KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊBÀI THU HOẠCH THỰC TẬP TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NORIK Người hướng dẫn Sinh viên thực hiện: Th
NỘI DUNG
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2003)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2005)
Như vậy, theo nhiều phát biểu khác nhau thì quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất kì tổ chức nào.
1.1.2 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân, vài trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi một cá nhân đều có những đặc điểm riêng khác biệt về tiềm năng, tính cách, quyền lợi, hành vi, và nó phụ thuộc vào chính bản thân họ.
Do đó, việc quản trị nhân lực là hoạt động hết sức khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các yếu tố khác của sản xuất kinh doanh Vì vậy mà quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế, xã hội của vấn đề lao động.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2003)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2005)
Như vậy, theo nhiều phát biểu khác nhau thì quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất kì tổ chức nào.
1.1.2 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân, vài trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi một cá nhân đều có những đặc điểm riêng khác biệt về tiềm năng, tính cách, quyền lợi, hành vi, và nó phụ thuộc vào chính bản thân họ.
Do đó, việc quản trị nhân lực là hoạt động hết sức khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các yếu tố khác của sản xuất kinh doanh Vì vậy mà quản trị nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế, xã hội của vấn đề lao động.
Mặt khác, quản trị nhân lực là một yếu tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có ở khắp nơi và gắn liền với mọi tổ chức, bất cứ một cơ quan tổ chức nào cũng cần có bộ phận quản trị nhân lực Nó hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế cần phải có quản trị nhân lực Cung cách quản trị nhân lực tạo bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Tóm lại, quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, là hoạt động bề sâu chìm bên trong nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Về chức năng, có thể phân chia các hoạt động của quản trị nhân lực theo ba chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc vào cần tuyển thêm người Do đó, nhóm chức năng này thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm thu nhập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm này bao gồm hai hoạt động: kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Các công việc chủ yếu của hoạt động này là đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên; xây dựng và quản lý hệ thống bảng lương; thiết lập và áp dụng các chính sách thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội
Ngoài ra, doanh nghiệp còn chú trọng đến việc giải quyết mối quan hệ lao động: kí kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động,cải thiện môi trường làm việc, bảo hiểm y tế và an toàn lao động.
Nội dung của quản trị nhân lực
Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công 5 việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc (Nguyễn Hữu Thân, 2003).
1.2.1.2 Nội dung của phân tích công việc
Bước 1 Mô tả công việc: Lập bảng liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc
Bước 2 Xác định công việc: Lập một văn bản quy định nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong hợp tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc.
Bước 3 Tiêu chuẩn về nhân lực: Đây là những yêu cầu về năng lực,phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được như: sức khỏe; trình độ học vấn; tuổi tác, kinh nghiệm; ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Bước 4 Đánh giá công việc: Đo lường và đánh giá chính xác, khách quan tầm quan trọng của mỗi công việc Đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng Bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương cho công việc này
Bước 5 Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được sắp xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.
1.2.1.3 Tác dụng của phân tích công việc
Giúp phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc
Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
1.2.1.4 Lợi ích của phân tích công việc
Phân tích công việc giúp định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên cũng như lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển
6 công tác cho nhân viên Giúp xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên Giúp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo.
1.2.2 Mục tiêu phân tích công việc
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tôt chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cẩu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên dược phát huy tối đa các năng lực của bản thân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp
Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ước tính lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau: số lượng lao động biến động, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trường, những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất, nguồn tài chính sẵn có, những quyết định nâng cấp chất lựơng sản phẩm và dịch vụ
Bước 2: Đề ra chính sách, sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể Trong trường hợp dư thừa hoặc thiếu nhân viên trưởng bộ phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty và trình giám đốc phê duyệt
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch theo nhu cầu
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm Để hoạt động hoạch định nguồn nhân lực diễn ra đạt hiệu quả như mong đợi, nhà quả trị cần phải tuân theo các bước trên này một cách nghiêm ngặt, không nên quá coi trọng bất kỳ bước nào cũng không nên quá xem thường bất kỳ bước nào.
1.3.2 Công tác tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
- Nguồn tuyển mộ nhân viên:
Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức:
Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức là những người đang làm việc cho tổ chức đó Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức. Tuyển dụng nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện với công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động; Khi tuyển mộ nguồn này vào vị trí cao hơn họ đang đảm nhận thì sẽ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, tăng được sự thỏa mãn và sự trung thành của họ với tổ chức hơn
Nhược điểm: Đôi khi có thể hình thành nhóm “ứng viên không thành công” không phục và hợp tác với lãnh đạo Từ đó gây ra những xung đột về tâm lí như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ; Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động; Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quan hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức là những người mới đến tham gia ứng tuyển (những sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và dạy nghề; những người trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác) Ưu điểm: Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài là những người có cách nhìn mới đối với tổ chức Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng
Nhược điểm: Họ cần nhiều thời gian để quen dần với công việc; Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài, sẽ gây ra thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ họ sẽ không có cơ hội thăng tiến, và sẽ nảy sinh những vấn đề phức tạp khi thực hiện mục tiêu của tổ chức; Có thể xảy ra một số rủi ro khác như những người được tuyển dụng từ công ty đối thủ cạnh tranh sẽ tiết lộ những bí mật ở công ty cũ gây ra những rắc rối về kiện tụng.
1.3.3 Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Gồm các nội dung cơ bản sau:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy trình rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng
- Nguyên cứu kỹ các văn bản, quy trình của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
- Xác minh các tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
- Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng như: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, niêm yết bản tại cơ quan, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo.
- Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ thông tin cơ bản cho ứng viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kĩ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc, quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bỗng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi số, có phân loại chi tiết để tiện sử dụng sau này Để có thể chuyên nghiệp hóa hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý.
Bước 4: Phỏng vấn hồ sơ.
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác và nghiên cứu hồ sơ chưa nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành
Bước 6: Phỏng vấn lần hai.
THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
Tổng quan về công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ Norik.
Tên quốc tế: NORIK SERVICE AND TRADE ONE MEMBER LIMITED LIABILITY COMPANY.
Tên viết tắt: NORIK CO.,LTD
Trụ sở chính: 40 Phan Bội Châu, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ, Việt Nam. Điện thoại: 02923822866
Email: norik.company@gmail.com
Người đại diện: Phạm Minh Cường
Ngành nghề kinh doanh: Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động.
Công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK được thành lập vào 30/08/2016 với người đại diện là ông Phạm Minh Cường, vốn điều lệ ban đầu của công ty là 500.000.000 ( 500 triệu đồng)
Cửa hàng đầu tiên của công ty nằm tại số 25 đường Ngô Văn Sở,Thành Phố Cần Thơ, 3 Tháng sau mở thêm của hàng thứ hai tại số 146A,đường 3/2, Phường Xuân Khánh, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ.
Năm 2018 mở thêm 3 chi nhánh tại: Số 125 đường Ngô Quyền, Thị Xã Bình Minh, Tỉnh Vĩnh Long; Số 262 đường Lê Hồng Phong, tỉnh Sóc Trăng;
Số 117 đường Nguyễn Huệ B, Thành Phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang.
Năm 2020 mở thêm 2 chi nhánh tại: Số 868B Điện Biên Phủ, Trà Vinh;
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Luôn mang đến cho quý khách hàng những món ăn đảm bảo về chất lượng nhất, ngon miệng nhất Uy tín của công ty được tạo dựng trong thời gian qua với các hoạt động thực tiễn như “ Lữa thử vàng” sẽ làm cho công ty ngày càng tồn tại lâu dài trong lòng quý khách hàng như một lời cam kết chắc chắn về chất lượng dịch vụ mà công ty mang lại cho quý khách hàng.
“ Là nhà cung cấp cho quý khách hàng những món ăn tươi, sạch với tiêu chí luôn trân trọng những giá trị làm ra được, quyền lợi, giá trị gia tăng và sự hài lòng của khách hàng được đặt lên hàng đầu ”.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty
Giám đốc Công ty: Nhân danh Công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao theo quy định của luật này, pháp luật có liên quan và điều lệ Công ty, quản lý Công ty và điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty.
Phó giám đốc Công ty: Chịu sự lãnh đạo của Giám đốc, giúp Giám đốc trong công việc quản lý Công ty, kiểm tra các hoạt động của công ty về tài chính, về sản xuất cũng như tình hình kinh doanh của Công ty.
Giám đốc nhân sự: Chịu trách nhiệm quản lí nguồn nhân lực của Công ty Có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện và kiểm tra thực hiện công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ, công tác tuyển dụng và lao động; Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thi đua khen thưởng.
Ngoài ra, phòng Tổ chức- Hành chính còn đảm trách xây dựng phương án tuyển chọn nhân sự, bố trí, sắp xếp nhân sự phù hợp với mô hình kinh doanh của Công ty.
Nguồn: Công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ
Sơ lược kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2021-2023
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của một Công ty sẽ được phản ánh một cách đầy đủ và chính xác thông qua kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty đó đã thực hiện ở một giai đoạn cụ thể Trong giai đoạn 2021-2023, cũng giống như các doanh nghiệp khác trong nước Công ty cũng phải đối mặt với
Nhân viên các khâu nền kinh tế còn nhiều biến động Để có thể thấy rõ hoạt động kinh doanh của Công ty, ta xem xét Bảng 2.1
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Đơn vị tính: Triệu đồng
3 Doanh thu hoạt động tài chính 7.000 10.000 9.000
4 Chi phí quản lý kinh doanh 3.961 6.772 11.211
Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH MTV thương mai dịch vụ NORIK
Nhìn chung doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK tăng đều đặn qua các năm giai đoạn 2021-
2023, tuy nhiên lợi nhậu sau thuế lại giảm đều, đến năm 2021 mang con số âm Chi phí lớn thuộc về giá vốn hàng bán và chi phí quản lý doanh nghiệp.Như vậy, việc giảm lợi nhuận sau thuế của công ty không phải xuất phát từ nguyên nhân bên ngoài mà là vì việc hoạt động kém hiệu quả trong nội bộ Từ bảng hoạt động kinh doanh có thể thấy hoạt động quản lý doanh nghiệp, cụ thể là hoạt động quản trị nguồn lực của công ty chưa hiệu quả làm chi phí quản lý chiếm tỷ trọng lớn cho tổng chi phí của doanh nghiệp.
Thực trạng công tác quản trị nguồn lực tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
2.3.1 Đánh giá thực trạng quy mô cơ cấu nguồn lực
2.3.1.1 Thống kê tổng số lao động giai đoạn 2021-2023
Tình hình lao động tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ
NORIK giai đoạn 2021-2023 được thể hiện trong bảng 3.2.
Bảng 2.2 Số lượng lao động tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK. Đơn vị: Người
Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
Tình hình lao động tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK có xu hướng tăng đều qua các năm Năm 2022 tăng 9 lao động so với năm
2021 Năm 2023 có số lượng lao động được tuyển cao nhất 14 lao động vì trong giai đoạn này công ty chú trọng vào mảng Digital makerting vàMakerting online nên cần một nguồn lao động mới cho 2 mảng này đồng thời công ty cũng mở thêm nhiều chi nhánh nên cần nhiều lao động.
2.3.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK giai đoạn
Bảng 2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK.
Cấp công việc Quản lý 15 20,27 20 24,10 11 11,34
Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
Cơ cấu lao động theo giới tính
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu giới tính của nhân viên công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK.
Số lượng lao động nam trong công ty là 41 người chiếm 42,27%, lao động nữ là 56 chiếm 57,73% trong tổng số lao động năm 2023 Có thể thấy số lượng nhân viên nữ chiếm ưu thế trong cơ cấu nhân sự của công ty với gần 70% Vì công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ăn uống nên cần độ tỷ mĩ, khéo léo, tinh tế trong giao tiếp cao Những kỹ năng này nhân viên nữ thường thực hiện tốt hơn nhân viên nam, còn nhân viên nam chủ yếu được phân bổ trong các khâu kinh doanh,…
Nhìn chung tỷ lệ nam nữ tại công ty là khá đồng đều và khá hợp lý với yêu cầu công việc của công ty.
Cơ cấu lao động theo tuổi
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi của nhân viên công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK.
Với tính chất công việc luôn yêu cầu sự năng động, sáng tạo và khả năng chịu nhiều áp lực nên nguồn nhân lực của công ty khác trẻ tập trung nhiều nhất ở động tuổi từ 26 đến 33 chiếm 40% ở độ tuổi này phần lớn những nhân viên đã có trên 3 năm kinh nghiệm Có khoảng 11% nhân viên trên 33 tuổi, số lượng này không nhiều và chủ yếu giữ những chức vụ quan trọng của công ty Số nhân viên từ 18 đến 25 tuổi chiếm 48% đây phần lớn là những nhân viên mới vào làm hoặc làm ở những vị trí không yêu cầu cao về kinh nghiệm.
Nhìn chung độ ngũ nhân viên trẻ có nhiều ưu điểm như linh hoạt, nhạy bén, nhiều ý tưởng, có nhiều thời gian cho công việc, thích nghi nhanh với môi trường làm việc Tuy nhiên, đây cũng là một trong những điểm yếu của công ty khi các nhân viên trẻ chưa có bề dầy kinh nghiệm luôn có hoài bảo để tìm kiếm những thách thức, công việc mới có nhiều cơ hội hơn Điều này đặt ra thách thức cho bộ phận nhân sự để làm thế nào duy trì và phát triển đội ngũ nhân sự vững mạnh cho công ty.
Cơ cấu lao động theo trình độ
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân lực của công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK.
Số lượng nhân viên có trình độ trên đại học chiếm 48%, trình độ cao đẳng khoảng 21%, và dưới cao đẳng tầm 29% Tỷ lệ về trình độ nhân viên qua các năm không có thay đổi nhiều, chứng tỏ bộ máy tổ chức của công ty gần như đã ổn định, số lượng nhân viên trong các phòng ban chỉ tăng thêm nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh để phát triển.
Trong các năm qua gần như số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng không tăng nhiều chỉ có số lượng nhân viên trên cao đẳng và dưới cao đẳng tăng đều Chứng tỏ chính sách tuyển dụng của công ty đã chứ trọng đến trình độ, chỉ tuyển nhân viên từ đại học trở lên cho các vị trí yêu cầu bằng cấp.
2.3.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
2.3.2.1 Công tác hoạch đinh nguồn nhân lực
Tình hình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK giai đoạn 2021- 2023 được thể hiện trong bảng 2.4
Bảng 2.4 Tình hình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK giai đoạn 2021-2023
Nguồn: Phòng nhân sự công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
Số lượng nhân viên tuyển vào công ty tăng đều qua các năm, trong đó năm 2023 có tổng số nhân viên cao nhất.
Số lượng quản lý tuyển gần như ít nhất, 1 người /1 năm Tuy công ty phát triển mở rộng hoạt động kinh doanh nhưng công ty hầu như chỉ sử dụng quản lý cũ Số lượng nhân viên tăng thêm cũng chỉ đáp ứng nhu cầu phát triển, chứ không phải để bù đắp lượng nhân viên nghĩ việc Do đó chúng ta có thể thấy, nhân viên trong công ty gắng bó cao và công ty rất đề cao điều này, đây là một nét văn hóa doanh nghiệp rất hay tại NORIK.
Trong những năm qua, bộ phận nhân sự của NORIK đang từng bước hoàn thiện hơn nữa và đã có đóng góp rất lớn vào sự thành công của công ty như hiện nay Đặc biệt bộ phận nhân sự là một cầu nối tin cậy giữa nhân viên và ban giám đốc, góp phần vào sự gắng bó lâu dài của công ty và nhân viên.
2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng tại công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ NORIK
Bước 1: Lập nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng theo kế hoạch: Cuối năm, lãnh đạo các phòng/ban, bộ phận căn cứ kế hoạch công tác và yêu cầu công việc lập phiếu Đề nghị tuyển dụng gửi về phòng Tổ chức - Hành chính trước ngày 31/01 hàng năm.
Nhu cầu tuyển dụng đột xuất trong những trường hợp sau: Khi thiếu nhân lực bất thường do những yếu tố như: chuyển công tác, sa thải, chấm dứt HĐLĐ hoặc có nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phát sinh Các phòng/ban lập phiếu đề nghị gửi về Phòng Tổ chức - Hành chính; Khi người lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao, có kinh nghiệm xin vào làm việc phù hợp với yêu cầu của Công ty hoặc một số trường hợp đặc biệt khác được lãnh đạo Công ty duyệt.
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Căn cứ vào nguồn nhân lực hiện tại của các phòng/ban và định hướng phát triển của Công ty về quy mô tổ chức, thị trường, ngành nghề kinh doanh. Trên cơ sở đề nghị tuyển dụng nhân sự của các phòng/ban, Phòng Tổ chức- Hành chính lập bản tổng hợp nhu cầu tuyển dụng và bản kế hoạch tuyển dụng trình lãnh đạo Công ty phê duyệt.
Khi phát sinh nhu cầu nhân lực đột xuất theo đề nghị của các phòng/ban, Phòng Tổ chức- Hành chính xem xét, cân đối điều chuyển giữa bộ phận trong Công ty để đảm bảo yêu cầu công tác Nếu thiếu, lập bản tổng hợp nhu cầu tuyển dụng lao động trình lãnh đạo Công ty duyệt.
Bước 3: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng
Căn cứ kế hoạch tuyển dụng nhận được từ phòng Tổ chức- Hành chính, Tổng giám đốc sẽ tiến hành xem xét và cho ý kiến chỉ đạo yêu cầu phòng Tổ chức- Hành chính giải trình nếu kế hoạch tuyển dụng chưa hợp lý hoặc đồng ý cho phép tuyển dụng nếu kế hoạch tuyển dụng là hợp lý.
Bước 4: Tổ chức tuyển dụng
Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng (hoặc bản tổng hợp nhu cầu tuyển dụng) đã được lãnh đạo Công ty duyệt, phòng Tổ chức- Hành chính lên phương án tuyển dụng và tổ chức thực hiện.
Nguồn tuyển dụng gồm các nguồn sau: Các Công ty tư vấn, dịch vụ nguồn nhân lực; Giới thiệu của cán bộ, nhân viên các phòng ban; Đăng tuyển trên các trang tuyển dụng trực tuyến; Đăng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo điện tử.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ NORIK
Cơ sở đề xuất giải pháp
Các chính sách thu hút nhân tài của Công ty chưa chú trọng đến các đối tượng có trình độ và tiềm năng phát triển như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung cấp Ngoài ra, Công ty chưa có một kênh tuyển dụng chính thức nào để thông tin, quảng bá hình ảnh và thu hút người lao động.
Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển của Công ty chưa đươc thực hiện tốt, đây là một hạn chế không nhỏ của Công ty trong việc cạnh tranh với các đối thủ Qua khảo sát cho thấy nhân viên của Công ty không hài lòng với các chính sách đào tạo và phát triển, yếu tố này sẽ rất ảnh hưởng việc giữ chân nhân viên lâu dài.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
3.2.1 Về tuyển dụng nhân lực
Kết quả phân tích cho thấy, Công ty chưa quan tâm đến nguồn ứng viên có trình độ là sinh viên các trường đại học, cao đẳng, trung cấp Công ty cần thiết lập những chính sách thu hút nguồn ứng viên có tiềm năng phát triển này để tạo ra sức sống mới cho doanh nghiệp Chẳng hạn như tổ chức các buổi hội thảo ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp để quảng bá hình ảnh của Công ty cũng như kết hợp phỏng vấn những sinh viên sắp ra trường có mong muốn cống hiến cho Công ty, phát động phong trào thu hút thực tập sinh và giữ chân những sinh viên có năng lực, những chương trình ấy sẽ giúp Công ty phát hiện ra những nhân viên giỏi và có tiềm năng phát triển Từ đó, đào tạo và phát triển để họ cống hiến hết mình cho Công ty.
Kênh tuyển dụng của Công ty tuy đa dạng nhưng chưa có một kênh tuyển dụng chính thức và riêng biệt Công ty nên xây dựng website riêng cho mình để quảng bá cụ thể hình ảnh, uy tín, thành công của Công ty nhằm thu hút lao động tài giỏi, có hứng thú tham gia cống hiến cho Công ty Hoặc xây dựng trang trên các trang mạng xã hội để Công ty thông tin nhanh chóng đến các ứng viên, tiết kiệm chi phí và người lao động có nhu cầu xin việc dễ dàng truy cập, tương tác.
3.2.2 Về đào tạo và phát triển
Do Công ty không có chế độ đào tạo nhân viên cho nên tất cả nhân viên Công ty đều không được Công ty đưa đi học tập, bồi dưỡng và nâng cao trình độ Nhân viên Công ty muốn nâng cao kiến thức thì phải tự mình học tập mà không được Công ty hỗ trợ Chính vì vậy, Công ty cần có kế hoạch đào tạo nhân viên của mình trong thời gian sắp tới Khi thiết lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên cần chú ý hai vấn đề sau:
Thứ nhất: Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung đào tạo theo các hướng khác nhau như: đối với cán bộ lãnh đạo thì khuyến khích học tập, sáng tạo, tiếp cận các kiến thức kinh doanh mới, phát triển khả năng ngoại ngữ; Đối với nhân viên các phòng ban thì có thể triển khai các hình thức học trực tuyến, các lớp học đó linh hoạt về thời gian và thuận tiện cho việc bố trí học, có thể đáp ứng được các yêu cầu cụ thể và riêng biệt với nhiều cấp độ chuyên sâu; Đối với những nhân viên giỏi thì có thể hỗ trợ những khóa học tập nước ngoài để giúp cho những nhân viên này phát triển hết khả năng của họ, sự thỏa mãn được nâng cao nhân viên sẽ gắn bó lâu dài và nhiệt huyết với Công ty hơn.
Thứ hai: Việc đào tạo và phát triển đội ngũ người lao động tại đơn vị cần gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí người lao động Mục tiêu quan trọng nhất của đào tạo là nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và muốn làm được điều này cần tổ chức lao động một cách hợp lý, đặc biệt là đối với những người sau đào tạo Sẽ có hai tình huống khi tổ chức, sắp xếp lao động sau khi đã được đào tạo (đối với những người qua đào tạo dài hạn và bằng cấp thay đổi sau khóa học), đó là:
Bố trí công việc cũ: Người lao động vẫn được bố trí công việc như trước khi đào tạo, trường hợp này người lao động không sử dụng hết các kiến thức mới nên thực tế hiệu quả công việc không tăng lên hoặc tăng lên không đáng kể Để khắc phục hạn chế này, đơn vị có thể giao thêm khối lượng công việc và tăng thêm tính trách nhiệm trong nội dung công việc ấy đối với người lao động Nếu người lao động luôn hoàn thành xuất sắc công việc thì được thuyên chuyển cân nhắc đến vị trí công tác cao hơn, phức tạp hơn
Bố trí công việc mới: Người lao động sẽ được bố trí công việc mới phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo, trường hợp này người lao động sẽ sử dụng hết các kiến thức mới đã được đào tạo nên công việc sẽ đạt hiệu quả hơn Đồng thời với các chính sách đào tạo, Công ty cần có những chính sách phù hợp để kích thích người lao động tự nâng cao trình độ bản thân như: xây dựng quỹ để hỗ trợ những người lao động đi đào tạo, hỗ trợ một phần tiền đào tạo cho những lao động muốn được đào tạo thêm, các cuộc thi đua trong nội bộ Công ty.
