Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng cơ sở hạ tầng Thái Nguyên

Tóm lạ, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: "Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm ting cường những đồng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

DƯƠNG THỊ PHƯƠNG LIÊN

CƠ SỞ HẠ TẢNG THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TE

HÀ NỘI, NĂM 2018

BO GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

DUONG THỊ PHƯƠNG LIÊN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO PHAN TƯ VAN XÂY DỰNG

CƠ SỞ HẠ TÀNG THÁI NGUYÊN

“Chuyên ngành: Quản lý kính tế

Masé: 8340410

NGƯỜI HƯỚNG DAN KHOA HOC: PGS.TS NGUYEN BA UAN

HÀ NỘI, NAM 2018

LỜI CAM ĐOAN

“Tác giả xin cam đoan đây là đ tải nghiên cửu khoa học độc lập của riêng te giả Các

số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nêu trong luận văn làtrung thực và chưa từng được công bổ trong bit kỳ công trình nghiên cứu khoa học

nảo trước đây.

Tae giả

Dương Thị Phương Liên

LỜI CẢM ON

Tác giả xin bày t6 lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Bá Uân - người đã đành

nhiều thời gian tâm huyết, rực tiếp hướng dẫn tận tinh và giúp đỡ để tác giả có thể

hoàn thành công tinh nghiên cứu khoa học đầu tiên của minh,

Tic giả xin trân trong cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học cảng các thy giáo, cô giáo giảng dạy ti Khoa Kinh tẾ và Quin lý trường Đại học

Thủy lợi- những người đã trang bị những kiến thức quý báu để tác giả có thé hoàn

thành luận văn này,

jc giả xin chân thành cảm on Ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban tại Công ty Cổ.

phần tư vấn và xây dựng cơ sở hạ tầng Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả

trong quá tình th thập dữ liệu cùng với những ý kiến đóng gop bổ ích để tá giả có thể hoàn thành luận văn này.

a cùng, tác gid xin chân thành cảm on gia đình, những người bạn đã cùng đồng

hành, hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt quá tinh học tập và hoàn thiện

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH ANH vi

DANH MYC BANG BIEU vil

DANH MỤC CÁC TU VIET TAT, viii

PHAN M6 BAU 1

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VA THỰC TIEN VE CONG TAC QUAN TRINHAN LUC TRONG DOANH NGHIEP

1.1 Tổng quan lý luận về nhân lực va quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.1 Khái niệm nhân lực.

1.1.2 Các yếu tổ cơ ban của nhân lực

1.1.3 Vai trò của nhân lực,

1.1.4 Nhân lực trong các doanh nghiệp.

1.1.5 Khái niệm quan trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.6 Đặc điểm quan trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.7 Đặc điểm doanh nghiệp tư vin có ảnh hưởng đến công tác quan trị nhân lực

10 1.1.8 Các chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp " 1.2 Nội dung của quản tỉ nhân lực trong các doanh nghiệp la

1.2.1 Kế hoạch hóa nhân lực và xác định nhu cầu nhân lực 13

1.2.2 Phân tích công việc 14 1.2.3 Tuyến dụng nhân lực 18 1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20 1.2.5 Đánh giá nhân lực 3 1.2.6 Thủ lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi m

1.3 Cúc nhân tổ ảnh hưởng đến công tác quản tị nhân lực trong doanh nghiệp 281.3.1 Các nhân tố chủ quan 28

1.3.2 Các nhân tổ khách quan 31 1.4 Kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực 34

1.4.1 Kinh nghiệm quản tj nguồn nhân lục của một số doanh nghiệp a4

1.42 Bai họ kinh nghiệm cho Công ty Cổ phin Tư vẫn xây dựng cơ sở hạ ng

Thái Nguyên „

1.5 Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đ tả 39

Ki luận chương 1 40

CHUONG 2 THỰC TRANG CONG TAC QUAN TRI NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CO PHAN TƯ VAN XÂY DUNG CƠ SỞ HẠ TANG THÁI NGUYEN 22.1 Giới thiệu khái quát về Công ty CP Tư vấn XD CSHT Thái Nguyên 42

Thái Nguyên s0

2.3.1 Thực trạng về công tác lập kế hoạch nhân lực 50

2.3.2 Thực trang về phân tích công việc si2.3.3 Thue trang về công tắc tuyển dụng nhân lực 5s2.3.4 Thực trạng về công tác đảo tạo va phát triển nhân lực 592.3.5 Thực rạng về công tác inh giá thực hiện công việc 6i2.3.6 Thực trạng về các chế độ dai ngộ, phúc lợi vả công tác tạo động lực cho

người lao động 64

24 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tai công ty Cổ phần tư vấn xây

đựng cơ sở hạ ting Thái Nguyên 66 2.4.1 Những kết quả dat được 66

2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân 66

Két luận chương 2 68

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHÂM HOÀN THIỆN CÔNG TAC QUAN TRỊ

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO PHAN TƯ VẤN XÂY DỰNG CƠ SỞ HẠ TANG

THÁI NGUYÊN, 10

3.1 Định hướng quản tị nhân lực wi công ty Cô phin tw vẫn xây dựng cơ sở hạ

tằngThái Nguyễn giải đoạn 2018 - 2022 10

3.2 Một số giải pháp quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần tư vấn xây dựng cơ sở hạ

tổng Thái Nguyên m3.2.1 Đối mới công tác lập kể hoạch, quy hoạch nhân lực n

3.2.2 Tang cường thực hiện phan ich công việc 2B 3.2.3 Đôi mới công tác tuyển dụng, bổ trí sử dung lao động hợp lý theo vị tri việc làm 7

3.2.4 Diy mạnh công tác đảo tạo, bôi dưỡng nâng cao chit lượng nhân lực 82

3.2.5 Đối mới nội dung, phương pháp và quy ình đánh gi lao động 9Ị 3.2.6 Hoàn thiện các chính ích đãi ngộ người lao động, 95

Kết luận chương 3 9KẾT LUẬN VA KIÊN NGHỊ °

1 Kết lận 99

2 Kiến nghị, 100

DANH MỤC TAI LIEU THAM KHAO 101

ĐANH MỤC HÌNH ANH

Hình 2.1 Trụ sở Công ty CP Tư vn xây dựng CSHT Thai Nguyễn

Hình 2.2 Minh họa phòng làm việc của Công ty

Hình 2.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty

4

43

DANH MỤC BANG BIEU

Bing 2.1 Co cầu lao động tại Công ty năm 2015 ~ 2017

Bảng 22 Bang thống kẽ Nhân lực công ty the ví tive làm

Bảng 2.4 Bảng tôm tit mô tả công việc của một số v tí việc lâm tri Công ty

Bảng 2.5 Đánh giá về công tác Phân tích công việc tại Công ty.

Bảng 2.6 Vị trí lao động được tuyển dụng tại công ty giai đoạn 2015 ~2017

Biểu 2.7 Số người được cử di dio tạo năm 2015 - 2017

Bảng 2.8 Thu nhập trung bình của CBCNV giai đoạn 2015 ~ 2017,

Biểu 2.9 Mức khen thưởng hàng năm của công ty.

Bảng 3.1 Nhu cầu số lượng cán bộ tập huấn trong các năm 2020 ~ 2022

47

48

52

“ sẽ 6t 65 65

90

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT

‘Ten viết tắt Nghia đầy đủ

~ Công ty CP TV XD CSHT, Thái Nguyên Công ty Cổ phin Tư vin sây dụng cơ sở

PHAN MỞ DAU

1 Tính cấp thiết cia tai

"Nhận thúc được tim quan trọng của công tác quản trị nhân lực, trong những năm qua

tinh Thái Nguyên đã thục thi nhiều chính sách phát triển nhân lực và đã đạt được

những thin công nhất định: đội ngũ cần bộ được tăng cường: trình độ chuyên môn

ccủa nhân lực ngày cing được nâng ao; các chính sách dai ngộ, thu hút nhân lực bước

đầu đã được quan tâm Trong xu thé phát triển đó, công tác nhân sự các doanh nghiệp

trên dia bản tinh trong dé có các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực tư vẫn đầu tư xây dựng cũng có những bước đột phá mạnh mẽ, tạo tiền đẻ cho sự đổi mới, phát triển doanh.

nghiệp phủ hợp với cơ chế thị trường

“rong những năm qua, nhân lực các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực tư vin đầu tư xâycưng, đã góp phần cho tăng trưởng kinh tẾ các nghành trong tinh; từng bước cổ sựthay đội diện mạo kết cầu hating trên toàn bộ địa bản tính; đời sống vật chất inh thần,

đặc biệt đời sống nông dân được cải thiện rõ rệt, góp phần quan trọng trong việc xoá giảm ngheo,

Là một trong những doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực tư vin đầu tư xây dựng của

tinh Thái Nguyên, công ty C6 phần tr vẫn xây dựng cơ sở hạ ng Th -lựcNguyên đội ngô ky sư, cán bộ kỹ thuật, giàu kinh nghiệm và năng lực, hoạt động trong lĩnh

vực tự vấn đẫu tư xây đụng cơ sở hạ ting các lĩnh vực Nông lâm ng dân dụng,

“Thủy lợi, Thủy điện, giao thông Ngoài ra còn thực hiện các hoạt động tư vẫn quản I xây dựng các công trình kỹ thật dân dụng, wv Những năm qua cùng, us phát triển

của khoa học kỹ thuật va công nghệ, chất lượng nhân lực của công ty cũng đã đượcchủ trọng nhằm đáp ứng đồi hỏi ngày cảng cao của nền kinh tế thị trường cạnh tranh

say git

Mặc dù đã có nhiề thay đổi tích cực trong công tác quản lý cán bộ nhưng nhìn chung.

đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu và mục

tiêu đặt ra Công tác quản trị nhân lực công ty dang bộc lộ nhiều bất cập Cụ thể là:

thiểu nhân lực trim trọng cả vẻ số lượng và chất lượng; cơ cấu nhân lực còn mắt cânđối theo chiến lược kinh doanh và phát iễn; công tác dio tạo và chính sich tuyển

ố cán bộ trình độ, kỹ

năng hạn chế, chưa đáp ứng được với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công dụng, sử dụng cán bộ trong công ty chưa hợp lý; Ngoài ra một

nghệ, hội nhập kinh tế quốc tí ; tính chủ động, sing tạo trong triển khai thực hiện công,

việc còn hạn chế, Vấn đề đánh giá cán bộ và các chỉnh sich dai ngộ cần bộ cổ lúc cònchưa thỏa đáng nên chưa động viên được lao động có năng lực gắn bó lâu dài xâydưng công ty Việc sắp xếp, kiện toàn cơ cầu ổ chức hoạt động xây đựng đội ngũ cin

bộ về số lượng, chất lượng và nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty Cổ phan tưvấn xây đụng cơ sở hạ ting Thái Nguyên là vin để hết sức cần thiết và cắp bách nhằm,

thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh, giúp công ty én định và phát triển.

Xuất phát từ inh cấp thiết và thực trạng cia công tắc quản trị nhân lực của Công ty Cổphần Tư vấn xây dựng cơ sở hạ ting Thái Nguyên trong thời gian qua, cing với nhữngkiến thức đã được nghiên cứu học tập, kết hợp với những kinh nghiệm hiểu biết qua

môi trường công tác thực tỶ, tic giả chọn đ tải “Hoàn thiện công tác quản trị nhân

lực tại Công ty Cổ phần Tự vin xây đựng cơ sở hạ ting Thái Nguyên” làm đề tài

Tuân van thạc sĩ của mình.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở lý luận v công tác quản trị nguồn nhân lực, ác giá đã hệ thống hoá và

phân ích, inh giá thực trang chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phân Tư vin xây dựng cơ sở hạ ting Thái Nguyên Từ đồ rút ra những nhận xét,đánh giá về ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân vé công tác quản trị nguồn nhân lực tại

phù hợp

với điều kiện thực tiễn nhằm Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ.

công ty Tiếp tục đề xuất các giải pháp có cơ sở khoa học và có tinh khả t

phần Tu vấn xây dụng cơ sở hạ ng Thii Nguyên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên c

a ĐI neg nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề ti là các vẫn đề lên quan đến công ác quân tị nhân lực

tại sông ty Cổ phin tư vấn xây dựng và những nhân tổ ảnh hưởng đến công tác này

Phạm vi nghiên cứu

- Pham vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại công

ty Cổ phần Tư vẫn xây dựng cơ sở hạ ting Thái Nguyên

~ Phạm vi v thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu từ năm 2015- 2017, để phân tích,

ảnh giá thực trang công tác quản tỉ nhân lực tại công ty Cổ phần tư vẫn xây dựng cơsởhạ ting Thái Nguyên Các giải pháp dé xuất được áp dụng cho giai đoạn 2018-2022

4 Cách tgp cận và phương pháp nghiên cứu

4 Cách ip côn

ĐỀ tài luận văn thuộc chuyên ngành kinh tế, do đó trong quá trình nghiên cứu tai,

tác giả dựa trên tiếp cận phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy

vat lich sử của chủ nghĩa Mác - Lê Nin và các quy luật kinh tế trong điều kiện nền

kinh tế ï trường

5, Phương pháp nghiên cứu

“rên cơ sở lý luận chung về công tác quản tỉ nguồn nhân lực; hệ thống các văn bản,

“chế đ, chính sách hiện hành về công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà nước, sử

dụng phương pháp tổng hợp và phân tich, so sánh để khái quát lý thuyết về quản trị nhân lực,

Can cử tỉnh hình triển khai thực hiện công tác quản trị nhân lực trong những năm vữa

qua của công ty Cổ phần tư vẫn xây dựng cơ sở hạ ting Thái Nguyên Dữ liệu ding để

phân tích tong luận văn gồm: các đánh gid về công tác lip kế hoạch nguồn nhân lực,

phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực của

u là các bảng cí công ty Công cụ dùng để thu thập.

Sứ dụng các phương pháp phân ích định tính, định lượng và so sinh để phân ích các

dữ liệu điều tra, đánh giá thực trạng chất lượng công tác quản trị nhân lực trong Công.

ty Có phần Tư vẫn xây đựng cơ sở hạ ting Thái Nguyễn trong thời gian vừa qua Trên

cơ sở đó dùng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp chuyên gia dé xuất các.sii hấp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nhân lực tai Công ty Cổ phần Tư

vẫn xy dụng cơ sở hạ ting Thai Nguyên.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VA THỰC TIEN VE CÔNG TÁC QUAN

‘TRI NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Tổng quan lý luận vé nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nhân lực

Š lực và tri lực của conhin lực được hiễu là nguồn lực của mỗi con người, bao gmt

người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất, Nó cũng được xem là sức lao

cả các nguồn lực của xã hộiđộng của con người - một nguồn lực quý gi nhất rong

“Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành trong quảtrình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sựphát tiểm, Cúc công trinh nghiên cứu trên thể giới và trong nước gin dây đề cập đếnkhái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau

Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguén nhân lục là trình độ lành nghề, là kiến

thie và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tễ hoặc tiền năng để

phát tiễn kink tế xã hội trong một công đồng"

awn nhân lực là tổng thể các tiềm nang lao động của một tổ chức, một đa phương,

một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thé lực, trí lực, nhân cách)

và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà

nguồn lực con người biển thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu phat triển.

Nur vậy, xem xết dưới các góc độ khác nhau có thé cổ những khái niệm khác nhau vềnguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồnnhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Con người với tr cách là yếu tổcấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hằng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn lực vô

tận của sự phát triển không thé chỉ được xem xét đơn thuần ở góc độ số lượng hay chat

lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng: không chỉ là bộ phận dân sốtrong độ tuôi lao động mà là các thể hệ con người với những tiém năng, sức mạnh

trong cải tạo tự nhiên, ái tạo xã hội.

Vi vậy, có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con

người với tổng hoà các tiêu chi v8 tí lự, th lực và những phẩm chất đạo đức - nh

thin (Tâm lực) tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, dang và sẽ huy

động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển va tién bộ xã hội

1.1.2 Các ybu tổ cơ bản của nhân lực

Với tư cách là iễm năng lao động của mỗi vùng, miễn hay quốc gia, đơn vi, tổ chứcthì nguồn nhân lực là tải nguyên cơ bản nhất Các yéu tổ cơ bản của nguồn nhân lựcbao gdm số lượng nhân lực, cơ cầu nhân lực và chất lượng nhân lực

1.1.2.1 SỐ lượng nhân lực

Số lượng nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được

ghi vào tong danh sich nhân sự của tổ chức Số lượng nguồn nhân lực chính là lục

lượng lao động và khả năng cung cấp lực lượng lao động được xác định d trên quy

mô dân số, cơ cấu tuổi giới tính, sự phân bố dan cư theo khu vực và lãnh thổ, Nó còn

thể hiện tốc độ tăng nguồn nhân lực hing năm

1.1.2.2 Cơ cầu nhân lực

Cor cấu nhân lực thể hiện cấu trúc của nguồn nhân lực Có thể chia nguồn nhân lực

theo cơ cấu về ti, cơ cấu về tỉnh độ học vin, co cấu về iới,

1.1.2.3 Chất lượng nhân lực

CChit lượng nguồn nhân lực thể hiện mỗi quan hệ giữa các yếu tổ cấu thành nên bản

chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu chí: sức khoẻ,

trình độ chuyên môn, trình độ học vấn và phẩm chất tâm lý xã hội Chất lượng nguồ

nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng vé trang thái tri lực, thể

lực, phong cách dao đức, lỗi sống và tinh thần của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn

nhân lục do trình độ phát triển kinh tế xã hội và chính sich đầu tư phát triển nguồn

nhân lực của chính phù quyết định Chất lượng nguồn nhân lực không những chỉ là chỉtiêu phân ánh trình độ phát triển kinh tế mã côn la chỉ tiêu phan ảnh trình độ phát triển

‘vé mặt đời sống xã hội, bởi lẽ chit lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra động lực mạnh

mẽ hơn với tư cách không chỉ là nguồn lực của sự phát triển mà còn thé hiện mức độ

văn mình của một xã hội nhất định.

Cac chỉ tiêu được sử dụng rộng rãi hiện nay để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

bao gồm các chỉ tiêu về sức khoẻ (thể lực), giáo dục- trình độ văn hoá - trình độ

chuyên môn kỹ thuật (trí lực), phong cách đạo đức- lỗi sống - tỉnh thin (tâm lực):

+ Trí lực: La năng lực của tr tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động sáng tạo của

son người Trí tug được xem là yếu tổ quan trong hàng đầu của nguồn lực con ngườibởi tắt cả những gì thúc đẩy con người hành động tắt nhiên phải thông qua dầu óc cia

họ Khai thác và phát huy tí iu quan trọng nhất của việcnăng trí tuệ trở thành y

phát huy nguồn lực con người.

+ Thể lực: Là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo cho con người

phát triển, trưởng thành một cách bình thưởng, hoặc có thể đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phi sức lực, thin kinh, cơ bắp trong lao động Các tiêu chỉ cụ thể của thể lực là: có sức chịu đựng déo dai, đáp ứng quá trình sản xuất liên tục, kéo dài; có các

thông số nhân ching học đáp ứng được các hệ thống thết bị công nghệ được sin xuất

phổ biến và trao đổi trên thị trường khu vực và thé giới: luôn tinh táo và sáng khoái

tỉnh thần.

+ Tâm lực: Còn được gọi là phẩm chat tâm lý- xã hội, chính là tác phong, tinh than - ý

thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng gi.) có ý thức

tw giác cao, có niềm say mé nghề nghiệp chuyển môn, sing tạo, năng động trong công:

việc: có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi rong lĩnh vực công nghệ và quản lý, Phát triển nguồn nhân lve, ngoài việc quan tâm nâng cao

mặt bằng và dân trí, nâng cao sức khoẻ cho mỗi con người, cho cộng đồng xã hội, thì

cin coi trọng xây dựng đạo đức, nhân cách, ý tưởng cho con người.

113 Vai tr của nhân lực

‘Cac nguồn lực cho sự phát triển kinh tế như von, tài nguyên thiên nhiên, tự nó tồntại du dang tgm năng, chúng chỉ trở thành động lục củ sự phát iển khi kết hợp với

sa lực con người, trở thành khách thể chịu sự cải tạo, khai thác và sử dụng của con

người Nguôn nhân lục với edt lỗi là tr tệ là nguồn lực có ễm năng võ hạn, biểuiện ở chỗ trí tuệ con người không chỉ tự sản sinh về mặt sinh học, mà côn tự đổi mớiKhông ngừng, phát tiễn về chất rong con người néu bit chim lo, bội dưỡng và khai

thác hợp lý.

1.1.4 Nhân lực trong các doanh nghiệp

"Nhân lực hay nói cách khác là yếu tổ con người đồng vai trò quan trong trong nâng

cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp Muốn đổi mới tổ chức trước hết phải có

con người có khả năng đổi mới.

Với mỗi doanh nghiệp nhân lực có thé được phân loại theo giới tính, độ tuổi, chuyên

môn và trình độ học vấn ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cầu nhân.lực tương ứng Sự phủ hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực t đã tổn tạivới cơ edu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực

chính là một sin phẩm của nha lãnh đạo quản lý.

Số lượng nhân lực của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào quy mô, phạm vi cũng như.

chức năng nhiệm vụ và thường được xác định thông qua hệ thống định mức, tiêu

“chuẩn định biên

1.1.5 Khái niệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Khái niệm quán trị nhân lực được trình bày theo nhiễu góc độ khác nhau:

6 góc độ tổ chức quá trình lao động: Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng

fin, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thị) giữa con

v

lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tỉnh thin để thod mãn nhu cầu của

người với e vat chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năngson người và xã hội nhằm duy tr, bảo vệ và phát tin tim ning của con người

Với tu cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản tri: Quản trị nhân

Ie bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phổi hợp và kiểm soát các hoạt

động liên quan đến việc thu hút, sử dung, phát triển người lao động trong các tổ chức.

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thi "Quản lý nhân lực là việc tuyển dung, sử dụng, duy tri và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghỉ cho người lao động trong các tổ chức” [1]

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan ni trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quan lý làm những việc cụ thể như:

tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giả chất

lượng cần bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.

Xét tên góc độ quản lý, việc khai thác và quân lý nguồn nhân lực lấy giá trị con

người làm trọng tầm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết

những tác động lẫn nhau giữa người với

người với tổ chức.

Tóm lạ, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: "Quản

lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm ting cường những đồng góp có hiệu quả

của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cổ gắng đạt được các mye

1

xã hội và mục tiêu cả nha

(Quan điểm trên dụa trên 4 tẾp cận hiện đi sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ

chức, do đó phải biết chú ÿ tới các lợi ích của họ trong quá ình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Tiếp cận về quản lý: Quản ý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các

mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản lý gồm các

hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quin lý nguỗn nhân

lực là trích nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nguồn nhân lực

phải cổ vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quán lý trong đơn vị dé họ có thé quản lý ngày

cảng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình.

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thong phức tạp và mở ra môi trường.bên ngoài, mã trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có

quan hệ chất chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu

chung của nó Chỉ một phần tử não đó không binh thường thi cả doanh nghiệp 46 sẽ

bị ảnh hưởng.

Tiếp cận vẻ mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy tri một cách tích cực các

cỗ ging của tùng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn

phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đẻ có ảnh hưởng đến

con người và kết qua lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước

nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động va tích cực hơn nữa của tắt cả mọi

người trước khi cá thch thức đó xuất hiện

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực Bộ phận.

đưa ra các tài liệu tr vấn và những quy định cụ thé

này chủ yếu xây dựng các chí

có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp

là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngành

trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không cổ quyền ra nh cho nhân viên cấp dưới phải

tiếp nhận phần phục vụ ấy

1.1.6 Đặc diém quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

(Quan trị nhân lực là một bộ phận của quán lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực

chính là quan lý doanh nghiệp ứng với yếu tổ con người Day là đặc điểm lớn n

chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực

1.1.6.1 Chức nang

‘Quan trị nhân lực thực hiện các chức năng sau:

KẾ hoạch hoá nhân lực cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn đào tạo bồi dưỡng sử"

kết vớiding kích thích phế trién nguồn nhân lục, là thự hút con người g l việc cđược giao phó cũng như vào các mi quan hệ qua lại giữa ngươi với người vi mục tiêu của tổ chức

Quin trị nhân lực nhằm củng cổ và duy ti dy đù cân đối ip thoi số lượng và chấtlượng nhân lực cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã dé ra là việc tìm.kiếm phát tiển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đông góp tôi da

cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện

1162 Nhiện vụ

“Chính sch: Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đ ra các chính sich iên

«quan đến nhân lực tong toàn nhân lực và bảo đảm bằng các chính sich đồ được thi

hành trong toản doanh nghiệp Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn

448 khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.

ấm Bộ phận nhân sự đóng vai tr tur vin va cổ vẫn cho các cấp quản tr khác.

Dịch vụ: cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đảo tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác

cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực.

Kiểm tra: Bộ phận quản trị nhân lục đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giámsát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc vềnhân sự đã để ra hay không

1.16.3 Mục tiêu

Mục tiêu chung của quản trị nhân lực là nhằm cung cắp cho tổ chức một lực lượng lao

động có hiệu quả Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau

Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đổ của xã hội, hoạt

động lợi ich của xã hội

Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức Là việc xây dựng cơ cất „ tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cầu hoạt động của tổ chức đó.

Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và

nhiệm vụ riêng, quản lý nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.

Me tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mye tiêu cá nhân của

người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lục của họ, nhằm hoàn thành công việcmột cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ ức

1.1.7 Đặc điềm doanh nghiệp t vẫn có ảnh hướng đến công tác quân trị nhân lực

Tự vẫn thiết kế là một hoạt động thuộc lĩnh vực đầu tr và xây dựng mô tỉ hình dáng

kiến trúc, nội dung kỹ thuật va tính kính tế của các công trình xây dựng tương lai thích

ứng với năng lực sin xuất sin phim hay dich vụ và công dung đã định Các văn bản,

hồ sơ thiết kế một công trình là một tả iệu kinh tế kỹ thuật tổng hợp phản ánh ý đổ

thiết kế thông qua các bản vẽ, các giải pháp kinh ~ kỹ thuật về công ình tương lai

với những luận chứng, tính toán có căn cứ khoa học.

Hiện nay trong nén kinh tế thị trường cạnh tranh gay git việc năng cao chit lượng

nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Đối với

doanh nghiệp tr vẫn thiết kế thì chủ yếu hoạt động kinh doanh chit xảm, cảng đôi hồinguồn nhân lực phải được trang bị diy đủ kiến thức chuyên môn cũng như các kỹ năng

khác để có thẻ cạnh tranh các sản phẩm của mình với các doanh nghiệp khác trên địa.

bn hoạt động Công tác quản tri nguồn nhân lực cũng vi thé phải được chủ trọng hơnnữa nhằm xây dựng được một tỏ chức vững mạnh, muốn đạt được điều đó edn phải

+ Sip xép bổ trí hợp lý đội ngũ cần bộ quản lý và các chuyên gia hiện có ở trong

doanh nghiệp Cần phát hiện người có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù

hợp với chuyên môn, tình độ và năng lực sở trường Bỗ sung những cần bộ, chuyên

gia đủ tiêu chuẩn, có triển vọng phát triển, đồng thời thay thé những cán bộ, nhân viên không đủ năng lực, không đủ tiêu chuẩn Đây là giải pháp quan trọng để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công tác của đội ngũ cắn bộ hiện nay.

+ Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của người lao động với doanh nghiệp.

bing các chính sách như: Diu tr cho dio tạo, xây dựng chế độ tin lương và thường

theo hướng khuyến khích người lao động có những đồng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp Da dang hóa cée kỹ năng và đảm báo khả năng thích ứng của người lao động khi cin có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ,

+ Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, lao động để có trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, ngoại ngữ, sử dụng thành thạo vỉ sinh (cúc phần mém hỗ trợ trong hoạt động trvấn), am hiểu thị trường thé giới và thông lệ quốc tế Phát triển năng lực kinh nghiệm.trong hoạt động kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp đảm bảo yếu tổ năng lực va dự đoán

chính xác nhu cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc hoạch định chính sich và chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như tiếp thị khách hàng đạt hi quả cao.

1.1.8 Các chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhâu lực trong doanh nghiệp

Do việc sử dụng nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp nên việc đánh giá hiệu quả sử dung lao động có thể dựa

vào nhiều chỉ tiêu, tiêu chí khác nhau Chỉ tiêu đánh giá hiệu qua sử dụng lao động

in

cũng là một trong các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sin xuất kính doanh của doanh nghiệp.

Tuỷ vào từng đặc thù của mỗi doanh nghiệp ma các doanh nghiệp có các chỉ tiều

đánh giá khác nhau bởi các ngành có những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau,

Thực tế có rt nhiễu chỉ tiêu đánh gid hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được đưa ra,

có chỉ tiêu định lượng, chỉ tiêu định tí

Cac chỉ gu định lượng phản ảnh về số lượng, khối lượng v8 lợi ích mà người lao động,

mang lại Nó cho biết quan lý và sử dụng có hiệu quản nhân lực: doanh thu, lợi nhuận.

bình quân đầu người, năng suit, sản lượng bình quân công nhân, hiệu quả sử dụng quỹ

thời gian làm việc, bảo dim ngày, gid công trong tháng, tuần, quý,

Các chỉ tiêu mang tính định tính, việc đánh giá tương đổi phức tạp hơn Chẳng hen,

bảo dim chất lượng sản phẩm, hàng hoá dich vụ đổi với các loại sản phẩm dich vụ vô

hình, mức độ thoả mãn của khách hang, của người lao động, sự thay đối về ý thức, thái

độ, tác phong, nỄ nếp làm việc, mỗi quan bệ hợp tae lao động, tích nhiệm đổi với

công việc, môi trường kim việc, các thay đổi về giá trị văn hoá doanh nghiệp, bảo dim tính công bằng trong phân phối,

Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo kết cfu lao động tức là xem xét cơ cầu lao động tại mỗi bộ phận, hoặc giữa các bộ phận đã hợp lý chưa, cũng _như đảm bảo tinh

đồng bộ của người lao động trong quả trình thực hiện công việc Dù thừa hay thiểu laođộng ở bắt kỳ bộ phận nào đều ảnh hưởng không tốt đến hoạt động của doanh nghiệp.Dic biệt nó làm mắt i nh đồng bộ và khả năng hợp tic giữa các bộ phận

sir dung hết khả năng lao động, lãng phí sức lao động và tấlãng phí trong các khoản chỉ phí và nó ảnh hưởng không nhỏ đến chỉnh sáchphát tiển trong tương lai của doanh nhạïệp trên nhiễu lĩnh vực mà đặc biệt là chính

sách nhân sự.

Bằng cách so sinh số lượng lao động hiện có và như cầu sẽ phát hiện được số lao

động thừa thiểu trong từng công việc, từng bộ phân và trong toàn bộ doanh nghiệp

1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

12.1 KE hoạch hóa nhân lực và xác định như cầu nhân lực

1.2.1.1 Khải niệm về hoạch hỏa nguén nhân lực

Bắt kỹ một tổ chúc nào cũng cin dự tỉnh trước vỀ số lượng và chất lượng nguồn nhânlực cho việc triển khai các kế hoạch sẽ được triển khai KẾ hoạch hồa nguồn nhân lực

"bao gồm tắt cả các hoạt động mà các nhà quản tị tham gia dé dự báo nhu cầu nhân lực

hiện hi và tương li của họ Như vậy, có th thấy kế hoạch hóa nguồn hân lực là quế

trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiệncác chương tỉnh, hoạt động đảm bio cho tổ chức có đủ nguồn nhân lục với các phẩm

chất Kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng sut, chất lượng và hiệu quả cao,

Hoạt động lập kể hoạch là một trong nhũng chức năng cơ bản của quản lý Công tác kếhoạch hóa nói chung và kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổ chức nói riêng là mộthoạt động xác định những việc cần phải làm, kim như thé nao, làm khi nào và ai phải

làm những việc đó Lập kế hoạch nguồn nhân lực cổ chức năng dim bảo một sự tương

thích giữa tiểm năng của nguồn nhân lực, với các mục tiêu của tổ chức

1.3.1.2 Nội dung của ké hoạch hóa ngun nhân lục trong doanh nghiệp.

«a, Đánh giá cung nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 1: Xem xét lại tinh trạng nhân sự hiện tại hay chính lả việc ki kế lại nhân sự Kiểm kê nhân sự bao gồm:

~ Xác định số lượng nhân sự hiện tại

h, trình độ

- Xác định cơ cẫu đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực như tuổi, giới

chuyên môn kỹ thuật, ngành nị lịch sử di chuyển (cả di chuyển nội bộ) của người

lao động (nếu cổ) và các yếu tổ khác

~ Mô tả các ví trị việc làm hiện tại cùng với khung năng lực tiêu chuẩn

Dé có những lựa chọn sing suốt, những người lập kế hoch phải dựa trên một hệ thống

thông tin về nguồn nhân lực toàn diện và chính xác nhất có thể, Các dữ liệu phải chỉ

ết, cập nhật, phải sẵn có đối với mỗi nhân viên và mỗi công việc Bước 2: Phân tích

khả năng di chuyển nhân sự trong các cơ quan doanh nghiệp Việc di chuyển lao động.

13

liên quan đến những người nghỉ hưu, những người tr chuyển sang tổ chức khác,

những người được thăng tiến ở bậc cao hơn hoặc đi chuyển sang các công việc khác theo yêu cầu của tổ chức.

Bước 3: Phân tích thị trường lao động Đó chính là việc phân tích khả năng cung cấp

nguồn nhân lực của thị trường lao động cho các công việc của tổ chức,

b Dự báo nguẫn nhân lục

"Dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai (ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn) là một hoạt

động quan trọng trong việc lập kế hoạch nhân lực Hoạt động này cần đáp ứng mye

tiêu của tổ chức trong tương lai Dự báo như cẩu nhân lực thực chất là sự tỉnh toán

nụ cầu nhân lực của tổ chức để đáp ứng sự phải triển của tổ chức trong tương lai [4]

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực có hiệu quả được dựa trên một sự đồng thuận lớnnhất o6 th, liên quan dén sự hiểu biết về nhiệm vụ, các ịnh hướng và các mục tiêu

của doanh nghiệp.

Cúc giải pháp cân đồi nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Can đối nguồn nhân lực tức là mỗi bộ phận phải trả li được câu hỏi: Bộ phận mình

đang thừa hay thiểu; trong thời gian ti (1 năm, 5 năm hay dài hạn hơn) thừa hay

thiễu? Thừa ai và công việc gi? Thiéu người thực hiện công việc gi? Va tờ đỏ từng bộphân có thể đưa ra những đề xuất để khắc phục Ở tằm tổ chức, cin tổng hợp các thông

tin trên của các bộ phận và trước tiên cũng phải trả lời những câu hỏi trên và cân

đề ra các giải phip thực hiện Giai đoạn này cần có một bio cáo tổng hợp, thể hiện sirchênh lệch giữa nhu cầu tương lai và nguồn nhân lực sẵn có, cùng các giải pháp đề

xuất để khắc phục sự chênh lệch nay.

1.2.2 Phâm tích công việc

1.2.2.1 Khái niệm phân tích công việc

‘Phan tích công việc là quả trình xác định các nhiệm vụ, các nghĩa vụ, các trách

nhiệm tạo nên công việc và các hién thức, AY năng, khả năng cần thiết để thực hiện

công việc " [2] Như vậy, phân tích công lệc là qua inh thu thập các tr liệu và đánh

giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ

thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiền cứu các

sông việc để lâm rõ ở từng công việc cụ thể, người lao động cổ những nhiệm vụ và trách nhiệm gì họ thực hiện những hoạt động nào, ại sao phải thực hiện và thực hiện

như thể nào; những mây móc, thiết bi, công cụ nio được sử dụng Phân tích côngviệc có ảnh hưởng quyết định đến chit lượng của các hoạt động quản lý nguồn nhân

lực như áp dụng cho hoạt động quản lý chức nghiệp thực sự có hiệu quả; là cơ sở vả.

cai thign công tác tuyển đụng diễu phốt nhân lực, lên chế nhân lực,

1.2.2.2 Trình ne tiễn hành phan tích công việc

Can cứ vào mục tiêu đã đề ra, rà soát lại cơ cấu tỗ chức hiện tại của doanh nghiệp, với

sơ đồ cơ cấu tổ chức hợp lý, tỉnh tự tiễn hành phân tích công việc được thực hiện qua

các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các chức danh công việc của doanh nghiệp.

Bước 2: Dựa vio mục tiêu đã định, lựa chọn một sổ chức danh công việc cin phân tích

hoặc là tit cả các chức danh công việc.

Bước 3: Thiết kế mẫu các văn bản phân tích công việc vi lựa chọn phương phip thu

thập thông tin phân tích công việc

Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 5: Xử lý các thông tin thu thập được va viết các văn bản kết quả phân tích công.

Bước 6: Chuẩn hoá các văn bản kết quả phân tích công việc và đưa vào sử dụng.

Bude 7: Cập nhật và xem xét định kỳ các văn bản phân tích công việc.

1.2.2.3 Cúc thông tin cin thiế phân tích công việc

“Trong xu thé toàn cầu hỏa và tiến bộ khoa học công nghệ, phân tích công việc ngày

cảng trở thành một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức.

Đối với mỗi một công việ cụ thể, có thé thu thập một số lượng khả lớn các thông tn

‘quan trọng có liên quan đến công việc đó, Tuy nhién, cần thu thập loại thông tin nào, ở

mức độ chỉ tiết như thé nào là tuỷ thuộc ở mục đích sử dung các thông tin đó cũng như

‘uy thuộc vio lượng thông tin đã có sẵn và thâm chí tuỷ thuộc cả vào quỹ thời gian,

15

ngân sich đành cho việc đó, Tuy vay, để làm rõ bản chit của một công việ cụ thể cin

phải thu thập các loại thông tin sau:

= Thông tn về các niệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ

thực hiện thuộc công việc.

~ Thông tin về các trang thiết bị, máy móc, thiết bị văn phòng cần phải sir dung và các

phương tiện hỗ trợ công việc:

- Thông tin về các điều kiện lâm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điềukiện về chế độ thời gian lâm việc; khung cảnh tâm lý xã hội

- Thông tn về các đồi hỏi của côngviệ đối với người thực hiện như các khả năng và

ác kiế a

kỹ năng cần phải c thức, các hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần 1

với chức danh công việc.

Các tư liệu và thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tuỳ thuộc vào mục đích của phân tích công việc Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bay đưới

dang các bản mô tả công việc, bản yêu cầu năng lực đối với người thực hiện và bản

iu chuẫn thực hiện công việc Dó là những công cụ hữu ich cho tắt cả những ai cổ

liên quan tới các chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức.

1.2.24 Các công cụ để thực hiện phân tích công việc

«a, Bản mô tổcông việc

‘Bin mô tả công việc là một tài liệu cưng cáp các thông tin liễn quan đến các công

tác cụ thé, các nhiệm vụ và tách nhiệm của công việc nảo đá” |3] Bản mô tả công việc thường bao gồm:

~ Phần sác định công việc: Tên công việ (chức danh công việc), mã số của công vic,

tên bộ phận hay dia điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh dao trực tiếp, số người

phải lĩnh đạo đưới quyễn, mức lương Phi này cũng còn thường bao gm một hoặc

vai sâu lôm tit về mục địch hoặc chức năng của công việc.

~ Phẫn tám tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần tường thuật

một cách tôm tit và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.

Phin này bao gồm các câu mô tả chính ác, nêu rõ người lao động ph i gi, thực hiệnsắc nhiệm vụ và trách nhiệm như thnào, tại sao phải thực biện những nhiệm vụ đó,Cúc diéw kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện vé mỗi trường vật chit (các máy

móc, công cụ, trang bị cin phái sử đụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an

kiện khác có toàn lao động, các phương tiện đi lại dé phục vụ công việc và các

liên quan

b Bản yêu cầu về năng lực chuyên môn đối với người thực hiệ công việc

Bản yêu cầu về năng lực chuyên môn công việc với người thực hiện là bản liệt ké cácyêu cầu tối thiêu của công việc đối với người thực hiện vỀ các kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiêm cần phải có: trình độ giáo dục và đảo tạo cần thit; các đặc trưng về tỉnh thần

và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác

Bin tiêu cluẩn thực hiện công việc

Ti chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêuñiêu chi phản ánh các yêu

cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong

‘ban mô tả công việc Tại các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc

có thể được thể hiện dưới các dạng khác nhau Khác với các công việc sản xuất trong

sắc đơn vi sản xuất kinh doanh tiều chun chủ yếu của thực hiện công việc chỉnh là

sắc mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vi thời gian: lượng thỏi

với một hệ thống,

gian được phép tiêu hao cho một sản phẩm ) và thường.

khuyến khích sự thực hiện vượt mức Đối với các công việc quản lý và chuyên môn

nghiệp vụ của doanh nghiệp việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường.

khó hơn, Tuy nhiễn, nên cổ gắng sử dụng các tgu chu định lượng cảng nhiễu thi

càng tất

1.2.2.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Phin tích công việc là một phương tiện quản lý nhân lực Cin phải lựa chọn phương

pháp và khung phân tich phù hợp với mục tiêu d& ra của phân tich công việc Ví dụ

làm được sử dụng để xác định và phân công trách nhiệm hoặc

một bản phân tích vi

48 xem xét tổ chức lại cơ quan sẽ được x: Jy dựng khác với một bản phân tích công việc

để xác định nhu cầu đảo tạo.

17

Có cá i phương pháp phân tích su đây:

a, Phương pháp phân tích tư liệu

Phân tích tư liệu là phân tích tit cả các giấy tờ, văn bản sẵn có trực tiếp hoặc gián tiếp

cung cắp thông tin về một cắp độ việc kim, Vi dụ các phiếu nhiệm vụ: phiểu quy trình

thực hiện nhiệm vụ: bản phân công công việc: các chương trình, kế hoạch dio tạo; bản tiêu chuẩn nghiệp vụ các chức vụ công chức.

b Sứ dụng các bản câu hỏi được thiết kẻ sẵn

Trong phương pháp này, nhân viên sẽ được nhận một danh mục cúc câu hỏi đã được

thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quan.

đến công việc và họ có trích nhiệm phải dién câu tr lời heo các yêu cầu và các hướng

dẫn ghi trong đó Mỗi một nhiệm vụ hay một hành vi đều được đánh giá theo giác độ:

có được thực biện hay không được thực hiện; tim quan trọng, mức độ phite tạp; thời

gian thực hiện; và quan hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung

c Phương pháp phỏng vin trực tiếp

Một cuộc tiếp xúc cá nhân đẻ thu thập thông tin phân tích công việc có thé theo 3 cách:

có hướng dẫn trục tgp; có bản hướng dẫn hoặc không có hướng dẫn Thông thường việc

tiếp xúc được tiến hành kèm theo bản bướng dẫn Ưu điểm của phương pháp này là

thông tin được thu thập mang tính định tính cao, phong phố Tuy nhiên, hạn chế 1 tốn

Kem hơn phương pháp bảng cầu hỏi nếu sử dụng cùng một số lượng đối tượng như

nhau Phương pháp này rất thích hợp với thu thập thông tin phân tích công việc

1.3.3 Tuyển dụng nhân lực

1.3.3.1 Tuyén mộ nguồn nhân lực

Tuyển mộ là cúc hoại động nhằm thu hit các ứng viên có khả năng từ lực lượng lao

đồng xã hội, có nguyện vụng làm việc tai các doanh nghiệp để bổ trí vào các vị tr

trồng khuyết " [3] Mọi tỗ chức phải có diy đủ khả năng để tha hút đủ số lượng vàchit lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ

nh hướng rt lớn đến hiệu quả của qué nh tuyển chon, Chit lượng của quá trình lựachọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thắp nếu như sốlượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc it hon số nhu cầu cin tuyển chọn Tuyển mộ

ảnh hưởng tới việc tuyển chon, đánh giá tỉnh hình thực hiện công việc, thủ lao lao động; dio tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động;

Khi có nhu cầu tuyển người, các doanh nghiệp có thé tuyển mộ từ lực lượng lao động, ở bên trong cũng như từ thị trường lao động ở b ngoài Nguồn nhân lực từ bên trong, cdoanh nghiệp là những người hiện dang làm việc cho doanh nghiệp Khi tổ chức có

nhủ cầu tuyển lao động cho một số chức danh công việc còn rồng thi người lao động

‘cia doanh nghiệp này tự nguyện là ứng cử viền.

Nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp rit đa dang và phong phú rên thị trường,

6 thể là người chưa từng lâm việc hoặc có thể da có việ làm nhưng dự tuyển mộ với

mong muốn các cơ ội việc làm tốt hơn, phủ hợp với năng lực Tuyển mộ từ bên ngoài

có thể theo hình thức Thông bảo'Quảng cáo tuyển nhân viên Các thông báo vé tuyển

mộ thực hiện theo quy định của Nhà nước.

1.2.3.2 Tuyển chọn nhân lực

“Tuyén chọn nhân lực là qui tình xen xét dink giá và chọn lọc các ứng viên trên

hid tiêu cht khác nhau nhằm tim kiến những ứng viên phì hop nhất với các yê cầu

tiêu chuẩn của vị tí tuyển dung” |3].

‘Qua trình tuyển chọn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu tác động của nhiều nhân tổ

như các quy định của nhà nước vé tuyển chon, sử dung lao động, tình hình cung cả

lao động trên thị trưởng, tốc độ và thôi gian để làm quyết định tuyển chọn; số lượng

sắc ứng cử vgn (số lượng các ứng ct viens én quan trụ tiếp đn tỷ số uyễ chọnảnh hưởng đến hỏi gian, công sứ và các nguồn lực đầu tư cho tuyển chọn) các chính

sách liên quan đến sử dụng nhân lực của doanh nghiệp; thái độ của các nhà quản lý,

“Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều buớc, mỗi bước trong quá trinh được

xem như là một hàng rào chin để sing lọ loại bỏ những ứng viên không đủ các điều

kiện di tiếp vào các bước sau Các phương pháp được áp dung trong tuyển chọn nhân

lực trong doanh nghiệp là thỉ tuyển và xét tuyển,

1.2.3.3 Dinh giá hiệu quả công tác tuyễn dung.

Higu quả của qué trình tuyển dụng và lựa chọn cẳn phải được đánh giá đầu tiên ĐỂ

lầm việ đó, cần phải đặt ea một số câu hồi, ví đụ như: Phải mắt bao nhiễu thời gia từ

khi phân tích nhu cầu tới ngày làm việc đầu tiên của ứng viên? Có trung bình bao.

nhiều ứng viên chất lượng tới uyển dụng ? Chỉ phi trung bình cho việc tuyển dạng là

bạo nhiễu Đâu là ỷ lệ lựa chọn thực, ni cách khác là có bao nhiều ứng viên thích

hợp tne khi đưa rà quyết định cuỗi cũng vé công việc? đầ l ý lệ phần trim bị loi

trong tháng đầu tiên, trong thời gian thử việc, trong năm đầu tiên?

Có thể sử dụng các chỉ tiêu như tỷ lệ sang lọc, thời gian tuyển dụng so với tiến độ yêu

cầu, tuyển dụng được ding người theo yêu cầu của công việc hay không, sự đảm bảo

công bằng của tắt cả các cơ hội xi việc, chỉ phí tuyển dụng để đánh giá hiệu quả

tuyển dụng Chi phí tuyển dụng gồm: Chỉ phí tim kiểm nguồn luyễn dụng chỉ phi cho người quản lý và cán bộ tuyển dụng thực hiện các khâu trong qué trình tuyển dụng:

cơ sở vật chất và các chỉ phí khác Cần phải có một

Lương, thưởng; đi lại; di chuy

ánh giá thật khách quan về hiệu quả tuyển đụng.

1.24 Đào to và phát tiễn nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Khái tiệm

Đào tao và phát triển đầm bảo rằng cúc thành viên của tổ chức có liến thức và kỹ

năng can thiết dé thực hiện các công việc một cách hợp lý, đảm đương được những

trách nhiệm mới và thích nghỉ vớ các diều kiện thay đổi” (2), Do đã trong các tổ

chức, công tác đảo tạo và phát triển edn phải được thực hiện một cách có tổ chức và có

kế hoạch,

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thé các hoạt động học tập có tổchức được tiến bảnh trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay

đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

1.2.4.2 Cite phương pháp đào tao và phát triển nguén nhân lục trong doanh nghiệp

a Các phương pháp đào tạo chính quy: Theo phương thức này người học sẽ học tập trùng ở các trường dạy nghề, trung hoc chuyên nghiệp, cao ding, đại học, các viện, học viện do các bộ, ngành, trung ương ở trong nước hoặc ở các trường đại học nước ngoài Chương trình học được thiết kế sẵn theo khung chương trình với lượng thời gian tương ứng.

b Các phương pháp dio tạo không chỉnh quy: Khác với dio tạo chỉnh quy, dio tạo

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp theo phương thức không chính quy khôngđổi hồi thời gian học tập đài, chi phí dio ạo thấp, người tham gia học tập vẫn có thể

theo học và duy tì công việc bình thường Các hình thức đảo tạo không chính quy

báo gồm:

Luân chuyển và thuyén chuyén công việc: Luân chuyén và thuyén chuyển công việc là phương pháp chuyển người nhân viên hoặc quản lý từ công việc này sang công việc

khác đ nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiễu Tinh vực khác

nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ

giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

Tổ chức các hội nghị hoặc các hội théo:Té chức các hội nghị hoặc hội thảo trong hoặc ngoài các doanh nghiệp, các bộ ở trong nước hoặc ở nước ngoài Người học sẽ tham gia thảo luận và chia sẻ các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quả trình 46 sẽ giúpcho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.

Đào tao theo kiẫu chương tinh hoá, với sự tre giúp của máy tính: Đây là phương

pháp dio tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều tổ chức trên thể giới dang sử dựng

trên đĩa mềm

rong rãi Trong phương pháp nay, các chương trình đào tạo được viết

‘cia máy tính, người học chi việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương

pháp này có thể sử dụng dé đảo tạo rit nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy Cúc phương pháp khác: Ngoài các phường pháp đã nêu, các phương pháp đào tạo

khác cũng có thé được sử dụng trong dio tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

như mô hình hoá hình vi, trẻ chơi quản lý thio luận ác bài tập tỉnh huống, đà tạo kỳ năng xử lý công văn, giấy tở.

1.24.3 Nội dung công tác quả lý đo tạo nguén nhân lực trong doanh nghiệp

a Xác định như cầu đào tao

Khi xác định nhu cầu đảo tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải xem xéttoàn diện các yêu cầu của công việc, nhu cầu của cá nhân người lao động và nhu cầucủa tổ chức trong dio tạo nguồn nhân lực

2I

[hu cầu đảo tạo của doanh nghiệp xuất hiện khi cỏ sự thay đổi v chính sich và chiến

lược quản lý trong doanh nghiệp; chậm tr trong nghiên cứu và phát triển kỹ thuật; có

sự thay đổi về môi trường làm việc, thay đổi về thị trường.

Để phân tích nhu clu đào tạo của cá nhân người lao động, ta cần phân tích kết quả thực hiện công việc của họ dựa vào kết quả đánh giá của chu ky trước theo các tiêu

chi: Khối lượng công việc hoàn thành: Chit lượng công vige hoàn thành; Tỉnh thin

hop tie trong công việc; Kỷ luật lao động

'Ngoii ra, cin phải phân tích yêu cầu cũa công việc như xem xét bản mô tả công việc:

Xem lại bản yêu cầu chuyên môn đổi với người thực hiện công việc; Xác định khung

năng lực của công việc: kiến tứ, kỹ năng hành vì cần thiết cho nhân viên thực hiện

tốt công vie, để xác định nhủ cầu đảo tạo nguồn nhân lực

b Chuẩn bị đào tạo

Các câu hỏi chiến lược cần được trả lời đối với người quản lý trong giai đoạn chuẩn bị đảo lạo là: tại sao doanh nghiệp lại phải đầu tr cho dio tạo nguồn nhân lục, loi

chương tinh dio tạo nào cần được tiến hành để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn,nên dio tạo phát triển kỹ năng cho nhân viên hay cần bộ quản ý các cấp?

c Xây đụng chương trình đào tạo và tổ chức thực hiện chương tinh đào tạo

XXây đựng chương trình đào tạo và tổ chức thực hiện chương tình đảo tạo bao gồm

việc xác định mục tiêu đảo tạo, lựa chọn người dé đảo tạo, lựa chọn phương thức đảo tạo, lựa chọn noi dio tạo, lựa chọn chương trình đảo tạo, dự ính chỉ phí đào tạo

1.244 Đánh giả hiệu quả của quả trình đào tạø

Để đánh giá chương trình đảo tạo có thé sử dụng các tiêu thức như: mục tiêu đảo tạo.

cổ đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương tình đảo tạo và đặc

tính hiệu quả kinh tẾ của việc đảo tạo thông qua đánh giá chỉ phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chỉ phí và lợi ích của chương trình đào tạo Đánh giá

quả của chương trình đảo tạo nguồn nhân lực gồm các cắp độ:

(1) Sự phản ứng, ia người học (Người học suy nghĩ gì vẻ khóa hoe).

(2) Kết quả học tập: Kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương

trình dio tạo (người học học hỏi được những gì)

(3) Ap dung vào công việc: khả năng vận dụng những kiến thúc và kỹ năng lĩnh hội

được từ chương trình đảo tạo (Người học có thay đổi hành vi và cách lâm trong thực hiện công việc khôi 1)

(4) Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực: Đóng góp vào kết qua của tổ chức như tăng năng suất và hiệu suất thực hiện công việc, giảm tỷ lệ phản nàn của khách hing

về các dịch vụ cung cấp

(6) Hiệu quả đầu tr: chỉ phi inh quân cho một người tham gia dio tạo: thôi gian thơ

hồi chỉ phí dau tư.

"Để đo lường cúc kết quả trên, cổ thể sử dụng các phương pháp như phỏng vẫn, điều tr

thông qua bing hỏi, quan sắt, yêu cầu người học làm bài kiểm ta

1.2 Dinh gid nhân lực

12.5.1 Khái nigm

Đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lả sự đánh giá có hệ thống va chính thức

kt quả thực hiện công vig của nhân viên, đánh gid năng lục chuyên môn nghiệp vụ,

đảnh giá idm năng và nh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan hệ so sinh với ác tiều chun đã được xây đựng, hoặc so ánh với các mục iều đã được đặt r, hoặc so sinh với các nhân viên khác cing thực hiện công việc đó trong điều kiện tương tự và có sự thảo luận với người lao động vé

‘Dainh giá thực hiện công việc là cần thiết đối với cả doanh nghiệp và cá nhân người lao

động, Đối với

cđược nhận những thông tin phản hồi từ lãnh dao trực iẾp nồi ring, cũng như tổ chúc

sá nhân người lao động, việc đánh giá là cơ sở để người lao động có thể

nói chung về kết quả thực hiện công việc của minh, cũng như trong sự so sánh với

những người khác, so sinh Gi tga chin để ra, Từ đó người lao động có th có những

thay đổi ích cực trong tương lai và có động lục cũng như lý đo để làm việc tốt hơn, nông cao năng lực của mình,

Đối với doanh nghiệp, iệc đánh gid là cơ sử quan tong cho các ổ chức để có thé racác quyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: tuyển dụng,

23

dio tạo, thăng tiễn, trả lương, thưởng, thuyên chuyển, Tiếp đến dánh giá chính là

hoạt động tạo ra và tăng cườngmôi quan hệ tốt giữa cấp trên va cấp dưới đồng thời

it

lý ngudn nhân lực của

ip cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt động quản

h 1.2.5.2 Nội dung đảnh giá

Với các mục đích đánh giá nêu trên, nội dung đánh gi sẽ đi vào các hoạt động cụ thể sau:

- Đánh giá thực hiện công việc: Dây là việc đảnh giá kết quả làm việc của nhân viên,

trong sự so sinh với các mục tiều đã đề ra, hoặc so sinh với kết quả của người lao

động khác để có xác định mức độ thực hiện công việc của ho.

- Đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ: Đánh giá năng lực là một hoạt động rit

phức tap Cần biết xem người lao động đã nắm vũng được các kiến thúc, kỹ năng và thai độ bành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh ma người đó đảm nhận Từ đó có thé xác định những năng lực mà

cá nhân người lao động nắm vững, những năng lực cần thiết mà cá nhân người lao

động còn chưa đạt được, cin hoàn thiện hơn

= Đánh giá im năng: Tiém năng của một người chính là khả năng tiếp nhận những

kiến thúc vả kỹ năng mới cin thiết trong tương lai dé có thé đám nhận những công vige trong tương lai đòi hỏi mức độ cao hơn thông qua các hoạt động đảo tạo hoặc tự

đảo tạo Ngoài ra, đánh giá tiềm năng edn nghiên cứu trong mỗi liên hệ với vấn đề

động cơ làm việc của người lao động, bởi vi sẽ không thể phát triển năng lực nếu như không có động cơ làm việc.

- Đánh giá động cơ làm vi Dinh giá động cơ à đánh giá mức độ tham gia của người

lao động vào công việc cũng như các hoạt động của tổ chức Trên thự tế có mỗi liên

hệ giữa động cơ lảm việc với kết quả thực hiện công việc, nhưng có động cơ không.

đồng nghĩa với việc kết quả thực hiện công việc la tt, nó chỉ là điều kiện cần nhưng

chưa đủ,

1.2.5.3 Những yêu cầu trong đảnh gid nguồn nhân lực

«a Di với hệ thẳng đánh gid: Cần đấp ứng những yêu cằu sau:

- Tính phi hợp: Yêu cầu này đôi hỏi phải cổ sự liên quan rõ rằng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với mục tiêu của tổ chúc Nói một cách

k thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý,

- Tinh nhạy cảm: Yêu cầu này đời ồi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo

lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt và những người chưahoàn thành ốt công việc

1g phải đảm bảo sự nhất quán trong đánh

~ Tỉnh tin cậy: Yêu cầu này đời hỏi hệ thé

giá kết qua đánh giá độc lập của những người đánh giá, các phương pháp đánh giá về

một cá nhân, v ec ban edn có sự thông nhất

~ Tính chấp nhận: Yêu cầu này đồi hỏi phải đảm bảo có sự chấp nhận và ủng hộ của

người lao động vào hệ thống đánh giá

~ Tính thực tiễn: Yêu cầu này đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đơn gián, dé hiểu, dé sử

‘dung đối với cả người đánh giá và người được đánh

b, Di với người inh giá

VỀ phía người đảnh giá, việc đánh giá chỉ có thể thành công khi đảm bảo một số yêu

- Yêu cầu về năng lực: Việc đánh giá nhân viên trên nhiễu khía cạnh như đã đ cập ở

trên đòi hỏi người đánh giá phải có những hiểu biết tốt về ky thuật đánh giá, về công

việc của người bị đánh giá cũng như năng lực trong lĩnh vục đó Nếu người đánh giá

‘qua xa rời thực t công việc sẽ dẫn đến những kết quả đôi khi phản ảnh không đúng về

kết quả, năng lực, động cơ tim năng của người lao động

~ Yêu cầu về sự tự nguyện đánh giá: Người đánh giá còn edn có sự ự nguyện, sự ding

cảm, sẵn sing đánh giá để có thể đưa ra được những nhận định ích cực hoặc tiêu eve

xŠ kết quả công việc, năng lục, iềm năng ủa người lao động,

~ Yêu cầu về chất lượng của phương tiện và hình thức đánh giá: Phương tiện đánh giá

phải phủ hợp và hai hòa với văn héa của tổ chức.

25

1.2.5.4 Quy trình đánh giá nhân lực rong doanh nghiệp

4, Xúc định mục dich và mục tiêu đánh giá

Việc xác định mục đích đính giá dé tả lời cho câu ho: Vì sao phải đánh giá? Và cần

quan tâm đến câu hỏi “Kết quả đánh giá dũng để làm gì?" Thông thường đó là ra các

quyết dịnh nhân sự, Các quyết định đồ thường liên quan đến: trả lương, thường, thăng

tiến, đo tạ, tuyển dung, thuyên chuyển công vige, mục iêu đánh giá sẽ tả lời cho những câu hỏi cụ thể như: đánh giá ai? đánh giá cái gì? đánh giá hiệu suất, tiém nang, năng lực hay động cơ của người lao động?

> Lựa chọn tiêu chi và phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn tiêu chí và phương pháp đánh giá tùy thuộc hoàn toàn vào mục đích và mục tiêu đánh giá đã lựa chon,

e: Xác định chụ kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường phụ thuộc vào mục dich, mục tiêu đánh giá và đặc thủ côm việc, Thông thường là I tháng, 3 thing, 6 tháng và I năm Ngoài việc đánh giá thường, xuyên theo chu ky, đôi khi cũng có những loại hình đánh giá không theo chu kỳ, mang

tính thời điểm, khi cin ra quyết định nhân sự trong khi các quyết định nhân sự này

không phải ra theo chu kỷ.

1.2.5.5 Các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực trang doanh nghiệp

4a Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên chứ không phải đánh giá năng lực, phẩm chất cá nhân của họ Các tiêu chí đánh

giá thường liên quan đồn

~ Các tiêu chí về công việc như: số lượng công việc, chất lượng công việc Vi dụ như:

số lượng hồ sơ da xi lý số lượng công việ đã giải quyết số lượng bio cáo đã viết

số lượng sai sót mắc phải trong xử lý công việc, tiền độ thời gian thực hiện công việc

Các chi này phải được dựa trên cơ sở bản mổ tả công việc và đặc biệt là phần

tiêu chuẩn thực hiện công việc,

tiêu chí về hành vi: thưởng về tinh thần làm việc nhóm, tinh thần tương trợ giúp

đỡ lẫn nhan, tính trung thực,

“Cổ nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực biện công việc của nhân viên

"Phương pháp mức thang điển: Theo phương phip này trước tiền cần nêu ra các teu chí đánh giá và cho điểm đánh giá theo từng tiều chí.

~ Phương pháp sơ sánh: Day là phương pháp đánh giá dựa trên sự so sánh kết quả thực

hiện công việc của người này so với những người khác Sự so sánh này thưởng chỉ dựa

trên một tiêu chí "tông hợp” vẻ kết quả thực hiện công việc

"Phương pháp ghỉ chép các sự kiện quan trọng: Đây là phương pháp đôi hỏi sự ghỉ

chép thường xuyên của người lãnh đạo trực tiếp đối với các hành vi "tích eve” hoặc

“Siêu cực” của nhân viên.

1, Đánh giá năng lực và chuyên mén nghiệp vu

inh giá năng lực và chuyên môn nghiệp vụ là việc đánh giá các phẩm chất của một

hay nhiều cá nhân Nhà quản lý cần phải theo dõi, đánh giá năng lực nhân viên thông.qua các hoại động hàng ngày, cũng như kết quả hoạt động của nhân viên Đánh giánăng lực và chuyên môn dựa vào phẩm chat, năng lực, von nhân lực của cá nhân hoặc

nhóm được đánh giá Đánh giá năng lục, chuyên môn nghiệp vụ thường để xác định nhu cầu đảo tạo cũng như xác định những kiến thức, kỳ năng mà người lao động đã Tĩnh hội từ các chương trình đảo tạo.

1.2.6 Thù lao lao động và các chế độ đãi ngộ, phúc lợi

Thi lao lao động có ảnh hưởng tắt lớn đến sự thực hiện công việc của người laođộng, hiệu qua hoạt động của tổ chúc Thành phần thủ lao gdm thủ lao tải chính và

phi tài chính:

~ Thù lao tải chính bao gồm tiễn lương, n công, tiễn thường và các khoản phúc lợi

“Tiền lương, tiền công của ngưở lao động trong các doanh nghiệp do nhà nước quy định So với khu vực tư nhân thi thủ lao tải chính mà người lao động nhận được trong các doanh nghiệp én định hơn.

- Thủ lao phi tai chính là những gì mà người lao động nhận được từ nội dung công.

7

việc và môi trường làm việc Dị lâm trong các doanh nghiệp thì

sông việc có tinh chất ổn định, người lao động có cơ hội dé phát triển, thắng tiền trongmột môi trường làm việc thoải mai, chính sich én định và công bing, đồng nghiệp

thân fi

1-3 Các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghỉVige sử dụng đúng và hiệu quả nguồn nhân lực phụ thuộc vào rit nhiều yếu tổ khácnhau Người ta có thé chia thành hai nhóm yêu tổ chính là: các yêu tổ bên trong (yếu

16 chủ quan) và các yếu tố bên ngoài (yêu tố khách quan) của doanh nghiệp

1.41 Cúc nhân tổ chủ quan

1.3.1.1 Trit lý quản tr nhân lực của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều cổ sử mạng và mục dich riêng của minh, vi vậy từng ấp, timecắn bộ quản ý đều phải hiểu rõ sử mạng của công ty mình Mục đích hay sử mạng củacông ty là một yếu tổ môi trường bên trong anh hưởng đến các bộ phận phỏng banchuyên môn như: kế hoạch sản xuất kinh doanh: marketing: tải chính; quản trị nhân

sự Từng bộ phân phòng ban chức năng phải đựa vio mục tiểu, sứ mạng của công ty

đỗ để ra mục tiêu của bộ phận mình

Quan điểm, triét lý quản trị nhân lục là những tư tưởng, quan điểm của cấp quản trị cao nhất về quản lý và sử dụng nhân lực Từ những quan điểm, triết lý này mà hình thành nên các phương pháp, cách thức, biện pháp quản lý con người trong doanh nghiệp và các biện pháp giám sát, kiểm tra nhân viên kim việc.

Neiy nayicác tiết lý nhắn mạnh đến giá tị của người lao động, đề cao tinh nhân văn.tính tự giác, tinh thin tự chịu trách nhiệm, dim nghĩ đám làm luôn được các doanh

nghiệp coi trọng Các trí lý này dat ra những thách thức mới đối với nhà quản ý, các doanh nghiệp trong sử dụng nguồn nhân lực Boi hỏi nhà quân lý phải phải thay đi tư

duy, cách nhìn nhận, đánh giá v8 vai trồ của nguồn lực con người, cách thức điều

hành quản lý

1.3.1.2 Chính sách chitin lược của doanh nghiệp

‘Cac chính sách, chiến lược phát triển dài hạn là công cụ dẫn dắt doanh nghiệp, tổ

chức phát triển theo một con đường đã được đặt ra Tuy vậy, chính sách chiến lược

phát tiển không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyén chuyển, đồi hỏi cin phải giải

thích và cân nhắc lựa chọn và có thể phải điều chỉnh trong quá trình thực hiện Nó có.ảnh hưởng quan trong đến cách hành xử trong công việc của các cắp quản tỉ, Đây là

sự eụ thể hoá quan điểm tư tưởng quản tr thành những biện pháp, phương pháp, công

‘eu quản lý cụ thể trong quan trị nhân lực.

Một ih sách ảnh hưởng đến các hoạt động sử dụng nguồn nhân lực như: tạođiều kiện cho nhân viên một nơi làm việc an toàn; khuyến khích nhân viên làm hết

khả năng của mình; trả lương và đãi ngộ Khuyến khích nhân viên làm việc có năng

suất cao; Bảo dam việc làm cho nhân viên

1.3.1.3 Trình độ công nghệ kỹ thuật và trình độ nguồn nhân lực

Sự phát triển kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi phải đi kém là sự phát tri trình độ.

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Cho nén việc sử dụng lao động như thể nào chohợp lý, không gây tinh trạng thừa hay thiểu lao động, gay đỉnh trệ sản xuất là tháchthức đt ra cho nhà quan lý nhằm tận dụng được sự phát tri của khoa họ kỹ thuật

Như vậy, trình độ nguồn nhân lực phải tương thích với trình độ quản lý, trình độ khoa

học, kỹ thuật công nghệ mới dễ ring cho việc phân công, bổ tri, sắp xẾp, mới cho

phép đầu tw áp dụng công nghệ mới

"Ngược li, khi có công nghệ mới thì doanh nghiệp cin phải phân công, bổ trí, sắp

lại nhân lực Các biện pháp kiểm tra, giám sát, quản lý cũng phải thay đổi cho phủ hợp, kéo theo đó là đổi mới vẻ tiễn lương, đãi ngộ, các chính sách, các quy định thờ giờ làm việc hợp lý.

1.3.14 Văn hoá doanh nghiệp

Van hoá doanh nghiệp được hiểu là một hệ thống các giá trị, các niễm tin, và các thói

‘quen được chia sé trong phạm vi một tổ chức, tạo ra chuẩn mực hành vi chi phối hành

vi, ứng xử của nhân viên trong tổ chức.

Van hoá doanh nghiệp được hình thành và phát triển triển từ giá trị của các nhà quản

trì cao cấp, xuất phát từ những gì họ lim chứ không phải những gì họ nồi

Đây là yêu tổ có ảnh hưởng lớn đến sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nó

29

tạo ra những nét đặc trưng văn hoá của từng doanh nghiệp Qua đó, gp cho từng

thành viên đoàn kế, gắn bó, hỗ rợ và cùng nhau vượt qua mọi khó khăn hi thách

trong công việc kinh doanh của doanh nghiệp

lực với các phẩm chất kỹ năng phi hợp để thực hiện công việc có năng su

lượng và hiệu quả cao.

Nhân tố này giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ

người lao động, tình độ học vẫn, tinh độ chuyên môn cũng như các tiềm năng cần

được khai thác của đội ngũ lao động đẻ có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất của

doanh nghiệp Ngoài ra giúp cho các doanh nghiệp chủ động dự kiến được số nhân lực

cần phải bỗ sung thay thé do yêu cầu của sản xuất (do thay đổi công nghệ sản xuẤt sản

phim, do mở rộng quy mô sản xuất), và các nguyên nhân khách quan khác (số lao

động nghỉ hưu, số lao động ra đi khỏi đoanh nghiệp

~ Tuyển dụng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào kết quả tuyển

dung Vì thông qua quá trình nảy doanh nghiệp sẽ tuyển được những _ lao động có chuyên môn phủ hợp với công việc của mình, hơn nữa người lao động được tuyển được làm những công việc đúng với sở trường của bản thân nên năng suất lim việc sẽ

& quả cao, Doanh ng cũng sẽ giảm được chỉ phí dio tạo lại, thời gian tập sự, hạn chế được các sự cổ xảy ra trong sản xuất, chất lượng sản phẩm sẽ đảm bảo hơn.

ao tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đảo tạo và phát triển là các hoạt động học tập

để duy ti và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp