Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý nhân lực tại Công ty điện lực dầu khí Cà Mau

Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Minh Việttoàn cầu còn một số hạn ché, nhất là công tác lập kế hoạch QLNL, công tác tuyển dụng nhân lực, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE

TRAN ANH QUAN

LUAN VAN THAC Si QUAN LY KINH TE

CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - 2022

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

TRAN ANH QUẦN

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

HƯỚNG DẪN CHAM LUẬN VAN

PGS.TS Pham Thi Hong Diép PGS.TS Tô Thế Nguyên

Hà Nội - 2022

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn được hoàn thành tại khoa Kinh tế Chính trị Trường Đại họcKinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài nghiên cứu “Quản lý Nhân lực tạiCông ty Điện lực Dầu khí Cà Mau” hoàn toàn là công trình nghiên cứu củariêng cá nhân tôi Mọi số liệu, tài liệu và kết quả trình bày trong luận văn là

khách quan, trung thực Nội dung này chưa được công bồ trong bat kỳ một

công trình nghiên cứu nào.

Tôi xin cam đoan và hoàn toàn chịu trách nhiệm cá nhân về tính trung thực của các tài liệu, số liệu và các nội dung khác đã nêu trong luận văn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Trần Anh Quân

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và thực hiện luận văn thạc sỹ với dé tài “Quan

ly Nhan luc tai Cong ty Dién luc Dau khí Ca Mau”, Tôi xin trân trọng bày tỏlòng kính trọng và sự biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Phạm Thị Hồng Điệp đã

tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy, cô khoa Kinh tế Chính trịTrường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ

tôi trong quá trình học tập va nghiên cứu.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các Phòng, Phân xưởng củaCông ty Điện lực Dầu khí Cà Mau, gia đình, đồng nghiệp đã hỗ trợ, động viêntạo điều kiện giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Trân trọng cắm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Trần Anh Quân

MỤC LỤC

DANH MỤC TU VIET TẮTT - - :©t+St+E‡EE+ESEESEEEESEEEESEEEEEEEEEEEEEErErkrrerkcrr i

DANH MỤC BANG W ueececscsscsssscsssscsesscstsusevsucsvsusssarssarscarsucansnsansnsarsavsvensaveaes ii

DANH MỤC HÌNH -.- 2-52 SE St2ESEE2EEEE2EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEkrkrrkrkrree iii

PHAN MO DAU Wveecccscsssssessessessusssssssssessecsscsessussussusessssessecsessessessussussseeseeseesecses |

CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CUU, CƠ SỞ

LÝ LUẬN VÀ THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP 2: 2 5£SSSESEEEEEEEEEEEE71122171122121171E211 21.211 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu - 2-2-5 ©522££2££+£++£++zxerxerxezsee 41.1.1 Công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài -252©sz+czcs2 41.1.2 Kết quả chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên

ð0 0 dditiiâ 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 91.2.1 Một số khái niệm cơ bản -. -2ccc2+xtttEEktrrttrkirrrrrrrrrrirrrrr 9

1.2.2 Nội dung của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.2.3 Các yêu tổ ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh

01101100077 27

1.2.4 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực - 5 «+55 + +seexsseessxs 31

1.3 Co sở thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp 33

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty cô phần Điện lực

Dầu khí Nhơn trach 2 - - - tk SStSE‡EEEEEEEESEEEEEEEEEEEEESEEEEEEEEEEEEkrkrkrrrres 33

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty 6 tô Trường Hải 35 1.3.3 Bai học kinh nghiệm quản lý nhân lực cho Công ty Dién lực

Dầu khí Cà Mau -2222++ 22v HH re 37

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - -:-c55cc-+: 39

2.1 Phương pháp thu thập tai liệu, dữ liệu 5 55+ +5 <<<+<++sx++ 39

2.2 Phương pháp xử ly va phân tích tài liệu và dữ liệu 39

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả - 2 2 2 £+EE+EE+EE+EE£EzzEzEezrxee 39

2.2.2 ¡ho 000009 1 40

2.2.3 Phương pháp phân tích và tong hợp - 2 2s s+s+£+z£zzxzzxzex 40

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY ĐIỆN LUC DẦU KHÍ CÀ MAU - + ++E+E£EEeEEeEeEerxerxees 43

3.1 Khái quát về Công ty Điện lực Dau khí Cà Mau và các yếu tố

ảnh hưởng đến quản lý nhân lực của Công ty - 2 2 2 s+cx+zxzse¿ 43

3.1.1 Khái quát về Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau - 43 3.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực của PV Power Ca

lực dầu khí Cà Mau .22+- 22 HH HH re 70

3.3.1 Kết Ua dat AUOC 01 “4a 70

3.3.2 Hạn chế và nguyên mhan oi essecsesssessessessessessesscseessessessessessesseeaes 72 CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUAN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC DAU KHÍ CA

4.1 Bối cảnh mới và định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực của

Công ty Điện lực Dầu khí Ca Mau . - ¿5c +5 £+E£+E£EEeEEeEEzErEersees 76

4.1.1 Bối cảnh mới ¿- + 5£+2x2+++Ex£2EEEEEEEEEE2E2EEE2122171.2xcrkcrkrrred 76

4.1.2 Định hướng hoan thiện quản lý nhân lực của công ty - 78

4.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tai Công ty Điện lực Dầu

Iì098 011 79

4.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực 794.2.2 Hoàn thiện công tác tuyên dụng nhân lực - 2 2s =szcs2 S14.2.3 Chú trọng công tác dao tạo và phát triển nhân lực - 83

4.2.4 Đa dạng hóa hình thức đãi ngộ người lao động - - - ‹ 84

4.2.5 Déi mới công tác đánh giá nhân lực o eecceceeeesessesseessesesseeseeseeseeseeeees S6

40009001135 88

TÀI LIEU THAM KHẢO 52 t2 StSE+E‡EEEESESEEEEEESESEEEESEEEEEErkrrrrerksree 90

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Stt Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 | ATSKMT Phong An toàn - Sức khỏe - Môi trường

2 |BHXH-BHYT Bảo hiém xã hội - Bảo hiém y tế

3 | CBCNV Cán bộ công nhân viên

13 |PVN Tập đoàn Dâu khí Quốc gia Viện Nam

14 | PV Power Tổng Công ty Điện lực Dâu khí Việt Nam

-CTCP

15 | PV Power Cà Mau | Công ty Điện lực Dau khí Cà Mau

16 |PXNL Phân xưởng Nhiên liệu

17 |PXVH Phân xưởng Vận hành

18 |SXKD Sản xuất Kinh doanh

19 | QLNL Quan ly Nhan luc

20 | TCKT Phong Tai chinh Ké toan

21 | TCHC Phòng Tô chức Hanh chính

DANH MỤC BANG

Bang 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của PVPower Camau - 45

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp cơ cau quan lý tại Công ty PV Power Camau 45

Bang 3.3 : Cơ cau lao động theo độ tuổi tại Công ty PV Power Camau 46

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty PV Power Camau 47

Bảng 3.5: Cơ cau lao động theo trình độ học VẤN 5c EEekerkererkee 49 Bảng 3.6 Kế hoạch nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại PVPower Ca Mau "0 2/0 44A1 54

Bảng 3.7 Nội dung và tiêu chí đánh giá kết qua thử việc 57

Bảng 3.8 Tổng hợp kết quả tuyển dụng mới của Công ty PV Power Ca \)/b002206 0927/20 Ẻ0010100708 59

Bang 3.9 Bồ trí lao động của PV Power Ca Mau 2019 -2021 59

Bảng 3.10 Tình hình công tác đào tạo nhân lực PV Power Ca Mau giai Goan 2019-2021 0000010707078 62

Bảng 3.11 Bang tổng hợp kết quả đánh giá công việc từ năm 2019-2021 63

Bảng 3.12 Bảng đánh giá cá nhân hang thang - 55555 + << <+++ 64 Bang 3.13 Bảng đánh giá tập thé hàng tháng -2- 2-52 55cxczxecccee 65 Bang 3.14 Tổng hop thu nhập bình quân của nhân lực tai PVPower_Ca P0 67

Bang 3.15 Bang tổng kết công tác kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực 70

il

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Quá trình tuyển dụng nhân lực 2 2 2+s+x+£sz£+z£zxzxeex 17Hình 3.1: Cơ cấu lao động theo độ tuôi tại Công ty PV Power Camau 47Hình 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty PV Power Camau 48Hình 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học VẤN St tt EkeErkerererkee 49Hình 3.4: Quy trình lập kế hoạch nhân lực tai PV Power Ca Mau 53Biéu đồ 3.1 Bồ trí nhân sự của PV Power Ca Mau 25c+cccscezxsesrs 60

ill

PHAN MO DAU

1 Ly do chon dé tai

Nhân lực luôn là yếu tổ mang tinh quyết định đối với sự phát triển

kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia Ngày nay trong thời kỳ phát triển mạnh mẽ về

khoa học - công nghệ, kỷ nguyên của mạng thông tin và kinh tế tri thức được

toàn cầu hóa do vậy mức độ chi phối của yếu tố nhân lực đối với sự phát triển

của đất nước ngày càng trở nên to lớn, mạnh mẽ hơn bao giờ hết Phát triển

nhân lực là một trong những nhiệm vụ hàng đầu trong chiến lược phát triểnkinh tế - xã hội với mọi quốc gia, đặc biệt là với những nước đang phat triển.Bởi, quản lý nhân lực trong tô chức là xuất phát từ vai trò quan trọng của con

người, bởi con người là yếu tố cau thành nên tô chức, vận hành tổ chức và

quyết định sự thành bại của tô chức đó

Quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các

phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế Doanh

nghiệp muốn phát triển nhanh và bền vững thì cần có nền tảng Nhân lực vữngmạnh Dé có một nền tảng Nhân lực vững mạnh thì nhất thiết công tác Quản

lý nhân lực là nòng cốt trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản

xuất điện nói riêng Quản lý nhân lực đã thực sự đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công của các doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh

toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế như hiện nay

Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau (PV Power Ca Mau), tiền thân là

Công ty TNHH Một thành viên Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau, được

thành lập ngày 15/3/2007, là chi nhánh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí

Việt Nam trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam PV Power Ca Mau quản lý

2 nhà máy điện Cà Mau 1&2 đặt trong Cum Công nghiệp Khí — Điện — Dam

Cà Mau Hàng năm, Nhà máy điện Cà Mau 1&2 sản xuất và cung cấp cho Hệ

thống điện Quốc gia khoảng 8 ty kWh điện năng, tương đương lượng khí tiêu

thụ 1,55 tỷ m3 khí.

Đề có vận hành hoạt động sản xuất của Công ty Điện lực Dau khí Cà

Mau đạt hiệu quả, hiện Công ty có 249 nhân lực làm việc Trong đó lao động

nam: 221 người, lao động nữ 28 người; độ tuổi trung bình là 38 và có 76% số

lượng nhân lực có trình độ đại học và trên đại học.

Trong những năm qua Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau đã chủ động,

chú trọng đến công tác tuyên dung, đào tạo, bồi dưỡng cũng như chế độ đãi

ngộ nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp, tạo điều kiện giúp nhân viên trong công ty phát huy hết những

khả năng của cá nhân, giảm lãng phí nhân lực và tăng hiệu quả của doanh

nghiệp Tuy nhiên bên cạnh những kết quả đạt được, công tác tuyên dụng van còn hạn chế, công tác kiểm tra giám sát quản lý nhân lực chưa thường xuyên điều đó cũng ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hiệu quả sản xuất, kinh doanh

của công ty Xuất phát từ nhận thức nói trên, học viên lựa chọn nghiên cứu đề

tài “Quản lý nhân lực tại Công ty Điện lực Dau khí Cà Mau” làm đề tài

luận luận văn thạc sỹ ngành Quản lý kinh tế

2 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau,

những thuận lợi khó khăn trong quản lý?

Ban giám đốc Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau, những cần có giải phápnào để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong thời gian tới?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục điêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn về công tác quản lýnhân lực tại Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau, trên cơ sở đó đề xuất giải

pháp nhăm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và kinh nghiệp thực tiễn về quản lý nhân

lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá trực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Điện lực Dầu

khí Cà Mau.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty trong

thời gian tới.

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối twong nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các hoạt động quản lý nhân lực tại Công tyĐiện lực Dầu khí Cà Mau, chủ thể là Ban giám đốc Lãnh đạo Công ty Điệnlực Dầu khí Cà Mau

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Dé tài gioi hạn trong phạm vi co quan Công ty Điệnlực Dầu khí Cà Mau, gồm Trụ sở chính Công ty, bộ phận vận hành Nhà máy

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực Công ty

Điện lực Dầu khí Cà Mau giai đoạn 2019 - 2021

- Về nội dung: Luận văn phân tích hoạt động quản lý nhân lực dưới

giác độ lãnh đạo Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau theo quy trình quản lý từ

lập kế hoạch nhân lực; Triển khai thực hiện kế hoạch quản lý nhân lực; Kiểm

tra, giám sát hoạt động quản lý cũng như hoạt động tại Công ty Điện lực Dầu

khí Cà Mau.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo,

nội dung luận văn được kết câu gồm 4 chương Cụ thể như sau :

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Điện lực Dau khí Cà

Mau.

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại

Công ty Điện lực Dầu khí Cà Mau

CHƯƠNG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ

LÝ LUẬN VÀ THUC TIEN VE QUAN LÝ NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Quản lý nhân lực là đề tài rất được quan tâm và nghiên cứu khá sâurộng, quá trình nghiên cứu tiếp cận được theo nhiều hướng khác nhau chính vì

thế các công trình nghiên cứu cũng rất đa dạng và phong phú.

Trên cơ sở nghiên cứu những van đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiễn trên thế giới và thực trạng quản lý nhân lực ở Việt Nam, qua các công trình nghiên

cứu, đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp, mỗi bài viết,luận văn, đề tài khoa học, công trình nghiên cứu đều có một cách nhìn nhận,đánh giá đã giúp cho học viên trong quá trình nghiên cứu Trong mỗi phầnđều trình bày rõ ràng, chi tiết về khái niệm, nội dung cụ thé của công tác quảntrị nhân lực, tài liệu đã cung cấp những gợi ý cần thiết cho những đề xuất về

phương hướng và giải pháp tại Chương 4 của luận văn.

Tác giả Nguyễn Thị Mai Hương, 2015, nghiên cứu “Quản lý nhân lực

của Công ty TNHH điện tử TESUNG” Tác giả cho rang dé quan lý nhân lực

và quản lý, sử dụng nhân lực tốt là chiến lược mang tầm quốc gia Trong cơ

chế thị trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay, tổ chức muốn tôn tại, phát

triển và đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân lựctốt Dé có được điều này thì công tác quan lý, sử dụng nhân lực phải đượchoàn thiện và phát triển Công tác quản lý và sử dụng lao động bao gồm một

chuỗi các công việc khác nhau như tuyển dụng, đảo tạo nâng cao tay nghé,

định mức lao động, an toàn lao động, chế độ đãi ngộ người lao động

Tiếp theo, Mai Tuấn Uyên (2017), nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân

lực tại Tổ hợp công nghệ giáo dục TOPICA trụ sở Hà Nội” Tác giả chỉ ra rằng có 3 nhóm yếu tô có ảnh hưởng đến quản lí nguồn nhân lực của Tổ hop

bao gồm: Các yếu tô từ phía doanh nghiệp, yêu tố từ phía nhân lực và các yêu

tố từ môi trường bên ngoài Trong đó, yếu tô từ phía môi trường xung quanh

va từ chính tô hợp là 2 yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động quan lýnguồn nhân lực Có 4 nhóm giải pháp được đưa ra nhằm hoàn thiện công tácquan lý nhân lực là tập trung triển khai tuyển dụng từ nguồn nội bộ, xây dựngthêm hình thức đào tạo nội bộ trực tuyến, xây dựng hệ thống đánh giá định kì

riêng cho cấp quản lý, đánh giá mức độ hài lòng của cấp dưới đối với quản lý cấp trên, tô chức gặp mặt trực tiếp trao đổi những khúc mắc của người lao

động, có nhiều hình thức tạo động lực trong lao động

Bên cạnh đó, nghiên cứu của tác giả Lê Trọng Tân “Quản lý Nhân lực

tại Tập đoàn GAMI”, làm 16 hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác QLNS

trong doanh nghiệp, phân tích, đánh giá thực trạng công tac QLNS Đưa ra

một số giải pháp nhằm hoàn thiện công ty QLNS Tuy vậy khi nghiên cứu ápdụng đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp điện thì có những đặc

thù riêng.

Nghiên cứu của tác giả Phương Thị Mai (2013), “Hoan thiện công tac

QLNL tại Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21” Tác giả đã tong quan

được cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực, nêu lên thực trạng nhân

lực của Công ty TNHH một thành viên hóa chất 21 Nghiên cứu cũng đã chỉ

ra những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý nhânlực và đưa ra những giải pháp để tăng cường công tác quản lý nhân lực củaCông ty TNHH một thành viên hóa chất 21 Có thé áp dụng cho phan tổnghợp lý thuyết ở chương 1 của luận văn

Tác giả Lê Thị Thu Hà (2019), nghiên cứu về “Công fác đào tạo nguồn

nhân lực ở nước ta hiện nay” Bài việt thê hiện ở nước ta, Dang và Nhà nước

luôn khang định quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển, công

cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập và

hướng tới nền kinh tế tri thức, các quốc gia đều chú trọng đầu tư đào tạo pháttriển nhân lực chất lượng cao

Nguyễn Thị Tươi (2018), Chính sách thù lao lao động của doanh

nghiệp trong bối cảnh hiện nay ở Việt Nam Tác giả phân tích một cách cụ thê

về thực trạng kết cau thù lao lao động trong doanh nghiệp và đưa ra được

đánh giá cụ thé về các khoản thù lao tài chính (lương và các khoản phụ cấp)

và thù lao phi tài chính (đầu tư cơ sở vật chất, môi trường làm việc, tạo điều

phát triển cho người lao động) của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giảkhuyên nghị các doanh nghiệp nên quan tâm việc trả thủ lao lao động theo cảhai hình thức trên dé đảm bảo tính hài hoà và hiệu quả

Lê Hữu Thuận (2020), nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổphần Minh Việt toàn cầu ” Công tác quản lý nhân lực tại Công ty Minh Việttoàn cầu còn một số hạn ché, nhất là công tác lập kế hoạch QLNL, công tác

tuyển dụng nhân lực, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực và

việc thực hiện chế độ trả lương, tạo động lực cho người lao động Trên cơ sở

phân tích thực trạng trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công

tác quản lý nhân lực tại Công ty Minh Việt toàn cau là: (i) Hoàn thiện côngtác xây dựng kế hoạch QLNL (ii) Hoàn thiện công tác tuyên dụng nhân lực

(iii) Hoàn thiện công tác dao tạo, bồi dưỡng và phát triển n (iv) Tạo hân lực

môi trường thuận lợi, xây dựng văn hoá công ty chuyên nghiệp (v) Hoàn

thiện chính sách lương, thưởng, chính sách bảo hiểm, trợ cấp, các chế độ ưu

đãi dành cho nhân viên (vi) Hoàn thiện công tác thanh kiểm tra, giám sát

trong hoạt động QLNL.

Phạm Đức Toàn (2020), “Kinh nghiệm quản lý nhân lực trong nên

công vụ Vương Quốc Anh” Tác giả cập nhật một sô nội dung cải cách trong

quan lý, phát triển nhân lực trong đó có các đôi mới về thu hút và tuyển dụng,

về quan tri, sử dụng và đãi ngộ, về đào tạo - bôi dưỡng trong việc QLNL.

Phạm Ngọc Linh Đa (2021), tác giả nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại

Công ty Cô phan Dau tư Địa ốc Bighomes ” Trên cơ sở phân tích các hạn chếcảu công tác quản lý nhân lực tại công ty, tác giả đề xuất nhóm giải phápnhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực như sau: Hoản thiện công táchoạch định chiến lược phát triển nhân lực; Linh hoạt hóa phương thức tuyển

dụng nhân lực; Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực; Đổi mới

công tác đánh giá nhân lực.

Vũ Đình Chung (2022) nghiên cứu “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ

phan I-HTKK Vietsoftware”, tác gai chỉ ra công tác quan lý nhân lực tại

Vietsoftware thời gian 2017-2021 có tồn tại, hạn chế, trong đó chủ yếu là:Công ty chưa có bộ máy quản lý nhân sự chuyên nghiệp; Công tác lập kế

hoạch về nhân sự chưa sát với thực tế; Công tác tuyển dụng nhân sự mất quá

nhiều thời gian; Công tác đánh giá nhân lực chưa có sự đồng bộ; Công tác daotao và phát triển nhân lực không mang tính chất định hướng dé phát triển lâudài; Quá trình kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân sự không thường

xuyên

Một nghiên cứu khác đã nghiên cứu về kinh nghiệm thu hút nhânlực trong khu vực công “Một số kinh nghiệm về thu hút nhân trong khu vực

công”, Nguyễn Duy Tuấn, Dương Thùy Linh, (2014) Nghiên cứu đã phân

tích kinh nghiệm thu hút nhân lực chất lượng cao vao khu vực công của cácnước tiên tiễn, đưa ra 03 giải pháp là: Chính sách xét tuyển (tuyển dung);chính sách về lương (có phần lương mềm); chính sách đào tạo phát triển

(ưu tiên đào tạo) Bài viết cung cấp cho những gợi ý để xây dựng chính

sách thu hút nhân lực.

1.1.2 Kết quả chung về các công trình và khoảng tréng cần nghiên cứu

Qua việc tham khảo nội dung các đề tài, bài viết đã nghiên cứu về

QLNL tác giả đã có những định hướng căn bản trong việc nghiên cứu đề tài

của mình.

Kết quả các công trình nghiên cứu cho thấy các nghiên cứu tương đối

day đủ những van đề lý luận chung về quan lý nhân lực, trong đó có quản lý

nhân lực trong các doanh nghiệp Một số công trình đã nghiên cứu thực trạng

quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp với mục tiêu là tìm ra các giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại các đơn vị được nghiên cứu.Các giải pháp, khuyến nghị phần lớn tập trung vào các nội dung cơ bản của

quản lý nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, xây dựng đề án vị trí việc làm, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá cán bộ công chức, viên chức, người lao động, chế độ đãi ngộ

Cùng với đó, các tác giả cũng đã chỉ ra được những hạn chế còn tôn tại

từ việc lập kế hoạch quản lý nhân lực, bố trí, sử dụng, dao tạo bồi dưỡng

đến đánh giá nhân lực tại các tổ chức trên trong quan lý nhân lực, từ đó dé xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại các đơn

vị, tô chức được nghiên cứu

Tuy vậy, tại mỗi một cơ quan, đơn vị, mỗi DN đều có định hướng,

chiến lược phát triển riêng với những phương pháp riêng về quản lý Trên cơ

sở thừa hưởng những kết quả đạt được từ các công trình nghiên cứu trước

đây, tác giả tập trung nghiên cứu về công tác QLNL tại một đơn vị Nhà máy

nhiệt điện khí sử dụng chu trình turbin khí thông qua các khâu như hoạch

định, tuyên dụng và sử dung NL, dao tao và phat trién, co ché danh gia thuchiện công việc, chế độ đãi ngộ và tạo động lực làm việc với mong muốn cómột nghiên cứu cụ thê về công tác QLNL ở các Nhà máy điện nói chung

Tóm lại, có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực QLNL tại doanh nghiệp

thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau Các nghiên cứu nêu thực trạng vê

nhân lực và những hạn chế cần khắc phục từ đó đề xuất các giải pháp nhằmkhắc phục những hạn chế đó Tuy nhiên, các nghiên cứu đó chưa xem xét và

tiếp cận một cách có hệ thống, chưa tiếp cận đánh giá sâu sát, chặt chẽ về

công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay nhất làtại một đơn vị quản lý vận hành nhà máy điện khí Chính vì vậy đề tài: “Quản

lý nhân lực tại Công ty Điện lực Dau khí Cà Mau” sẽ tiếp cận công tác QLNL

ở rất nhiều khía cạnh khác nhau đặc biệt là công tác hoạch định chiến lược, sử

dụng lực có hiệu quả tại một công ty sản xuất điện, tác giả tìm ra những hạn chế và bất cập trong những khía cạnh đó, từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhất nhằm củng cố và hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân lực trong điều

kiện cụ thể của Công ty

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Khải niệm về nhân lực

Theo Trần Xuân Cầu (2012), Nhân lực là nguồn lực quan trọng và có

tính chất quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Trong bất kỳ một doanh nghiệp nao thì yếu tố nhân lực vẫn là yếu tố quan trọng và mang tính quyết định nhất Trong giai đoạn hiện nay, các yếu tố khác như vốn, công

nghệ, nguyên vật liệu đều đóng vai trò quan trọng, song các yếu tố trên cũngkhông thé thay thế được con người bởi con người vận hành các yếu tổ trên

Do đó, nếu nhân lực không có chất lượng thì sẽ không thé phát huy hết hiệu

qua của các yếu tô trên

Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về thê lực và trí lực của conngười được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là

sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các tô chức (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tan Thịnh, 2009) Thé

lực chỉ sức khỏe của cơ thê con người, nó phụ thuộc vào tâm vóc, tình trạng

sức khỏe, điều kiện sống, thu nhập, chế độ dinh dưỡng, chế độ nghỉ ngơi, độ

tuôi, giới tính và sự rèn luyện Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, trình độ họcvấn, kinh nghiệm, tài năng, quan điểm, lòng tin và nhân cách của con người

Nhân lực trong doanh nghiệp:

Trong doanh nghiệp, nhân lực là cá nhân có đặc điểm và phẩm chất khácnhau, phù hợp với mỗi tính chất công việc khác nhau, được liên kết với nhau

theo những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra trong từng thời ky Ngày nay,

mặc du khoa học, kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, máy móc thiết bị hiện đại thì van cần đến nhân tô con người dé vận hành và điều khiển Nhân lực trong

doanh nghiệp có một số các đặc điểm sau:

- Nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong tổng thể nhân lựccủa vùng lãnh thé và quốc gia Do đó, phát triển nhân lực trong doanh nghiệpcăn cứ trên chiến lược phát triển nhân lực của vùng lãnh thổ, quốc gia đó

- Nhân lực trong doanh nghiệp có những đặc điểm cá nhân riêng biệt gắnvới mỗi con người cụ thé Do đó, khi tiến hành Quản lý nhân lực cần bố trí,

sắp xếp và phối hợp những cá thê riêng biệt thành một tập thể vững mạnh Vì

vậy, cần xây dựng môi trường làm việc, chế độ đãi ngộ đáp ứng nhu cầu cá

nhân và tập thể mới nâng cao được hiệu quả của công tác Quản lý nhân lực

trong doanh nghiệp.

- Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp cần gan với mục tiêu phát triển

của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, lập kế hoạch nhân lực từ mục tiêu mà

doanh nghiệp đã đặt ra Vì vậy, nâng cao chất lượng nhân lực phải là mục tiêuchiến lược của doanh nghiệp và cần có chiến lược đề thực hiện mục tiêu đó

- Nhân lực trong doanh nghiệp được đặt bên cạnh các nguồn lực khác

như công nghệ, vốn, máy móc, thiết bị nhưng nhân lực là nguồn lực có tính

chất và vai trò khác hoàn toàn với các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Nhân lực là con người nên ngoài việc bị chi phôi bởi các yêu tô giông các

10

nguồn lực khác trong doanh nghiệp thì nhân lực chịu sự chi phối mạnh mẽ

của các yếu tô tâm sinh lý Vì vậy, quá trình sử dụng nhân lực sẽ đặc thù hơn

sử dụng các nguôn lực khác Đồng thời nhân lực là trung tâm điều phối và vận hành các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Nhân lực là sức lực và trí lực con người, nằm trong mỗi con người và

làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sựphát triển của cơ thể con người va đến một mức độ nào đó, con người đủ điều

kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động Trí lực chỉ

sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như

quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người

1.2.1.2 Khải niệm về quan by

Theo GS Phan Huy Đường (2017), “Quản lý nói chung là sự tác động

có tô chức, có mục đích của chủ thé quản lý lên đối tượng quan lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu

đặt ra trong sự vận động của sự vật”.

“Quản lý là sự kết hợp giữa trí tuệ và lao động, bởi vì ba nhân tố cótính chất quyết định sự thành bại, phát triển của một công việc” “Quản lýsinh ra từ tính chất biến đổi của lao động do tác động của sự phát triển lựclượng sản xuất”

Các Mác đã viết: “Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều cần có sự quản lý, nó xác lập mối quan hệ hài hòa giữa các công việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung nhất, xuất phát từ sự vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất (khác

với sự vận động của từng bộ phận độc lập trong nền sản xuất ấy) Một nghệ sĩ

chơi đàn chỉ phải điều khiển có chính mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải

có nhạc trưởng”.

Do đó, “Quản lý là sự tác động có ý thức để chỉ huy, điều khiển, hướng

11

dẫn quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con người để đạt tới mục đích

đúng ý chí của người quản lý và phù hợp với quy luật khách quan”.

“Quản lý vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, quản lý là một tất yếukhách quan của quá trình xã hội hóa sản xuất” (Phan Huy Đường, 2017)

1.2.1.3 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực

Khai niệm quan lý nhân lực:

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Diém (2015) đưa ra

quan điểm: Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quan trị tổ chức thì QLNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người dé có thé đạt được các mục tiêu của tô chức.

Cũng có thê hiểu quá trình khai thác và sử dụng nhân lực của một đơn

vị hay một tổ chức một cách hợp lý và hiệu quả chính là QLNL Chức nănggiải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họtrong bất kỳ đơn vị hay tô chức nào đó là một trong các chức năng cơ bản của

quá trình quản lý.

Nhu vậy QLNL là quá trình xây dựng kế hoạch, tô chức, chỉ huy, phối

hợp và kiểm soát về các bước: Thu hút nhân lực, tuyển dụng và sử dụng, đào

tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ và tạo động lực làm việc, đánh giá thựchiện công việc của một đơn vị hay tô chức nhăm đạt được mục tiêu của tổ

chức QLNL là một lĩnh vực khá phức tạp vì liên quan trực tiếp đến con người

mà ở đó quá trình quản lý đòi hỏi sự pha trộn giữa khoa học và nghệ thuật.

Vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp:

Quan lý nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, quyết định tới sự tồn tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp, xuất phát từ các yếu tố như sau:

Một là, người lao động đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Với kỹ năng, trình độ, công cụ và tư liệu sản xuât,

12

người lao động sẽ tạo ra sản pham, hang hoá cho doanh nghiệp, đồng thời

cũng chính người lao động đưa sản phẩm bán ra thị trường để đến tay

người tiêu dùng.

Hai là, trong xu thế hội nhập và cạnh tranh thị trường ngày càng gaygắt, các doanh nghiệp cần phải có sự điều chỉnh và không ngừng cải tổ về bộ

máy tổ chức theo hướng tinh gọn, hiệu quả mới có thé duy trì và phát triển,

do đó doanh nghiệp phải thực hiện tốt các nội dung về hoạch định, tuyển

dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên để tạo điều kiện thuận lợi chongười lao động phát huy hết năng lực bản thân, tăng năng suất và hiệu quảcông việc, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kế hoạch đặt ra

Ba là, quản lý nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, kết quả

thông qua người lao động Bên cạnh việc thực tốt các nội dung như: lập kế hoạch, xây dựng cơ cau tô chức, có cơ chế kiểm tra nhà quản lý cần phải tuyên chọn đúng người, đúng việc và cần khuyến khích người lao động làm việc thì công tác quản lý mới có thé đạt được hiệu quả.

Như vậy, quản lý nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt

động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Vai trò này xuất phát từ vai trò của con người, là yếu tố cau thành,

vận hành và quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Vì vậy, quản lý nhân

lực là có vi trí đặc biệt quan trọng trong mọi doanh nghiệp.

1.2.1.4 Mục tiêu cua quản lý nhân lực

Mục tiêu của QLNL nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tô chức cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của

người lao động.

QLNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động

cần thiết cho tổ chức dé đạt được mục tiêu đặt ra.

QLNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương

13

pháp tốt nhất dé NLD có thé đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội dé phát triển không ngừng chính

ban than NLD.

1.2.2 Nội dung của quan lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Lập kế hoạch nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân

lực, đưa ra chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho

doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực

hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao nhất

Lập kế hoạch nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược va chính sách kinh doanh

của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chân đoán: Hiện tại doanhnghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Băngcách nào để doanh nghiệp đạt được vi trí đó, các bước làm cu thể là gì?

Nhiều người cho lập kế hoạch nhân lực chỉ đưa ra những con số một

cách cứng nhac và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động Nhưng trên

thực tế các kế hoạch nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế

hoạch ngắn hạn Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt

theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nhân lực được tiến hành theo qui trình 5 bước như sau:

Bước 1: Dự báo nhu câu nhân lực

Đề dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, cần phải năm rõ trong

tương lương lai, doanh nghiệp:

Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

Sản xuât ở quy mô như thê nào?

14

Dựa trên những thông tin trên, doanh nghiệp xác định nhu cầu nhân

lực, bao gồm:

Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí?

Chất lượng: Những phẩm chat và ÿ năm gi?

Thời gian: khi nào cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nhân lựchiện có tại doanh nghiệp Xét về phía nhân viên, bạn phải đánh giá được cơcấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyềnhạn của mỗi nhân viên Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính

sách quản lý nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường lam

việc của doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nhân lựcTrong bước này, so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nhân lực củadoanh nghiệp dé xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu

cầu của doanh nghiệp Sau đó, cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư

thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

Kế hoạch tuyên dụng nhân viên

Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tô chức.

Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyên nhiên viên

Kế hoạch tinh giảm lao động đôi dư

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạchKhi đánh giá, doanh nghiệp cần:

Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực

hiện kế hoạch

15

Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.

Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khi đã lập kế hoạch nhân lực cần thiết trong tương lai, doanhnghiệp cần phải tìm kiếm nhân lực này dé đảm bảo nhân lực sẵn có khi cần

(Nguôn: http://eduviet.vn/tin-tuc/quy-trinh-hoach-dinh-nguon-nhan-luc html)1.2.2.2 Trién khai thuc hién ké hoach quan lý nhân lực

(1) Tuyển dụng nhân lực:

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực phù hợp

dé bé sung số lượng nhân lực cần thiết, đáp ứng yêu cầu về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp hoàn thành được các mục tiêu trong kế hoạch phát triển.

Để đảm bảo cho việc tuyển dụng nhân lực đạt được số lượng, chất

lượng, chuyên nghiệp, đúng người đúng việc, khách quan, trung thực, uy tín

của doanh nghiệp đối với các ứng viên dự tuyển, đối với xã hội, đáp ứng đượcyêu cầu phát triển và phục vụ chiến lược phát triển kinh doanh của doanhnghiệp bộ phận tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trongquy trình tuyển dụng

16

s Quy trình tuyến dụng nhân lực gồm các bước sau:

TRÁCH NHIỆM TIỀN TRÌNH THỰC HIỆN THAM CHIẾU

Trên cơ sở kê hoạch sản xuât kinh doanh cũng như chiên lược của

Doanh nghiệp, các bộ phận lập kế hoạch nhân lực của đơn vị theo mẫu và gửi

về Phòng TCHC theo quy định.

Bước 2: Lập kế hoạch nhân sự

17

Phòng TCHC có trách nhiệm xem xét và tổng hợp kế hoạch nhân lực

của các đơn vị, trên cơ sở đó xác định nhu cầu về nhân lực của Doanh nghiệp

trong năm kế hoạch, xây dựng dự thảo kế hoạch nhân lực của cả Doanh

nghiệp, trình lên TGD/GD xem xét và phê duyệt.

Bước 3: Phê duyệt kế hoạch Nhân sự

Dự thảo Kế hoạch Nhân lực sau khi đã được Phòng TCHC soạn thảo sẽ

chính thức được trình lên TGD/GD xem xét và phê duyệt.

Sau khi kế hoạch nhân lực đã được TGD/GD phê duyệt, Phòng TCHC

sẽ thông báo định biên của các đơn vi trong năm kế hoạch theo mẫu.

Bước 4: Lập kế hoạch tuyển dụng

- TGD ra quyết định thành lập Hội đồng tuyên dụng, thành phần được

xác định như sau:

Chủ tịch Hội đồng là: TGD/GD

Các thành viên khác: Ban TGD, Trưởng Phòng TCHC va Trưởng các Phòng/Ban chuyên môn nghiệp vụ có liên quan.

- Trước khi lập kế hoạch tuyên dụng, Phòng TCHC cần phối hợp với

các đơn vị muốn tuyên dụng kiểm tra lại nhu cầu tuyển dụng:

Nếu vi trí tuyển dung là chưa cần thiết, các Phòng có thé thay thế bằng

cách mở rộng công việc (giao thêm nhiệm vụ cho CBNV hiện tại và dao tao

lại để họ có thê thực hiện tốt công việc được giao)

Nếu vị trí tuyên dụng là cần thiết, Phòng TCHC sẽ rà soát lại các vị

trí cần tuyên dụng đã có Bản mô tả công việc hay chưa, nếu chưa có, cácđơn vị có liên quan có trách nhiệm phối hợp với Phòng TCHC dé xây dựng

tài liệu này.

- Căn cứ vào định biên đã được phê duyệt, Phòng TCHC có trách

nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng cho các đơn vi thuộc Doanh nghiệp.

Bước 5: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng

18

Kế hoạch tuyển dụng được Phòng TCHC trình lên TGD/GD xem xét

và phê duyệt trước khi cho tổ chức thực hiện.

Bước 6: Thông báo tuyển dụng

Sau khi kế hoạch tuyển dụng đã được TGD/GD xem xét và phê duyệt,

Phòng TCHC có trách nhiệm:

Thông báo tuyên dụng công khai trong nội bộ Doanh nghiệp

Quảng cáo trên một số phương tiện thông tin đại chúng

Liên hệ với các trường đại học, cao đăng có đào tạo các chuyên ngành

mà Doanh nghiệp muốn tuyển dụng hoặc các Công ty tư van và môi giới vềlao động, Trung tâm xúc tiến việc làm (khi thấy cần thiết)

Bước 7: Thu thập hồ sơ và sơ tuyển

- Moi ứng viên thi tuyển vào Doanh nghiệp phải hoàn thành bộ hồ

sơ gồm:

Đơn xin việc theo mẫu của Doanh nghiệp

Bản sao có công chứng: Các văn bằng chứng chỉ, chứng minh thư Nhân

dân/ Căn cước công dân;

Sơ yếu lý lịch có xác nhận của Cơ quan hoặc chính quyền địa phương,

giấy khám sức khoẻ còn hiệu lực, 04 anh 3x4cm, các văn bản liên quan tới

quá trình công tác (nếu có), 02 phong bì có dán tem và ghi rõ địa chỉ liên lạc.

- Căn cứ vào tiêu chuan đã được đề ra đối với mỗi vị trí công việc trong

Ban mô tả công việc, hồ sơ của các ứng viên được Phòng TCHC sơ tuyểntrước khi lên danh sách thi tuyên chính thức

Bước 8: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn

Ghi chú: Các vòng thi dưới đây không áp dụng đối với việc tuyên dung

các nhân viên lao động giản đơn như: Nhân viên Lái xe, Nhân viên Tạp vụ,

Lao động Thời vụ, Lao động làm việc theo Hợp đồng khoán gọn công việc

Vòng 1- Thi kiến thức tong hợp

Đề thi kiến thức tổng hợp sẽ do Hội đồng tuyên dụng ra dé và cham

19

bài thi (khi cần thiết Hội đồng Tuyền dụng có thể thuê các Chuyên gia Tư vẫn

ra đề và cham bài thi kiến thức tổng hợp)

Kết quả thi kiến thức tong hop sẽ được thông báo công khai tới cácứng viên tham gia thi tuyển

Vòng 2 - Thi tiếng Anh Đối với các thí sinh sẽ lay kết quả thi tiếng Anh TOEIC, TOEFL hoặc

IELTS để xem xét hoặc tổ chức thi thông qua phỏng vấn hoặc bài trắc

nghiệm.

Bước 9: Thông báo kết quả

- Căn cứ vào kết quả thi tuyên và phỏng vấn, Hội đồng Tuyển dụng sẽxem xét và quyết định các trường hợp trúng tuyển Biên bản họp Hội đồng

Tuyển dụng được lưu tại hồ sơ tuyên dụng của Phòng TCHC.

- Các trường hợp trúng tuyển sẽ được thông báo theo mẫu của Doanh

nghiệp.

- Các trường hợp đã được vào phỏng vấn nhưng chưa được tuyển dụng

sẽ được thông báo theo mẫu của Doanh nghiệp

Bước 10: Tiếp nhận Nhân viên mới

Các ứng viên trúng tuyển đều phải làm Ban cam kết theo mẫu và nhậnBản mô tả công việc và các tải liệu khác do Phòng TCHC chuẩn bị

TGD/GD sẽ trực tiếp ban hành quyết định tiếp nhận các trường hợp tringtuyển theo mẫu của Doanh nghiệp

Thời gian thử việc áp dụng đối với nhân viên mới là 02 tháng tính từ

ngày được tiếp nhận vào làm việc tại Doanh nghiệp (các trường hợp đã cókinh nghiệm công tác lâu năm, thời gian thử việc có thé rút ngắn nhưng phải

do TGD/GD trực tiếp xem xét và quyết định), hết thời gian thử việc các nhân

viên mới có trách nhiệm làm báo cáo thử việc theo mẫu của Doanh nghiệp va

gửi về Phòng TCHC trước khi hết thời hạn thử việc là 03 ngày, Quyết định

20

xếp lương va ký Hợp đồng Học việc do TGD/GD ban hành theo mẫu của

Doanh nghiệp.

Thời gian học việc là 06 tháng tính từ khi ký Hợp đồng Học việc theo

mẫu của Doanh nghiệp (các trường hợp đã có kinh nghiệm công tác lâu năm,

thời gian học việc có thé được rút ngắn nhưng phải do TGD/GD trực tiếp xemxét và quyết định), hết thời gian học việc các nhân viên học việc có tráchnhiệm làm báo cáo học việc theo mẫu của Doanh nghiệp và gửi về PhòngTCHC trước khi hết thời hạn học việc là 03 ngày

Quyết định xếp lương và ký Hợp đồng Lao động chính thức đối với

Nhân viên học việc khi hết thời gian học việc (thời gian học việc có thể kéođài trên 6 tháng nếu hết thời gian học việc mà Nhân viên học việc vẫn chưa

đáp ứng được yêu cầu để trở thành Nhân viên chính thức của Doanh nghiệp)

do TGD/GD ban hành và theo mẫu của Doanh nghiệp

(2) Bá trí và sử dụng nhân lực

Bồ trí nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào vi trí công việc cua tôchức Sử dụng nhân lực là việc sắp xếp NL vao các vi trí công việc của don

vị, tô chức nhằm khai thác và phát huy năng lực làm việc của từng nhân lực

một cách tối đa dé đạt hiệu qua cao trong công việc.

Đề nâng cao được hiệu quả làm việc và năng suất lao động thì việc bố

trí NL và sử dung NL đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu

quả mới tạo lập được sức mạnh thong nhất cho đơn vi, cho tô chức va các

nhóm làm việc từ đó mới phát huy được sở trường của mỗi cá nhân

* Mục tiêu của bố trí và sử dụng NL

Quá trình bồ trí và sử dụng NL cần đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

Thứ nhất, là đảm bảo đúng SỐ lượng: Đề đảm bảo thực hiện tốt chiến lược và yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh đoanh của DN, trước hết phải đảm bảo đủ số lượng nhân lực cần thiết.

Thứ hai, là đảm bao đúng người: Moi con người đêu có năng lực, sở

21

trường và nguyện vọng riêng vì thế việc sử dụng đúng người sẽ mang lại lợi

ích rất lớn cho DN

Thứ ba, là đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: Việc sắp xếp, bố trí nhân lực

đúng nơi đúng chỗ có vai trò rất quan trọng, nó phát huy được năng lực của

từng cá nhân đáp ứng yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh của DN

Thứ tu, là đảm bảo đúng thời hạn: Trong quá trình sử dụng lao động

mỗi công việc, nhiệm vụ là một mắt xích trong chuỗi nhiệm vụ chung, một

mắt xích bị khiếm khuyết sẽ gây lỗi cho cả hệ thống làm ảnh hưởng tới quá

trình sản xuất và kinh doanh do đó việc bố trí và sử dụng NL phải thật sự

khéo léo, mềm déo và linh hoạt.

* Các nguyên tắc bố trí và sử dung NLMột là bố trí và sử dung NL phải có dự tính trước DN, đơn vị cần phải

có phương án quy hoạch NL cụ thé trong việc bố trí và sử dụng NL để đảm bảo bồ trí đúng người đúng việc Quy hoạch cán bộ cần phải tính toán trước

về số lượng và chất lượng, ngoài năng lực chuyên môn còn phải coi trọng

phẩm chat đạo đức

Hai là bố trí và sử dung NL theo lôgíc hiệu suất hay phải dam bảo tinh

khoa học của tổ chức lao động Đề đảm bảo hiệu suất công việc, bồ trí và sửdụng NL cần phải đúng người, đúng việc

Ba là bồ trí và sử dung NL theo logic tâm lý xã hội hay tạo nhóm làmviệc hiệu quả Bồ trí và sử dụng NL phải tạo lập được các nhóm làm việc phụthuộc và hỗ trợ lẫn nhau, cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thé

Bon là bố tri NL phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm giàu công Việc Cần phải tạo được động lực làm việc sử dụng NL theo chuyên môn của từng cá nhân dé mỗi cá nhân cảm thay hứng thú khi thực hiện công việc

của mình.

(3) Đào tạo, bôi dưỡng nhân lực

22

Trí lực của nhân lực nhân viên là tiêu chí quan trọng nhất trong các tiêuchí đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên Trí lực được thể hiện thông quatrình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp củanhân lực nhân viên Vì vậy, để nâng cao trí lực cho đội ngũ nhân viên Công

ty, cần phải thường xuyên thực hiện các chương tình đào tạo và đào tạo lại

Với nhân lực nhân viên của Công ty, việc đào tạo và nâng cao trình độ

sẽ giúp nhân lực nhân viên có thể kịp thời thích ứng và theo sát với sự tiến bộ,

phát triển của khoa học, kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho Công có một lực

lượng nhân viên giỏi, hoàn thành các nhiệm vụ công việc từ ban Giám Đốc

giao phó.

Bên cạnh đó, đào tạo và đào tạo lại còn giúp cho nhân lực nhân viên

nâng cao trình độ văn hóa, mở mang kiến thức, tiếp cận với các nội dung mới,nâng cao pham chất của mình Đồng thời còn giúp cho họ có thái độ tích cựchơn trong hoạt động chuyên môn, góp phần ngày càng hoản thiện nguồn lực

của Công ty.

Việc xác định nhu cầu đảo tạo và phát triển là rất cần thiết Dựa vào

chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân sự, dựa vào kết quả thực hiện

nhiệm vụ và thực hiện công việc của nhân viên, dựa vào nguyện vọng của

người lao động, các tô chức sẽ xác định được nhu cầu về dao tạo va phát triển.

Mục tiêu dao tạo là kết quả về nhận thức và hành vi nghề nghiệp mà người

học sẽ phải đạt được sau quá trình đào tao và nó cũng là cơ sở dé đánh giá kết

quả đào tạo Xây dựng các mục tiêu đào tạo cần quán triệt nguyên tắc

SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là

các mục tiêu đó phải: Xác định nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đảo tạo:

- Mục tiêu dao tạo

- Nội dung chương trình dao tạo

- Phương pháp đào tạo

23

- Cơ sở đào tạo

- Kinh phí cho chương trình dao tạo

Đạt được sự hiểu biết và kỹ năng mong muốn của nhân viên Đánh giákết quả sau đào tạo

- Cụ thể: các mục tiêu đảo tạo phải rõ ràng và chính xác;

- Do lường được: các mục tiêu này được viết ra và có thé đo lường

được;

- Có thể đạt được: các mục tiêu này sẽ là những điều mà người học

phải đạt được sau khóa học;

- Có liên quan: các mục tiêu này liên quan đến nội dung công việc mà

người học đang đảm nhận và cần đào tạo;

- Hạn định thời gian hợp lý: các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian màngười học sẽ đạt được kết quả như mong muốn Tùy thuộc vào nội dung vàđối tượng được dao tao và phát triển, các nhà quản lý sẽ chọn các phươngpháp đảo tạo thích hợp Có thể chia các phương pháp đào tạo thành các

phương pháp đào tạo cho các nhà quản lý, cho nhân viên cà các phương pháp

đài tạo cho công nhân Có một số phương pháp được áp dụng cho cả hai đối tượng Cũng có thể chia các phương pháp này thành các phương pháp đào tạo

trong công việc gồm có: đào tạo theo chỉ dẫn, kèm cặp tại chỗ, dạy nghề, thực

tập, luân chuyên công việc Các phương pháp đảo tạp ngoài công việc gồm

có: bài giảng thuyết trình, nghiên cứu tình huống, mô tả hành vi ứng xử, trò

chơi kinh doanh và quản lý, luân phiên công tác, giảng dạy nhờ sự hỗ trợ của

máy tính, dao tạo từ xa (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tan Thịnh, 2009)

(4) Danh giá nhân lực Công tác đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực nhân viên Nó đóng vai trò quan trọng trong quá trình

khuyến khích nhân lực nhân viên làm việc ngày càng tốt hơn

24

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tắn Thịnh (2009), đánh giá thực

hiện công việc gồm những nội dung sau:

- Đánh giá thành tích của cá nhân trong việc thực hiện công việc.

- Đánh giá việc chấp hành các quy định của tổ chức, của người lao

động tron quá trình thực hiện công việc.

- Đánh giá tính hợp lý của các chỉ tiêu lao động và các quy định lao động.

Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc gồm:

- Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn khi họ nhận thức

rõ ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện công việc của mình.

- Giúp cho người quản lý có thé ra được các quyết định nhân sự đúng

Chính sách đãi ngộ được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ thực

hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như tiền

lương, tiền thưởng, phụ cấp làm thêm giờ, thu nhập tăng thêm Đãi ngộ phi

tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và

môi trường làm việc nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần giúp tạo

sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được

giao tiếp với mọi người Khi chế độ đãi ngộ tốt, đội ngũ nhân viên không

những có tinh than, hăng hái dé hoàn thiện ban thân mà họ còn có thêm điềukiện dé hoàn thiện bản thân

25

Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất:

- Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công Tiền lương, tiền công vềbản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiền công quá thấp không đủ

dé người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ dé họ lo toan cho concái họ thì tiền công, tiền lương không thé trở thành động lực cho người laođộng được Thậm chí nó còn phản tác dụng Khi mức sống của người laođộng còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu

cầu thiết yếu đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất.

- Tạo động lực thông qua tiền thưởng Tiền thưởng là một dạng khuyến

khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài

chính Tiền thưởng cũng có thể được chỉ trả độ xuất ghi nhận những thành

tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quantrọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị

- Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ Việc cung cấpcác hoạt động phúc lợi và dich vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động

và doanh nghiệp:

+ Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện

phí, khám sức khoẻ miễn phí

+Tăng cường uy tin của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường

khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.

+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động+Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

- Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần Tinh thần cũng là một

yếu tố ảnh hưởng nhiều đến khả năng, hiệu suất làm việc của người lao động.

Dé có thé tạo được động lực tinh thần hiệu qua, cần chú ý những phan sau:

+ Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc +Tạo động lực thông

qua đào tạo và thăng tiến

26

+Tạo động lực thông qua bố tri, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện

điều kiện làm việc

1.2.2.3 Kiểm tra, giám sát công tác quản lý nhân lực

Kiểm tra là quan sát, đo lường, phân tích việc thực hiện trên thực tẾ so

với kế hoạch đề ra, từ đó tiến hành các điều chỉnh dé doanh nghiệp hoạt động theo đúng kế hoạch và thực hiện được mục tiêu đề ra.

Tính chất quan trọng của kiểm tra được thê hiện ở hai mặt Một mặt,

kiểm tra là công cụ quan trọng dé nhà quản lý phát hiện ra những sai sót và có

biện pháp điều chỉnh kịp thời Mặt khác, thông qua kiểm soát, các hoạt động

sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt các sai sót có thể xảy ra.

Chức năng kiểm tra bao gồm việc đo lường và điều chỉnh việc thựchiện kế hoạch nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp đã được đặt ratrong kế hoạch được hoàn thành

Trong quá trình thực hiện kế hoạch thường xảy ra những vấn đề phátsinh ngoài dự kiến khiến doanh nghiệp đi chệch hướng khỏi kế hoạch hoặc

hoàn thành kế hoạch không đúng tiến độ.

Bởi vậy, nhà quản lý/ doanh nghiệp cần thực hiện chức năng kiểm tra

để dự đoán và phát hiện những trục trặc có thể xảy ra và đưa ra biện pháp

khắc phục đưa tô chức hoàn thành mục tiêu của kế hoạch đã đề ra.

Kiểm tra giúp các nhà quản lý/ doanh nghiệp đánh giá mức độ thựchiện kế hoạch, tìm kiếm nguyên nhân và biện pháp khắc phục

Kiểm tra giúp các nhà quản lý kịp thời ra các quyết định cần thiết dé

đảm bảo thực thi quyền lực quản lý và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

Ngoài ra chức năng kiểm tra, còn giúp doanh nghiệp theo sát và ứng phó với

sự thay đổi của môi trường

1.2.3 Các yếu tổ ảnh hưởng đến quan lý nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Môi trường bên ngoài

Một là, trình độ phát triển kinh tế xã hội: nhân t6 này ảnh hưởng lớn đếnQuản lý nhân lực của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải biết điều chỉnh

27

các hoạt động dé có thể thích nghi và phát triển tốt khi có sự thay đổi về kinh

tế nhằm duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao dé khi có cơ hội mới sẽ sẵn

sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh và cân nhắc việc giảm giờ làm việc, chonhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi Ngoài ra, khi kinh tế phát triểnnhu cầu về mặt tinh thần của người lao động cũng gia tăng, anh hưởng lớnđến chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp

Hai là, văn hóa - xã hội: Bao gồm dân số, lối sống, văn hóa, gia đình,

tôn giáo Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải

tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong

doanh nghiệp và khan hiếm nhân lực Văn hóa tác động và chi phối đến hành

vi ứng xử của người tiêu dùng và người quản lý doanh nghiệp Lối sống chỉ

phối đến việc hình thành những nhu cầu về chủng loại chất lượng và kiểudáng hàng hóa Gia đình ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất, chất lượng, hiệu

quả người lao động Tôn giáo ảnh hưởng tới văn hóa đạo đức, tư cách của mọi

người trong việc chấp hành và thực thi các quyết định Sự tác động của các

yếu tô văn hóa trêm có tính chất lâu dài, tinh tế và rất khó nhận biết.

Ba là, sự phát triển khoa học - công nghệ: Khoa học công nghệ phát

triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đàotạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân

lực mới có kỹ năng cao Bên cạnh đó, khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho

môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin đã trở thành một nguồn

lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp Tác động của cuộc cáchmạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ và hệ thống hoạt động tiêntiến như máy vi tính, robot, tự động hóa từ đó tạo được những mặt tích cực

như tăng năng suất lao động, giảm chi phí Tuy nhiên sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ cũng gây ra một số vấn nạn như nạn thất nghiệp gia

tăng, chính sách đào tạo lại nhân lực ra sao.

28

Bon là, phát triển giáo dục của Nhà nước: Là nhân tố quyết định đến chất

lượng nhân lực trong doanh nghiệp Người lao động sẽ không thể có trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, ngoại ngữ khi không có giáo dục, đào tạo.

Năm là, sự cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực

công nghệ: nhân tô này tác động mạnh mẽ đến số lượng và chất lượng nhânlực của mỗi doanh nghiệp Chính sách thu hút nhân lực sẽ tạo ra sự di chuyềnnhân lực có chất lượng cao từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác

Thực tế thời gian gần đây thị trường lao động trong ngành công nghệ sẽ

luôn phát triển Để đáp ứng nhu cầu năng lượng tăng mạnh, nhiều doanh

nghiệp mới thành lập sẽ sẽ thu hút nhiều nhân lực phục vụ hoạt động công

nghệ Dé đảm bảo có đủ nhân lực phục vụ doanh nghiệp mình các nhà quản lý

phải nghiên cứu đề có những chính sách phù hợp trong quản lý nhân lực, đàotạo — phát trién cũng như những chính sách đãi ngộ dé thu hút

Sau là, bản thân người lao động: Mỗi người lao động khác nhau về nănglực quan lý, về nguyện vọng, về sở thich, va ho có những nhu cầu ham muốn

khác nhau Quản lý nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện

pháp quản lý phù hợp nhất Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu,

sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản lý nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nam được những thay đổi này

để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh

nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn

vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

1.2.3.2 Môi trường bên trong

- Quan điểm, chiến lược phát triển Công ty: Nếu cấp lãnh đạo Công ty

nhận thức được những giá trị mà đội ngũ nhân viên chất lượng cao mang lại

và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng

Công ty vững mạnh và phát triển Tùy vào chiến lược phát triển của Công ty

29

trong từng thời kỳ, việc đầu tư cho nâng cao chất lượng nhân lực nhân viên sẽ được quan tâm ở mức nhất định.

- Tiềm lực tai chính của Công ty: Nâng cao chất lượng nhân lực nhânviên là một nhu cầu thiết yếu trước tình hình hình xã hội hiện nay Tuy nhiên,mọi hoạt động và quyết định về nhân sự đều phải dựa trên tình hình tài chínhcủa đơn vị Chúng ta có thể đòi hỏi nâng cao chất lượng nhân lực nhân viên

trong khi chi phí đưa ra quá lớn sơ với khả năng chi trả Trong trường hợp

Công ty có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt

trội nhằm thu hút nhân tài Công ty vẫn là đơn vị sự nghiệp, chi phí phải phụ thuộc vào doanh thu và lợi nhuận thu lại nên tình hình tài chính ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân lực nhân viên và nâng cao chất lượng nhân lực nhân

viên.

- Trình độ và năng lực của đội ngũ quản lý: Với tư cách là đối tượngquản lý, đội ngũ nhân viên tác động trực tiếp đến hiệu quả của bộ máy quản lýtrong Công ty, nếu có nhân viên tốt với tỷ lệ giáo sư, phó giáo sư, tiễn sĩ cao;

có năng lực chuyên môn và khả năng nắm bắt tri thức mới tốt thì chất lượng đào tạo tốt và ngược lại Vì vậy, lãnh đạo luôn phải tìm mọi biện pháp dé thu hút nhân tài, đào tạo và bồi dưỡng dé nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận thức và đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng sư phạm và kỹ năng nghề

nghiệp nhằm nâng cao chất lượng nhân viên, coi đây như là một bộ phận

quan trọng nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các trường.

- Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty: Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công

ty là yếu tổ không nhỏ tác động đến hiệu quả của các chính sách quản lý nhânviên Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay tăng cường áp dụng các phương pháp

giảng dạy tích cực, tăng cường các phương tiện giảng dạy hiện đại, phát triển đào tạo về ứng dụng thương mại điện tử thì đòi hỏi cơ sở vật chất và trang

thiết bị công nghệ thông tin phải được nâng lên dé đáp ứng yêu cầu

30