Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Hiền Đức

Tuy nhiên, sự khác biệt đáng kế đó là trong quá trình phát triển nhân lực của các Công ty.Bài viết này đã thực hiện và sử dụng các công cụ để đánh giá sâu về nhân lựchiện có, đánh giá tu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

TRẢN VĂN TRỌNG

LUAN VAN THAC Si QUAN LY KINH TE

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn chuyên ngành Quản lý Kinh tế với đề tài:Quan lý Nhân sự tại Công ty Cổ phần Hiền Đức là kết quả nghiên cứu củariêng tôi, chưa được công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào củangười khác Các kết quả nghiên cứu, tai liệu của người khác được sử dụngtrong luận văn đều trích dẫn đầy đủ và đảm bảo theo đúng các quy định Các

danh mục tài liệu tham khảo của luận văn: nội dung trích dẫn và tham khảo các

tài liệu, sách báo; các thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và các

trang mạng điện tử được thể hiện ở mục “Tài liệu tham khảo của luận văn”

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Học viên

Trần Văn Trọng

MỤC LỤC

DANH MỤC TU VIET TẮTT - 2 5£ s£EE£EE£EE£EEEEEEEEEEEEEEEECEEErrkrrrkrree i

.9:00009079 19017 -:ưỮ3 ii

DANH MỤC HINH ooeccceccssscscseesseesseesssesseesssesssesssesssecssecssecssessseesseesseessecess iii 0/967 1015 - - ,Ỏ | CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIEDP 0 a5 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2-2 52 5222 +2 £+£++£x+zxezxezsez 5 1.1.1 Cơng trình nghiên cứu về quản lý nhân lực đã cơng bố 5

1.1.2 Nhận xét chung về các cơng trình và khoảng trống cần nghiên cứu 11

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2.1 Các khái nIỆm - - - - - <1 S11 9v nh ng ng nệt 12 1.2.2 Nội dung của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - 18

1.2.2.1 Hoạch định chiến lược, phân tích cơng việc -: 18

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 27

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả quản lý nhân lực - 31

1.3 Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 32

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Cơng ty Cổ phần Sơng Da 2 32

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Cơng ty xây dựng và nội thất Thiên MUDD PP jÝỶÝÝ 34

1.3.3 Bài học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho Cơng ty Cổ phan Hiền Đức 35 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - c:-c55cc-+: 37

2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - - 55 55 5+ + ++v+veseeeseeeereeee 37

2.1.1.Thu thập dữ liệu thứ cấp - 2 2 <+++ckeEEt£EEEE2EEEEEEEkerkerkerree 37 2.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp - ¿+ 2 2+2<+E+EE+EEtEEEEE2EE2212EXEEerkrkee 38

2.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu - «+55 «++<++<s+2 38

2.2.1 Xử lý dữ lIỆU ee ee eeeceeceeceeeeeceececeeseeeesecaeeseeaeeaeeaeeseseeeaeeaeeaeeeeeees 38

2.2.2 Phân tích dữ liỆu - - - 6 2E 1E SE SE SE ng net 39

2.3 Thang 40

2.4 Mẫu khảo sát +-+tệc tt the 41

CHƯƠNG 3 THỰC TRANG QUAN LÝ NHÂN LUC CUA CÔNG TY

3.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Hiền Đức 2-2-2 s+x+zxezse¿ 42

3.1.1 Thông tin về Công ty Cổ phần Hiền Đức -2- 2-2 s+sz5e¿ 42

3.1.2 Sự hình thành và phát triên 2-2-2 5£ +E£2E22E£+£E+EE+Exerxerxersee 42 3.1.3 Các mốc sự kiện quan trọng của Công ty Cổ phần Hiền Đức 43

3.1.4 Cơ cau tổ chức quản lý và ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phanHiên DUC - G- G1 1 HH tt 463.2 Thực trạng nhân lực tại Công ty Cổ phần Hiền Đức - 473.3 Phân tích thực trạng quan lý nhân lực tại Công ty Cổ phần Hiền Đức 503.3.1 Thực trạng hoạch định chiến lược, phân tích công việc - 503.3.2 Thực trạng triển khai thực hiện quản lý nhân lực - 573.2.3 Thực trạng kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực ở công ty 77

3.3 Đánh giá chung về thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ

phan Hiền Đức - 2-5-5121 EEE15E1211211212171111121E 11111111 rrk 78

3.3.1 Những kết quả dat đượC - 2-52 s+EkeEEeEEeEEEE211211211271 2121 cxee 78

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân - ¿- ¿+ 2£ £+E£+E+EE+EE2EEZEerEerkerxrrxee 83

CHUONG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUAN

LÝ NHÂN LUC CUA CÔNG TY CO PHAN HIÈN ĐỨC 86

4.1 Bối cảnh mới và định hướng phát trién của Công ty Cô phần Hiền Đức 86

4.1.1 Bối cảnh mới ¿5£ ©5£+S£+EE+EE£EE£EEEEEEEEEEEEEE1221271717121 21.1 Xe, 86

4.1.2 Định hướng phát trién của Công ty Cổ phan Hiền Đức - S6

4.2 Giải pháp hồn thiện quan lý nhân lực của Cơng ty C6 phần Hiền Đức 874.2.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực - 874.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quan ly tuyên dung nhân lực 884.2.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác bồ trí va sử dung nhân lực 894.2.4 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản ly đào tạo va phat triển nhân lực 904.2.5 Giải pháp hồn thiện chính sách đãi ngộ, tiền lương cho người lao động 924.2.6 Giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng cơng tác đánh giá quản lý

001100) v© H4IIIdddãä5äai'ÃÂẢ 95

4.2.7 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý hoạt động kiểm tra, đánh giá

thực hiện CONG VIỆC - - - c1 11v TH HH nh nà 96

KẾT LUẬN ¿2252222221 SEEEEEEEEE211211211211711117121.211111 11111 re 101

TÀI LIEU THAM KHAO o.oo cccccecccscscsssessseessesssesssesssesssesssesssecssecssessseeess 102

PHU LUC

DANH MỤC TỪ VIET TAT

STT| Ky hiệu Nguyên nghĩa

DANH MỤC BANG

Bang 3.1 Cơ cau lao động theo giới tính - 2 2 2 s+cx+£x+EzEzxerxees 47Bang 3.2 Cao cau lao động theo độ tuổi 2-2 + scx+xzxzzezzsee 48Bang 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 2 2 2 s+x+zxezxzxzxserxee 49Bảng 3.4 Đánh giá về công tác hoạch định nhân lực - 52Bang 3.5 Đánh giá về quản lý phân tích công việc 2 2 s2 s2 s2 55

Bang 3.6 Kết quả đánh giá thực trạng tuyên dung của Công ty 60 Bảng 3.7 Kết quả đánh giá thực trạng bố trí và sử dụng nhân lực 63

Bảng 3.8 Kết quả đánh giá thực trạng dao tạo va bồi dưỡng nhân lực 67

Bang 3.9 Kết quả đánh giá thực trạng đãi ngộ, tạo động lực của Công ty 74

Bảng 3.10 Kết quả đánh giá thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc 76Bang 3.1 1 Đánh giá thực trạng kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực 78Bang 3.12 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực . - 79Bang 3.13 Đánh giá về công tác quản lý nhân lực - 2-2 s2 s2 80Bang 4.1 Bảng điểm đánh giá thực hiện công việc -5z 5+: 99

il

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1 Cơ cau tô chức quan lý của Công ty Cổ phần Hiền Đức Hình 3.2 Kinh phí dao tạo Công ty Cổ phần Hiền Đức (2020-2023)

11

MỞ ĐÀU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nhiều năm qua, dưới tác động của sự mở cửa hội nhập thế giới

thực tế đã giúp thôi những luồng gió mới cho tư duy các doanh nghiệp (DN)của Việt Nam, giúp cho các chủ của DN ngày càng nhận thức rõ rệt hơn vềtầm quan trọng của nhân lực, đặc biệt là nhân lực có chất lượng cao Hòamình trong thời đại phát triển mạnh về cuộc cách mạng công nghệ 4.0, sựphát triển đặc biệt nhanh của công nghệ AI (trí tuệ nhân tạo) đã trực tiếp ảnh

hưởng mạnh mẽ đến khả năng sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp trên toàn thé giới nói chung và Việt Nam nói riêng vì lẽ đó, yêu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp chính là nhân lực.

Nhân lực chính là nguồn lực quan trọng, hữu hình, có yếu tố quyếtđịnh đến chiến lược và góp phần quan trọng vào sự thành công, phát triểncủa DN Mọi doanh nghiệp nếu thiếu văng vai trò của nhân lực thì việchoạch định, định hướng cho doanh nghiệp dé phat triển lâu dài phục vụ sảnxuất, kinh doanh sẽ không thể thực hiện được

Mọi doanh nghiệp muốn phát triển nhanh, bền vững và có lợi thé cạnh

tranh cao trên thị trường thì nhất thiết phải cần có nền tảng nhân lực vững

mạnh Quản lý nhân lực của DN bao gồm những khâu cụ thể như: tuyển dụng,

phân công công việc, xây dựng chế độ lương thưởng, trả lương thưởng, đào

tạo, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng, tạo môi trường làm việc, vì nhân lựcchính là tài sản quan trọng, chính là yếu tố quyết định đến sự sống còn củachính mình Nếu như DN quản lý nhân lực hiệu quả thì đây được coi là chìakhóa giúp cho DN tiến bước tới thành công, phát triển trong các lĩnh vực sản

xuất, kinh doanh của mình.

Trên thực tế, việc tiếp cận các nhân lực chất lượng cao của các doanh

nghiệp tại Việt Nam còn chưa có quy mô, quy trình và các cách tiêp cận mới.

Nhiều doanh nghiệp gặp rất khó khăn trong việc tuyển dụng nhân lực, chưa

thực sự thu hút được được những nhân lực có chất lượng cao về đầu quân cho

doanh nghiệp Một trong những lý do đó là nhân lực được tuyển dụng chưa

thực sự được đào tạo bài bản và chưa thực sự áp dụng làm việc được ngay

trong môi trường thực tế đúng với chuyên môn mà nhân lực đã được đảo tạo

Vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều phải tự đào tạo lại nhân lực sau khi đượctuyển dụng, mục đích là dé giúp nhân lực có thé nắm bắt và thực hiện các côngviệc của nhân lực đúng với chuyên ngành đã được đảo tạo và đặc biệt là có thểlàm việc theo phân công, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Hiền Đức với mục tiêu phát triển doanh nghiệp bên

vững, có năng lực cạnh tranh cao, phù hợp với xu thế thay đổi của kinh tế thégiới gan liền với chiến lược phát triển chung của Công ty Vì vậy, Công ty đãnhận thức được rõ ràng đó là: việc quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến

thức, các nguyên tắc, phương pháp khoa học đã được trau dồi, đúc rút và

kiêm nghiệm qua thực tế Tuy nhiên, nhân lực hiện có của Công ty vẫn còn

một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt yêu cầu phát triển trong xã hội hiện nay,

nhất là trong bối cảnh thế giới và Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế

ngày càng sâu rộng, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, công nghệ AI (trí tuệ

nhân tao) cũng đã được đưa vào áp dụng dé giúp doanh nghiệp quản lý, hỗ trợ

sản xuất và kinh doanh Đặc biệt thị trường đang phải đối mặt với các van đề

về nhân lực thực sự rất mạnh mẽ và cạnh tranh ngày càng khốc liệt Chính vì

vậy, trước những thách thức và đòi hỏi thực tế, khách quan nêu trên, quản lý

nhân lực cần phải được đặc biệt quan tâm, chú trọng và cũng là yếu tố sống

còn của các DN nói chung và Công ty Cô phần Hiền Đức nói riêng

Với việc nghiên cứu về quản lý nhân lực áp dụng cho Công ty Cô phan

Hiền Đức hiện chưa có từ trước đến nay, kết hợp với những vấn đề đã đặt ra

và nêu ở trên, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại

Công ty Cổ phan Hién Đức” làm luận văn thạc sĩ, chuyên ngành Quản lý

Kinh tê của mình.

2 Câu hỏi nghiên cứu

Lãnh đạo Công ty Cổ phần Hiền Đức cần phải làm gì dé hoàn thiệnquản lý nhân lực công ty trong thời gian tới?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu, phân tích làm rõ thực trạng, tìm ra những điểm hạn chế và

nguyên nhân trong quan lý nhân lực của Công ty Cổ phần Hiền Đức Từ đó đưa ra các giải pháp, kiến nghị để việc quản lý nhân lực của Công ty ngày

càng hoàn thiện hơn.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề thực hiện những yêu cầu và những mục đích nghiên cứu nêu trên,

nhiệm vụ nghiên cứu gồm những nhiệm vụ chính sau đây:

Thứ nhất: Hệ thống hóa, làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý

nhân lực trong doanh nghiệp.

Thứ 2: Phân tích, đánh giá thực trạng quan lý nhân lực tại Công ty Cổphần Hiền Đức giai đoạn 2020-2023, và chỉ rõ những kết quả đã đạt được,những hạn chế và các nguyên nhân

Thứ 3: Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cô phần Hiền Đức.

4 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản lý nhân lực tại Doanh nghiệp.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được phân tích và chia thành 03 phạm vi chính, đó là:

- Pham vi về không gian: Đề tài giới han tại Công ty Cô phần Hiền Đức.

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu thực trạng từ năm 2020 đến năm

2023, các giải pháp cho những năm tiếp theo

- Phạm vi về nội dung: Luận văn phân tích hoạt động quản lý nhân lực

theo cách tiếp cận chuyên ngành quan lý kinh tế tại Công ty Cổ phần Hiền

Đức theo quy trình quản lý từ hoạch định nhân lực; Tổ chức thực hiện; Kiểmtra, đánh giá hoạt động quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Hiền Đức.

5 Kết cầu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được nghiên cứu, trình bày trong bốn chương chính, cụ

thé như sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn vềquản lý nhân lực của doanh nghiệp.

Chuơng 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực của Công ty Cô phan Hiền Đức

Chương 4: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực của Công

ty Cổ phần Hiền Đức.

CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ

LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LUC CUA

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực đã công bố

Hiện nay, quản lý nhân lực được coi là công tác rất quan trọng vàkhông thé thiếu trong mọi DN Quản lý nhân lực có tam anh hưởng rat lớn vàbao phủ đến khả năng hau hết các hoạt động và phát triển của của Công ty,

DN Có thể nói, quản lý nhân lực được áp dụng trên mọi lĩnh vực Cho đến nay, quản lý nhân lực là đề tài được quan tâm và nghiên cứu khá sâu rộng và tiếp cận theo nhiều chiều hướng khác nhau Vì vậy, các công trình nghiên cứu

liên quan đến quản lý nhân lực cũng rất đa dạng và phong phú

1.1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Jain, Mathew & Bedi 2012 The international journal of human resource management Volume 23, No.5 2012, (1006-1018) HRM innovation

by Indian and foreign MNCs operating in India: a survey of HR

professionals Nghiên cứu này đã tiến hành điều tra các chuyên gia về quan lý nhân lực, những nha quản lý là người An Độ đang điều hành các Công ty trong nước và các Công ty công nghệ có vốn dau tư nước ngoài hoạt động tai

Ấn Độ, cũng như cách sắp xếp phân loại nhân lực hợp lý trong Công ty Dựa

trên kết quả phân tích, nhóm tác giả đã chỉ ra sự khác biệt cơ bản về quanđiểm, khái niệm nhân lực, các Công ty MNCs thuộc sở hữu nước ngoài luônchú trọng mối liên kết giữa Công ty mẹ và Công ty con trong khi mối liên kếtnày không được chú trọng ở các Công ty thuộc sở hữu của Ấn Độ

Kataria & Sethi Năm 2013 Asian Journal of Business and Economics Volume 3, No.3.4 Quarter IV 2013 (1-12) Making Successful Expatriates in Multinationl orporations http:/vww.onlineresearchjournals.com/ajbe/ar/90.pdf

Nghiên cứu này đã phân tích tầm quan trọng của hoạt động đào tạo trước cho

các chuyên gia nước ngoài trong khi nhận nhiệm vụ tại các quốc gia khác

nhau Trong đó, nhóm tác giả còn chỉ ra sự thành công của các chuyên gia

nước ngoài đang hoạt động tại các tập đoàn đa quốc gia phụ thuộc chủ yếu

vào các chương trình đào tạo của Công ty đa quốc gia, trong đó gồm: đào tạo

về văn hóa, ngôn ngữ, và bồi dưỡng các năng lực quốc tế khác

Manolo Logroño Anto, (2013) European Journal of Business and

Management Vol.5, No.16 (75-59) Human Resource Management Practices of Selected Companies https:/Avww.iste.org/Journals/index.php/EJBMVarticle/view/6181/

6334 Mục đích của nghiên cứu nay là dé đánh giá các hoạt động quan lý nhân

lực (HRM) hiện tại của một số công ty để đưa ra một chương trình quản lý nhân lực toàn diện Kết quả của bài nghiên cứu cho thấy, không có sự khác biệt đáng kê về mức độ sự dụng các công cụ quản lý nhân lực Tuy nhiên,

sự khác biệt đáng kế đó là trong quá trình phát triển nhân lực của các Công ty.Bài viết này đã thực hiện và sử dụng các công cụ để đánh giá sâu về nhân lựchiện có, đánh giá tuyển dụng, và công tác quản lý nhân lực của một số Công

ty Tuy nhiên trong quá trình quản lý nhân lực, tác giả nhận thấy một số Công

ty đã không thực hiện hệ thống đánh giá hiệu suất Bài viết này tác giả Manolo

Logroño Anto đã đưa ra một số khuyên nghị nhằm phát triển nhân lực.

Tso, Liu & Li (2015) An International and Interdisciplinary Journal

for Quality-of-Life Measurement, vol 123, issue 2, (567-583) Identifying

Factors of Employee Satisfaction: A case study of Chinese Resource-Based

Stated Owned Enterprises Nghiên cứu này, nhóm tác gia đã thực hiện xây

dựng mô hình để đo mức độ hài lòng của nhân viên thông qua 30 chỉ số đượcthiết kế và thực hiện thử nghiệm tại các doanh nghiệp nhà nước của Trung

Quốc Từ đó thực hiện phân tích bốn yếu tô hài lòng của nhân viên bao gồm các chỉ số yếu tố hài lòng về doanh nghiệp: văn hóa, năng suất lao động, công

tác quản lý và phúc lợi cho nhân viên.

Paul Sparrow, Chris Brewster, Chul Chung 2017 London : New York

- Routledge, (243-275) Globalizing human resource management Cuốn sách

này tìm hiểu và bàn về các vấn đề tư duy quản lý chiến lược đối với quản lý

nhân sự và các vấn đề.

Robert N Lussier , John R Hendon 2018 SAGE Publications Human Resource Management: Functions, Applications, and Skill Development.

Cuốn sách này đã đưa ra các van đề giúp phát triển các kỹ năng can thiết dé

tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và phát triển nhân lực Các tác giả cuốn sách đãchỉ ra chức năng chiến lược mà nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các tổ

chức Trong cuốn sách còn nêu những lý thuyết nhân lực trong thực tiễn đương đại Bên cạnh đó còn đề cập đến các xu hướng mới đang thúc đây sự thay đổi trong quản lý nhân lực ngày nay, bao gồm công nghệ, toàn cầu hóa,

năng lực và chỉ số nhân lực

Evan M Berman, James S Bowman, Jonathan P West, Montgomery R Van Wart 2021 (PP 215 - 480) SAGE Publications Human Resource Management in Public Service: Paradoxes, Processes, and Problems Seventh

Edition Được tai ban lần thứ 4 vào năm 2021, cuốn sách đưa ra nhiều nghịch

lý và phân tích về các van đề phức tap của quản lý trong khu vực công Đặc biệt cuốn sách đã chỉ ra và nhấn mạnh việc xây dựng kỹ năng thực hành và giải quyết các van dé trong quy trình quản lý nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn, đảo tạo, quyền hạn, trách nhiệm, lương, thưởng và đánh giá nhân lực

Jaquina Gilbert 2022 VIPRANT Publishers (PP 88-210) Human Resource Management essentials you always wanted to know https://www.vibrantpublishers.com/products/human-resource-management-

essentials-you-always-wanted-to-know ?variant=43334561202361 Cuốn sách

này giúp cho ta hiểu được cốt lõi của mọi Công ty chính là nhân lực Nhân lực chính là chìa khóa dé xử lý tất cả mọi sự phức tap trong quan hệ giữa người

với người Cuôn sách đã đưa ra một sô khái niệm vê quản lý nhân lực; chiên

lược quản lý hiệu suất; phát triển tổ chức; quản lý xung đột; phát triển nhân

lực Đưa ra các chiến lược và chiến thuật góp phần quản lý hiệu quả tiềm

năng, từ đó thúc đây nhân lực nhằm giúp các Công ty đạt được lợi nhuận vàthành công.

Salami Suberu Sule 2023 “Understanding Strategic Human ResourceManagement” Việc thực hiện các chiến lược quản lý nhân lực có khả năng

giúp một tổ chức luôn dẫn đầu và vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh bằng cách sử dụng con người như một lợi thế cạnh tranh Khi một tổ chức hoặc một

Công ty tạo ra giá trị cho khách hàng của mình, điều đó cuối cùng sẽ trở thành

đòn bay cho lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Dé quản lý nhân lực một

cách thực sự hiệu quả, đội ngũ nhân lực phải đóng vai trò quan trọng như một

đối tác chiến lược của Công ty khi các chính sách được tạo ra và thực hiện Ban lãnh đạo của các tổ chức, danh nghiệp phải thực hiện kiểm tra nghiêm

túc, đồng thời sử dụng các phương pháp quản lý nhân lực tốt nhất đồng thời

sử dụng các phương pháp tiếp cận phù hợp nhất để ứng dụng thực tế trong

công tác quản lý nhân lực nham đảm bảo lợi thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận

của tô chức, doanh nghiệp Mục tiêu của cuốn sách này là thực hiện đánh giá

nghiêm túc triết lý về nhân lực, tính ứng dụng, các lý thuyết nhân lực, bản chất

của quản lý nhân lực và các đặc điểm của quản lý nhân lực Cuốn sách này cũng

đã đưa ra các khái niệm, ý nghĩa và bản chất của chiến lược quản lý, thước đo nhân lực, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá tri, sự khác biệt va năng lực cốt lõi Cuốn

sách cũng dé cập đến chiến lược quan lý nhân lực và những rút ra những bai họchọc kinh nghiệm từ công tác quản lý Tác giả cũng chỉ ra các yếu tố, mục tiêu vàtầm quan trọng của quản lý nhân lực đề đưa ra các chiến lược linh hoạt với mụctiêu tạo ra hiệu suất lao động vượt trội cho tổ chức

Ngoài ra, còn có nhiều công trình nghiên cứu khác liên quan đến đề tài như về quản lý nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ Một trong số các nghiên cứu đó phải đề cập đến dó là:

Jim Stewart and Graham Beaver 2004 Routledge Publisher Human Resource Development in Small Organisations Research and practice.

Janice Jones “Nghién cứu về đào tao va phát triển và sự phát triển

doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc”;

1.1.1.2 Nghiên cứu trong nước

Lê Ái Lâm, Trần Văn Tùng (1996) Phát triển nguôn nhân lực - kinh

nghiệm thé giới và thực tiễn nước ta NXB Chính trị Quốc gia Cuốn sách

giới thiệu về kinh nghiệp phát trién nhân lực trong phạm vi quốc gia Trong

đó, cuốn sách này đã đề cập và đưa ra một số chính sách về phát triển nhân

lực một số nước trên thế giới Tuy rằng cuốn sách này chỉ chủ yếu tập trung vào các sáng kiến phát triển nhân lực ở góc độ vĩ mô, nhưng thông qua đó cũng đã giúp cho các DN nhận thức sâu hon được về mục tiêu giúp bổ sung thêm tư duy sâu hơn trong việc đề ra các giải pháp phát triển nhân lực, đánh

thức và giúp các Doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vai trò cũng như tầm quantrọng của việc phát triển nhân lực

Lê Thị Ái Lâm (Năm 2003) Phát triển nguồn nhân lực thông qua

giáo duc và dao tạo - Kinh nghiệm Đông Á NXB - Viện Kinh tế Thế gidi Cuốn sách nay đã nghiên cứu và luận giải một số lý thuyết thông qua giáo dục và đào tạo nhằm giới thiệu và chỉ ra những tồn tại và hạn chế, từ đó cung cấp các giải pháp quan trọng trong việc quản lý nhân lực đáp ứng yêu cầu của quá trình công nghiệp hóa của các nước Đông Á thông qua những chính

sách về giáo dục và đào tạo Đây cũng là những giá trị tham khảo cho Việt

Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng trong việc đưa ra các chính sách

nhăm phát triển nhân lực thông qua các chính sách giáo dục va dao tạo

Trần Thị Nhung, Nguyễn Duy Dũng (2005) Phát triển nguồn nhân lực

trong các Công ty Nhật Bản hiện nay NXB - Khoa học Xã hội Cuốn sách đã

phân tích hiện về nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu vàphân tích những sự thay đổi trong hệ thống quản lý lao động tại các công ty

Nhật Bản từ đó đề xuất một số định hướng phát triển nhân lực cho các doanhnghiệp ở Việt Nam.

Lê Thị Mỹ Linh (2009) Luận án tiến sĩ Phát triển nguôn nhân lực

trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh

tế Nghiên cứu của tác giả đã tông kết và lý luận về phát triển nhân lực, các

nội dung cơ bản của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Bêncạnh đó, luận án còn phân tích, đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những ưu điểm

và hạn chế về phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Từ đó, luận án đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Huỳnh thị Thu Sương, Trần Văn Hưng (2021) Tạp chí nghiên cứu tàichính - Marketting, SỐ 61, 82-93 Nhu câu nhân lực làm nghề nhân lực,nghiên cứu trường hop các doanh nghiệp trên dia bàn thành phố Hồ Chí

Minh https://jfm.ufm.edu.vn/index.php/jfm/article/view/68/33 Dé triển khai

thực hiện, nhóm nghiên cứu đã sử dụng hàm xu hướng theo thời gian để dự

báo nhu cầu về số lượng nhân lực làm nghề nhân lực trong các tô chức theo chuỗi thời gian 2009 - 2019, kết hợp với mô hình phân tích nhân tố khám phá

(EFA) nhằm nhận diện các nhân tố anh hưởng đến chất lượng nhân lực theo

quy chuẩn nhu cầu khung năng lực của nhân lực làm nghề nhân lực từ đữ liệu

sơ cấp đã xử lý trên cỡ mẫu hợp lệ 203 phiếu thu về từ việc phát ra 218 phiếu.

Kết quả nghiên cứu cho thấy, các biến quan sát có hệ số tải nhân tố dao động

từ 0,568 đến 0,964 nhóm thành 5 thành phần có ảnh hưởng đến nhu cầu chất

lượng nhân lực gồm: Năng lực chuyên môn, Năng lực xã hội, Năng lực cốt

lõi, năng lực quan hệ xã hội và năng lực hành vi Từ kết quả dự báo nhu cầu

về số lượng và chất lượng nhân lực làm cơ sở đề xuất các giải pháp khả thi

cho các cơ sở đào tạo trình độ đại học có những định hướng trong việc phát

triển chuyên ngành quản lý nhân lực trong thời gian tới Mục tiêu của nghiên

cứu này đó là làm thế nào dé xác định được nhu cầu nhân lực làm công tác

nhân lực trong các tô chức.

10

Như vậy, các công trình nghiên cứu liên quan đến nhân lực và quản lý

nhân lực nêu trên đã cung cấp cơ sở lý luận, phân tích những vấn đề thực tiễn

về quản lý nhân lực trong và ngoài nước

1.1.2 Nhận xét chung về các công trình và khoảng trồng cần nghiên cứu

Thông qua góc nhìn từ các nghiên cứu, tài liệu và tham khảo các côngtrình nghiên cứu của những bài nghiên cứu trong nước và nước ngoài kê trên,tác giả nhận thay: các công trình nghiên cứu kê trên có những cách tiếp cận và

ở nhiều cấp độ nghiên cứu khác nhau, đã góp phan hệ thống hóa lý luận, phântích những van dé chung của công tác quan lý nhân lực tại các tô chức kinh tế,

các Doanh nghiệp trong và ngoài nước Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế về công tác quản lý nhân sự của các tổ chức doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay thì các nghiên cứu kê trên là tương đối khác biệt, chưa thé áp dụng một cách

triệt để vào thực tế

Trước những biến đổi, diễn biến phức tạp của nền kinh tế trong vàngoài nước thực tế tồn tại đang đặt ra nhiều van đề cần phải được bàn luận vàgiải quyết không chỉ ở cấp độ vĩ mô về quản lý nhân lực mà cụ thé là ở tại các

doanh nghiệp bao gồm cả các Doanh nghiệp tư nhân và Doanh nghiệp nhà nước Các công trình nghiên cứu về phát triển nhân lực hau hết tập trung chủ yếu 0 cap độ vĩ mô, nhiều công trình nghiên cứu về các Doanh nghiệp cụ thể chưa phát huy được những vai trò và những ứng dụng thực tế cũng như đề xuất quản lý nhân lực trong bối cảnh mới Đặc biệt trong thời đại hội nhập

kinh tế thế giới, hòa nhập với thời đại công nghệ 4.0, công nghệ AI khôngngừng phát triển, không chỉ thế những yếu tố bat ôn về kinh tế và chính tritrên thế giới đang diễn biến phức tạp đã làm ảnh hưởng trực tiếp tới nền kinh

tế thế giới, đối với các tô chức kinh tế, xã hội và các Doanh nghiệp trên toàn

thé giới và ở Việt Nam cũng không ngoại lệ Dé giúp cho các tô chức kinh tế

và doanh nghiệp có cách nhìn xa hơn với mục tiêu của mình nhằm giữ vững

sự 6n định về sản xuất, kinh doanh, định hướng cho tô chức, doanh nghiệp đi

11

đúng hướng với mục tiêu của mình thì việc áp dụng các cơ sở lý luận vào thực

tiễn dé nhằm mục đích giúp cho việc quan lý nhân sự là thực sự cấp bách và

cần thiết cho sự 6n định và phát triển của Doanh nghiệp Vì vậy, thực hiện

một nghiên cứu có tính hệ thống cả về mặt lý luận, cũng như làm thé nào thé

áp dụng thực tiễn việc quản lý nhân lực cho các Công ty kinh doanh dịch vụ

và sản xuất sẽ nói chung và góp phan cho việc bổ sung cũng như hoàn thiện

công tác Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phan Hiền Đức Day cũng là điểm

khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trướcđây Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần

Hiển Đức ” là cần thiết phải được nghiên cứu và không trùng lặp với các công

trình nghiên cứu nào trước đây.

Trên cơ sở tập các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề

tài sẽ giúp cho tác giả trong việc kế thừa, tham khảo các kiến thức, về phần lýluận quản lý nhân lực trong quá trình nghiên cứu luận văn.

1.2 Cơ sở lý luận về quan lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Các khát niệm

1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực

Nhân lực có thé được hiểu là nguồn nội lực xuất phát từ trong chính bản thân của mỗi cá nhân con người, nó bao gồm cả thé lực, trí lực và tinh thần Tỷ lệ thuận với sự phát triển của con người thì nguồn lực này cũng ngày càng được phát triển mạnh mẽ, khi nguồn lực này đủ lớn nó sẽ giúp đáp ứng

được các điều kiện dé con nguoi co thé tham gia vào các hoạt động lao động,sản xuất Trong Doanh nghiệp, nhân lực là khái niệm được sử dụng phổ biếndùng dé chỉ nguồn lực là con người, thé hiện cách nhìn nhận về vai trò củacon người trong quá trình phát trién Quan điểm về nhân lực là khác nhau và

nó được sử dụng tùy thuộc vào từng mục tiêu khác nhau.

Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh 2008 NXB Dai học Kinh tế Quốc dân

Giáo trình Quản trị Nhân lực (1-397): định nghĩa Nhân lực theo nghĩa rộng

12

“Nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người” và theo

nghĩa hẹp (nhân lực xã hội và nhân lực doanh nghiệp): “Nhân lực xã hội là

dân số trong độ tuổi có khả năng lao động” và “nhân lực doanh nghiệp là lực

lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của

doanh nghiệp ”.

Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan, 2001 NXB Chính trị Quốc gia.Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam (1-212) “Nhân lực lànhững cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất” Nhân lực còn

được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng tương ứng sử dụng nhiều những

nguồn lực khác nhau, tao ra sản phẩm phù hợp với yêu cau của thị trường va

xã hội.

Theo một góc nhìn khác, Nhân lực có thể được hiểu là: nguồn lực củamỗi con người bao gồm trí lực, thé lực, thái độ được thé hiện trong việc tận

dụng trí lực, sức lực, tác phong của mỗi con người trong lao động sản xuất.

Với góc nhìn này, nhân lực không giới hạn về độ tuổi mà ở bất kỳ hoạt động

có ích trong xã hội, đặc biệt là các hoạt động tao ra các giá tri trong cuộc

sống, tạo ra của cải vật chất cho xã hội thì đều được hiểu là nhân lực.

Tóm lai, ta có thé hiểu nhân lực là tổng hợp của năng lực lao động hiện

có và tiềm năng bao gồm các yếu tố về thể lực trí lực, đạo đức, trình độ đào tạo và năng lực chuyên môn, tinh thần của lực lượng lao động đang tham gia

và sẵn sàng tham gia vào quá trình sản xuất, phát triển kinh tế - xã hội của đấtnước hoặc của một lĩnh vực, của một ngành kinh tế, một t6 chức xã hội, vamột doanh nghiệp cụ thể

1.2.1.2 Khái niệm quản lý

Thuật ngữ “Quản 1” thường được hiểu theo nhiều những cách khác

nhau tuỳ theo góc độ khoa học khác nhau cũng như cách tiếp cận khác nhau

của các nhà nghiên cứu Mỗi lĩnh vực khoa học đều có định nghĩa về quản lý dưới góc độ riêng của mình và đồng thời nó phát triển càng ngày càng sâu

rộng trong mọi hoạt động của đời sông xã hội.

13

C.Mác và Ph.Ăng-ghen 1995 NXB Chính trị Quốc gia C.Mác và

Ph.Ăng-ghen toàn tập - Tập 23 “Bắt kỳ lao động xã hội trực tiếp hay lao

động chung nào đó mà được tiễn hành tuân theo một quy mô tương đổi lớn

déu can có sự quản lý ở mức độ nhiều hay ít nhằm phối hợp những hoạt động

cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động củatoàn bộ cơ thể sản xuất, sự vận động này khác với sự vận động của các cơ

quan độc lập của cơ thể đó Một nhạc công fự điều khiển mình, nhưng một

dan nhạc phải có nhạc trưởng” Theo triết lý va quan điềm trên ta có théhiểu C Mác đã đặt mình ở góc nhìn trên góc độ mục đích của quá trình sản

xuất và đưa ra khái niệm quản lý cụ thể: Quản lý là những hoạt động nhằm phối hợp bởi các lao động đơn lẻ dé đạt được cái thống nhất của toàn bộ quá trình sản xuất.

Hà Thế Ngữ, 2001, tr 32 “Quản lý là một quá trình định hướng, quátrình có mục tiêu; quản lý là một hệ thống, là quá trình tác động đến hệ thongnhằm đạt được mục tiêu nhất định Những mục tiêu này đặc trưng cho trạngthái mới của hệ thông mà người quản lý mong muốn” Tác giả đã đưa ra kháiniệm về quản lý dựa trên lý luận của C Mác làm nền tảng kết hợp với gócnhìn mục tiêu.

Theo đó, hoạt động quản lý diễn ra ở tất cả các lĩnh vực xã hội, trong tất cả các tô chức, ở trong tất cả các cấp và các khâu khác nhau Hoạt động

quản lý ngày càng đa dạng và phức tạp, nó phát triển phù hợp và song hànhcùng sự phát triển chung của xã hội, cũng như trong từng lĩnh vực khác nhau.Chính vì thế, nhận thức của con người ngay trong cùng một thời đại, cùngmột địa điểm, cùng một không gian và thời gian thì về bản chất của hoạt độngquản lý cũng không giống nhau

Phạm Ngọc Thanh NXB Chính trị Quốc gia (2013, tr 17) Đổi Mới

Văn Hóa Lãnh Đạo Và Quản Lý Ở Việt Nam Hiện Nay Quản lý là hoạt động thực tiễn đặc biệt của con người, trong đó các chủ thể quản lý tác động lên

14

đối tượng quản lý bằng những công cụ và phương pháp khác nhau, nhằm đạt

được những mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất, trong điều kiện

biến động của môi trường O một góc nhìn khác về quản lý theo tác giả PhamNgọc Thanh.

Cũng có ý kiến cho răng quản lý là tập hợp của các hoạt động trong quátrình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc các thành viên

thuộc một hệ thống đơn vị và việc sử dụng các nguồn lực phù hợp dé đạt

được các mục đích đã định.

Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc NXB Đại học Quốc gia Hà

Nội (2012, tr 9) Đại cương khoa học quản lý Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dung các hoạt động kế hoạch hóa (chức

năng), tô chức, chi đạo (lãnh đạo) và kiểm tra Quản lý chính là hoạt động có

mục đích của con người.

Từ những khái niệm đã được dé cập và nêu ở trên, ta nhận thay quản lý

có những đặc trưng cơ bản sau:

- Quản lý bao gồm hai thành phan: Chủ thé và khách thé quản lý Nó cómối quan hệ tác động qua lại, tương hỗ nhau, chủ thé làm nảy sinh các tác

động quản lý, còn khách thể thì nảy sinh các giá trị vật chất và tinh thần Hai thành phần này có giá trị sử dụng, trực tiếp đáp ứng nhu cầu của con người, thoả mãn mục đích của chủ thé quản lý.

- Quản lý là một tác động hướng đích, có mục tiêu xác định.

- Quản lý thé hiện mối quan hệ giữa hai bộ phận của chủ thé quản lý vàkhách thể quản lý và là quan hệ không đồng cấp, có tính bắt buộc

- Quản lý là sự tác động mang tính chủ quan nhưng lại phải phù hợp

với quy luật của khách quan.

- Quản lý xét về mặt công nghệ là sự vận động của thông tin.

Tóm lại Theo cách hiểu chung nhất thì quản lý là sự tác động của chủ

thé quản lý lên đối tượng quan lý nhằm dat được mục tiêu quản lý Việc tác

15

động theo cách nào còn tuỳ thuộc vào các góc độ khoa học khác nhau, các

lĩnh vực khác nhau cũng như các cách tiếp cận khác nhau của người nghiên

cứu Những khái niệm về quản lý nêu trên đều có những đặc trưng chủ yếu là:

tính tự giác, tính mục đích và tính quần chúng trong quản lý Đây được xem là

cơ sở phương pháp luận của mọi hoạt động quản lý.

Qua các phân tích trên, trong luận văn sử dụng khái niệm sau: “Quản lý

là quá trình tác động có mục đích, có kế hoạch nhằm gây ảnh hưởng của chủ

thể quản lý đến khách thể quản lý thông qua cơ chế quản lý, nhằm đạt được

mục dich quan ly”.

1.2.1.3 Khái niệm quan lý nhân lực

Quản lý nhân lực là hoạt động quan ly con người trong phạm vi nội bộ

của một tô chức, thé hiện qua cách thức, biện pháp hành xử của tô chức đối

với nhân sự QLNL là hoạt động rất quan trọng trong việc quản lý Doanhnghiệp QLNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, đào tạo và pháttriển, tạo mọi điều kiện có lợi cho nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mụctiêu đã đặt ra cho tổ chức đó Nhiệm vụ chủ yếu của công tác quản lý nhân lực

là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công

việc và đúng thời điểm thích hợp dé thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, ta có thể hiểu theo một cách khái quát về quản lý nhân lực trong

doanh nghiệp là các hoạt động của những nhà quản lý mà ở đó họ được phép

sử dụng và vận dụng các công cụ, biện pháp để tác động lên đối tượng bị quản

lý là nhân sự nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức

Nguyễn Ngọc Quân NXB Dai học Kinh tế Quốc dân (2012) Giáo trìnhQuản trị nhân lực Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì vàphát triển cũng như cung cấp các tiện nghỉ cho nhân lực chủ đạo trong các tổ

chức; Bùi Văn Nhơn NXB Tu pháp (2006) Quản lý và Phát triển nguồn nhân lực xã hội Quản lý nhân lực tổ chức là quản ly con người có liên quan

đên hoạt động cua tô chức Với hai quan điêm nêu trên, quản lý nhân lực

16

cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau Theo đó, quản lý nhân lực trong

tổ chức, DN không chỉ là quản lý các quan hệ trong tổ chức, DN đó mà cònbao gồm quan lý các quan hệ với các cá nhân, tổ chức, DN bên ngoài có liênquan, làm việc với tô chức, doanh nghiệp

Từ các cách tiếp cận của các khái niệm đã nêu, tác giả tổng hợp và đưa

ra khái niệm Quản lý nhân lực như sau: “Quản lý nhân lực chính là chuỗi hoạt

động quan ly con người xoay quanh công việc ma họ đảm nhận tại doanhnghiệp gồm các khâu: Hoạch định, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ vàkiểm tra đánh giá thực hiện công việc”

Từ khái niệm trên có thể gộp lại ba nội dung chính bao gồm: Hoạch

định nhân lực; Tổ chức triển khai thực hiện và Kiểm tra giám sát hoạt động

quản lý nhân lực.

Như vậy quản lý nhân lực khác với quản lý các nguồn lực khác ở chỗ:Quản lý nhân lực là các hoạt động về quan lý con người trong một t6 chức nham

sử dụng và khai thác nguồn lực con người một cách hiệu quả nhằm tạo động lực

và khuyến khích con người làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của con người và khoa học Quản

lý nhân lực được coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của

các tô chức, nó trực tiếp ảnh hưởng đến tất cả các công tác triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các tô chức, DN Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, nền kinh tế đa phương, đa lĩnh vực bao phủ kèm theo đó là sự cạnh

tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường Dé nhận biết được tổ chức, DN nào

đó có hoạt động tốt và có hiệu quả hay không hiệu quả chính là dựa vào yếu

tố lực lượng lao động của tổ chức, DN đó bang cách tìm hiểu thông tin thông

qua những con người cụ thê của chính tổ chức, DN đó

Quản lý nhân lực là một trong những chức năng cơ bản nhưng cũng

quan trọng bậc nhất của bộ máy quản lý tổ chức, DN Quản lý nhân lực là các

hoạt động nhằm tuyển dụng, bồ trí sử dụng và đảo tạo, bồi dưỡng con người

17

dé đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tô chức QLNL đưa ra các mục tiêu,

chính sách, kế hoạch sử dụng nhân lực nhằm đảm bảo phù hợp với công việc,

tiễn độ, mục tiêu của tổ chức và bố trí phù hợp các lực lượng lao động làmviệc theo từng chức năng, vị trí khác nhau trong tổ chức, DN Bên cạnh đó,quản lý nhân lực cũng nhằm đề ra phương hướng hoạt động cho tổ chức, DNvới mục tiêu duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề

có liên quan đến nhân lực và chiến lược nhân lực của tổ chức, DN

Có thê thấy quản lý nhân lực có liên quan chặt chẽ tới chiến lược của tổchức, Doanh nghiệp Quản lý nhân lực giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển

những hình thức hay những phương pháp tốt nhất để nhân sự có thé cảm nhận

và nhìn thấy được Từ đó tạo động lực thúc day, giúp cho nhân sự có thé phát huy hết tâm huyết của mình cho tô chức, DN Do đó, có thé khang định hoạt

động quản lý nhân lực đóng vai trò thiết yếu và rất quan trọng đối với sự tồntại và phát triển của tô chức, DN

Vì thế ta nhận thấy: Quản lý nhân lực là một hoạt động vừa mang tính

khoa học, vừa mang tính nghệ thuật và là một tập hợp các hoạt động có ý thức

nhằm mục đích nâng cao hiệu quả, năng suất lao động của mỗi thành viên dé

đạt được mục tiêu đã đặt ra của các tổ chức, DN Quản lý nhân lực là hoạt động có tính chất liên quan, bắc cầu và nó gan bó đặc biệt mật thiết với văn hoá của tô chức, DN đồng thời chứa đựng nhiều giá trị nhân văn.

1.2.2 Nội dung của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Hoạch định chiến lược, phân tích công việc

- Hoạch định chiến lược:

Trần Kim Dung NXB Tổng hợp TP.HCM (2009) tr 43 Quản rrịnguôn nhân lực “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu, xác định

nhu cau nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo cho DN có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

dé thực hiện công việc có năng suất, chat lượng và hiệu quả cao `”.

18

Mục đích của hoạch định nhân lực là: Tối đa hóa việc sử dụng nhân lực

và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó; Bảo đảm có khả năng cần thiết để

thực hiện các mục tiêu của tổ chức, DN; Phối hợp các hoạt động về nhân lực

với các mục tiêu của tổ chức, DN; Tăng năng suất của tô chức, DN Hay nói

theo khác thì hoạch định nhân lực chính là xác định nhu cầu về nhân lực

Hoạch định nhân lực, bao gồm: Xác định số lượng, phẩm chất nhân lực

cần thiết cho tổ chức, DN ở các bộ phận va các ngành nghề dé có thể thực

hiện các mục tiêu đã đề ra; Dự báo khả năng cung cấp nhân lực theo nhu cầucủa tô chức, DN; Đưa ra các chính sách, giải pháp dé có thé cân đối giữa cung

và cầu về nhân lực cho tô chức, DN trong các thời điểm ở tương lai.

Hoạch định nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản lý nhân lực, có

ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của tổ chức, DN Công tác này đảm

bảo sự tương thích giữa tiềm năng nhân lực với các mục tiêu mà tô chức, DNhướng tới Hoạch định nhân lực luôn hướng tới việc tổ chức, DN có thé dựavào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt

Như vậy, hoạch định nhân lực có ý nghĩa và tầm quan trọng rất lớn

trong công tác hoạch định chiến lược giúp cho việc phát triển và kinh doanh của tô chức, DN đi đúng hướng và bền vững hơn Hoạch định nhân lực cũng giúp cho tổ chức, DN thấy rõ hơn được những hạn chế và cơ hội của nhân lực hiện có đồng thời dự báo được các nhu cầu trong tương lai về nhân lực, từ đó chủ động nắm bắt trước được những khó khăn và từ đó có thể tìm ra được các

giải pháp tối ưu nhằm đáp ứng nhu cau nhân lực

- Phân tích công việc Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của hoạt động quản lý

nhân lực, nó là mở đầu và cơ sở chính cho việc tuyên dụng nhân lực trong

việc bố trí, sắp xếp vị trí công việc phù hợp của tô chức, DN.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm

tìm hiệu và xác định: những nội dung, đặc diém của từng công việc, điêu kiện

19

tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, năng lực, phâm chất, kỹ

năng trong quá trình thực hiện công việc mà người thực hiện công việc cần

phải có.

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là: xác định các nhiệm vụ,

quyền hạn, trách nhiệm, phẩm chat, năng lực, kỹ năng, định hướng cho quatrình tuyển dụng, lựa chọn và bồ trí, sắp xếp công việc, chuẩn bị nội dung đào

tạo và bồi dưỡng dé đáp ứng yêu cầu công việc, làm căn cứ để xây dựng và

đánh giá tiêu chuẩn hoàn thành, hiệu quả công việc, các mối quan hệ tương

quan giữa công việc này với các công việc khác

1.2.2.2 Triển khai thực hiện tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực

- Tuyển dụng:

+ Các định nghĩa về tuyên dụng:

Vũ Thị Thùy Dương, Hoàng Văn Hải NXB Thống kê (2008) Giáo

trình Quản trị nhân lực (tr 26): “Ti tuyển dụng nhân lực chính là một quá

trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực dé thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức

và bổ sung lực lượng lao động can thiết dé thực hiện các mục tiêu cua tổ

chức ” Tuyển dụng gồm hai giai đoạn là tuyên mộ và tuyển chọn nhân lực

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm NXB Đại học Kinh tế Quốc

dân (2012) Giáo trình quan tri nhân lực (tr 93): Tuyển mộ là quá trình thu

hút những người tới xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực

lượng lao động bên trong tổ chức

Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm NXB Đại học Kinh tế Quốc dân (2012) Giáo trình quản trị nhân lực (tr 93): Tuyển chọn là quá trình

đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cau

của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu câu đặt ra trong

số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

+ Mục đích của tuyên dụng: là tuyên được nhân lực mới có kiến thức,

kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các

mục tiêu ngăn hạn và dài hạn của tô chức, DN.

20

+ Cơ sở của việc tuyên dụng: là các yêu cầu của công việc đã được dé

ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình sát hạch, thâm định, đánh giá năng

lực chuyên môn các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu

cầu của công viéc, để tìm được những người phù hợp với các tiêu chí đưa ratrong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyên dụng

+ Hình thức tuyến dụng nhân lực: Thông qua bản thông báo tuyểndụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức; Tuyến dụng từ

bạn bè, người thân của nhân lực trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm;

Tuyền dụng từ các trường đại học, cao dang, trung học chuyên nghiệp hay các

trường dao tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dung từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ các nguồn khác.

Đề đảm bảo cho việc tuyển dụng nhân lực đạt được sỐ lượng, chất

lượng, chuyên nghiệp, đúng người đúng việc, khách quan, trung thực, uy tín

của DN, đối với các ứng viên dự tuyến, đối với xã hội, đáp ứng được yêu cầu

phát triển và phục vụ chiến lược phát triển kinh doanh của DN, bộ phận tuyểndụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng

- Bồ trí và sử dụng nhân lực

Dé nâng cao được hiệu qua làm việc và năng suất lao động thì việc bố

trí nhân lực và sử dụng nhân lực đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và

có hiệu quả mới tạo lập được sức mạnh thống nhất cho đơn vị, cho tổ chức

DN Bồ trí công việc và sử dụng nhân lực nhằm mục đích nâng cao năngsuất lao động, chất lượng công việc, phát huy năng lực, sở trường của nhânlực, tạo ra động cơ và tâm lý làm việc tốt cho cán bộ, nhân viên

Bồ trí công việc và sử dụng nhân lực bao gồm: Các hoạt động định

hướng cho nhân viên, bố trí lại lao động thông qua điều động, bé nhiệm, miễn nhiệm và sa thải Tổ chức, DN sẽ động viên được sự đóng góp của nhân lực ở

mức cao nhât nêu quá trình bô trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp

21

lý Vì vậy, đòi hỏi người quản lý nhân lực phải có cách thức tổ chức, sắp xếp,

điều chỉnh lao động một cách hợp lý, khoa học để sử dụng sao cho có hiệu

quả nhất

Việc bố trí, sử dụng nhân lực và sắp xếp công việc phải căn cứ vào hiệu

suất công việc phải đạt được Nhân sự phải chủ động làm tăng hiệu suất của

tập thể, do đó cần phải sắp xếp và bố trí sử dụng sao cho đúng người, đúng

việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau

Cũng theo đó, nguyên tắc trong bố trí và sử dụng nhân lực phải là bố trí ngườitheo yêu cầu của công việc Dé đảm bảo hiệu suất, việc bồ trí và sử dụng lao

động cần phải đảm bảo các nguyên tắc: Tính chuyên môn hoá, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống tổ chức, DN Tính hợp tác giữa các cá nhân

và nhóm Trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá

nhân, vi trí, bộ phận trong tô chức, DN phải được xác định rõ ràng

Việc bố trí, sử dụng nhân lực phải đảm bảo phù hợp với năng lực củanhà quản lý, năng lực của nhân lực, các điều kiện về cơ sở vật chất phải được

bồ trí tối đa nhất dé hỗ trợ cho nhân lực trong quá trình làm việc Nếu vi

phạm nguyên tắc này, tổ chức, DN có thể rơi vào tình trạng quá tải quản lý

hoặc lãng phí nhân lực Có hai hình thức sắp xếp: trực tiếp và thi tuyển Theo

hình thức trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc va năng lực của nhân lực, nhà quan lý sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thé Theo hình thức thi tuyên, căn cứ vào nội dung thi tuyển và số điểm đạt được của

từng người dé bố trí vào vị trí tương xứng Như vậy, việc bồ trí, sắp xếp công

việc hợp lý sẽ giúp nhà quản lý quản lý nhân lực một cách có hiệu quả và đạt

được năng suất lao động tôi ưu nhất.

- Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Một trong những vấn đề quan trọng để nâng cao hiệu suất sử dụng lao

động đó là hoạt động đảo tạo và bồi dưỡng nhân lực Vì vậy, việc đào tạo và

bôi dưỡng nhân lực đóng vai trò quan trọng và cân được quan tâm đúng mức

22

trong các tô chức, DN Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là khâu rất quan trọng

trong công tác quản lý nhằm trực tiếp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực,

giúp cho đội ngũ nhân lực có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ

của mình trong công việc được giao.

Đảo tạo là những cố gang của tổ chức, DN được đưa ra nhằm thay đổihành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả côngviệc Dao tao là một công cụ quan trọng dé giải quyết các van dé của tô chức,

DN và phát triển nhân viên Bồi dưỡng nhân lực là tổng thé các hoạt động đàotạo, học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất

định để nhằm tạo ra sự thay đôi hành vi nghề nghiệp của nhân lực Dao tạo và

bồi dưỡng được chia làm các hoạt động chính: hoạt động đào tạo, hoạt động

giáo dục và hoạt động bồi dưỡng Mục đích của đào tạo và bồi dưỡng là giúp

cho nhân lực thực hiện công việc có hiệu quả hơn, trên cơ sở đó nâng cao hiệu

quả thực hiện công việc của tô chức, DN đồng thời giúp tổ chức, DN tận dụngtối đa nhân lực hiện tại, làm tăng sự trung thành của nhân lực với tổ chức,

DN Đào tạo và bồi dưỡng giúp cho nhân lực thực hiện công việc có hiệu quảhơn, giảm bớt một số chỉ phí trong quá trình thực hiện công việc, qua đó tăngkhả năng cạnh tranh của tô chức, DN trên thị trường

Việc đào tạo, bồi dưỡng nhân lực có thể thông qua các hình thức đào

tạo như: dao tạo trong nước, đảo tạo ở nước ngoài, đảo tạo quan lý, đào tạo

nâng cao tay nghề, dao tạo và học việc tại chính tô chức, DN hoặc có thé gửi

di đào tạo và học việc tại một số t6 chức, DN tiêu biểu, các nước phát triểntrên thế giới, đào tạo chuyên sâu, đào tạo tập trung Dao tao và bồi dưỡng

nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của

tổ chức, DN trước sự thay đổi của môi trường Dao tạo và bồi dưỡng cung cấp

cho tô chức nhân lực chất lượng cao góp phan nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức, DN nhằm nâng cao

khả năng cạnh tranh trước các đối thủ

23

- Dai ngộ và tạo động lực làm việc Dai ngộ và tao động lực làm việc cho nhân viên là một trong những nội

dung rất quan trong của quan lý nhân lực, điều này được thé hiện ở việc đãi

ngộ vật chất và tinh thần.

Có thé nói, xây dựng và thực hiện tốt chính sách đãi ngộ và tạo động lựctrong lao động sẽ góp phần làm tốt công tác quản lý nhân lực Đây cũng là nội

dung luôn được nhân lực quan tâm và đặt làm tiêu chí hàng đầu khi tới làm việc

tại các tô chức, DN Đãi ngộ nhân lực trong tô chức, DN là quá trình chăm lo đờisông vật chất và tinh than của nhân lực dé họ có thé hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao, qua đó, góp phần hoàn thành mục tiêu của tô chức, DN, khuyến khích tạo động lực và sáng tạo của nhân lực Chính sách đãi ngộ cần đảm bảo công

bằng, công khai, kịp thời, hợp tinh, hợp lý và rõ rang, dễ hiéu.

Đãi ngộ nhân lực có hai hình thức cơ bản đó là đãi ngộ phi tài chính và

đãi ngộ tài chính Dai ngộ phi tài chính bao gồm các yếu tố như: công việc

hay và phù hợp, cơ hội đảm nhiệm công việc trọng trách, cơ hội tham gia quá

trình ra quyết định, quan hệ đồng nghiệp thân thiện, cởi mở Đãi ngộ tài

chính bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp, Cổ phan

Đề có thé thực hiện tốt chính sách đãi ngộ, các tô chức, DN cần xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác, tiêu chuẩn đánh giá, thu thập thông tin đánh giá, thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các

của mình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện sau: Xác địnhnhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên như: Xác định mụctiêu của tô chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó; xác định nhiệm vụ,tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; đánh giá thường xuyên và côngbăng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Tạo điều kiện thuận lợi đểnhân lực hoàn thành nhiệm vụ như: loại trừ trở ngại; cung cấp điều kiện cầnthiết để hoàn thành công việc; tuyển chọn bồ trí người phù hợp công việc.Kích thích lao động như: sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơbản dé kích thích vật chất đối với nhân lực; sử dụng hợp lý các hình thức

khuyến khích tài chính như: tăng lương, thưởng ; Sử dụng hợp lý các hình thức phi tài chính dé thỏa mãn nhu cầu tinh thần của nhân lực.

- Đánh giá mức độ thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện định kỳ, thường

xuyên, liên tục và phải được thực hiện dựa trên những quan điểm nhất định

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có quytrình và so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân lực với các mục tiêu và

kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có hệ thống và chính thức kết quả thực

hiện công việc của nhân lực trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân lực, là hoạt động quản

lý nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức, DN vì nó phục vụ

được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức, DN và nhân

lực Việc đánh giá mức độ thực hiện công việc nam trong các chuỗi hoạt độngnhằm thu hút, duy trì và phát trién nhân lực được bao gồm trong một hệ thốngquản lý và phát trién nhân lực Hệ thống này can phải được xây dựng thật chitiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của tô chức, DN mới đảm

bảo tính hiệu quả Tuỳ vào mô hình của mỗi tô chức, DN có các tiêu chí đánh giá khác nhau Có nhiều phương án để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân lực mà các tổ chức, DN đang sử dụng kết hợp và có chọn lựa:

25

Phương pháp thang đo đồ hoạ, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp

ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa

trên hành vi, các phương pháp so sánh (xếp hạng, phân phối bắt buộc, cho

điểm, so sánh cặp), phương pháp bản tường thuật, phương pháp quản lý bằng

trong quá trình làm việc; Kích thích động viên nhân viên thông qua những

điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ; Cung cấp các thông tin làm cơ sở

cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, luân chuyền, cải tiến cơ cấu tổ

chức ; Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.

1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực

Tại mỗi tổ chức, DN, việc kiểm tra va giám sát công tác quản lý nhân lực sẽ có các tiêu chí và quy trình, cách thức thực hiện khác nhau Việc kiểm

tra, giám sát sẽ giúp cho tô chức, DN thấy được những ưu điểm, hạn chế của

công tác quan lý nhân lực, từ đó, rút ra những bai học kinh nghiệm va nghiên

cứu, tim ra các giải pháp tối ưu hơn dé hoàn thiện công tác quản lý nhân lực.

Đề hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao, công tác kiểm tra, giám sát đóng vaitrò rất quan trọng Nó đảm bảo việc thực hiện đúng kế hoạch cũng như đánh

giá được kết quả của mỗi hoạt động quản lý Kiểm tra, giám sát là công việc của cấp quản lý cao nhất của công ty - Ban giám đốc xem xét và đánh giá toàn

bộ quá trình thực hiện nội dung quản lý nhân lực từ công tác lập kế hoạch đến

công tác tuyên dụng, bố trí sắp xếp công việc cho nhân sự của công ty đã hợp lý, hiệu quả chưa, cần điều chỉnh những nội dung nào Bên cạnh đó việc

kiểm tra giám sát còn nhằm mục đích giúp nhà quản lý ngăn ngừa được saisót, rủi ro có thé xảy ra trong quá trình quản lý đồng thời chủ động được các

biện pháp xử lý các sai sót nay

26

1.2.3 Các yếu tổ ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Các yếu tố khách quan

Văn hóa - xã hội: Văn hóa, xã hội của mỗi quốc gia, vùng miền ảnh

hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực Văn hóa, xã hội tạo nên tư tưởng, tính

cách, thói quen, lối sống của nhân lực, các yếu tố này chứa đựng cả những

thuận lợi và khó khăn, hạn chế đối với tổ chức, DN

Kinh té: Chu kỳ kinh tế là một trong những yếu tố cơ bản nhất ảnhhưởng rất lớn đến quản lý nhân lực Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặckinh tế bất ồn có chiều hướng đi xuống, tổ chức, DN một mặt van cần phải

duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chỉ phí lao động Phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời, hoặc cho nghỉ việc Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng 6n định, tổ

chức, DN lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăngcường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi tổchức, DN phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương dé thuhút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

Kỹ thuật công nghệ: Sự tiễn bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tổ khách

quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhân lực, cho phép các tổ chức, DN lựa chon

chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nhân lực.

Môi trường kinh doanh: Bất kỳ một tổ chức, DN nào dù hoạt động ở

trong các lĩnh vực khác nhau, tồn tại dưới các hình thức khác nhau nhưng đềuhoạt động trong môi trường kinh tế xã hội nói chung Đó là môi trường kinh

tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý luôn biến động và đôikhi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, DN Những biến động đó có thể

là tích cực đối với tổ chức, DN này nhưng lại là tiêu cực với tô chức, DN khác

và luôn đem lại những cơ hội cũng như thách thức mà các tô chức, DN luôn phải đối mặt Do đó, các tổ chức, DN luôn phải có những phản ứng thích hợp

27

dé thích nghi với sự biến động đó Đồng thời cũng cần phải có những chiến

lược cụ thể trong từng quyết định của nhà quản lý để nâng cao hiệu quả kinh

doanh và hiệu quả của công tác quán lý nhân lực.

Luật pháp: Luật pháp ảnh hưởng nhiều đến công tác quản lý nhân lực

của tô chức, DN Luật pháp của Nhà nước bao gồm các văn bản pháp luật cóliên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho

các tổ chức, DN giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhân lực và người sử dụng

lao động, là tiền đề cho các tổ chức, DN xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khihình thành, củng cô và phát triển nhân lực

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nha quan lý không phải chỉ chú trọng cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của quản lý Thu hút được nhân tài

là một van đề tương đối khó đối với các nhà quan lý và tuyển dụng lao độngnhưng làm thế nào để khiến họ gắn bó lâu dài với tổ chức, DN lại là điều càngkhó hơn Bởi trong môi trường kinh doanh lành mạnh không chỉ có một tôchức, DN mà có tới hàng trăm, hàng nghìn tổ chức, DN dang cùng tôn tại và

cũng đang muốn thu hút nhân lực có tài về với tổ chức, DN của họ Nên ở đây đối thủ cạnh tranh về tài nguyên nhân lực là yếu tố ảnh hưởng tương đối lớn bởi đối thủ cạnh tranh họ có thể sẵn sảng đưa ra các chính sách, chế độ đãi

ngộ hấp dẫn hơn đề thu hút nhân tài về Công ty

1.2.3.2 Các yếu tổ chủ quan

Yếu tổ con người: Yêu tô con người ở đây chính là cán bộ, nhân viênlàm việc trong tô chức, DN Trong tô chức, DN mỗi nhân lực là một thế giớiriêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở thích

Vì vậy, họ có những nhu cầu, ham muốn khác nhau Quản lý nhân lực phải

nghiên cứu kỹ vấn đề này đề đề ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của nhân lực cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng

28

tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi,

thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi

cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản lý nhân lực Nhiệm

vụ của công tác quản lý nhân lực là phải năm được những thay đôi nay dé sao

cho nhân lực cảm thấy thoả mãn, hài long, gắn bó với tổ chức, DN bởi vìthành công của tô chức, DN trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào conngười xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Nhà quản lý: Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chủ trương, chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của tổ chức, DN Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng dé

có thê đưa ra các định hướng phù hợp cho tổ chức, DN

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí

thân thiện, cởi mở, hòa đồng, biết cảm thông, chia sẻ trong tô chức, DN, phải

làm cho nhân viên tự hào về tổ chức, DN và có tinh thần trách nhiệm với côngviệc của mình Ngoài ra, nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của tôchức, DN, một mặt nó là một tô chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là mộtcộng đồng dam bảo đời sống cho các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức,

DN tao ra các cơ hội cần thiết dé mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có

cơ hội thăng tiến và thành công.

Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránhtình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ tô

chức, DN Nhà quản lý đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và

mong muốn của nhân viên Để làm được điều này nhà quản lý phải nghiên

cứu năm vững kiến thức về quản lý nhân lực vì nó sẽ giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng

nói chung với họ Quản lý nhân lực có đem lại kết quả như mong muốn hay

không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý đối với lợi ích chính

đáng của nhân lực.

29

Cơ cấu tổ chức: Tính ôn định, khoa học của cơ cau tô chức sẽ đảm bảo

cho việc triển khai các quyết định quản lý được diễn ra nhanh chóng, đúng kế

hoạch đặt ra Mặt khác, thông qua cơ cấu tô chức, quá trình truyền thông được

thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và hiệu

quả quản lý.

Chính sách và chiến lược của tổ chức, DN: Các chính sách của một tô

chức, DN thường tập trung vào việc giải quyết các van đề về nhân lực Những

chính sách này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động xử lý công việc của cáccấp quản lý Chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng lớn đếncông tác quản lý nhân lực.

Chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh của tổ chức, DN là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong

hoạt động sản xuất kinh doanh của tô chức, DN Việc thực hiện tốt chiến lượcphát triển, chiến lược kinh doanh chứng tỏ rang công tác quản lý nhân lựcđược thực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược pháttriển, chiến lược kinh doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu

cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận

nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc

Văn hóa DN: Bầu không khí văn hoá của tổ chức, DN là một hệ thống các giá tri, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, DN tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Nói

cách khác nó bao gồm các yếu tô như: triết lý và đạo đức kinh doanh, truyềnthống, tập quán, thói quen, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫnnhau giữa các thành viên trong tập thê lao động Các yêu tố này ảnh hưởngrất lớn đến chất lượng nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thôngqua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của tô chức, DN

Một tổ chức, DN có bầu không khí văn hoá cởi mở, các quyết định

được nhà quản lý câp thâp đê ra, câp trên và câp dưới có môi quan hệ gân gũi,

30

gan bó, tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng va công nhân được khuyến

khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Ngược lại, bầu không khí văn

hoá khép kín, các quyết định đều tập trung vào các nhà quản lý cấp cao trong

tổ chức, DN Cấp trên và cấp dưới không đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải

quyết các van dé Như thé van dé quản lý nhân lực sẽ trở nên rất khó khăn bởivăn hoá tổ chức, DN không tốt sẽ làm khoảng cách giữa cấp trên - cấp dưới,giữa cấp trên - nhân viên trở nên xa cách, nhà quản lý khó có thể nắm bắt

được các tâm tư, nguyện vọng của nhân lực mà mình đang sử dụng.

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả quản lý nhân lực

Trong các tổ chức, doanh nghiệp, việc đánh giá kết quả công tác quản

lý nhân lực là rất cần thiết, bởi nó giúp nhà quản lý tổ chức, DN nhận biết

được công tác quản lý nhân lực thực hiện có hiệu quả hay không, việc thực

hiện đã khoa học và đáp ứng được các mục tiêu, chiến lược phát triển, đặcthù của tổ chức, DN hay chưa

Đánh giá kết quả quản lý nhân lực tại tổ chức, DN sẽ giúp nhà quản lý

thấy được các ưu điểm, hạn chế, từ đó rút ra được những giải pháp tối ưu hơn

để ngày càng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của mình Việc đánh giá cần được thực hiện một cách toàn diện, khách quan và rõ ràng ở tất cả các nội

dung, khía cạnh của công tác quản lý nhân lực Tuy thuộc vào mô hình của

mỗi tổ chức, DN có các tiêu chí đánh giá khác nhau

Việc đánh giá hoạt động quản lý nhân lực thường dựa trên hai tiêu chí

đó là: Thực hiện mục tiêu quản lý nhân lực và tô chức thực hiện các nội dungquản lý nhân lực Cụ thê:

+ Đánh giá thực hiện mục tiêu quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

- Đảm bảo đủ số lượng nhân lực: Bao gồm số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn, không có tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực.

31