêu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải tìm hiểu

và hướng tới mục tiêu về xã hội, có như vậy doanh nghiệp mới có thé pháttriển một cách 6n định và lâu dài

- Mục tiêu của doanh nghiệp: QLNL là tìm cách phù hợp dé các bộ

phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những lao động làm việc hiệu quả QLNL chính là phương tiện giúp doanh nghiệp hoàn thành được các

mục tiêu.

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban được hìnhthành đều phải có chức năng nhiệm vụ riêng và có sự đóng góp phục vụ chomục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các phòng ban bên cạnh thực hiện tốtchức năng nhiệm vụ của mình phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận

phòng ban khác.

- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý cần giúp người lao động đạt đượccác mục tiêu cá nhân bởi điều đó sẽ giúp họ có điều kiện thoả mãn các nhucầu, lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần Có như vậy, người lao động mới phát huy tối đa năng lực cá nhân, tăng năng suất lao động và trung thành tận tâm với tô chức.

(4) Cơ cau tổ chức quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Thông thường trong doanh nghiệp thường có 03 cấp QLNL đó là quản

lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở Trong đó:

- Quản lý cấp cao là nhà quản lý cấp cao nhất (thường bao gồm: Chủtịch, Tổng Giám đốc, Giám đốc ) và quản lý chung mọi hoạt động của

14

doanh nghiệp.

- Quản lý cấp trung (giữa): Là nhà quản lý đứng dưới nhà quản lý cấpcao nhưng đứng trên nhà quản lý cấp cơ sở Ở vị trí này, họ có trách nhiệm quản lý các nhà quản lý cấp cơ sở thuộc quyền Tùy thuộc vào mô hình tô chức của doanh nghiệp, cấp quản lý trung gian có thé có một hoặc nhiều cấp, người quản lý cấp trung thường là trưởng, phó các phòng ban; quản đốc, phó quản đốc phân xưởng

- Quản lý cấp cơ sở (thấp nháy: Là nhà quản ly ở cấp bậc thấp nhấttrong hệ thống tô chức của doanh nghiệp, thông thường quản lý cấp cơ sở là

tổ trưởng, nhóm trưởng, đốc công

Nhìn chung, tat cả các vị trị QLNL đều phải giải quyết các van đề liênquan đến nhân lực Quy mô cơ cấu tổ chức QLNL trong doanh nghiệp phụ

thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, trình độ nhân lực, tư duy của nhà quản

lý và quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo doanh nghiệp Cơ cấu tổ chứcQLNL của doanh nghiệp rất đa dạng, không có hình mẫu chung và phụ thuộcvào tình hình thực tế của mỗi doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

các chính sách, chương trình hành động cho tương lai đảm bảo cho doanh

nghiệp có đủ nhân lực với phẩm chat và kỹ năng phù hợp thực hiện các côngviệc, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (Hà Văn Hội, 2017)

Dé lập kế hoạch nhân lực, Doanh nghiệp phải có tầm nhìn chiến lược,gắn kết chặt chẽ với quy hoạch phát triển của doanh nghiệp Mục tiêu cuối

15

cùng là nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Dé đảm bảo cho công tác nâng cao chất lượng nhân lực giảng viên mang laihiệu quả cao nhất chúng ta cần lên kế hoạch cụ thé và chỉ tiết.

Lập kế hoạch nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nâng cao chất lượng

nhân lực, góp phan tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình thực hiện.Lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận có ăn khớp vớinhau không, đồng thời giải đáp cho tô chức những van đề như: Nâng cao chất lượng nhân lực nhằm mục đích gì, hoạt động này hướng tới nhóm đối tượng nao, nguồn lực có phù hợp với chiến lược phát triển của Doanh nghiệp.

Như vậy thực chất của việc lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo

có tính hệ thống về nhu cầu nhân lực của đơn vị trong tương lai cũng như

nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng: bé nhiệm; chế độđãi ngộ đề đạt được các mục tiêu đề ra (Nguyễn Hữu Thân, 2004)

Các bước lập kế hoạch nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cau nhân lực

Để dự báo được nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng như bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa

học kỹ thuật, khách hàng sứ mạng và mục đích của doanh nghiệp, chính

sách và chiến lược của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, các cổ đông,

và sau cùng là công đoàn Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tô chức sẽ sản

xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ

lao động, kết cau nghé nghiệp và trình độ lành nghé, kỹ năng lao động củanhân lực rất khác nhau

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực nhằm xác định được các điểm

16

mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản lý nhân

lực nham xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi

của doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: Phân tíchmức cung nội bộ; Xác định những quá trình phát triển dự kiến; Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nhân lực; Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lựcTrên cơ sở phân tích nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn vànhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chươngtrình, kế hoạch nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi vớicác yêu cầu mới.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản dé dự báo diễnbiến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ướctính số lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sựthay đổi (thăng tiến, thuyên chuyên hay về nghỉ hưu ), Kế hoạch tuyểndụng, kế hoạch đảo tạo bồi dưỡng

Bước 5: Kiểm tra, đánh gid việc thực hiện kế hoạchMục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách

rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: sỐ lượng và chất lượng nhân viên; năngsuất lao động; tỷ lệ thuyên chuyền nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới

tuyên; chi tuyên dụng đôi với một sô nhân viên; sự hai lòng của nhân viên đôi

17

voi công viéc

thiết để thực hiện mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ trung, cao cấp, nghiên

cứu khoa học Quá trình này bao gồm hai khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyểnchọn nhân lực giảng viên Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau:Nếu thu hút, tìm kiếm tốt sẽ có điều kiện tuyển chọn nhân lực nhân viên cóchất lượng cao, đồng thời cũng làm tăng uy tín của quá trình tuyển dụng củadoanh nghiệp và qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiếm được nhân tài nângcao chất lượng đội ngũ nhân viên, còn nếu thu hút, tìm kiếm không đạt hiệuquả sẽ khiến quá trình tuyển dụng gặp nhiều khó khăn.

(2) Phân bổ, sử dụng nhân lực

Bồ trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vi trí công việccủa tổ chức Sử dụng nhân sự là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong côngviệc Việc cô trí, sử dụng nhân lực là khâu có tầm quan trọng đặc biệt Dùtuyên chọn, quy hoạch, đào tạo, bồi đưỡng có thực hiện tốt, nhưng việc bồ trí,

sử dụng không đúng, mang nặng chủ nghĩa cá nhân, sử dụng không tuân theo

18

chuyên ngành đảo tạo, trình độ chuyên môn, năng lực thực tiễn, khả năng laođộng, vi phạm nguyên tắc thì chất lượng, hiệu quả thực hiện nhiệm vụ củanhân lực sẽ không cao (Lê Thanh Hà (2009) Việc bố trí, sử dụng không đúngngười, đúng việc sẽ dẫn đến hậu quả xấu, ảnh hưởng rat tiêu cực đến chất

lượng nhân lực

Như vậy, việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu các đơn vị, tôchức tim và bé trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họthì sẽ không phát huy được hết năng lực của người lao động đồng thời hiệuquả tông thể của đơn vị cũng sẽ không đạt được (Lê Quang Thịnh, 2015)

Mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bồ trí và sử dụng nhân sự là:

- Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếunhân lực Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo sé lượng nhân lực là cơ bannhất (Lê Quang Hưng, 2015)

- Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực,

sở trường và nguyện vọng của người lao động Người lao động được bồ trí sai

sở trường của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động Hơn nữa, trong xãhội hiện đại nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo

ra động lực cho họ trong quá trình lao động (Lê Quang Hưng, 2015).

- Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh, đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động Trong các doanhnghiệp quy mô lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường

xuyên xảy ra hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao

động từ trên xuống (Lê Quang Hưng, 2015)

(3) Đào tạo, bôi dưỡng nhân lựcTrí lực của nhân lực là tiêu chí quan trọng nhất trong các tiêu chí đánh

19

giá chất lượng đội ngũ nhân lực Trí lực được thể hiện thông qua trình độ học

vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp của nhân lực nhânviên Vì vậy, để nâng cao trí lực cần phải thường xuyên thực hiện các chương

tình đào tạo và đào tạo lại.

Với nhân lực tại các doanh nghiệp, việc đào tạo và nâng cao trình độ sẽ

giúp nhân lực nhân viên có thé kịp thời thích ứng va theo sát với sự tiến bộ,phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho Công có một lực

lượng nhân viên giỏi, hoản thành các nhiệm vụ công việc từ lãnh đạo giao phó.

Bên cạnh đó, đào tao và dao tao lại còn giúp cho nhân lực nâng cao

trình độ văn hóa, mở mang kiến thức, tiếp cận với các nội dung mới, nâng caophẩm chat của mình Đồng thời còn giúp cho họ có thái độ tích cực hơn tronghoạt động chuyên môn, góp phần ngày càng hoàn thiện chất lượng nhân lực

tại doanh nghiệp.

Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là rất cần thiết.Dựa vào chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự, dựa vào kết quả thực

hiện nhiệm vụ và thực hiện công việc, nguyện vọng của người lao động Các

doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu về dao tạo và phát triển Mục tiêu đàotạo là người học sẽ phải đạt được trình độ nhất định sau quá trình đảo tạo và

nó cũng là cơ sở dé đánh giá kết quả đào tạo Xây dựng các mục tiêu đào tạo

cần quán triệt nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable,Relevant, Timebound), nghĩa là các mục tiêu đó phải: Xác định nhu cầu đàotạo Lập kế hoạch đảo tạo:

- Mục tiêu dao tạo

- Nội dung chương trình dao tạo

- Hình thức đào tạo

- Cơ sở đào tạo

- Kinh phí cho chương trình đào tạo

Đạt được sự hiêu biệt và kỹ năng mong muôn của nhân lực cân có đánh

20

giá kết quả sau đảo tạo.

- Cụ thể: các mục tiêu đảo tạo phải rõ ràng và chính xác;

- Do lường được: các mục tiêu này có thê đo lường được;

- Có thé đạt được: các mục tiêu này sẽ là những điều mà người học

phải đạt được sau khóa học;

- Có liên quan: các mục tiêu này liên quan đến nội dung công việc màngười học đang đảm nhận và cần đào tạo;

- Hạn định thời gian hợp lý: các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian màngười học sẽ đạt được kết quả như mong muốn Tùy thuộc vào nội dung vàđối tượng được đảo tạo và phát triển, các nhà quản lý sẽ chọn các phươngpháp đào tạo thích hợp Có thé chia các hình thức, nội dung đào tạo (khối đàotạo cho cán bộ quản lý, khối cho nhân viên) Có một số nội dung đào tạo được

áp dụng cho cả hai đối tượng Một số hình thức đạo tạo tại chỗ như: đảo tạo

theo chỉ dẫn, kèm cặp tại chỗ, dạy nghề, thực tập, văn hóa doanh nghiệp

Ngoài ra cơ sở đào tạo từ xa về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo tại các trườngDao tạo (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Tan Thịnh, 2009)

(4) Đảnh giá nhân lực Công tác đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực nhân viên Nó đóng vai trò quan trọng trong quá trình

khuyến khích nhân lực nhân viên làm việc ngày càng tốt hơn

Theo Nguyễn Ngoc Quân & Nguyễn Tan Thịnh (2009), đánh giá thựchiện công việc gồm những nội dung sau:

- Đánh giá thành tích của cá nhân trong việc thực hiện công việc.

- Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao

động trong quá trình thực hiện công việc.

- Đánh giá tính hợp lý của các chỉ tiêu lao động và các quy định lao động.

Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc gồm:

- Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn khi họ nhận thức

21

rõ ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc của mình.

- Giúp cho người quản lý có thé ra được các quyết định nhân sự đúng đắn hơn.

- Giúp cho các tô chức hoàn thiện hoạt động quản lý của cơ quan mình (5) Chế độ đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần củanhân viên dé nhân viên có thé hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu chung

Chính sách đãi ngộ được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tai chính và đãi ngộ phi tài chính Dai ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực

hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiềnlương, tiền thưởng, phụ cấp làm thêm giờ, thu nhập tăng thêm Đãi ngộ phi

tai chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và

môi trường làm việc nhăm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần giúp tạo

sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được

giao tiếp với mọi người Khi chế độ đãi ngộ tốt, đội ngũ nhân viên khôngnhững có tinh than, hăng hái dé hoàn thiện ban thân mà họ còn có thêm điềukiện đề hoàn thiện bản thân

Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất:

- Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công Tiền lương, tiền công vềbản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiền công quá thấp không đủ

dé người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ dé họ lo toan cho concái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người laođộng được Thậm chí nó còn phản tác dụng Khi mức sống của người laođộng còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất.

- Tạo động lực thông qua tiền thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyến

khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài

22

chính Tiền thưởng cũng có thé được chi trả độ xuất ghi nhận những thànhtích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.

- Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ Việc cung cấp

các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động

và doanh nghiệp:

+ Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện

phí, khám sức khỏe miễn phi

+Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tang cường

khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.

+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động+ Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với doanh nghiệp

- Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần Tĩnh thần cũng là mộtyếu tố ảnh hưởng nhiều đến khả năng, hiệu suất làm việc của người lao động.

Dé có thé tạo được động lực tinh thần hiệu quả, cần chú ý những phan sau:

+ Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc +Tạo động lực thôngqua dao tao và thăng tiến

+ Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiệnđiều kiện làm việc

1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực

Kiểm tra là một trong những chức năng của quy trình quản lý Thông qua chức năng kiểm tra mà chủ thé quản ly nắm bắt và điều chỉnh kịp thời các hoạt động

dé thực hiện tốt mục tiêu đã xác định.

+ Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh hoạt động các bộ phận cấp dưới

dé tin chắc rằng các mục tiêu và kế hoạch thực hiện mục tiêu đó đã đang được

hoàn thành.

+ Kiểm tra là quản lý nhân lực là một nỗ lực có hệ thông nhằm thiết lậpnhững tiêu chuẩn, những hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so sánh những

23

kết quả thực hiện với định mức đã dé ra, và dé đảm bảo răng những nguồn lực

đã và đang được sử dụng có hiệu quả nhất, dé đạt được mục tiêu của tô chức.

+ Kiểm tra bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà quản lý thực hiện nhămđảm bảo chắc chắn răng các kết quả thực tế sẽ đúng như kết quả dự kiến trong

kế hoạch: công tác tuyển dụng, đảo tạo bồi dưỡng, chế độ đãi ngộ

Từ những quan niệm về kiểm tra như đã trình bày, có thể kế thừa vàtổng hợp dé đưa ra định nghĩa về kiểm tra như sau: Kiểm tra là quá trình dolường hoạt động và kết quả hoạt động của tô chức trên cơ sở các tiêu chuẩn đã được xác lập dé phát hiện những ưu điểm và hạn chế nhằm đưa ra các giảipháp phù hợp giúp tô chức phát triển theo đúng mục tiêu

Hiểu một cách chung nhất, hệ thống giám sát là một hệ thống đượcthiết lập nhằm thu nhập và phân tích thông tin theo các tiêu chí nhất định đểchủ thé giám sát nam bắt được day đủ, kịp thời và đánh giá đúng kết quả hoạtđộng của đối tượng bị giám sát Hệ thống giám sát bao gồm hai bộ phận cau

thành cơ bản là: bộ phận theo dõi và bộ phận đánh giá.

Theo dõi là thu nhập và phân tích các dữ liệu thường xuyên và liên tục

nhằm xem xét tiến độ va mức độ thực hiện các công việc và nhiệm vụ; từ đócũng cấp thông tin cho nhà quản lý và các bên có liên quan, giúp xác địnhcông việc hay nhiệm vụ đó có được tiến hành đúng kế hoạch, mục tiêu ban đầu và kết quả dự kiến hay không Đánh giá là việc xem xét các tác động, bao gồm mức độ đóng góp của đối tượng bị giám sát, đến kết quả thực hiện các

công việc và nhiệm vụ được giao.

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

1.2.3.1 Nhóm yếu tô bên trong

Thứ nhất, quan điểm, chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nếu ban

lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức được những giá trị mà đội ngũ nhân viên là

quan trọng, cần nâng cao chất lượng nhân lực thì sẽ xây dựng được một doanhnghiệp luôn vững mạnh và phát triển Tùy vào chiến lược phát triển của

24

doanh nghiệp trong từng giai đoạn thì việc đầu tư cho nâng cao chất lượng

nhân lực nhân lực sẽ được quan tâm ở mức khác nhau.

Thứ hai, tiềm lực tài chính của doanh nghiệp: Nâng cao chất lượng nhânlực nhân viên là một nhu cau thiết yếu trước tình hình hình xã hội hiện nay Tuynhiên, mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tình hình taichính của đơn vị Chúng ta có thê đòi hỏi nâng cao chất lượng nhân lực trong khi

chi phí đưa ra quá lớn sơ với khả năng chi trả Doanh nghiệp có tình hình tài

chính tốt thì có thé xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội nhằm thu hút nhân tài,khuyến khích sự say mê làm việc của nhân viên Là doanh nghiệp thì chi phí

phải phụ thuộc vào doanh thu và lợi nhuận thu lại nên tình hình tài chính ảnh

hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực.

Ba là, Trình độ và năng lực của đội ngũ quản lý của doanh nghiệp Với

tư cách là đối tượng quản lý nhân lực nó tác động trực tiếp đến hiệu quả của

bộ máy quản lý trong doanh nghiệp Nếu có lãnh đạo có năng lực chuyên môn

và khả năng quản lý tốt thì doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả Vì vậy, lãnhđạo luôn phải học tập kinh nghiệm quản lý, năm biết thu hút nhân tài, có kếhoạch đào tạo và bồi dưỡng dé nâng cao trình độ của bản thân cũng như của

đội ngũ nhân lực tại doanh nghiệp mình quản lý.

Bon là, Trình độ khoa học, kỹ thuật của doanh nghiệp: Yếu tố nảy ảnhhưởng đến yêu cầu về trình độ của người lao động và khả năng làm chủ côngnghệ của họ Điều này thúc đây nhu cầu được đảo tạo liên tục của người laođộng, mong muốn làm chủ khoa học công nghệ sẽ thôi thúc người lao độngkhông ngừng học hỏi tìm tòi kiến thức và tích lũy thêm những kinh nghiệm DN

có máy móc thiết bị hiện đại, tiên tiến và thường xuyên có những hoạt độngnghiên cứu nhằm cải tiến khoa học công nghệ trong hoạt động KD sẽ thúc đâycông tác Quản lý nhân lực, nhất là hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực nhằm

đáp ứng được mục tiêu ma DN đặt ra.

1.2.3.2 Nhóm yếu to bên ngoài

Một là, trình độ phát triển kinh tế xã hội: nhân tố này ảnh hưởng lớn

25

đến Quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải biết điềuchỉnh các hoạt động dé có thé thích nghỉ và phát triển tốt khi có sự thay đổi vềkinh tế nhằm duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới

sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh và cân nhắc việc giảm giờ làm việc,cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Ngoài ra, khi kinh tế pháttriển nhu cầu về mặt tinh thần của người lao động cũng gia tăng, ảnh hưởng lớn đến chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp.

Hai là, văn hóa - xã hội: Bao gồm dân sé, lối sống, văn hóa, gia đình,tôn giáo Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phảitạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trongdoanh nghiệp và khan hiém nhân lực Văn hóa tác động và chi phối đến hành

vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản lý doanh nghiệp Lối sống chiphối đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại chất lượng và kiểudáng hàng hóa Gia đình ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất, chất lượng, hiệu

quả người lao động Tôn giáo ảnh hưởng tới văn hóa đạo đức, tư cách của mọi

người trong việc chấp hành và thực thi các quyết định Sự tác động của cácyếu tô văn hóa trên có tính chat lâu dài, tinh tế và rất khó nhận biết

Ba là, sự phát triển khoa học - công nghệ: Khoa học công nghệ pháttriển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đàotạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân

lực mới có kỹ năng cao Bên cạnh đó, khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho

môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin đã trở thành một nguồnlực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp Tác động của cuộc cáchmạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ và hệ thong hoạt động tiêntiến như máy vi tính, robot, tự động hóa từ đó tạo được những mặt tích cựcnhư tăng năng suất lao động, giảm chi phí Tuy nhiên sự phát triển mạnh mẽcủa khoa học công nghệ cũng gây ra một số vẫn nạn như nạn thất nghiệp gia

26

tăng, chính sách đào tạo lại nhân lực ra sao.

Bốn là, phát triển giáo dục của Nhà nước: Là nhân tô quyết định đến chấtlượng nhân lực trong doanh nghiệp Người lao động sẽ không thể có trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, ngoại ngữ khi không có giáo dục, đào tạo.

Năm là, sự cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực

bảo hiểm: nhân tô này tác động mạnh mẽ đến số lượng và chất lượng nhân lực

của mỗi doanh nghiệp Chính sách thu hút nhân lực sẽ tạo ra sự di chuyền nhânlực có chất lượng cao từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác

Thực tế thời gian gần đây thị trường lao động trong ngành bảo hiểm sẽluôn phát triển Để đáp ứng nhu cầu năng lượng tăng mạnh, nhiều doanhnghiệp mới thành lập sẽ sẽ thu hút nhiều nhân lực phục vụ hoạt động côngnghệ Dé dam bảo có đủ nhân lực phục vụ doanh nghiệp mình các nhà quản lýphải nghiên cứu dé có những chính sách phù hợp trong quản lý nhân lực, đàotạo — phát triển cũng như những chính sách đãi ngộ đề thu hút

Sáu là, bản thân người lao động: Mỗi người lao động khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở thích và họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quan lý nhân sự phải nghiên cứu kỹ van đề này dé dé ra các biệnpháp quản lý phù hợp nhất Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu,

sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản lýnhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nam được những thay đôi này

để sao cho người lao động cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanhnghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớnvào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác quan lý nhân lực của doanh nghiệp

1.2.4.1 Kết quả thực hiện các nội dung của công tác quản lý nhân lực trong

doanh nghiệp

- Kế hoạch về nhân lực: thé hiện sự chủ đông trong công tác lập kế

hoạch, đánh giá được nhu câu nhân lực, hiện trạng nhân lực, trên cơ sở đưa ra

27

dự kiến số lượng tuyên dụng, yêu cầu tuyển dụng hay tinh giản nhân lực để

bố trí nhân lực một cách khoa học, hợp lý Ngoài ra dé phát triển nhân lựctheo đạt chất lượng, đáp ứng yêu cầu công ty cần dự kiến các lớp đào tạo bồi dưỡng, nội dung đảo tạo, thành phần tham gia

- Kết quả tô chức tuyên dụng nhân lực: Số lượng nhân lực được tuyên dụng qua các năm, hình thức tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, chất lượngnhân lực được tuyển dụng

- Kết quả bố trí nhân lực, số lượng nhân lực được bố trí các phòng ban,trình độ nhân lực, độ tuổi, giới tính

- Kết quả đánh giá công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: Số nhân lựcđược cử đi dao tạo nâng cao trình độ chuyên môn ở bậc cao hơn; số nhân lực

được đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng tại công ty, nội dung đào tạo, quy mô đào tạo

- Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Quy trình đánh giá của doanh

nghiệp, hình thức đánh; đánh giá mức theo các độ thực hiện công tác chuyên

môn và ý thức chấp hành kỷ luật, quy định công ty của mỗi nhân lực.

- Chi trả lương và chế độ cho nhân lực: Trả lương cho người lao động

phải đảm bảo thu hút được nhân lực giỏi, phù hợp với công việc của doanh

nghiệp, giữ gìn động viên nhân lực gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Mức lương trung bình của người lao động, chế độ đãi ngộ, khen thưởng nhữngnhân lực có thành tích xuất sắc

- Kiểm tra, giám sát thực hiện kế hoạch nhân lực Đối với hoạt độngkiểm tra, giám sát quản lý nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá bao gồm: hoạt độngkiểm tra, giám sát có được thực hiện không? Mức độ thực hiện kiểm tra, giámsát? Tần suất thực hiện kiểm tra, giám sát, nội dung kiểm tra, giám sát có đầy

đủ không? Kiểm tra, giám sát có được lập thành báo cáo, phân tích và làm căn

cứ cho việc điều chỉnh kế hoạch nhân lực hay không?

28

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp và những gợi ý cho Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ MB ageas

1.3.1 Kinh nghiệm thực tiễn quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp

1.3.1.1 Kinh nghiệm quan lý nhán lực tại tập đoàn Bao Việt

Đối với Bảo Việt, nguồn nhân lực là yếu tô quan trọng hàng đầu, quyếtđịnh sự phát triển của doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực là khâu độtphá trong chiến lược phát triển doanh nghiệp Qua hơn nửa thế kỷ năm xâydựng và trưởng thành, đến nay Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm, Bảo Việt đã

có một nguồn nhân lực đồi dào, có trình độ chuyên môn giỏi, dap ứng đượcđòi hỏi của yêu cầu ngảy càng cao của một doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh trong lĩnh vực tài chính - bảo hiểm

Cơ cấu lao động của Bảo Việt có tỷ lệ lao động trẻ chiếm tới 13,5%, lao động có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 92% Đội ngũ lao động trẻ, có trình độ chuyên môn cao, ngày càng phù hợp với yêu cầu của thực tế kinh doanh là một trong những nhân tố quan trọng dé Bảo Viér phát triển vữngchắc và toàn diện (Tập đoàn Bảo Việt, 2021)

Bảo Việt đã chú trọng, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực thôngqua các chính sách và giải pháp chủ yếu sau đây:

Công tác tuyển dụng; Thực hiện tuyên dụng minh bạch, với các quytrình đầy đủ, rõ ràng, dam bảo sự công bang, khách quan Tat cả các ứng viên đều có cơ hội ngang nhau khi tham gia vào hoạt động tuyển dụng.

Công tác đào tạo, bồi dưỡng: Khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất cho

nhân viên phát triển toàn điện cả về trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí, bậc công việc thông qua các khóa dao tạo theo ban déhọc tập chung và Bản đồ học tập chuyên môn nghiệp vụ

Chế độ đãi ngộ: Duy trì chi trả thu nhập gan liền với yêu cầu công

việc, giá tri công việc, hiệu quả làm việc; Đảm bảo công băng trong nội bộ,

29

cạnh tranh trên thị trường Duy trì các chế độ phúc lợi như bảo hiểm annghiệp thành công, bảo hiểm sức khỏe toàn diện, bảo hiểm kết hợp với conngười, bảo hiểm cho người thân, tổ chức khám sức khỏe định kỳ, tô chức cáchoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, ngay hội doanh nghiệp

Công tác quy hoạch nhân lực: Tạo điều kiện về cơ hội, môi trường dé nhân viên có thé phát huy tối da năng lực cá nhân trong một môi trường chuyênnghiệp, bình đăng, thân thiện Chú trọng công tác đánh giá, quy hoạch và bồi

dưỡng cán bộ kế nhiệm các cấp, tạo nguồn cán bộ lâu dài, ôn định và chủ động

bổ sung, tăng cường đội ngũ cán

Quản lý thời gian làm việc: Quản lý thời gian làm việc của cán bộ nhân

viên thông qua hình thức cham công bang vân tay, đảm bảo sự công bằng, minhbạch trong quản lý thời gian làm việc của cán bộ, góp phần duy trì và xây dựng

kỷ luật lao động, làm cơ sở dé đánh giá cán bộ, khen thưởng, kỷ luật và trả lương cho cán bộ nhân viên đúng với thời giờ làm việc mà cán bộ đã cống hiến cho

nữ, Hội Cựu chiến binh day mạnh (Bảo Việt, 2021).

1.3.1.2 Kinh nghiệm quan lý nhán lực tại Tập đoàn AIA Việt Nam

AIA Việt Nam là thành viên của Tập đoàn AIA, nhà cung cấp những sảnphẩm bảo hiểm nhân thọ giúp mang lại các giải pháp bảo vệ tài chính và sự antâm về tương lai cho khách hàng Tập đoàn AIA là tập đoàn bảo hiểm nhân thọđộc lập, có nguồn gốc châu Á lớn nhất thế giới được niêm yết Tập đoàn có cáccông ty thành viên hoặc chi nhánh thuộc sở hữu toàn phan tại 18 thị trường

30