Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Firegroup

Chưa có bộ máy nhân lực chuyên nghiệp, công tác lập kế hoạch nhân lực chưa sát với thực té, công tác tuyển dụng nhân lực mất quá nhiều thời gian nhưng không đem lại hiệu quả, công tác đá

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

NGUYEN THU TRANG

LUẬN VAN THAC SĨ QUAN LY KINH TE

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2023

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

NGUYÉN THU TRANG

Chuyén nganh : Quan ly Kinh té

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả của quá trình nghiên cứu riêng của tôi và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng và trích dẫn tài liệu từ nguồn khác đã tuân theo các

quy định Các thông tin được trích dẫn và tham khảo từ tai liệu, sách, báo, và

thông tin trên các tác phẩm, tạp chí, và trang web đã được liệt kê trong danh

mục tải liệu tham khảo của luận văn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Trang

LỜI CẢM ƠN

Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả những người đã giúp đỡ

và quan tâm đến quá trình hoàn thành luận văn này Sự quan tâm và giúp đỡ

của thầy cô, đồng nghiệp và những người xung quanh đã đóng góp quý báu

vào thành công của luận văn này.

Tôi muốn bảy tỏ sự trân trọng đối với sự hướng dẫn và chỉ bảo từ các thầy

cô của Khoa Quản lý Kinh té - Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội Đặc

biệt, tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới TS Hoàng Thị Hương vì sự hỗ trợ

và hướng dẫn tận tâm trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn.

Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Công nghệ Firegroup trong việc cung cấp đữ liệu và tài liệu nghiên cứu đã góp phần

quan trọng vảo việc hoàn thành luận văn.

Cuối cùng tôi xin cảm ơn sự động viên và ủng hộ từ đồng nghiệp, bạn bè

và gia đình Những lời khích lệ và sự đồng cảm đã giúp tôi vượt qua những khó khăn và hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.

Hà Nội, ngày tháng năm 2023

Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Trang

MỤC LỤC

DANH MỤC TU VIET TẮTT - ¿©t+StSk+EEESEEEESEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEkrkerkrrerree i

DANH MUC BANG ecsessssssstesssseecsssecessneecssnecssnsecsssneeessnecssneessueessnnecssneessnneees ii

91005 1CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU, CƠ SỞ LY LUẬN

VÀ THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LUC TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ¿+5 E+EE+E££E£E£EeEEerEerkerxrrrrreres 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực liên quan đến đề tài 51.1.2 Những kết quả đạt được và khoảng trống cần nghiên cứu - 91.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp 5 55s 52 111.2.1 Một số khái niệm -.-: +222+tt2E2+v2EEEEEEEtEEEtttrttrrrrtrrrrrrrrrrrrriio II

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiỆp - 5 55s <+s<+s+2 20

1.2.3 Các yếu tô ảnh hưởng đến quản lý nhân lực - 2 2 s2 + s+zs+zszce2 29

1.2.4 Tiêu chí đánh gia quan lý nhân lực tại doanh nghiỆp - >5 31

1.3 Kinh nghiệm thực tiễn quản lý nhân lực của một số doanh nghiệp và những gợicho Công ty Cô phan Công nghệ Firegroup -2- 5 2 2 ++£++xe+ke£xerxzrszxez 331.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiỆp - 331.3.1.2 Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần Giải pháp Công nghệ VOTC 341.3.2 Bài học kinh nghiệm cho quan lý nhân lực tại Công ty cổ phan giải pháp công

H30198881193)46001 020001777 4 36

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ¿-©cc++2cx+vsccxere2 372.1 Các phương pháp thu thập thông tin, số liệu - 2 ¿©2222 =++zxz>sz 372.1.1 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu thứ cấp -¿ ¿szsz=s+ 37

2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin, số liệu sơ cấp - ¿5c se s+csss2 38

2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 2- 2 2 22 ++££+E£Ee£xerxzrszxez 402.2.1 Phương pháp xử lý thông tín, $6 liệu - 2- 2 2 22 ++E£+Ee+ke£xerxzrszxez 40

2.2.2 Phương pháp phân tÍch - + +23 2x 9 TT HH ng ng HH ưệt 40

CHUONG 3 PHAN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY COPHAN CÔNG NGHỆ FIREGROUP - - St +E+E+EEEE+E+EEEEEESEEEEEESEEEErkerrrererree 43

3.1 Khái quát về Công ty c6 phan công nghệ Firegroup - 5s s+ss25+2 433.1.1 Quá trình xây dựng và phát trién Công ty cô phan công nghệ Firegroup 43

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ Công ty cô phần công nghệ Firegroup - 45

3.1.3 Cơ cầu tô chức của Công ty ¿- 2-2 22+ EEEEEEEEEEEEEEEE2112121 21111 xeC 463.2 Phân tích thực trạng quản lý nhân lực Công ty cô phần công nghệ Firegroup 573.2.1 Công tác lập kế hoạch quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần công nghệ

3.3 Đánh giá chung về quản lý nhân lực Công ty cô phần công nghệ Firegroup 78

3.3.1 Những kết quả đạt đưỢC - - + +52 2+ 2E EEEEEEEEEE1E212112112121 1111 xe 783.3.2 Những ton tại hạn chế . - - - k+Sx+EE+E2EE2E1215715711121111211 71111111 E xe 813.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế w ccecccecscsssesssessessseessesstecseesseeasecs 82

CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SÓ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ

NHÂN LUC TẠI CÔNG TY CO PHAN CÔNG NGHỆ FIREGROUP 854.1 Bối cảnh mới, phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần

COng Nghe FIreQrOup 000 4 85

4.1.1 Bối cảnh về phát triển thị trường công nghệ 2-2 2 s2 x2 s+£+2 +2 854.1.2 Định hướng phát trién của Công ty cô phần công nghệ Firegroup 87

4.1.3 Phương hướng quan lý nhân lực trong thời gian tới tại Công ty cổ phần Công

H305 600100000257 88

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cô phần công nghệFiregroup đến năm 20300 - - ¿2c ©ESE+EE9EE2E12E2E2171717121111211215 111111111 xe 894.2.1 Giải pháp lập kế hoạch nhân lực của công ty cô phần Công nghệ Firegroup.894.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Công nghệ

4.2.3 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực - 93

4.2.4 Hoàn thiện bộ máy quan lý của Công ty cô phần Công nghệ Firegroup 94

4.2.5 Giải pháp về chế độ đãi ngộ cho nhân lực tại Công ty cổ phần Công nghệ

1232015100177 + 95

4.2.6 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực.97

4500090001 98I.10809009:7 804.001 100

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHU VIET TAT

CHU VIET TAT DIEN GIAI

NL Nhân lực CBNV Cán bộ nhân viên CBCNV Can bộ công nhân viên

CTCP Công ty cô phan

DANH MỤC BANG

Bang 3 1.Tinh hình sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phan Công nghệ

FITC QTOUP 1 46

Bảng 3 2.Số lượng lao động Công ty cô phần Công nghệ Firegroup 47

Bảng 3 3.Cơ cau nhân lực tính theo phòng ban giai đoạn 2018-2022 47

Bảng 3 4.Cơ cau nhân lực tính theo độ tuôi giai đoạn 2018-2022 55

Bang 3 5.Co cau nhân lực theo giới tính giai đoạn 2018-2022 56

Bảng 3 6.Cơ cau nhân vật theo trình độ giai đoạn 2018-2022 - 56

Bang 3 7.Kế hoạch nhu câu tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Công nghệ Firegroup giai đoạn 2018-2022 - - - -c + Sc 1+1 eseeerseeeree 57 Bang 3 8.Két quả khảo sát về công tác dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty Firegroup giai đoạn 2018-2022 - ¿+ + + s++ssrssreeres 58 Bang 3 9.Téng hợp kết qua tuyén dụng mới của Công ty cô phan công nghệ Firegroup giai đoạn từ 2018-2022 - + 5 St +3 2 v.v re 63 Bang 3 10.Đánh giá về tuyên dụng thông qua khảo sát tại Công ty cổ phan công nghệ Íir©ðTOUD 1v v9 TT HH HH Hưng nh nh 64 Bảng 3 I1.Phân bổ và sử dụng nhân lực tại Công ty cổ phan công nghệ Firegroup 2020-20/22 - + + +1 1+3 11191119301 1911 9111 1g HH rry 67 Bang 3 12.Tinh hình đào tạo nhân lực Công ty cổ phần Công nghệ Firegroup Bal doan 2018-2022 oo 4a 69

Bang 3 13.Đánh giá về công tac đào tạo bồi dưỡng nhân lực tại Công ty cổ

phần Công nghệ Firegroup giai đoạn 2018-2022 -2- ¿5+2 69 Bang 3 14.Kết quả đánh giá nhân lực Công ty cô phần Công nghệ Firegroup

giai đoạn 2018-2022 - - + tt TH HT ng HH HH nh nh nh 72

Bảng 3 15.Kết quả kháo sát nhân lực về hoạt động đánh giá nhân lực hàng

năm của công ty cô phan công nghệ Firegroup - 5z 5 s2 5+: 73 Bang 3 16.Téng hợp thu nhập bình quân của nhân lực tại công ty cổ phần công

nghệ Firegroup từ 2018-2Ö22 - + c1 12311191113 1118111 81118 111g ng rưy 75

Bảng 3 17.Bảng tổng hợp số liệu kết quả điều tra về sự hài lòng của nhân lực

đối với chế độ tiền lương và đãi ngỘ -2- 2 2+52+c2tczxerxerxerxereee 76

Bang 3 18.Téng kết công tác kiểm tra,giám sát công tác quan lý nhân lực của

công ty Firegroup từ năm 2018-2022 - - + + 5+ + *+*kEsexeerseerreerreree 78

ii

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Trong thời kỳ lãnh đạo của Chủ tịch Hồ Chí Minh, quan điểm vô cùng quan

trọng về vai trò của cán bộ đã được nhấn mạnh Người khang định rằng "Cán bộ là

cal gốc của mọi công việc" và "Muốn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốthay kém" Người đã đề cập cán bộ như những người làm vườn, có trách nhiệm vuntrồng những cây quý báu, và nhân mạnh rằng "Huan luyện cán bộ là công việc gốccủa Dang" Điều này không chỉ thé hiện sự quan trọng của con người trong bối cảnh

chính trị và cách mạng mà còn áp dụng rộng rãi vào lĩnh vực doanh nghiệp Tại góc

độ doanh nghiệp, con người được coi là yếu tố quyết định, then chốt ảnh hưởng

toàn diện và sâu sắc đến quá trình tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp Do

đó, như Đảng đã làm với công tác cán bộ, các doanh nghiệp cũng cần tập trung vàoxây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên, vì đó là một nhiệm vụ đặc biệt

quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến thành công hay thất bại của họ

Nhân lực là tài nguyên vô giá của các quốc gia, là những chủ thê điều tiết vàkích thích quá trình tăng trưởng kinh tế, xã hội và văn hoá Quản lý nhân lực nói

chung, nhân lực khoa học, công nghệ nói riêng là yếu tố quan trọng, nòng cốt bảo đảm cho nền kinh tế phát triển, hội nhập sâu rộng, bền vững, ồn định trong điều kiện phát triển kinh tế tri thức Vì vậy chú trọng phát triển nhân lực

ở bất kỳ thời kỳ nào cũng luôn là ưu tiên hàng đầu của các nước trên thế giới,

trong đó có Việt Nam.

Thế giới hiện đại đang trải qua những biến đổi chưa từng có, với sự phức

tạp và tăng tốc của công nghệ, sự liên kết toàn cầu, và những thách thức đầy thách thức Trong bối cảnh này, sự thăng hoa hay suy tàn của một quốc gia,

một ngành công nghiệp hay một tô chức, thậm chí là của một cá nhân, đều dựa vào mức độ hình thành và quản lý hiệu quả nguồn nhân lực Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, cùng sự phát triển của kinh tế tri thức và khoa

học công nghệ đã tạo ra thêm một lĩnh vực nhân lực mới là nhân lực ngành

1

công nghệ với những đặc tính mới: có trí tuệ, tay nghề, năng lực tốt, được đào tạo bài bản, chuyên sâu dé đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của thực tiễn đất nước,

của thị trường lao động hiện nay.

Thực tế cho thấy, nhân lực ngành công nghệ có khả năng dễ dàng di

chuyên giữa các quốc gia, tổ chức dé tìm kiếm cơ hội phát triển Điều này dang đặt ra những thách thức mới cho quốc gia, tổ chức dé hấp dẫn, duy trì, thu hút nhân tài Quản lý nhân lực tốt sẽ đảm bảo giúp cho doanh nghiệp và

mỗi đơn vị có tính cạnh tranh, thoả mãn những nhu cầu ngày một cao của xã hội đối với sự phát triển của kinh tế - xã hội mà doanh nghiệp phải thích ứng, duy trì và phát triển bền vững Vấn đề cải thiện và phát triển nhân lực cần phải coi trọng đối với mỗi doanh nghiệp, bao gồm cả doanh nghiệp nhà nước.

Do chủ trương tái cấu trúc nền kinh tế theo phương hướng trọng điểm là tư nhân hoá các doanh nghiệp nhà nước nhăm tăng cường tính tự chủ và độc lập

của doanh nghiệp đối với từng lĩnh vực hoạt động cụ thể, loại bỏ dần sự lệ

thuộc của Nhà nước.

Với Công ty cổ phần công nghệ Firegroup, nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng người làm việc trong một t6 chức hay một ngành, mà còn

bao gồm tất cả những phẩm chất, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm va tinh thần làm việc của họ Tuy nhiên, vấn đề quản lý nhân lực hiện nay của Công

ty vẫn còn một số hạn chế như: thiếu kế hoạch dài hạn, tuyên dụng chưa đảm bảo chất lượng, công tác đào tạo chưa đồng bộ, thu nhập không tương xứng

với năng lực của nhân lực, công tác kiểm tra giám sát chưa thường xuyên

chính vì điều đó giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn tới khó mở rộng kinh doanhtheo tốc độ kỳ vọng.

Thách thức dé quản lý một đội ngũ nhân lực có trình độ và trẻ, với những nhu cầu theo thời đại mới, làm thế nào để phát hiện, phát triển, giữ

chân nhân tài đang là một thách thức với công ty Xuất phát từ hạn chế trên,

tác gid chon đề tai: “Quản lý nhân lực tại Công ty cỗ phan công nghệ

Firegroup ” làm đề tài luận văn Thạc sĩ, chuyên ngành Quản lý kinh tế.

2 Cau hỏi nghiên cứu:

- Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty cô phần công nghệ Firegroup giai đoạn 2018-2022 như thế nào?

- Công ty Cổ phần Công nghệ Firegroup cần có giải pháp nào nhằm hoàn

thiện công tác quản lý nhân lực trong thời gian tới?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt

động quản lý nhân lực của Công ty cô phần công nghệ Firegroup, từ đó dé xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại của Công

ty trước yêu cầu mới hiện nay.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh

Hoạt động quan lý nhân lực tại Công ty cô phan công nghệ Firegroup, chủ thé

là Lãnh đạo Công ty cô phần công nghệ Firegroup.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài giới hạn trong phạm vi Công ty cổ phần công nghệ

Firegroup tại Việt Nam.

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực Công ty cô phần công nghệ Firegroup trong giai đoạn 2018 - 2022, đề xuất giải pháp đến năm

2030.

- Về nội dung: Đề tài tiếp cận góc độ quản lý kinh tế, do đó tập trung nghiên

các nội dung sau: (i) Lập kế hoạch quan lý nhân lực, (ii) Tổ chức thực hiện kế

hoach quan lý nhân lực, (iii) Kiểm tra, giám sát hoạt động quan lý nhân lực

tập Công ty cô phần công nghệ Firegroup.

5 Kết cau luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được kết cau

gồm 4 chương như dưới đây:

Chương 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VA THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LUC TẠI DOANH NGHIỆP

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3: THỰC TRANG QUAN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO

PHAN CÔNG NGHỆ FIREGROUP

Chương 4:_ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU

QUA QUAN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO PHAN CÔNG NGHỆ

FIREGROU

CHƯƠNG 1

TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VA

THỰC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu1.1.1 Các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực liên quan đến đề tàiTrong thời gian qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu về quản lý nhân lựcđược tiễn hành, với cách tiếp cận trên nhiều phương diện khác nhau Dưới đây là

một số nghiên cứu có liên quan đến chủ đề nghiên cứu:

Đầu tiên ké đến tác giả Lê Anh Tiến, 2022 nghiên cứu “Quản lý nhân lực taiCông ty cổ phan Công nghệ Chatbot Việt Nam” Tác giả cho thay là một đơn vihoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, marketing và chuyền đổi số Là đơn

vị đòi hỏi năng lực và trình độ của nhân viên phải đặt lên hàng đầu Vì vậy công táchoạch định nhân lực tại doanh nghiệp được lãnh đạo rất quan tâm, chú trọng và thựchiện đều đặn mỗi năm dé dam bao số lượng và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầucông việc và công tác kiểm tra giám sát luôn được lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng

và triển khai thực hiện đầy đủ Công tác quản lý nhân lực tại Công ty còn rất nhiềubất cập cần phải khắc phục Chưa có bộ máy nhân lực chuyên nghiệp, công tác lập

kế hoạch nhân lực chưa sát với thực té, công tác tuyển dụng nhân lực mất quá nhiều

thời gian nhưng không đem lại hiệu quả, công tác đánh giá nhân lực chưa được

đồng bộ, công tác đào tạo và phát triển nhân lực thiếu tính định hướng, quá trình

kiểm tra giám sát hoạt động quản lý nhân lực chưa được thực hiện va điều chỉnhmột cách thường xuyên và liên tục dé đem lại hiệu quả như kỳ vọng;

Tiếp đến, tác giả Nguyễn Hữu Chí, 2021 “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ

phan Giải pháp công nghệ VOTC” Tác gia chỉ ra trong công tác quản lý nhân lực vẫncòn tồn tại một số hạn chế: Công tác xây dựng kế hoạch QLNL của chỉ tập trung

vào nội dung lập kế hoạch dự báo nhu cầu nhân lực, chua có kế hoạch dài hạn; công

tác tuyển dụng nhân lực chưa đảm bảo; Công tác dao tạo chưa đồng bộ trong tuyển

dụng đào tạo và sử dụng sau đảo tạo; Thu nhập bình quân của người lao động tại

công ty còn thấp, chưa tương xứng với hiệu quả công việc của nhân lực; Côngtác thanh kiểm tra giám sát QLNL tại Công ty còn mang tính hình thức, chưa kịpthời phát hiện được các vấn đề thiếu sót trong công tác QLNL để điều chỉnh, do

đó chưa đạt được mục đích, hiệu quả yêu cầu đề ra Từ hạn chế và nguyên nhânhạn chế, tác giả đã đề xuất được nhóm các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

lý nhân lực như sau: Giải pháp lập kế hoạch nhân lực; Hoàn thiện công tác tuyên

dụng nhân lực; Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nhân lực; Hoàn

thiện bộ máy quản lý; Chế độ đãi ngộ cho nhân lực

Bên cạnh đó, tác giả Vũ Đình Chung (2022) nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại

Công ty Cổ phan I-HTKK Vietsofiware”, Tác giả đã phân tích rằng trong giai đoạn2017-2021, công tac quản lý nhân lực tại Vietsoftware có tồn tại một số hạn chếchính bao gồm: Thiếu Bộ Máy Quản Lý Nhân Lực Chuyên Nghiệp: Công ty chưa

có một cơ cấu quản lý nhân lực chuyên nghiệp và đầy đủ; Kế Hoạch Nhân LựcKhông Sát Thực Tế: Công tác lập kế hoạch nhân lực chưa phản ánh chính xác tìnhhình thực tế của công ty; Tuyên Dụng Tốn Nhiều Thời Gian: Quá trình tuyển dụngnhân lực tốn quá nhiều thời gian; Đánh Giá Nhân Lực Thiếu Đồng Bộ: Công tác

đánh giá nhân lực chưa được thực hiện một cách đồng bộ và có hệ thống: Đào Tạo

và Phát Triển Không Định Hướng: Công tác dao tao và phát triển nhân lực chưa tạođược sự định hướng để phát triển dài hạn; Kiểm Tra, Giám Sát Không ThườngXuyên: Quá trình kiểm tra và giám sát công tác quản lý nhân sự không được thựchiện đều đặn Từ việc phân tích này, tác giả đã chỉ ra những điểm yếu trong công

tác quản lý nhân lực tai Vietsoftware trong giai đoạn nêu trên.

Tác giả Phạm Ngọc Linh Đa (2021) đã nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Công

ty Cô phần Đầu tư Địa ốc Bighomes” Dựa trên việc phân tích hạn chế trong quản lýnhân lực tại công ty, tác giả đề xuất những giải pháp sau để cải thiện: (1) HoànThiện Chiến Lược Phát Triển Nhân Lực: Đặt ra kế hoạch chi tiết cho việc phát triểnnhân lực, giúp tập trung vào mục tiêu và chiến lược dai hạn (2) Linh Hoạt Hóa

Tuyền Dung: Sử dụng nhiều phương thức tuyên dụng khác nhau, bao gồm cả nguồn

nội bộ và bên ngoài, dé tối ưu hóa quá trình tuyển chọn (3) Tập Trung Dao Tạo và

Phát Triển: Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên dé cải thiện năng lực và hiệusuất làm việc (4) Thay Đồi Cách Đánh Giá Nhân Lực: Đồi mới cách tiếp cận đánh giánhân viên dé đảm bao tính công bang và phản ánh chính xác kha năng và thành tích

của mỗi người.

Lê Hữu Thuận (2020) trong nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổphan Minh Việt toàn cầu” đã chỉ ra công tác quản ly nhân lực tại Công ty Minh

Việt toàn cầu còn một số hạn chế, nhất là công tác lập kế hoạch QLNL, công táctuyển dụng nhân lực, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực và việc

thực hiện chế độ trả lương, tạo động lực cho người lao động Từ đó, tác giả đề xuấtgiải pháp bao gồm hoàn thiện kế hoạch quản lý nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, xâydựng văn hóa công ty, điều chỉnh chính sách lương và thưởng, cùng với công táckiểm tra và giám sát

Nguyễn Thị Tươi (2018) nghiên cứu về chính sách thù lao lao động của

doanh nghiệp trong bồi cảnh hiện nay ở Việt Nam Tác giả phân tích một cách cụ thé

về thực trạng kết cau thủ lao lao động trong doanh nghiệp và đưa ra được đánh giá cụ

thể về các khoản thù lao tài chính (lương và các khoản phụ cấp) và thù lao phi tàichính (đầu tư cơ sở vật chất, môi trường làm việc, tạo điều phát triển cho người laođộng) của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giả khuyến nghị các doanh nghiệp nên

quan tâm việc trả thù lao lao động theo cả hai hình thức trên để đảm bảo tính hài hoà

và hiệu quả.

Nghiên cứu của Mai Tuan Uyên (2017) đề cập đến “Quản lý nguồn nhân lực

tại Tổ hợp công nghệ giáo dục TOPICA trụ sở Hà Nội” Tác giả đã chỉ ra răng có

ba nhóm yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanhnghiệp Cụ thể, nhóm đầu tiên bao gồm các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp,nhóm thứ hai là các yếu tổ liên quan đến nguồn nhân lực, và cuối cùng là nhóm yếu

tố đến từ môi trường bên ngoài Trong số này, hai yếu tố quan trọng nhất là yếu tô

môi trường xung quanh và yếu tố nội bộ của doanh nghiệp Đề tối ưu hoá quản lý

nguồn nhân lực, tác giả đề xuất bốn nhóm giải pháp Đầu tiên, tập trung vào việc

tuyển dụng từ nguồn nội bộ Tiếp theo, xây dựng hình thức đảo tạo trực tuyến nội

bộ dé nâng cao kỹ năng cho nhân lực Thứ ba, xây dựng hệ thống đánh giá định kỳriêng biệt cho cấp quản lý, kết hợp việc đánh giá mức độ hài lòng của cấp dưới đốivới quản lý cấp trên Cuối cùng, tạo cơ hội gặp mặt trực tiếp dé trao đối và giảiquyết các vấn đề của người lao động, kèm theo việc tạo ra các hình thức động lựckhác nhau dé tạo sự phan dau trong công việc.

Trong khi, Lê Trọng Tân (2017) nghiên cứu về “Quản lý nhân lực tại tập

đoàn GAMI”, tác giả đã chi ra các yêu tổ ảnh hưởng đến công tác quan lý nhân lực

đó là: Năng lực của cán bộ quan lý, khả năng tài chính của đơn vi, công tac tô chức,sắp xếp đội ngũ lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp có thé được hiểu như một hệ thốngcác tiêu chuẩn về cả tỉnh thần và vật chất Nó định rõ cách quan hệ, thái độ và cáchứng xử của tất cả các thành viên trong tô chức Điều này bao gồm cả những quy tắc,nguyên tắc và giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp tuân theo

Nguyễn Thị Mai Hương (2015) nghiên cứu “Quản I nhân lực của Công ty

TNHH điện tử TESUNG” Day là một doanh nghiệp sử dụng nhân lực công nghệ

cao Tác giả nhận định rằng việc quản lý nhân lực và quản lý, sử dụng nhân lực hiệu

quả là vấn đề chiến lược quốc gia Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện

nay, doanh nghiệp dé sinh tồn, phát triển và trụ lại trên thương trường thì cần phải

có một nguồn nhân lực giỏi Dé có những van đề trên đòi hỏi việc quản lý, sử dụng

nhân lực cần phải hoàn thiện và tối ưu Công tác quản lý và sử dụng nhân lực là một

loạt những hoạt động khác nhau từ tuyên chọn, dao tao nâng cao tay nghề, định mức

lao động, tiền lương, chính sách đối với công nhân lao động

Một nghiên cứu khác của tác giả Vũ Văn Duân (2013) cũng nghiên cứu theo

“Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Tran Trung” Tác giả đã dùng các ly thuyết

về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp được dùng đề phân tích tình hình cụ thể tạimột doanh nghiệp Tác giả đề xuất những giải pháp cải thiện quản lý nhân lực có khả

năng thực thi cao, nhưng không phải phù hợp cho mọi loại doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ tai chính với đặc thù riêng.

Phạm Thành Nghị (2006) nghiên cứu về “Nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực

trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”, Nhà xuất bản Khoa học xã

hội Tác giả đã trình bảy các mô hình quản lý nhân lực và kinh nghiệm từ một số

quốc gia trên thế giới Dựa trên phân tích này, tác giả đã đề xuất những mô hình và

giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả quản lý nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa

và hiện đại hóa đất nước

Pham Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân (2004) đã công bó nghiên cứu “Quản lý

nhân lực ở Việt Nam, Một số vấn đề ly luận và thực tiễn ”, Nhà xuất bản Khoa học

xã hội Tác giả đã phân tích nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại Việt

Nam trong giai đoạn công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước Cụ thê, tác giả đãnghiên cứu thực trạng thị trường lao động, chính sách phát triển nhân lực và cả kinh

nghiệm quản lý nhân lực trong các lĩnh vực như hành chính nhà nước, khoa học

-công nghệ, giáo dục - đào tạo và y tế

1.1.2 Những kết quả đạt được và khoảng trong can nghiên cứu

Các nghiên cứu trên đây đã mang đến cái nhìn tổng quan về quản lý nhân lực,bao gồm cả quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Các nghiên cứu đã tiến hành phân

tích tình hình quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp và nghiên cứu các biện pháp

nhằm tăng cường quá trình quản lý này tại các đơn vị nghiên cứu.Các giải pháp vàkhuyến nghị chủ yếu tập trung vào các khía cạnh cơ bản của quản lý nhân lực nhưtuyển dụng, xây dựng kế hoạch vị trí công việc, đào tạo, bồi dưỡng và đánh giá cán

bộ công chức, viên chức và nhân viên lao động, cũng như các chế độ đãi ngộ

Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, cũng đã xác định được những hạn chếtiếp tục tồn tại trong lập kế hoạch quản lý nhân lực, bồ trí và sử dụng nhân lực, đào

tạo và bồi dưỡng, cũng như đánh giá nhân lực trong các tô chức quản lý nhân lực

Điều này đã thúc day việc đề xuất các giải pháp nhăm cải thiện quản lý nhân lực tạicác đơn vị và tổ chức đã được nghiên cứu Các giải pháp và khuyến nghị chủ yếutập trung vào các khía cạnh cơ bản của quản lý nhân lực như kế hoạch nhân lực,

tuyển dụng, xây dựng mô tả công việc, đào tạo, bồi dưỡng và đánh giá nhân viên,cùng với các chế độ đãi ngộ

Từ những nghiên cứu này, chúng ta nhận thấy giá trị của các công trình khác

trong mọi khía cạnh Chúng đã đóng góp quan trọng trong việc hiểu và cải thiện

quản lý nhân lực Tuy nhiên, điều quan trọng là nhận thức rõ rằng mỗi doanh

nghiệp, như Công ty cô phần công nghệ Firegroup, có đặc thù và yêu cầu riêng vềquản lý nhân lực Các giải pháp và khuyến nghị chủ yếu xoay quanh những khíacạnh cơ bản của quản lý nhân sự như lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, xây dựng

đề án vị trí làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, và chế độ đãi ngộ Điều này đặttrong tâm vào kế hoạch và quản lý nguồn nhân lực dé đảm bảo đội ngũ nhân viên

chất lượng, phù hợp với yêu cầu công việc, đồng thời tạo điều kiện cho sự phát triển

và duy trì hiệu suất làm việc 6n định Việc này đồng thời còn thách thức doanhnghiệp duy trì và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong môi trường biến động, nhăm đạtđược sự bền vững và thành công dài hạn

Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại, tác giả nhận thấy chưa có bất kỳnghiên cứu nào liên quan đến chủ dé "Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần côngnghệ Firegroup" Nham đáp ứng yêu cầu đặc thù của Công ty cổ phần công nghệFiregroup, cần tiễn hành một nghiên cứu độc lập về quản lý nhân lực Mặc dù cónhiều giá trị và kiến thức được rút ra từ các nghiên cứu trước đó về quản lý nhânlực, tuy nhiên, chưa có công trình nghiên cứu nảo tập trung vào Công ty cô phần

công nghệ Firegroup.

Van đề này tạo ra một khoảng trống trong việc hiểu và áp dụng quản lý nhân

lực tại Công ty Firegroup, và đồng thời cũng hạn chế việc phát triển bền vững của

khối doanh nghiệp này Vì vậy, việc tiến hành nghiên cứu về quản lý nhân lực tạiCông ty cô phần công nghệ Firegroup không chỉ mang tính khoa học mà còn có ýnghĩa thiết thực trong việc cung cấp các giải pháp và hướng đi cho công tác quản lýnhân lực trong doanh nghiệp này Khoảng trống này tạo nên một yêu cầu cấp bách

cho việc thực hiện một nghiên cứu không chỉ tập trung vào việc quản lý nhân lực tại

Công ty Cổ phần công nghệ Firegroup cụ thể, mà còn cung cấp hướng dẫn cho sựphát triển của các đơn vị liên quan đến quản lý nhân lực trong toàn bộ khối doanhnghiệp Do đó, tôi cho rằng nghiên cứu về đề tài này là cần thiết và mang tính khoa học

dé quan lý và định hướng phát triển bền vững nhân lực tại Công ty cô phần công nghệFiregroup Nghiên cứu này sẽ cung cấp một cơ sở khoa học phù hop dé tăng cường

10

quản lý nhân lực và định hướng phát triển trong công ty, đồng thời đóng góp vào sự

phát triển của lĩnh vực quản lý nhân lực trong ngành công nghệ

Việc thực hiện nghiên cứu này sẽ đảm bảo rằng Công ty cô phần công nghệFiregroup và các tổ chức liên quan sẽ có kiến thức và thông tin cần thiết để đưa racác quyết định và hành động hiệu quả liên quan đến quản lý nhân lực Đồng thời,nghiên cứu này cũng có thé mang lại lợi ích cho cộng đồng doanh nghiệp nói chung

bằng cách chia sẻ kinh nghiệm và giải pháp trong quản lý nhân lực, góp phần nâng

cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của các doanh nghiệp trong lĩnh vựccông nghệ Với những lợi ích và tiềm năng mà nghiên cứu này mang lại, tôi tin rằng

nó sẽ được thực hiện với tinh thần nghiêm túc và phương pháp khoa học, từ đóđóng góp vào sự phát triển chung của Công ty cô phần công nghệ Firegroup và

ngành công nghiệp công nghệ hiện nay.

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm

1.2.1.1 Nhân lực

(1) Khái niệm về nhân lực

Theo Trần Xuân Cầu (2012), nhân lực được định nghĩa là tài nguyên quan

trọng và có tính chất quyết định đến thành công của doanh nghiệp Trong mọi

doanh nghiệp, nhân lực vẫn luôn là yếu tô cơ bản và quyết định nhất Do chính lànguồn lực con người, kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên tạo nên sựsáng tạo, hiệu suất làm việc và sự phát triển của tổ chức Việc quản lý và pháttriển nhân lực đúng cách có thé giúp doanh nghiệp tối ưu hóa tiềm năng và đạtđược sự cạnh tranh bền vững trên thị trường Mặc dù trong thời đại hiện nay,các yếu tố khác như vốn, công nghệ và nguyên vật liệu đóng vai trò quan trọng,nhưng chúng không thé thay thế con người vi con người là người vận hành và

tận dụng các yếu tố đó Do đó, nếu nhân lực không đạt chất lượng, hiệu suất củacác yếu tố khác cũng không thê được tối ưu

Nhân lực là thuật ngữ dùng dé chỉ tổng hợp các khả năng và tiềm năng của

con người được sử dụng trong quá trình lao động và sản xuât Nhân lực là nguôn

11

lực quan trọng và có tầm quan trọng quyết định đến thành công của một tổ chức

hoặc doanh nghiệp Sự hiệu quả và tải năng của nhân viên, cùng với khả năng họ

góp phần tạo ra giá trị và đạt được mục tiêu kinh doanh, đóng vai trò quan trọngtrong sự phát triển và cạnh tranh của tổ chức Quản lý nhân lực hiệu quả không chỉgiúp tối ưu hóa sự sáng tạo và hiệu suất làm việc mà còn thúc đây sự phát triển bềnvững và thành công của tô chức trong thời gian dài Trong bối cảnh hiện tại, mặc dù

các yếu tố khác như vốn, công nghệ và nguyên vật liệu cũng có vai trò quan trong,

nhưng không có gì có thé thay thé hoàn toàn vai trò của con người Nhân lực khôngchỉ đơn thuần là sức lao động của con người, mà còn bao gồm cả khả năng tư duy,

kinh nghiệm, trình độ học vấn, tài năng, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết và giá trị nhân

cách Chất lượng và hiệu suất của nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc địnhhình và phát triển của một tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công và bền

- Đa dạng: Nhân lực đa dạng về các khía cạnh như trình độ học vấn, kỹ năng,kinh nghiệm, tuổi tác, giới tính, ngôn ngữ, văn hóa và quốc gia Sự đa dang này tao

ra sự phong phú va đa chiều trong nhân lực, mang lại lợi ích và tiềm năng cho tổ

chức.

- Khả năng tiềm ấn: Mỗi cá nhân trong tổ chức đều có những khả năng và tiềmnăng riêng Nhân lực có khả năng phát triển, học hỏi, thích ứng và nâng cao năng

lực của mình theo thời gian.

- Động lực và sự cam kết: Nhân lực được thúc đây bởi động lực cá nhân và

cam kết đôi với tô chức Động lực này có thê bao gôm sự mong muôn thành công,

12

su phan dau, su sang tao va su đồng lòng với mục tiêu va giá tri của tô chức.

- Sự tương tác xã hội: Nhân lực hoạt động và tương tác trong một môi trường

xã hội bên trong tô chức Mối quan hệ và tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức

có thê có tác động lớn đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân lực

- Tính độc đáo: Mỗi cá nhân trong nhân lực mang theo những đặc điểm và cánhân hóa riêng Từ đó, họ có thể đóng góp những giá trị và kỹ năng đặc biệt vàocông việc và phát triển của tô chức

- Sự thay đổi và phát triển: Nhân lực không đứng yên một cách tĩnh lặng, maliên tục trải qua quá trình thay đổi và phát triển Điều này đòi hỏi tô chức phải tạođiều kiện và cung cấp cơ hội để nhân lực tiếp tục học tập, phát triển kỹ năng vàthích nghi với môi trường thay đổi

- Trong bối cảnh quốc gia: Nhân lực trong một doanh nghiệp là một phần củanguồn nhân lực toàn cầu của khu vực, quốc gia Vì vậy, việc phát triển nhân lựctrong doanh nghiệp phải dựa trên chiến lược phát triển nhân lực của khu vực hoặc

quốc gia đó

-Là tài nguyên của các doanh nghiệp: Nhân lực không chỉ là một nguồn tài

nguyên, mà còn là một tài nguyên có đặc điểm riêng biệt so với công nghệ, vốn,

máy móc Nhân lực, với tinh chat con người, chịu tác động mạnh từ yếu tố tâm lý,

đòi hỏi quản lý đặc biệt Nhân lực còn đóng vai trò trung tâm trong việc điều phối

và hoạch định hoạt động của các nguồn tài nguyên khác trong doanh nghiệp

(3) Đặc điểm nguôn nhân lực trong doanh nghiệp công nghệ

Trong mọi lĩnh vực sản xuất, bao gồm cả công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ,yếu t6 con người luôn là không thé thiếu dé tạo ra sản phẩm hoặc dich vụ Trong lĩnhvực công nghệ, yếu tô con người đóng vai trò quan trọng Công việc trong lĩnh vực nàyđòi hỏi trình độ cao, khả năng liên tục cập nhật kiến thức và áp dụng tiến bộ mới Lao

động trí óc và khả năng tư duy sáng tạo là yếu tố chủ yếu Đội ngũ nhân lực đa dạng về

chuyên ngành và kỹ năng đóng góp vào sự sáng tạo và tích hợp trong các dự án công

nghệ Làm việc trong lĩnh vực này thường yêu cầu tập trung và linh hoạt thời gian làm

việc Điêu nay thê hiện sự quan trọng của nguôn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ và

13

ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của doanh nghiệp: Trong lĩnh vực công nghệ, cầntạo môi trường sáng tạo và khuyến khích sự phát triển của nhân lực bằng cách: (1)

Chính sách lương thưởng hợp lý:Đảm bảo lương thưởng đáp ứng nhu cầu và tăng dần

theo thời gian; (2) Tạo môi trường làm việc thúc đây sáng tạo: Hỗ trợ hợp tác và làmviệc nhóm; (3) Khuyến khích tư duy tạo mới: Dua ra cơ hội thé hiện ý tưởng và thamgia vào dự án phát triển; (4) Hỗ trợ đào tạo và phát triển: Cung cấp khóa học, chương

trình học tập để nâng cao kỹ năng: (5) Tham gia quản lý dự án Khuyến khích sự tham

gia và đóng góp ý kiến trong quá trình quản lý dự án Những biện pháp này giúp xâydựng môi trường thích hợp và tạo điều kiện cho sự phát triển và sáng tạo của nguồn

nhân lực trong lĩnh vực công nghệ.

Thứ hai, nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ khác biệt với các nguồn lực

khác bởi tính linh hoạt của trình độ Khi sử dụng, trình độ của người lao động có thébiến đổi theo nhiều hướng khác nhau Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhân lựccông nghệ cao, đặc biệt trong bối cảnh thế giới đang thay đổi nhanh chóng như hiện

nay.

Thứ ba, triển vọng và nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực công nghệ đangthay đôi Doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận khác nhau dé quản lý nguồn nhân lựctrong lĩnh vực này Một số quản trị coi nguồn nhân lực là tài nguyên quý báu và tôn

trọng sự sáng tao của họ Ngược lai, có những người quản tri coi nhân lực như tài sản

bình thường hoặc thậm chí coi thường, và cách họ tiếp cận có thê ảnh hưởng đến hiệu

suất kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ tư, thị trường lao động là một môi trường cạnh tranh, nơi doanh nghiệp và

người lao động gặp nhau đề thỏa thuận về việc sử dụng sức lao động Trong cơ chế thị

trường, thị trường lao động là một môi trường cạnh tranh, không chỉ trong việc sử dụng

nguồn nhân lực mà còn trong việc tìm kiếm việc làm

Thứ năm, các doanh nghiệp công nghệ thường có mức độ chuyên môn hóa cao, tạo ra nhiệm vụ riêng biệt cho từng bộ phận và khâu công việc Chuyên môn hóa này

giúp nâng cao sự thuần thục và khéo léo trong thực hiện công việc, góp phần cải thiện

chat lượng và tiết kiệm thời gian Điêu này tạo ra năng suât lao động cao và hiệu quả

14

kinh tế đáng kể Tuy nhiên, cau trúc này cũng tạo ra sự phụ thuộc giữa các bộ phận,

làm cho việc thay thé lao động giữa các bộ phận trở nên phức tạp và có thé gây ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh Dé ứng phó, tô chức lao động can được tô chức mộtcách cần thận, đặc biệt đối với các nhóm lao động đặc biệt, cần xây dựng kế hoạch dựphòng thông qua việc xây dựng hệ thống cộng tác viên Đồng thời, việc duy trì thôngtin liên tục giữa các bộ phận cũng rất quan trọng đề đảm bảo sự kết hợp hài hòa trong

hoạt động.

1.2.1.2 Quản lý nhân lực

(1) Khái niệm về quản lý và quản lý nhân lựcTheo Phạm Quang Lê (2007) nêu rõ quản lý là việc chủ thể quản lý tác độngmột cách có chủ đích lên đối tượng quản lý, thông qua tổ chức và liên kết các thành

viên trong tô chức dé đạt được mục tiêu với kết quả tốt nhất Quan lý bao gồm

nhiều yếu tố, bao quát chủ thé quản lý có quyền lực và sử dung chúng (chính trị,kinh tế, quân sự ), đối tượng quản lý thực hiện quyết định quản lý (gắn với phươngtiện dé hoàn thành nhiệm vụ), mục tiêu rõ ràng (đối với cả chủ thé và đối tượng

quản ly), và môi trường hoạt động liên tục biến đổi

Tuy nhiên, quản lý chủ yếu và trực tiếp tác động lên con người trong tô chức,

dé từ đó ảnh hưởng đến các yếu té vật chất như vốn, vật tư, công nghệ, từ đó tạo ra

kết quả cuối cùng của hoạt động Do đó, quản lý thực tế là quản lý con người, đặcbiệt là khi xem xét con người là yếu tố quyết định trong mọi hoạt động Điều nàykhông có nghĩa rằng nội dung của chức năng quản lý chỉ tập trung vào quản lý nhân

lực, mà bao gồm nhiều khía cạnh khác của quản lý Điều này đã được nhiều nhà

khoa học quản lý nhắn mạnh qua cách thé hiện như: “Quản lý là một quá trình 4mcho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những

người khác” và “Các nhà quản lý có trách nhiệm duy trì các hoạt đọng làm cho các

cá nhân có thể đóng góp tốt nhất vào các mục tiêu của nhóm” (Phạm Quang Lê,

2007).

Quản lý là việc chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý với mục tiêudat được kết quả cho tô chức trong bối cảnh môi trường biến đổi Chủ thé quản lý là

15

các tác nhân hoặc bộ phận có quyền lực và sử dụng quyên lực dé tác động lên đốitượng quan lý, đó là các cá nhân hoặc nguồn lực bị chi phối bởi chủ thé quản lý.

Môi trường trong hệ thống quản lý được ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài tác

động vào hệ thống quản lý (Phan Huy Đường và Phan Anh, 2017)

Quản lý nhân lực là thuật ngữ có thể hiểu ở nhiều góc độ khác nhau:

- Theo góc độ tổ chức lao động: QLNL là lĩnh vực theo dõi, điều chỉnh vàkiểm tra sự trao đổi chất giữa con người và giới tự nhiên nhằm tạo ra của cải vật

chất và tinh thần cho con người và xã hội

- Theo góc độ của ngành khoa học quản lý: QLNL sẽ bao gồm các bước củacông tác quản lý như: Hoạch định, tô chức thực hiện, chỉ huy và kiểm soát các hoạt

động nhăm thu hút, tuyển dụng, sử dụng và phát triển NL dé đạt các mục tiêu của

doanh nghiệp.

- Theo khía cạnh cụ thể của công việc: Quản lý nhân lực bao gồm tuyên

mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển và cung cấp điều kiện thuận lợi chongười lao động, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Theo góc độ tông quát nhất: Quan lý nhân lực là tập hợp các hoạt động

liên quan nhằm liên tục cải thiện hiệu quả của tổ chức, tăng cường sự đóng góp

hiệu quả của từng cá nhân vào mục tiêu tô chức, đồng thời đạt được cả mục tiêu

xã hội và cá nhân Từ các khái niệm trên, chúng ta có thé rút ra khái niệm QLNL làhoạch định, thu hút, tuyển dụng, bồ trí sử dụng, đảo tạo - phát triển và tạo mọi điềukiện thuận lợi cho nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tô chức

(2) Vai trò của quan ly nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó có tácđộng trực tiếp đến sự phát triển và thành công của tô chức Dưới đây là những lý

do vì sao quản lý nhân lực quan trọng đối với doanh nghiệp

Một là, nguồn tài nguyên: Nhân viên đóng vai trò quan trọng nhất trong

nguồn tài nguyên của doanh nghiệp Quản lý nhân lực giúp đảm bao rằng các tài

nguyên này được tận dụng và phát triển tối đa Việc chọn lựa, tuyên dụng và giữchân nhân viên tài năng giúp doanh nghiệp có đội ngũ lao động chất lượng cao,

16

mang lại lợi thế cạnh tranh và khả năng thích ứng với sự thay đổi trong môi trường

kinh doanh.

Hai là, tối ưu hóa năng suất và hiệu quả: Quản lý nhân lực đóng góp vào việctoi wu hóa năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên Bằng cách tạo ra một môitrường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và động viên nhân viên, quản lýnhân lực tạo điều kiện dé nhân viên làm việc tốt nhất của mình Khi nhân viên cảm

thấy hài lòng và có động lực, họ sẽ tạo ra kết quả tốt hơn, đóng góp đáng kế vào

thành công của doanh nghiệp.

Ba là, thúc đây phát triển và đổi mới: Quản lý nhân lực đóng góp quan trọngtrong việc thúc đẩy sự phát triển và đổi mới trong doanh nghiép Bang cách đầu tưvào đào tạo, phát triển kỹ năng và thúc day sự nghiên cứu, quan lý nhân lực giúpnâng cao trình độ chuyên môn và sự chuyên nghiệp của nhân viên Điều này khôngchỉ tạo ra sự tiễn bộ cá nhân mà còn mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp, giúp cảithiện quy trình làm việc, tạo ra sản pham va dịch vụ mới, va đảm bảo sự cạnh tranh

trên thị trường.

Bon Ia, hình thành văn hóa tổ chức: Quản lý nhân lực có vai trò quan trọngtrong việc hình thành văn hóa t6 chức tích cuc Bằng cách thúc day giá tri, đạo đức

và định hướng chung, quản lý nhân lực giúp xây dựng một văn hóa tô chức mạnh

mẽ và đoàn kết Văn hóa tô chức tích cực tao ra một môi trường làm việc khích lệ,nơi mà nhân viên cảm thấy đồng lòng và gắn kết với mục tiêu và giá trị của doanhnghiệp Điều này không chỉ tạo ra sự đồng thuận và sự phát triển cá nhân, mà còntạo sự ôn định và thúc đây sự tương tác tích cực giữa các thành viên trong tô chức

Năm là, tôi ưu tài nguyên: Quản lý nhân lực giúp tối ưu hóa sử dung tài nguyênnhân lực của doanh nghiệp Bằng cách định hướng, phân công và quản lý công việcmột cách khéo léo, quản lý nhân lực đảm bảo răng nhân viên được sử dụng và pháttriển theo khả năng tối đa của mình Điều này giúp tránh lãng phi tài nguyên và tăng

cường sự linh hoạt và sẵn sang đáp ứng của tô chức đối với thay đổi và cơ hội mới

Sáu là hòa giải và giải quyết xung đột: Quản lý nhân lực đóng vai trò trong việc

hòa giải và giải quyét các xung đột và vân đê trong tô chức.Băng cách áp dụng các

17

chiến lược quản lý xung đột và xử lý van đề, quan lý nhân lực giúp duy trì sự ổnđịnh và sự hoà hợp trong tổ chức Điều này đảm bảo môi trường làm việc lành

mạnh và khuyến khích sự hợp tác và sáng tạo.

Tóm lại, quản lý nhân lực không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp

mà còn là một yếu tố không thể thiếu dé đạt được sự thành công và bền vững trongmôi trường kinh doanh Qua việc tận dụng tối đa tài nguyên nhân lực, phát triểnnhân viên và xây dựng một văn hóa tổ chức tích cực, quản lý nhân lực giúp doanh

nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh và thích nghĩ với sự thay đôi.

(3) Mục tiêu quản ly nhân lực:

Mục tiêu của quản lý nhân lực có thể được chia thành bốn khía cạnh chính:

mục tiêu xã hội, mục tiêu doanh nghiệp, mục tiêu chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

cá nhân.

- Mục tiêu xã hội: Tạo ra việc làm và cơ hội nghề nghiệp cho cộng đồng: Mục

tiêu quản lý nhân lực là đáp ứng nhu cầu việc làm và tạo ra cơ hội phát triển nghềnghiệp cho cộng đồng Điều này giúp giảm tỷ lệ thất nghiệp, cải thiện đời sống vàtăng cường sự phát triển xã hội Xây dựng môi trường làm việc công bằng và đadạng: Quản lý nhân lực cần đảm bảo rằng mọi nhân viên được đối xử công bằng và

có cơ hội phát triển băng cách đảm bảo sự đa dạng và tránh sự phân biệt đối xử

không công bằng Mục tiêu này góp phần xây dựng một xã hội công bằng và tôntrọng nhân quyên

- Mục tiêu doanh nghiệp: Nâng cao hiệu suất và năng suất lao động: Quản lý

nhân lực nhằm tăng cường hiệu quả và năng suất lao động trong doanh nghiệp

Bằng cách tuyên chọn, phát triển và thúc đây nhân viên sử dụng tối đa khả năng và

kỹ năng của mình, quản lý nhân lực giúp đạt được mục tiêu doanh nghiệp và tạo ra

lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Mục tiêu chức năng và nhiệm vu: mỗi bộ phận và phòng ban trong doanh

nghiệp là quan trọng để đảm bảo sự hoạt động hiệu quả và đóng góp vào mục tiêuchung của tô chức Mỗi bộ phận được hình thành với mục đích cụ thé dé thực hiệnmột phần công việc quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Các

18

chức năng nhiệm vụ riêng của từng bộ phận đảm bảo rằng các khía cạnh quan trọng

của doanh nghiệp như sản xuất, tiếp thị, tài chính, quản lý nhân sự và nhiều khía

cạnh khác được quản lý và thực hiện một cách chuyên nghiệp Tuy nhiên, để đạtđược hiệu suất tối đa, sự phối hợp giữa các bộ phận và phòng ban là cực ky quantrọng Các phòng ban không thể hoạt động độc lập mà cần phải liên kết và làm việccùng nhau dé dam bảo rang mục tiêu chung cua toàn bộ doanh nghiệp được dat được

một cách hiệu quả nhất Việc chia sẻ thông tin, tương tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các

bộ phận và phòng ban đảm bảo răng không có sự mắc lỗi hoặc lệch lạc trong quá

trình thực hiện các hoạt động Tóm lại, mục tiêu chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận và phòng ban trong doanh nghiệp không chỉ đảm bảo sự hoạt động hiệu quả mà

còn can sự phối hợp chặt chẽ dé đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức

- Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu quản ly nhân lực là giúp nhân viên đạt được mục

tiêu cá nhân của họ, bởi điều đáp ứng các nhu cầu và lợi ích về cả vật chất và tinh thầncủa mỗi người Nhờ vậy, nhân viên có thê khai thác tối đa tiềm năng cá nhân, nâng caonăng suất lao động và gắn bó tận tâm với tô chức

(4) Cơ cấu tổ chức quan lý nhân lực trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp, cấp quản lý nhân lực chia thành ba cấp độ: cấp cao, cấp

trung và cấp cơ sở Các cấp này đóng vai trò quan trọng trong thực hiện chính sách

và chiến lược quản lý nhân lực của tổ chức Dưới đây là mô tả về từng cấp quản lý

nhân lực trong doanh nghiệp:

- Quản lý cấp cao: Cấp quản lý cao là những nhà lãnh đạo cấp cao trong

doanh nghiệp, bao gồm các chức vụ như CEO, Giám đốc điều hành, Giám đốc nhân

sự Quản lý cấp cao có trách nhiệm xây dựng và thực hiện chiến lược tổng thể vềquản lý nhân lực, định hình các mục tiêu và hướng dẫn cho các cấp quản lý khác

trong việc thực hiện chính sách và quy trình nhân sự.

- Quản lý cấp trung (giữa): Cấp quản lý trung là những người đứng giữa quản

lý cấp cao và quản lý cấp cơ sở Đây có thể là các chức vụ như Trưởng phòng nhân

sự, Quản lý tuyển dụng hoặc Quản lý phát triển nhân sự Quản lý cấp trung có

nhiệm vụ chuyên đôi chiên lược và chính sách quản lý nhân lực thành các kê hoạch

19

thực tế, quản lý nhân viên trong phạm vi phòng ban hoặc bộ phận của họ, và đảm

bảo sự thực hiện hiệu quả của các hoạt động nhân sự.

- Quản lý cấp cơ sở (thấp nháy: Cấp quản lý cơ sở là những người đứng đầucác don vi hoạt động cụ thể trong doanh nghiệp, chăng hạn như Quản lý nhân sựnhóm, Trưởng phòng nhân sự chi nhánh Quản lý cấp cơ sở có nhiệm vụ quản lytrực tiếp các nhân viên, thực hiện các chính sách và quy trình nhân sự trong phạm vi

của đơn vi của họ, đồng thời đảm bảo sự phát triển và tận dụng tối đa tiềm năng của

nhân viên.

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản lý nhân lực không chỉ đừng lại ở ba cấp quản

lý cơ sở, trung và cao Trong một số doanh nghiệp lớn, có thé tồn tại các cấp quản

ly trung gian khác như Trưởng phòng, Trưởng nhóm, hoặc các vi trí chuyên môn

như Chuyên viên tuyên dụng, Chuyên gia dao tạo và phát triển

Cơ cau tô chức của quan lý nhân lực trong doanh nghiệp có thé linh hoạt vathay đổi tùy theo quy mô, ngành nghề và cau trúc t6 chức của doanh nghiệp Mục

tiêu chính của cơ cấu tô chức quản lý nhân lực là tạo ra sự phân công rõ ràng vàđảm bảo cấu trúc quản lý hợp lý để đáp ứng nhu cầu của tô chức và đảm bảo sự

phát triển và tối ưu hóa nguồn lực nhân lực

Bên cạnh đó, cấu trúc tổ chức cũng có thé phụ thuộc vào các yếu tố khác như

mô hình kinh doanh, chiến lược phát triển nhân lực và các yêu cầu cụ thé của ngànhnghề Quan trọng là đảm bảo rằng cơ cấu tô chức quản lý nhân lực là linh hoạt, phùhợp và có khả năng thích ứng với thay đổi trong môi trường kinh doanh và yêu cầucủa tổ chức

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Lập kế hoạch quản lý nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực déđáp ứng mục tiêu công việc của tô chức và xác định kế hoạch lao động dé dap ung

các nhu cau đó trong tương lai” (Hà Văn Hội, 2018) Đề lập được kế hoạch nhân lực

tốt, việc tiên quyết là thiết lập các chiến lược tuyên dụng, thu hút và giữ chân nhân tài

có chất lượng cao phù hợp với mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp, song song với đó

20

là đánh giá chính xác nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai dựa trên yêu cầu công việc

và chiến lược phát triển của tô chức

Qua việc lập kế hoạch nhân lực, tô chức có thé đạt được nhiều lợi ích quantrọng Đầu tiên, nó giúp đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ nhân lực với kỹ năng vànăng lực phù hợp dé thực hiện các nhiệm vu va mục tiêu công việc Thứ hai, lập kếhoạch nhân lực cho phép tổ chức dự đoán và ứng phó với các biến đổi trong môi

trường kinh doanh và yêu cầu của thị trường lao động Điều này cho phép tổ chức

tạo ra một dự trù nhân lực linh hoạt và sẵn sàng thích ứng với các thay đôi nhanhchóng và bất ngờ Và quan trọng nhất là trả lời được câu hỏi: Nâng cao chất lượng

nhân lực nhân viên nhằm mục đích gi, hoạt động này hướng tới nhóm đối tượng

nào, nguồn lực có phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty không?

Như vậy lập kế hoạch nhân lực thực chất là quá trình dự báo toàn diện về nhucầu và khả năng cung cấp nhân lực cho tổ chức trong tương lai Mục tiêu là đảmbảo tổ chức sẽ có đủ nhân viên cần thiết, vào thời điểm hợp lý, dé hoàn thành thành

công các mục tiêu của mình.(Nguyễn Hữu Thân, 2004).

Các bước lập kế hoạch nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cau nhân lực:

Bước này bao gồm việc đánh giá và dự đoán nhu cầu nhân lực trong tương lai,

dựa trên yêu cầu công việc và chiến lược phát triển của tổ chức Thông qua việc thuthập và phân tích dữ liệu, tổ chức có thể xác định được số lượng, kỹ năng và khảnăng cần thiết của nhân lực dé đáp ứng các mục tiêu và thay đổi của tô chức Mỗi

sản phẩm và dịch vụ của té chức yêu cầu những yếu tố như số lượng, chất lượng,

trình độ, và kỹ năng lao động khác nhau, dựa trên đặc điểm cụ thé của từng loại sảnphẩm hoặc dịch vụ

Bưóc 2: Phan tích thực trạng nhân lực:

Bước này nhằm xem xét hiện trạng và sự phù hợp của nhân lực hiện có với

nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức Tổ chức cần đánh giá kỹ năng, năng lực,

kinh nghiệm và hiệu suất làm việc của từng nhân viên dé xác định các yếu điểm, sự

cân thiệt về đào tạo và phát triên, cũng như những khía cạnh cân được cải thiện.

21

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lựcDựa trên dự báo và phân tích, tổ chức đưa ra quyết định về việc tăng cườnghoặc giảm bớt số lượng nhân lực Quyết định này phải cân nhắc đến các yếu tổ nhưmức độ phù hợp với mục tiêu va chiến lược của tô chức, tài chính, công nghệ vàyếu tố thị trường lao động.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện:

Bước này liên quan đến việc xây dựng kế hoạch chi tiết dé đáp ứng nhu cầu

nhân lực Kế hoạch này bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, dao tạo, chuyền

đôi va sắp xếp lại nhân lực, tuyển dụng, kế hoạch đảo tạo bồi dưỡng cũng như xác

định các chính sách và quy trình liên quan.

Bước 5: Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch:

Cuối cùng, tô chức cần kiểm tra và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện kế

hoạch nhân lực Điều này đảm bảo rằng các biện pháp đã được triển khai đúng kế

hoạch và có hiệu quả, và từ đó điều chỉnh và cải thiện quy trình lập kế hoạch nhân

lực trong tương lai Các phân tích định lượng thường mang tính khách quan hơn và

giúp doanh nghiệp phát hiện các chênh lệch khác giữa kế hoạch và thực hiện một

cách rõ ràng trong các khía cạnh sau: sỐ lượng và chất lượng nhân viên, hiệu suấtlao động, tỷ lệ thay thế nhân viên, đặc biệt là người mới, chi phí tuyển dụng cho

một số vị trí, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc

Bằng cách tiến hành đánh giá, đo lường và so sánh các kết quả với mục tiêu đã

đề ra, tổ chức có thể xác định được những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội để

cải thiện qua trình quan lý nhân lực.

Tóm lại, quá trình lập kế hoạch nhân lực là một quá trình phức tạp và liên tục,đòi hỏi sự tập trung và cân nhắc kỹ lưỡng Băng cách thực hiện các bước này mộtcách hợp lý và chính xác, doanh nghiệp có thé đảm bảo rằng tô chức sẽ có đủ nhân

lực phù hợp và đáp ứng được mục tiêu và chiến lược phát triển của mình

1.2.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch quản lý nhân lực

(1) Tuyển dụng nhân lực

Vì FireGroup Technology là công ty Tech chuyên làm các sản phẩm Saas trêncác nền tảng E-commerce lớn trên thế giới giới như Shopify, BigCommerce,

22

WooCommerce Sản phẩm công ty giúp khách hàng tối ưu hoá hoạt động kinh

doanh, thực hiện marketing online một cách hiệu quả, tăng doanh thu Tại

FireGroup, mọi người đều có cơ hội làm việc và thăng tiến như nhau và tùy vào

năng lực và nỗ lực của mỗi cá nhân Khi tuyển dụng, FireGroup nêu bật việc coitrọng đóng góp và nỗ lực của mỗi thành viên, đưa ra chế độ khen thưởng hấp dẫn,

rõ ràng và phù hợp, đồng thời thường xuyên thưởng nóng cho thành viên có ý tưởng

sáng tạo đột phá, việc này đã mang lại thế mạnh cho công ty dé thu hút nhân tài phù

hợp với tính chất công việc Trong suốt quá trình tuyển dụng, công ty đã thay đôi

chính sách tuyên dụng nhân lực nhiều lần, để bắt kip sự thay đổi của thị trường

công nghệ và định hướng của công ty, từ việc tuyển dụng nhân lực cấp thấp chiếm70% số lượng nhân sự, sang chiến lược tuyển dụng nhân sự cấp cao dé nâng caochất lượng nhân sự, công việc và tỉnh giản bộ máy

Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh, đề xuất của các phòng, ban trongCông ty, Phòng HCNS có trách nhiệm xây dựng và trình Giám đốc phê duyệt kếhoạch nhu cầu nhân lực cho từng năm hoặc có thể theo yêu cầu đột xuất với cácthông tin cu thé về thời gian, chi phí tuyển dụng, tiêu chí tuyển dụng dé đảm bảo

các yêu cầu: Số lượng tuyển dụng; vị trí tuyển dụng; mức lương và chế độ phúc lợicho nhân viên được tuyên dụng và thời gian bắt đầu làm việc của nhân viên trúngtuyển Trên cơ sở đó, ĐA sẽ tiến hành tô chức thực hiện kế hoạch nhu cau nhân lực

đã được Giám đốc phê duyệt với quy trình như sau:

- Bước 1: Thông báo tuyên dụng: Phòng HCNS sử dụng các kênh khác nhau

dé thông báo tuyên dụng: website việc làm, facebook, trung tâm giới thiệu việc làm,treo banner Nội dung thông báo tuyên dụng cần phải có day đủ những thông tin

cơ bản về số lượng cần tuyên, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ

- Bước 2: Thu nhận, sàng lọc hồ sơ: Sau khi nhận được hồ sơ ứng tuyển bangnhiều hình thức, bộ phận Nhân sự tiễn hành chọn lọc những hồ sơ phù hợp để lên kếhoạch phỏng vấn

- Bước 3: Phỏng van lần 1: Phòng HCNS gọi điện thoại, gửi email, thư mời phỏng

vân ghi rõ các thông tin: thời gian, địa điêm đôi với các hô sơ đã được lựa chọn.

23

+ Đối với tuyển nhân viên: do Nhân sự và Trưởng bộ phận phỏng van.

+ Đối với tuyển cấp trưởng/phó phòng: do Phòng HCNS và Giám đốc/Phó

Giám đôc phỏng vân.

+ Đối với tuyên cấp Phó Tổng Giám đốc/Giám đốc/Phó Giám đốc: do PhòngHCNS và Tổng Giám déc/Pho Tổng Giám đốc phỏng van

- Bước 4: Phong van lần 2: Phòng HCNS sau khi phỏng van lần 1 sẽ báo cáo

kết qua cho Ban Giám đốc dé sắp xếp thời gian hẹn lịch phỏng van lần 2 Bước

phỏng van này sẽ trao đôi chi tiết hơn các thông tin giữa Công ty va ứng viên déđưa ra đánh giá và quyết định tuyên dụng

+ Đối với tuyển nhân viên: Phòng HCNS và Giám đốc/Phó Giám đốc phỏng

vân sâu va thong nhât những vân đê liên quan đên công việc và quyên lợi cua NLD.

+ Đối với cấp Trưởng/Phó phòng: do Phong HCNS và Tổng Giám đốc/PhóTổng Giám đốc phỏng van sâu hơn và thống nhất những van đề liên quan đến côngviệc và quyền lợi cua NLD

+ Đối với tuyển cấp Phó Tổng Giám đốc/Giám đốc/Phó Giám đốc: Do Phong

HCNS và Tổng Giám đốc/Phó Tổng Giám đốc phỏng van sâu và thống nhất những

van đề liên quan đến công việc và quyền lợi của NLD

- Bước 5: Xác minh, kiểm chứng thông tin: Thông qua việc liên hệ với người

quen biết của ứng viên (đồng nghiệp cũ, lãnh đạo cũ và giáo viên ), Phòng HCNS

sẽ tiến hành xác minh, kiểm chứng sự chính xác của thông tin ứng viên cung cấp vàxem những người quen biết đánh giá về ứng viên Bước xác minh, kiểm chứngthông tin chỉ áp dụng đối với một số các vị trí ứng viên đặc biệt

- Bước 6: Ra quyết định tuyên dụng: Bộ phận Nhân sự sau khi trao đổi vớiBan Giám đốc, xem xét, đánh giá một cách có hệ thống đầy đủ thông tin về ứngviên, sẽ ra quyết định chọn những ứng viên đạt yêu cầu, thực hiện làm tờ trình tiếpnhận nhân sự và thông báo trúng tuyển cho ứng viên được biết

- Bước 7: Ký Hợp đồng lao động: Hợp đồng lao động chính thức do Giám đốc

các công ty thành viên ký.

Đôi với các trường hợp ứng viên đên tham gia các buôi phỏng vân nêu không

24

đạt yêu cầu, bộ phận Nhân sự gửi mail thông báo kết quả tuyển dụng và cảm ơn ứngviên đã quan tâm và tham gia ứng tuyến.

(2) Bồ trí, sử dụng nhân lực

Theo Lê Thanh Hà (2009), bố trí và sử dụng nhân lực là giai đoạn quan trọng

và có tầm quan trọng đặc biệt trong quản lý nhân lực Dù có quy trình tuyển chọn,

đào tạo tốt, nhưng nếu không bố trí và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả, chất

lượng và hiệu suất lao động sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực Việc bồ trí nhân lực đề cậpđến việc đưa nhân viên vào các vị trí công việc trong tổ chức, trong khi sử dụngnhân sự là quá trình tận dụng năng lực làm việc của họ dé đạt được hiệu quả cao.Hai khâu này có sự liên quan mật thiết: bố trí đúng người thì việc sử dụng mới cóhiệu quả, ngược lại, việc tìm và bồ trí nhân viên có năng lực ma không biết cách sửdụng sẽ dẫn đến giảm hiệu suất và không tận dụng hết khả năng của nhân lực (Lê

Quang Thịnh, 2015).

Mục tiêu cơ bản cần đạt được trong bồ trí và sử dụng nhân sự là:

- Đảm bảo đúng số lượng: bảo dam đủ số lượng nhân lực là van đề cơ bản củadoanh nghiệp để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra thuận lợi, tránh tình trạngthừa hoặc thiếu lao động (Lê Quang Hưng, 2015)

- Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động phù hợp với năng lực,

sở trường và nguyện vọng của người lao động là quan trọng để tối ưu hóa năngsuất lao động Sự bố trí không đúng sở trường có thé ảnh hưởng đến hiệu quảlàm việc của họ Ngoài ra, chú ý đến nguyện vọng của người lao động giúp tạo

động lực cho họ trong quá trình làm việc (Lê Quang Hưng, 2015).

- Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đảm bảo sử dụng lao động đúng nơi và

đúng chỗ là việc đáp ứng yêu cầu của quá trình kinh doanh và phù hợp với nhu

cầu của từng bộ phận sử dụng lao động Trong các doanh nghiệp quy mô lớn,

tình trạng sử dụng lao động không đúng nơi thường xảy ra, khiến cho các bộ

phận bị ép sử dụng lao động không phù hợp với vị trí (Lê Quang Hưng, 2015).

(3) Đào tạo, bồi dưỡng nhân lựcTrí lực của nhân viên là một tiêu chí quan trọng nhất trong việc đánh giá chất

lượng đội ngũ nhân viên Đây được thể hiện qua trình độ học vấn, chuyên môn

25

nghiệp vụ, và kỹ năng của họ Để nâng cao trí lực cho đội ngũ, Công ty cần thực

hiện đều đặn các chương trình đào tạo và tái đào tạo

Dao tạo giúp nhân viên cập nhật sự tiến bộ của khoa học, kỹ thuật và côngnghệ, đảm bao họ hoan thành nhiệm vu công việc Đồng thời, đào tạo còn mở rộngkiến thức, tạo thái độ tích cực và cải thiện phâm chất cá nhân, góp phần làm cho đội

ngũ ngay cảng hoàn thiện hơn.

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển là một phần rất quan trọng Các tổ chức

cần dựa vào chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, kết quả thực hiện nhiệm vụ,

và nguyện vọng của người lao động dé xác định nhu cầu đào tạo Mục tiêu dao tạophải được xây dựng một cách cụ thể, có thể đo lường, đạt được, có liên quan và cóthời hạn (nguyên tắc SMART) Sau đó, việc lập kế hoạch đảo tạo sẽ được thựchiện.Đây là quá trình quan trọng để đảm bảo rằng việc đào tạo và phát triển đáp ứngđúng nhu cầu của tổ chức và cá nhân, giúp cải thiện nhận thức và hành vi nghềnghiệp, va đồng thời đảm bảo rằng mục tiêu dao tao được đặt ra một cách cụ thé va

có kha năng đo lường sau quá trình dao tạo.

- Mục tiêu đào tạo: Định rõ các mục tiêu cụ thể và đo lường được mà người

học phải đạt được sau quá trình đào tạo.

- Nội dung chương trình đào tạo: Xác định các kiến thức, kỹ năng và hành vi

cần được truyền đạt trong chương trình

- Phương pháp đào tạo: Lựa chọn phương pháp phù hợp dựa trên nội dung và

đối tượng, bao gồm đào tạo trong công việc và ngoài công việc

- Cơ sở đào tạo: Định nơi và tài liệu đào tạo cần thiết để đảm bảo việc học tập

hiệu quả.

- Kinh phí cho chương trình dao tạo: Xác định nguồn kinh phí cần thiết để

thực hiện chương trình đào tạo.

- Đánh giá kết quả sau đào tạo: Do lường sự hiểu biết và kỹ năng mà người

học đạt được sau khi hoàn thành khóa dao tao.

Các mục tiêu đào tạo cần phải cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được,liên quan đến nhiệm vụ công việc và được định thời gian hợp lý Phương pháp đào

26

tạo có thé dua trên đào tạo trong công việc (hướng dẫn, kèm cặp, thực tập) và đàotạo ngoài công việc (bài giảng, nghiên cứu tình huống, trò chơi kinh doanh) Quan

trọng là lựa chọn phương pháp phù hợp với nội dung và đối tượng đào tạo.(Nguyễn

Ngọc Quân và Nguyễn Tan Thịnh, 2009)

(4) Đánh giá sự thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quan trọng trong quản lý nhân lực

nhân viên Vai trò của nó là khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và không

ngừng cải thiện.

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tan Thịnh (2009), đánh giá thực hiệncông việc gồm những nội dung sau:

- Đánh giá thành tích cá nhân trong việc thực hiện công việc.

- Đánh giá tuân thủ các quy định của tổ chức và người lao động trong quá

trình làm việc.

- Đánh giá tính hợp lý của các chỉ tiêu và quy định về lao động

Mục tiêu chính của đánh giá thực hiện công việc bao gồm:

- H6 trợ nhân viên cải thiện hiệu suất công việc thông qua nhận biết điểmmạnh và yếu trong quá trình làm việc

- Hỗ trợ quản lý đưa ra quyết định nhân sự hiệu quả hơn

- Góp phần hoàn thiện quan lý tổ chức

(5) Thực hiện chính sách đãi ngộ

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm sóc cả về mặt vật chất và tinh thần dé đảm

bảo nhân viên có đủ điều kiện dé hoàn thành nhiệm vụ và đóng góp vào mục tiêu tổ

chức Điều này thường thé hiện thông qua hai hình thức chính: đãi ngộ tài chính va

đãi ngộ phi tài chính.

- Đãi ngộ tài chính bao gồm các khoản thù lao như lương, thưởng, phụ cấp làm

thêm giờ, và các khoản thu nhập tăng thêm.

- Đãi ngộ phi tài chính thể hiện qua môi trường làm việc và công việc chất lượng,đảm bảo sự công bằng, kính trọng, và giao tiếp mở cửa với mọi người

Một chế độ đãi ngộ tốt không chỉ thúc đây tinh thần làm việc và sự hăng hái

27

của nhân viên mà còn cung cấp điều kiện dé họ phát triển bản thân.

Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất Tạo động lực cho nhân viên

trong doanh nghiệp có thể được thực hiện thông qua một số cách khác nhau, bao

gồm:

- Tiền lương và tiền công: Tuy nhiên, tiền lương và tiền công không phải lúc

nào cũng là yếu tố động lực đối với nhân viên Nếu mức tiền lương quá thấp, không

đủ để đảm bảo cuộc sống cơ bản hoặc không đáp ứng được nhu cầu vật chất, thì

chúng sẽ không thé tạo động lực hiệu quả

- Tiền thưởng: Tiền thưởng có thể là một cách khuyến khích tài chính để thúcđây hiệu suất làm việc Điều này đặc biệt đúng khi các tiền thưởng được trao chonhững thành tích xuất sắc hoặc đóng góp đáng kể trong công việc

- Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ: Cung cấp các phúc lợi và dịch vụ như hỗ trợ

viện phí, chăm sóc sức khỏe miễn phí có thể nâng cao chất lượng cuộc sống của

nhân viên Điều này không chỉ thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến nhânviên mà còn góp phần tạo niềm tin và tạo sự hứng thú trong công việc

- Khuyến khích tinh than: Tạo động lực tinh thần bao gồm việc tạo bầu khôngkhí làm việc tích cực, cung cấp cơ hội đảo tạo và thăng tiễn, cải thiện điều kiện làm

việc, và bố trí, sử dụng hợp lý lao động Những yếu tố này đều ảnh hưởng đến tinh

thần làm việc và cam kết của nhân viên

- Cơ hội phát triển: Cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, đào tạo, và thăngtiến có thé là nguồn động lực quan trọng Điều này giúp nhân viên thấy mình có sự

tiến bộ và phát triển trong công việc, tao sự hứng thú và cam kết cao hơn

Nhìn chung, tạo động lực cho nhân viên là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự

kết hợp linh hoạt của nhiều yếu tố khác nhau dé đảm bảo họ có đủ động lực dé làmviệc hiệu quả và đóng góp vào mục tiêu tô chức

1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực tai doanh nghiệp

Chức năng kiểm tra trong quản lý đóng một vai trò quan trọng Nó giúp chủthể quản lý theo dõi và điều chỉnh các hoạt động để đảm bảo việc thực hiện mục

tiêu đã xác định.

28

- Kiểm tra bao gồm việc đo lường và điều chỉnh hoạt động của các bộ phậncấp dưới dé đảm bảo mục tiêu và kế hoạch được hoàn thành.

- Nó hướng tới việc thiết lập tiêu chuẩn và hệ thống phản hồi dé so sánh kếtquả thực tế với mục tiêu, đảm bảo hiệu quả sử dụng nguồn lực và đạt được mục tiêu

tổ chức

- Việc kiểm tra bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, đảo tạo, và đãi ngộ dédam bảo kế hoạch hoạt động theo đúng dự kiến

Qua đó, ta có thể định nghĩa kiểm tra là việc đo lường và đánh giá hoạt động

cũng như kết quả của tổ chức dựa trên các tiêu chuân đã xác định để xác định các

điểm mạnh và yếu, từ đó tạo ra các biện pháp cải tiến phù hợp dé phát triển tổ chức

theo đúng hướng mục tiêu.

Hiểu một cách chung nhất, hệ thống giám sát là một hệ thống được thiết lậpnhằm thu nhập và phân tích thông tin theo các tiêu chí nhất định dé chủ thé giám sátnăm bắt được đầy đủ, kịp thời và đánh giá đúng kết quả hoạt động của đối tượng bịgiám sát Hệ thông giám sát bao gồm hai bộ phận cấu thành cơ bản là: bộ phận theo

dõi và bộ phận đánh gia.

Theo dõi là thu nhập và phân tích các dữ liệu thường xuyên và liên tục nhằmxem xét tién độ và mức độ thực hiện các công việc và nhiệm vụ; từ đó cũng cấp

thông tin cho nhà quản lý và các bên có liên quan, giúp xác định công việc hay

nhiệm vụ đó có được tiến hành đúng kế hoạch, mục tiêu ban đầu và kết quả dự kiếnhay không Đánh giá là việc xem xét các tác động, bao gồm mức độ đóng góp của

đối tượng bị giám sát, đến kết quả thực hiện các công việc va nhiệm vụ được giao.

1.2.3 Các yếu tô ảnh hưởng đến quản lý nhân lực

1.2.3.1 Nhóm yếu tố bên trong

Trước hết, có bốn yếu tô quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nhân

lực tại doanh nghiệp:

- Quan điểm và Chiến lược Phát triển: Cấp lãnh đạo của Công ty cần nhận thức

về giá trị của đội ngũ nhân viên chất lượng cao và đầu tư hợp lý vào việc nâng cao chấtlượng này Phụ thuộc vào chiến lược phát triển của Công ty, việc đầu tư vào nhân lực

sẽ được ưu tiên khác nhau trong từng giai đoạn.

29

- Tài Chính: Tình hình tai chính của Công ty đóng vai trò quan trọng trong

việc nâng cao chất lượng nhân lực Quản lý nhân sự và đưa ra quyết định liên quanđến nhân lực phải dựa trên khả năng tài chính của Công ty Tay thuộc vào tình hìnhtài chính, Công ty có thé xây dựng chế độ đãi ngộ đề thu hút nhân tai

- Trình Độ và Năng Lực của Đội Ngũ Quản Lý: Đội ngũ quản lý trực tiếp ảnh

hưởng đến hiệu quả quản lý nhân sự Đội ngũ nhân viên tốt, có trình độ chuyên môncao và khả năng học hỏi mới tốt sẽ cải thiện chất lượng đào tạo Lãnh đạo cần tạo

điều kiện dé thu hút, dao tạo và bồi dưỡng nhân tài dé nâng cao trình độ chuyên

môn và kỹ năng.

- Cơ Sở Vật Chất Kỹ Thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty đóng vai trò

quan trọng trong việc thực hiện các chính sách quản lý nhân viên Đặc biệt, với việc

áp dụng các phương pháp giảng dạy tiến bộ và công nghệ thông tin, việc nâng cấp

cơ sở vật chất và trang thiết bị sẽ đáp ứng yêu cầu của quá trình đảo tạo hiện đại

Do đó , dé nâng cao chất lượng nhân lực nhân viên, Công ty cần xem xét cácyếu tố như chiến lược phát triển, tài chính, trình độ quản lý và cơ sở vật chất kỹthuật dé dam bảo sự phù hợp và hiệu quả trong các quyết định và chính sách quan ly

nhân sự.

1.2.3.2 Nhóm yếu tố bên ngoài

Thứ nhất trình độ phát triển kinh tế xã hội: Trong việc quản lý nhân lực, tácđộng của tình hình kinh tế xã hội không thé bỏ qua Các biến đổi kinh tế đòi hỏidoanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh hoạt động để đảm bảo lực lượng lao động có

kỹ năng cao Điều này bao gồm việc giữ gìn nguồn nhân tài khi có cơ hội mới, tùybiến giờ làm việc, tạm nghỉ việc hoặc cân nhắc giảm phúc lợi Tăng cường kinh tế

cũng làm tăng nhu cầu về mặt tinh thần của nhân viên, ảnh hưởng lớn đến chế độ

đãi ngộ của doanh nghiệp.

Thứ hai, văn hóa — xã hội: Nhân tổ văn hóa - xã hội có ảnh hưởng rộng rãi đếnquản lý nhân sự Tăng dan số đòi hỏi tạo việc làm mới, trong khi giảm dân số có thélàm lão hóa đội ngũ lao động Văn hóa, lối sống và gia đình ảnh hưởng trực tiếp đến

hiệu suất và năng suất lao động Tôn giáo cũng ảnh hưởng đến đạo đức và tư cách

trong việc chấp hành quyết định

30

Thứ ba, sự phát triển khoa học - công nghệ: Phát triển khoa học - công nghệ

đặt ra thách thức quản lý nhân lực Đòi hỏi việc đào tạo và cập nhật kỹ năng liên

quan, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực mới Công nghệ đã thayđổi môi trường thông tin và thông tin trở thành nguồn lực quan trọng cho doanhnghiệp Tuy nhiên, cũng đặt ra thách thức về thất nghiệp và đảo tạo lại

Thứ tư, phát triển giáo dục của nhà nước: Chất lượng nhân lực đặc biệt phụthuộc vào hệ thống giao dục của Nhà nước Dao tạo chuyên môn, kỹ năng va ngoại

ngữ là quan trọng dé người lao động có trình độ cao

Thứ năm, sự cạnh tranh thu hút nhân lực trong công nghệ: Sự cạnh tranh thu

hút nhân lực trong lĩnh vực công nghệ ảnh hưởng mạnh mẽ đến số lượng và chấtlượng nhân lực của doanh nghiệp Chính sách thu hút nhân lực cần hấp dẫn dé đảm

bảo lực lượng lao động có chất lượng.

Thứ sáu, bản thân người lao động: Mỗi người lao động khác biệt về năng lực,nguyện vọng và sở thích Quản lý nhân lực cần nghiên cứu đề tạo ra biện pháp quản

ly phù hợp Sự biến đổi của người lao động qua các giai đoạn sẽ tác động lớn đến

quản lý nhân sự.

1.2.4 Tiêu chí đánh gia quản ly nhân lực tại doanh nghiệp

* Tiêu chí đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực: thể hiện ở mức độ sai

lệch giữa kế hoạch và kết quả thực hiện (số lượng nhân lực tuyển dụng mới, SỐ

lượng thôi việc, nghỉ việc), chênh lệch giữa dự báo nhu cầu nhân lực so với số

lượng nhân lực thực tế tuyến dụng Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, dự kiến số lớp, đối

tượng tham gia học.

* Tiéu chí đánh giá năng lực tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực:

+ Tuyển dụng nhân lực: được thê hiện chỉ phí, thời gian tuyển dụng so với số

lượng nhân lực được tuyển dụng, chất lượng nhân lực đã tuyển dụng kế cả trình độ

và kinh nghiệm, sức khỏe, ý thức đạo đức Thời gian, chi phí cho việc tìm kiếm và

thu hút các ứng viên so với số lượng ứng viên ứng tuyển, chất lượng ứng viên ứng

tuyển, thời gian hòa nhập của nhân lực mới được tuyển dụng

Nhóm chỉ tiêu thể hiện quản lý nhân lực:

31