Chuyên đề tốt nghiệp: Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Samvi Tech

Khái niệm nguôn nhân lực Hiện nay đã có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực NNL, trong đó có thê kế đến một số khái niệm sau: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm 2012 cho rằng: “

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE QUOC DAN

KHOA KHOA HỌC QUAN LY

oh ois oe a 3

DE TAI: QUAN LY NGUON NHAN LUC TAI

CONG TY TNHH SAMVI TECH

Sinh vién thuc hién : Trần Quang Anh

Mã sinh viên : Quản lý kinh tế 59B

Lớp : 11170404

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Bùi Đức Thọ

HÀ NỘI - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp này là do bản thân tôi thực hiệndưới sự giám sát của giáo viên hướng dẫn và không gian lận, sao chép từ bất kìcông trình nghiên cứu hay chuyên đề thực tập của người khác Tất cả đữ liệu và

bảng số có trong chuyên đề đều được trích nguồn một cách rõ ràng

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với cam kết này của bản thân!

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Sinh viên

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn PGS.TS Bùi Đức Thọ đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn

thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này

Em xin chân thành cam ơn các cán bộ lãnh đạo của Công ty TNHH Samvi

Tech đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

Do hạn chế về hiểu biết nên đề tài của em còn nhiều thiếu sót chưa hoànthiện, em rất mong nhận được sự chỉ bảo và giúp đỡ từ các thầy cô, và cán bộcông ty TNHH Samvi Tech

li

LOI CAM DOAN ch HH i

I90e v00 ii

DANH MỤC CAC BANG VÀ HINH ssssesssssssssssseessneecesnseeesnneeessnecesnnneeesnneeesens VIM.9)28)/190/900014)500U 900127 vi

II9)090.100575 1CHUONG 1 LY LUAN CHUNG VE QUAN LY NGUON NHAN LUC TAI

DOANH NGHIEP 0 cccscssssssssesesescscesesesesescsesescscsvesesesesesesesesescscsseseseseseseseseseecaeees 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ¿- ¿©+2++£x++zxzzxezx+srxezred 31.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 2- ¿-s¿2s+zx++zx++ze2 31.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực - 2-2 252 s+x+zx+£zzezxzxezed 41.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực - 2 2 2+s2+++£E+£x+E++E+zzzxezxees 5

1.3.1 Lập kế hoạch nguồn nhân LUC + +22 11s ksseszsrxe 51.3.2 Phân tích CONG VIỆC + + + k3 HH TH ng nh 8

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân WC eesesseessesseeseessessessecsessessesseesesesseens 101.3.4 Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực -¿-z+z+cs+zx+ze+ 13

1.3.5 Tạo động lực cho người lao động - +5 + sscsserssereeres 19

CHƯƠNG 2 THỰC TRANG QUAN LY NGUON NHÂN LUC TAI CÔNG TYTNHH SAMVI TECH 500175 22

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Sami Tech - 2-2 5552 22

2.1.1 Lich 0á 0n 22 2.1.2 Chức năng, nhiỆm VỤ 5c 3321113 2E+EESEEEEEsirersrerseereee 22

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của CONG ty - 2 2+szs+cx+zs+zszxeee 232.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty - 5 sec 5+: 242.1.5 Nguồn nhân lực tại công ty -¿-©5¿©c++2c++cxe+rxsrxrrreersesred 262.2 Thực trang quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Samvi Tech 27

2.2.1 Lập kế hoạch nguồn MAN LUC 1 - 27

2.2.2 Phân tích CONG VIỆC 1111 S1 H1 HH HH rệt 28

2.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực -¿-¿+¿+++2x++cx++zxvzxxrrxesred 30

iii

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - ¿-z2ss+cs+zxezsz 36

2.2.5 Tạo động lực cho người lao động ¿5+ sssseessereerees 41

2.3 Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Samvi Tech 45

2.3.1 Những kết quả đạt được -. - 2 + xeEx+EEEE2E2E2EEEEeEEErkerrrreee 452.3.2 Hạn chế và nguyên nhân - + 2 2£ x£+x+2E++EE+EEerEezxerrxerxree 45CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỎN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SAMVI TECH -2- 2 525: 47

3.1 Định hướng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Samvi Tech trong

3.2.1 Giải pháp cho công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực - 48

3.2.2 Giải pháp cho công tác phân tích công vIỆC «<< +<<+ 50

3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyên dụng nguồn nhân lực 51

3.2.4 Giải pháp cho đào tạo và phát trién nguồn nhân lực 53.2.5 Giải pháp cải tiến chế độ tiền lương, tiền thưởng . - 53KET LUAN 011 - + 56

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 2-52 ©5225++++£xczxzxerxerseee 57

iV

DANH MỤC CAC BANG VÀ HÌNH

Bảng 1.1 Các giải pháp sau khi cân đối cung cầu nhân lực -:-s- 8 Bảng 2.1 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Samvi

Tech ai 00200206 010Ẽ7Ẽ787 25

Bảng 2.2 Cơ cau lao động của công ty giai đoạn 2017 — 2019 - 26

Bảng 2.3 Bản mô tả công việc cho vị trí nhân viên kinh doanh tại Công ty si; 201.1 29

Bảng 2.4 Mẫu phiếu cho điểm hồ sơ tại công ty -¿ 2¿©5¿cs+2cxcsxee: 32 Bảng 2.5 Kết qua đăng ký hồ sơ của Samvi Tech giai đoạn 2017-2019 33

Bang 2.6 Tỷ lệ qua sơ tuyén/tong hồ sơ đăng ký của Samvi Tech 34

5t0:(i02005206 2010017577 34

Bang 2.7 Số lượng ứng viên được gọi phỏng van và đến phỏng van 34

Bảng 2.8 Số lượng ứng viên tuyển dụng/qua sơ tuyển -5- 55555: 35 Bảng 2.9 Kết quả tuyển dụng thực tế so với kế hoạch tuyên dụng 35

Bảng 2.10 Tổng hợp nhu cầu đào tạo của Samvi Tech giai đoạn 2017-2019 37

Bảng 2.11 Phương pháp đào tạo áp dụng tại Samvi Tech giai đoạn 2017-"Du 38

Bang 2.12 Kinh phi đào tạo của Samvi Tech giai đoạn 2017-2019 40

Bang 2.13 Bảng hệ số thưởng theo thành tích hoàn thành công việc 43

Hình 1.1 Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp 6

Hình 1.2 Quy trình dao tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 15

Hình 2.1 Bộ máy tô chức quản lý của Công ty TNHH Samvi Tech 23

DANH MỤC TỪ VIET TAT

Từ viết tắt Từ nguyên nghĩa

LOI MỞ DAU

1 Lý do chọn đề tài

Trong số các nguồn lực đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp thì NNL đóng vai trò quan trọng nhất Chính NNL tạo ra của cảivật chất, sáng tạo ra và điều hành các trang thiết bị hiện đại: ra các quyết định vàkiểm tra việc thực hiện những quyết định đó trong hoạt động SXKD Nếu mộtdoanh nghiệp có được nguồn tài chính lớn mạnh, cơ sở vật chất, trang thiết bịhiện đại nhưng không thực hiện tốt hoạt động quản trị nhân lực thì doanh nghiệp

đó cũng khó có thể phát triển lâu dài Đặc biệt trong bối cảnh nước ta đang hộinhập sâu rộng hơn vào nền kinh tế quốc tế thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càngkhốc liệt hơn, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải coi trọng nhân lực để tránh nguy cơchảy máu chất xám

Thực tế đã chứng minh vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực làkhông thể phủ nhận Việc quản lý tốt nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp đáp

ứng được các yêu cầu khách quan của thị trường dé có thê thích nghị, tồn tại vàphát triển hơn Bởi vậy vấn đề hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại

mỗi doanh nghiệp hiện nay đều rất được các nhà lãnh đạo quan tâm

Công ty TNHH Samvi Tech được thành lập từ năm 2014, hoạt động trong

linh vực kinh doanh bao bì, vật liệu ngành nhựa Từ khi thành lập đến nay, công

ty đã dạt được nhưng thành tựu nhất định trong hoạt động SXKD Công ty da chu

trọng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp, đặc biệt là quản lý NNL nhưng

do vân là một doanh nghiệp non trẻ nên ban lãnh đạo công ty vẫn còn gặp nhiều

khó khăn trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Nhận thức được tam quan trọng của hoạt động quản lý NNL với đơn vi,tác giả đã lựa chọn đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Samvi

Tech” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý NNL tại Công ty

TNHH Samvi Tech.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về thời gian: đề tài sử dụng số liệu nghiên cứu của giai đoạn

nhân viên.

3 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá thực trạng hoạt

động quản lý NNL tại Công ty TNHH Samvi Tech, từ đó đề xuất một số giảipháp nhằm nâng cao hiệu qua quản lý NNL tại công ty

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VE QUAN LÝ NGUON NHÂN LỰC TẠI

DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm nguôn nhân lực

Hiện nay đã có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực (NNL),

trong đó có thê kế đến một số khái niệm sau:

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng: “Nguồn nhân

lực của một tô chức bao gồm tất cả những NLD làm việc trong tô chức đó, cònnhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồmthé lực và trí lực”

Manmohan Joshi (2013): “Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cảnhững nỗ lực, kỹ năng hay khả năng của tất cả những người làm việc cho tổ

chức đó.”

Trần Kim Dung (2015): “Nguồn nhân lực của một tô chức được hìnhthành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theonhững mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác củadoanh nghiệp do chính bản chất của con người”

Từ các khái niệm trên có thê thấy, những khái niệm này đều thống nhất

nội dung cơ bản: NNL của một doanh nghiệp là tất cả những cá nhân với những

khả năng của họ, có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mụctiêu nhất định của tô chức Khả năng lao động của một người tùy thuộc vào thê

lực và trí lực của người đó, hay nói cách khác là khả năng thực hiện, hoàn thành

công việc, bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ (kiến thức và kỹ năng,

kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng

Như vậy, việc quản lý và sử dụng NNL khó khăn phức tạp hơn nhiều sovới các nguồn lực khác bởi con người rất nhạy cảm với những tác động qua lạicủa những mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống vàlàm việc của họ.

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Quản lý NNL nghiên cứu về các vấn đề liên quan đến hoạt động quản lý

con người trong tô chức đê nâng cao tính hiệu quả của tô chức, tăng năng suât lao

động, từ đó tạo động lực cho nhân viên tận tâm với DN Một số khái niệm cơ bản

về quản lý NNL bao gồm:

Theo Trần Kim Dung (2015) thi “Quản lý NNL là thiết kế các chính sách

và thực hiện các hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệucho tổ chức Bao gồm những công việc như hoạch định NNL, phân tích và thiết

kế công việc, lựa chọn và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích,

thù lao, sức khỏe, tương quan người lao động”.

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008) thì “Quản lý NNL là sự phối hợp mộtcách tổng thé các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyên chọn, duy tri, phát triển,động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tô chức,nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”

Theo Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) thì “Quản lý NNL có thể được hiểutheo các quan điểm, góc độ khác nhau: Theo quan điểm truyền thống, quan lýNNL là quản lý con người về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyêntắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý

con người Theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản lý: Quản lý

NNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt

động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển NLD dé có thé dat đượccác mục tiêu của tổ chức”

- Theo quan điểm hiện dai, “Quan lý NNL là toàn bộ các hoạt động, chínhsách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ

giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó Quản lý NNL đòi hỏi phải có tam

nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức”

Từ các khái niệm trên có thể hiểu quản lý NLL là hệ thống các triết lý,các chính sách và hoạt động chức năng của doanh nghiệp về thu hút, đào tạo vàphát triển con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tô chức lẫnnhân viên.

1.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực

Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp thì hoạt động quản lý nguồn nhân lực có những vai trò

như sau:

- Quản lý NNL giúp thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duytrì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngườithông qua tô chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước.

- Quan ly NNL giúp cho nhà lãnh dao DN đạt được mục dich, kết quảthông qua người khác, nhưng vẫn có thê thất bại nếu không biết tuyển đúng

người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích NLD làm việc Dé quản

lý NNL có hiệu quả, nhà lãnh đạo cần biết cách làm việc và hòa hợp với người

khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

- Quản lý NNL giúp cho các nhà lãnh đạo học được cách giao dịch với

người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhânviên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê vớicông việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cáchphối hợp thực hiện mục tiêu của tô chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng caohiệu quả của tổ chức va dan dần có thé đưa chiến lược con người trở thành một

bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của DN, góp phần nâng cao chất lượng vàhiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản lý NNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hànhhoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các DN, giúp DN có thể tồn tại,

phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai tròcủa NNL: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vậnhành DN và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai

trò quan trọng của NNL nên quản lý NNL là một lĩnh vực quản tri quan trọng

trong mọi DN.

1.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm lập kế hoạch nguồn nhân lực

Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực là một nội dung đầu tiên và quan trọng

đối với quá trình quản lý NNL nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung Khi

DN xác định được mục tiêu hoạt động; xác định được các nguồn lực dé thực hiện

mục tiêu thì người thực hiện những mục tiêu đó chính là con người — NNL của

doanh nghiệp Qua đó, có thể thấy việc thực hiện các hoạt động của DN nhằm đạt

được mục tiêu thì việc lập kế hoạch NNL đóng vai trò rất to lớn

Theo Nguyễn Ngọc Thắng (2011) thì “Kế hoạch hóa NNL là quá trìnhtriển khai các hoạt động có liên quan nhằm nghiên cứu, đánh giá, xác định nhucầu về NNL và xây dựng các chương trình, kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức

sẽ có đúng số lượng, đúng người được bố tri đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.Như vậy, lập kế hoạch NNL bao gồm việc xác định nhu cầu về NNL (số lượng

và chất lượng), xác định nguồn cung, các chính sách và giải pháp dé cân đối cung

và cầu NNL của tổ chức tại một thời điểm nhất định nào đó trong tương lai”

1.3.1.2 Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

Công tác lập kế hoạch NNL cơ bản có 5 bước và có trình tự lần lượt trình

bày như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu nguồn nhún lực

Bước 2: Xác định nguồn cung nhân lực

Bước 3: Cân doi cung — cau nguồn nhân lực

Bước 5: Kiểm tra, danh gia tình hình thực hiện

Hình 1.1 Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyen Ngọc Thắng, 2011)

- Bước 1: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Cầu về nhân lực của một DN là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết dé

thực hiện các nhiệm vụ của DN trong một thời gian nhất định Các yếu tố ảnhhưởng đến nhu cầu NNL gồm: mục đích của DN, khả năng của DN, đặc điểmsản pham-dich vụ mà DN cung cấp, số người thay thé dự kiến, chất lượng và

nhân cách của NNL, những thay đổi về khoa học kĩ thuật liên quan đến tăng năng

suất lao động

Một số phương pháp dự báo về cầu NNL của DN là: phương pháp dựavào định mức lao động; phương pháp phân tích hồi quy; phương pháp chuyêngia Tuy nhiên dù sử dụng phương pháp nào thì các kết quả dự báo chỉ mang tínhchất tương đối và không nên xem các số liệu này là chính xác 100%

- Bước 2: Xác định nguôn cung nhân lực

Nguồn cung nhân lực của DN được tiến hành theo 2 nhóm: nguồn cung từbên trong và nguồn cung từ bên ngoài

+ Nguồn cung từ bên trong chính là từ các nhân hiện tại trong doanhnghiệp Thực chất việc phân tích nguồn cung là phân tích NNL hiện có của DN

về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động Các đối tượng này có thể được phân

chia ra thành 3 nhóm: lực lượng lãnh đạo, quản lý; lao động chuyên môn, nghiệp

vụ và lao động trực tiếp

+ Nguồn cung từ bên ngoài: là lực lượng lao động tiềm năng có thể đượcthu hút dé làm việc cho DN Dé dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài, các

DN cũng tiến hành dự báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên

- Bước 3: Cân đối cung — cầu nguồn nhân lựcSau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kì kế hoạch của DN,

chúng ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm laođộng, các đặc diém của lao động như độ tuôi, ngành nghề, giới tính Kết quả so

sánh này sẽ giúp cho DN biết được tình hình lao động của DN mình là: cầu lớnhơn cung, cầu nhỏ hơn cung hay cung và cầu cân băng nhau Từ đó giúp DN đưa

ra các giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của DN

- Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động đáp ứng nguồn nhân lực được dự

báo

Kết quả của cân đối cung cầu nhân lực là các tình huống phản ánh tình

hình NNL của DN và các yêu cầu phải đưa ra các giải pháp Các tình huống đólà: Thiếu lao động (cầu lớn hơn cung), thừa lao động (cầu nhỏ hơn cung) và lao

động đủ (cầu tương đương cung) Trong mỗi tình huống trên DN cần đưa ra

những kế hoạch NNL cụ thể nhằm đáp ứng các yêu cầu về nhân lực tại thời điểm

hiện tại và trong tương lai.

Bảng 1.1 Các giải pháp sau khi cân đối cung cầu nhân lựcCác tình huống | Cấn đối cung cầu | Thiếu lao động Thừa lao động

Biện pháp thực | - Bố trí sắp xếp - Thuyên chuyền | - Giảm việc làm

hiện tối ưu nội bộ] - Chia sẻ công việc,

- Đào tạo nâng - Làm thêm giờ nghỉ luân phiên, nghỉ cao - Thăng chức tạm thời

- Dé bạt thăng - Kí hợp đồng lao | - Thuyên chuyểnchức động theo công - Hạn chế tuyển dụng

- Tuyển dụng lao | việc cae mùa cụ - Khuyến khích hochđộng mới nhằm - Tuyển mới tập

chuẩn bị thiếu do - Cho thuê hay xuấtcác nguyên nhân khẩu lao động

khác nhau - Nghỉ hưu sớm

(Nguôn: Nguyễn Hữu Thắng, 2011)

- Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiệnMục đích của việc kiểm tra, đánh giá thực hiện kế hoạch là việc hướngdẫn các hoạt động lập kế hoạch NNL, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thựchiện, nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện

Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp DNthấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các

lĩnh vực sau: số lượng va chất lượng NLD; năng suất lao động; tỷ lệ thuyênchuyên nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyên; chi tuyên dụng đối vớimột số nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

1.3.2 Phân tích công việc

1.3.2.1 Khái niệm

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách

có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến một công việc cụ thê trong

tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” (Vũ Thị Uyên, 2013)

Dé phân tích công việc thì các dn cần thu thập các nhiệm, trách nhiệm, các

mối quan hệ trong công việc; các thiết bị, máy móc cần sử dụng trong công việc;những điều kiện về an toàn vệ sinh lao động, thời gian làm việc, tâm lý xã hộicủa NLD; các yêu cau, đòi hỏi của công việc đối với NLD gồm kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm.

1.3.2.2 Kết quả của phân tích công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn công việc:

- “Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các

mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát

và các tiêu chuân cần đạt được khi thực hiện công việc” (Vũ Thị Uyên, 2013).Ban mô tả công việc giúp DN hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểuđược quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

- “Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học van, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết van dé,các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc” (Vũ Thị

Uyên, 2013) Bản tiêu chuẩn công việc giúp DN hiểu được mình cần loại nhân

viên như thé nào dé thực hiện công việc tốt nhất

Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc:

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân côngcần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bồ trí

NLD Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình

dao tạo Lên kế hoạch bé nhiệm và thuyên chuyền công tác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sởcho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi côngviéc.

- Qua mô ta công việc có thé chỉ ra được những yếu t6 có hại cho sứckhoẻ va an toàn của NLD Nếu những yếu tổ có hại này không thé khắc phục

được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc dé loại trừ chúng

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.3.3.1 Khái niệm

Theo Vũ Thị Thùy Dương (2005) “Tuyển dụng NNL chính là một quátrình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực dé thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tô chức và

bồ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tô chức”

Quan điểm của Phạm Đức Thành (2006) cho răng “Tuyển dụng NNL làquá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợptham gia dự tuyển dé lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng đượcyêu cầu của tô chức Sau đó định hướng, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập vớimội trường của tô chức”

Còn theo Nguyễn Ngọc Quân (2013) thì “Tuyên dụng NNL là một quátrình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợpcho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức”

Qua các khái niệm trên có thể khái quát rằng: Tuyển dụng NNL là quátrình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnhkhác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, tìm được những người phù hợp dé bổ

sung NNL cần thiết nham đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tô chức

1.3.3.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Chìa khóa giúp xây dựng thành công một chương trình tuyển dụng là

tuân thủ một quy trình đã được công nhận cho từng vi trí mà DN cần tuyêndụng Thông thường, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả thường bao gồm

những bước sau:

- Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phan vàquyền hạn của hội đồng tuyên dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổchức, DN liên quan tới tuyển dụng nhân sự

Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng NNL ở cả ba khía cạnh: Tiêuchuẩn chung đối với DN, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu

chuân đôi với cá nhân thực hiện công việc.

10

- Bước 2: Thông báo tuyển dụngCác DN có thể áp dụng một hình thức hoặc kết hợp các hình thức thông

báo tuyên dụng như sau:

+ Quảng cáo trên báo, dai, tivi.

+ Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.

+ Thông báo tại doanh nghiệp.

Các thông báo đưa ra phải ngăn gon, rõ ràng, chỉ tiết và đầy đủ nhữngthông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên DN, thông tin vềnội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hỗ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thứctuyển dụng và nội dung tuyên dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hé sơTất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào số xin việc Người xin tuyển dụng phảinộp cho DN những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thê loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn

dé ra dé không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyên dung do

đó có thê giảm chỉ phí tuyển dụng cho DN

- Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khắngđịnh van dé

+ Kiểm tra, trac nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viênxuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá cácứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

+ Ngoài ra có thé áp dụng các hình thức trắc nghiệm dé đánh giá một số

năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.

+ Phỏng vấn được sử dụng đề tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphương điện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chat, khả năng hòa đồng

+Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên dé giúp cho

việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhât.

11

- Bước 5: Kiểm tra sức khỏe

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học van, hiểu biết, thông minh, tưcách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thựchiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức vềmặt pháp lý cho DN.

- Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bướctiếp theo là DN quyết định tuyên dụng và hai bên sẽ ký kết HDLD

Trưởng bộ phận nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyên dụng hoặc

ký HDLD Trong quyết định tuyên dụng hoặc trong HDLD cần ghi rõ chức vụ

lương bồng, thời gian thử việc

Trách nhiệm của lãnh đạo đon vị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ

mau chóng làm quen với công việc mới.

1.3.3.3 Nguồn tuyển chọn nhân lực

- Nguon tuyển chon từ bên trong tổ chứcKhi lựa chọn nhân viên từ bên trong tô chức, thì vị trí cần tuyên thường là

các cấp quản lý Ngoài ra còn có trường hợp DN thiếu nhân lực ở một bộ phậnchuyên môn nào đó; và NLĐ tại bộ phận khác có mong muốn được làm việc tại

chuyên môn đó.

Việc chọn nguồn ứng viên nội bộ có những ưu điểm như NLĐ đã quen

với công việc ở vị trí mới do có tiếp xúc, và làm việc trong cùng công ty Nên

họ có thé dé dàng nắm được thông tin về công việc, kiến thức, kỹ năng và cách

thức làm việc Ngoài ra, họ còn biết rõ về văn hóa công ty, các nội quy, phongcách làm việc của những nhân viên khác, thông tin về khách hàng Vì vậy sẽkhông tốn nhiều thời gian dé dao tạo lại dé bắt kịp công việc mới Do là nhânviên nội bộ; họ sẽ nắm rõ hơn về những nguyên nhân chủ quan, khách quan vànhững sự kiện liên quan đến bên trong - bên ngoài DN Việc chọn ứng viên nội

bộ giúp cho DN giảm bớt chi phí về tuyển dụng, đào tạo cho phù hợp với DN

và giúp DN tiết kiệm được nhiều thời gian "vàng bạc” Ngoài ra, việc chọn lựanguồn nội bộ làm chức vụ quản lý còn tạo ra động lực cho NLD, giúp DN tạo

12

được môi trường thăng tiến dé các cán bộ nhân viên cạnh tranh, hăng hái làm

việc hơn.

Tuy nhiên, phương pháp tuyển chọn từ nguồn nội bộ cũng có nhượcđiểm như không tạo được cái mới, suy nghĩ, cách thức làm việc vẫn như cũ.Ngoài ra việc lựa chọn nguồn ứng viên nội bộ cho chức vụ quản lý có thể kéo

theo việc chia bè, kết phái trong DN Hay trường hợp ứng viên nội bộ khôngđáp ứng đủ điều kiện được chọn; thì có khả năng họ sẽ có những hành động tiêu

cực như quay ra phá hoại nội bộ, cản trở công việc, dém pha nói xấu hay đòi

nghỉ việc.

- Nguồn tuyển chọn từ bên ngoàiNguồn tuyên chọn từ bên ngoài là những người bên ngoài DN đến thamgia ứng tuyên (sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học-cao dang và daynghề; những NLĐ đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ hay cả nhữngngười đang làm việc tại các tô chức khác)

Khi tuyến chọn từ nguồn bên ngoài có những ưu điểm sau: có thé tuyên

dụng được những lao động được trang bị kiến thức tiên tiến và hệ thông; NLD có

cách nhìn mới đối với DN và có khả năng thay đôi cách làm việc cũ của DN

Tuy nhiên việc tuyển chọn từ nguồn này cũng có những nhược điểm nhấtđịnh như mất thời gian hơn để NLĐ quen dần với công việc; nếu thường xuyêntuyên người ở bên ngoài, đặc biệt cho chức vụ quản lý thì có thé gây ra thấtvọng cho những người trong DN vì họ nghĩ là mình không có cơ hội thăng tiến,

và có thé nảy sinh những van đề phức tạp khi thực hiện mục tiêu của DN; hay

một số rủi ro khác như những người được tuyển dụng từ DN đang là đối thủcạnh tranh sẽ tiết lộ những bí mật ở công ty cũ từ đó có thé gây ra những rắc rối

về kiện tụng

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.4.1 Khái niệm

* Khái niệm dao tạo NNL:

Trong điều kiện hiện nay NNL được coi là một nguồn tài sản quý giá nêncông tác đào tạo NNL phải được thực hiện một cách có tô chức và kế hoạch

Theo đó, hoạt động này có các cách hiéu như sau:

13

Trần Xuân cầu và Mai Quốc Chánh (2012) cho răng “Đào tạo NNL là quátrình thúc đây phát triển nguồn lực con người tri thức, phát triển các kỹ năng vàcác phẩm chất lao động mới, thúc đây sáng tạo thành tựu khoa học — công nghệ

mới, đảm bảo sự vận động tích cực của các ngành nghé, lĩnh vực va toàn xã hột”.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng: “Đàotạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho NLD có thể thực hiện có hiệu quả

hơn chức năng, nhiệm vụ của minh Đó chính là quá trình học tập làm cho NLD

nam vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập dé nâng caotrình độ, kỹ năng của NLD để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn ”

Theo Tran Khánh Đức (2004) “Đào tạo là quá trình học tập dé chuẩn bịcon người cho tương lai, để họ có thê chuyển đến công việc mới trong một thờigian thích hợp Dao tạo là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một côngviệc mới dựa trên những định hướng tương lai của tô chức Theo quan niệm hiệnnay, khi nói đến đào tạo NNL là nói đến việc trang bi cho NLD: kiến thức phổthông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý ”

Vậy, công tác đào tạo NNL có thé được hiểu là “các hoạt động dé duy trì

va nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, đây là điều kiện quyết định dé các tôchức có thê đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”

* Khái niệm phát triển NNL:

Theo Bùi Văn Nhơn (2006): "Phát triển NNL là tổng thé các hình thức,phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượngcho NNL (trí tuệ, thé chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về

NNL cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển"

Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012): "Phát triển NNL là quátrình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức taynghé, tinh năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hoá; truyềnthống lịch sử Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát trién NNL làquá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) NNL và nâng cao về mặt chất

lượng NNL, tao ra co cấu NNL ngày càng hợp lý Với cách tiếp cận phát triển

từ góc độ cá nhân, phát trién NNL là quá trình làm cho con người trưởng thành,

có năng lực xã hội (thé lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao"

14

Như vậy, có thé hiểu phát triển NNL như sau: “Phát triển NNL là quá

trình thúc đây việc học tập có tính tổ chức nhăm nâng cao kết quả thực hiện côngviệc và tạo ra thay đôi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển,các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và pháttriển cá nhân”

1.3.4.2 Quy trình dao tạo nguồn nhân lực

8 bước như sau:

Xác định chương trình đào tạo

Xây dựng nội dung chương trình

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Hình 1.2 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

(Nguôn: Nguyễn Vân Điểm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

a Xác định nhu cầu đào tạo

Việc xác định đúng dan các nhu cầu dao tạo trong DN cần phải biết kết

hợp các cách thức sau đây:

- Xác định nhu câu đào tạo dựa vào nhu câu cua DN:

15

DN tiến hành dao tạo NNL, một là để chuẩn bị bù đắp vào những chỗthiếu hụt về trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng, kiến thức Hai là để chuẩn bịcho NLD thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mặt

pháp luật, chính sách và kỹ năng công nghệ mới tạo ra Ba là hoàn thiện khả năng cua NLD, giúp họ thực hiện công việc hiệu qua hon.

- Xác định nhu cầu đào tạo dựa vào nhu cầu của NLD:

Cần tìm hiểu và nghiên cứu nhu cầu của cá nhân NLD dé tìm hiểu nguyện

vọng đào tạo của NLĐ Kiến thức, kỹ năng mà NLĐ muốn được trang bị, tìmhiểu Mục tiêu đào tao của doanh nghiệp muốn trang bị, bổ sung các kỹ năng chongười lao động Việc xác định nhu cầu của NLD tại DN có thé xem xét qua hồ sơcủa NLD, xem xét qua đơn đề nghị của cá nhân hay qua điều tra hoặc phát phiếuthăm đò Thông thường các kế hoạch cũng như nhu cau đào tạo phải được lãnhđạo DN phê duyệt trong quy hoạch tổng thé phát triển NNL, có tính đến chiếnlược phát triển trong tương lai

- Xác định nhu cau đào tạo nào can ưu tiên đáp ứng

Do nguồn lực của mỗi DN có giới hạn, vì vậy bộ phận dao tạo cần xác

định nhu cầu đào tạo nào cần được đáp ứng trước đối với yêu cầu hoạt động kinhdoanh của DN Căn cứ vào mức độ quan trọng và khan cấp của các nhu cầu đào

tạo tại DN, có thé chia thành các loại sau: “Các nhu cầu quan trọng và khẩn cấp;

nhu cầu quan trọng và không khẩn cấp; nhu cầu không quan trọng và khẩn cấp;nhu cầu không quan trọng và không khân cấp”

b Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác định

kết quả cần đạt được của mỗi chương trình đào tạo Các mục tiêu thường được

đặt ra gồm:

- Những kỹ năng cần đào tạo, kỹ năng có được sau dao tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên

- Thời gian đào tạo

Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép đánh giá, chấm điểm công bằng, xác

định được chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu nhằm đạthiệu quả khuyến khích NLD tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gi, mong

16

muốn đào tạo tốt hơn Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo

lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn

c Lua chọn doi tượng đảo tạo

Việc lựa chọn đối tượng dao tao cần được xác định dựa trên yêu cầu công

việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc; kết hợp động co đào tạo của NLD.

Việc lựa chọn cần đảm bảo các nguyên tắc trên sẽ tạo hiệu quả cao cho quá trình

đào tạo Cụ thể, việc lựa chọn đối tượng đảo tạo có thể theo các tiêu chí sau:

- Những NLD có nhu cầu được đào tạo

- Những NLD được cử tham gia học tập do DN có nhu cầu

- Những NLD có khả năng tiếp thu

Đối tượng được lựa chọn để đào tạo tại DN cần đảm bảo các yếu t6 sau:

dao tao đúng người, đúng việc;đảm bao tinh công bang, hiệu quả, kip thời với

NLD cũng như với công việc.

d Xác định chương trình dao tạo

Việc lựa chọn phương thức dao tạo phù hợp đóng vai trò quan trọng trong

xác định đúng chương trình dao tạo Mỗi DN có thé sử dụng một số phương pháp

đào tạo khác nhau đề phù hợp với điều kiện công việc:

- Đào tạo định hướng cho ứng viên mới được tuyển: giúp NLĐ làm quenvoi công vIỆc, hiểu biết về DN, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

trong hiện tại và tương lai.

- Dao tao phát triển kỹ năng: giúp NLD đạt được các kỹ năng cần thiết déthực hiện công việc khi công việc thay đổi hoặc có sự thay đổi của công nghệ,

e Xây dựng nội dung chương trình

Việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo tại DN tập trung vào các

van dé cơ bản sau:

- Đào tao kiến thức nghề nghiệp: là dao tạo những kiến thức căn bản vàchuyên sâu về công việc mà NLĐ đang làm tại DN

- Đào tạo kỹ năng nghề nghiệp: là đào tạo các kỹ năng giao tiếp, phân tích,

kỹ thuật nhằm hỗ trợ NLD giao tiếp, điều phối công việc tốt hơn

- Dao tạo thái độ nghé nghiệp: đào tọa về các phẩm chat và hành vi dé théhiện thái độ của NLĐ với công việc, động cơ, tố chất của NLĐ để thực hiện tốt

công việc.

f Lựa chọn và dao tạo giáo viên

Lựa chọn được giáo viên phù hợp sẽ giúp DN nâng cao hiệu qua dạy và

học, việc lựa chọn giáo viên có thể thực hiện theo 2 phương án sau:

- Chọn giáo viên từ trong DN: những người này thường có chuyên môn

tốt, có trách nhiệm, kỹ năng quản lý, tuy nhiên do không chuyên về mảng đào tạonên cách thức truyền đạt, tô chức lớp học có thé không phù hợp

- Chọn giáo viên từ bên ngoài DN: những người này thường có kỹ năng

giảng dạy tốt, tuy nhiên có thé không hiểu rõ chuyên môn của công việc Bởi vậy

DN cần tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ vềgiảng viên, đảm bảo chất lượng khóa học tốt

g Dự tính kinh phí va tổ chức thực hiện

* Dự tính kinh phí:

Kinh phí cho hoạt động đảo tạo gồm toàn bộ các chi phí cho việc day vahọc tại DN Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo phải phù hợpvới tình hình thực tế của DN Chương trình đào tạo phải có khả thi về mặt tài

chính, nghĩa là DN có khả năng thực hiện và có sự tương xứng giữa chi phí bỏ

- Phân công, bồ trí giáo viên theo tiến độ đề ra.

- Bố trí người phục vụ lớp học, công tác hậu cần

- Tổ chức kiểm tra, quản lý công tác đào tạo

- Điều chỉnh chương trình đào tạo nếu cần

Sau khi đã chuẩn bị đầy đủ các bước cơ bản của quá trình đào tạo, DN cóthé tiến hành thực hiện chương trình dao tao, trang bị những kiến thức chung và

có cái nhìn tổng quát về van dé cần đào tao DN cũng cần đề ra các nội quy,

quy định và thường xuyên giám sát tình hình thực tế của chương trình đào tạo,

đảm bảo việc học tập cũng như giảng dạy đạt hiệu quả cao, theo đúng mục tiêu

đã đề ra

h Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau mỗi khoá đảo tạo, cần đánh giá hiệu quả đạt được của chương trình

đào tạo cả về số lượng và chất lượng, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm chonhững lần tiếp theo

* Đánh giá từ phía giảng viên qua các tiêu chí:

- Mức độ nắm vững kiến thức của học viên

- Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hiểu

bài của học viên trong quá trình học tập.

- Giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ lớp học

dé giúp tô chức thực hiện các khóa đào tạo sau hiệu quả hơn

* Đánh giá từ phía người quản lý lớp:

- Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy.

- Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập

* Đánh giá từ phía học viên qua các tiêu chí: khâu tổ chức lớp, tài liệu họctập, nội dung phương pháp giảng dạy, đề xuất và nhận xét khác để phục vụ choviệc điều chỉnh chương trình đảo tạo

1.3.5 Tạo động lực cho người lao động

1.3.5.1 Tạo động lực bằng khuyến khích vật chất

a Tạo động lực qua tiền lương

Trong nên kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường lao động, sứclao động là hàng hóa, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động

19

Nguyễn Ngọc Quân (2004) “tiền lương là số tiền trả cho người lao động

một cách có định và thường xuyên theo đơn vi thời gian (tuần, tháng, năm) Như

vậy ta có thé hiểu tiền lương là khoản tiền cố đỉnh hàng tháng mà doanh nghiệptrả công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó,

vị trí công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.”

Yêu cầu của tiền lương trong việc tạo động lực làm việc cho người lao

động:

- Thứ nhất, tiền lương phải thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về cuộc sống củaNLD để họ có thê tái sản xuất lao động và có thé tích lũy một phan Tiền lương

là yếu tố rất quan trọng, có ý nghĩa quyết định tác động tới sự yêu thích công việc

của NLD Bởi vậy, khi tiền lương quá thấp hoặc không ổn định, NLD không

được đảm bảo về điều kiện sống, khi đó họ có nguy cơ rời bỏ DN

- Thứ hai, tiền lương phải đảm bảo tính công băng Công bằng không chỉvới NLD trong cùng DN mà còn phải đảm bảo tính công bằng tương đối giữa các

mức lương ma NLD được hưởng từ DN so với mức lương thông thường ở vi tri

tương ứng trong các DN hoạt động trên cùng lĩnh vực.

- Thứ ba, tiền lương phải tương xứng với công sức NLD bỏ ra và cũng thé

hiện tính công bang NLD được hưởng lương cũng phải xứng dang với công sức

mà người đó bỏ ra cho DN.

b Tạo động lực qua tiền thưởng

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chỉ trả một lần

(thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công

việc của NLĐ Tiền thưởng cũng có thé được chi trả đột xuất dé ghi nhậnnhững thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời gian,tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị” (Nguyễn NgọcQuân, 2004)

Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng đột xuất và thưởng định kỳ

Thưởng định kỳ vào cuối tháng, quý, năm; còn thưởng đột xuất là để ghi nhận

những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả NLĐ trong DN hoặc với một

sô cá nhân có những thành tựu và công hiên đáng kê.

20

1.3.5.2 Tạo động lực bằng khuyến khích phi vật chất

Môi trường vật chất tiện lợi có thể tạo điều kiện để NLĐ tăng cườngđộng lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động Do đó, dé tăng hiệu qua làmviệc cho NLĐ thì DN cần cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị, máy móc

phục vụ cho công việc, các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định,

thiết kế và bố trí nơi làm việc khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐhoàn thành nhiệm vụ.

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý giúpNLD cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao NLD sẽ cảm thấy cótrách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoànthành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

Bau không khí lao động tập thé nơi làm việc có ảnh hưởng rat lớn tới tâm

lý của NLD và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho NLD thông qua bầukhông khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biệnpháp tao động lực cho NLD thông qua kích thích tinh than

Dé xây dựng bầu không khí lao động tập thé thân thiện có thé thực hiệncác hoạt động như tô chức các phong trào thi đua, thé thao, văn nghệ, tổ chức

đi du lịch, nghỉ mát tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội giao lưu, trao đổi, học

hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng nhưcuộc sống

Trong bối cảnh nền kinh tế và lực lượng lao động có nhiều biến động nhưhiện nay thì việc xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý càng trở nên cấp thiết hơn bao

giờ hết, đòi hỏi áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến

và kinh nghiệm áp dụng trong điều kiện ở nước ta

21

CHƯƠNG 2 THUC TRẠNG QUAN LÝ NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH SAMVI TECH

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Sami Tech

2.1.1 Lịch sử hình thành

- Tên giao dịch tiếng việt: Công ty TNHH Samvi Tech

- Tên giao dịch quốc tế: SAMVI TECH COMPANY LIMITED

- Tên viết tat: SAMVI TECH CO., LTD

- Mã số thuế: 010858763

- Địa chỉ: Xóm Đồng Quốc, thôn Đoài , Xã Phú Minh, Huyện Sóc Sơn,

Hà Nội, Việt Nam.

Công ty TNHH Samvitech được đăng ký kinh doanh lần đầu vào năm

2014, đến năm 2019 công ty đăng ký lại giấy phép kinh doanh Công ty TNHHSamvitech là đơn vị hàng đầu chuyên sản xuất, cung cấp vật tư tiêu, thiết bị dụng

cụ phụ trợ công nghiệp như: Nhám, cuộn PE, màng PA, băng dính

Từ khi thành lập đến nay công ty đã cho ra đời nhiều sản phẩm với chất

lượng đáng tin cậy, giá cả phù hợp và sự phục vụ tận tình, nhanh chóng, hiệu

quả Từ khi mới thành lập, công ty chỉ có 32 nhân viên thì đến nay, công ty đã có

54 nhân viên đề đáp ứng khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

Công ty có chức năng kinh doanh các sản phâm đã được cấp phép gồm:

- Bán buôn bao bì các loại.

- Bán buôn phụ liệu ngành may mặc và giày dép.

- Bán buôn vật tư tiêu hao ngành điện tử.

- Bán buôn dây đai các loại, tem nhãn, băng keo, màng PE, thùng carton.

- Bán buôn hạt nhựa, nguyên liệu ngành nhựa.

- Bán buôn nhựa và các sản phâm từ nhựa

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Về hoạt động SXKD: tổ chức sản xuất; nâng cao năng suất, chất lượng,hiệu quả hoạt động SXKD; chú trọng đầu tư công nghệ nhằm mở rộng quy mô

22

sản xuất Đồng thời nghiên cứu thị trường dé đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày càng

tăng của thị trường.

- Mỗi quan hệ xã hội: mở rộng liên kết với nhà cung cấp, đối tác kháchhang, tăng cường hop tác, góp phan tích cực trong tổ chức và cải tạo nền sản xuất

của xã hội.

- Nghĩa vụ với nhà nước: làm tròn nghĩa vụ với nhà nước qua việc nộp

đầy đủ các loại thuế và tuân thủ các quy định Luật pháp có liên quan

- Người lao động: công ty có nhiệm vụ tuyên dụng và thuê mướn NLDtheo yêu cầu SXKD ngày càng mở rộng; tổ chức tốt đời sống vật chất, tinh thầncủa NLĐ Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phát huy các mối quan hệ khăng khítgiữa những NLD, xây dựng tinh thần hợp tác dé nâng cao hiệu quả trong SXKD

và tạo môi trường làm việc tốt nhất cho NLĐ

- Bảo vệ môi trường, an ninh trật tự: đảm bảo giữ gìn vệ sinh môi trường

và trật tự an toàn chung trong toàn Công ty, nhất là tại các phân xưởng sản xuất,tuân thủ các quy định pháp luật về an ninh trật tự tại địa phương

2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Samvi Tech được thể hiện qua hình sau:

| Giám đốc |

Phó giám đốc

Phòng Phòng Phòng Kỹ Phòng Phòng Marketing Kinh doanh thuật TC - KT TC-HC

Hình 2.1 Bộ máy tô chức quan lý của Công ty TNHH Samvi Tech

(Nguôn: Phòng tổ chức — hành chính Công ty TNHH Samvi Tech)

- Ban giám đốc: Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh

doanh hang ngày của Công ty, bao gồm ký kết các hợp đồng tài chính va

thương mại; cơ cấu tô chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty; Chuẩn bị các

23

bản dự toán dài hạn, hàng năm và hàng tháng của Công ty phục vụ hoạt động

quản lý dài hạn, hàng năm và hàng tháng của Công ty theo kế hoạch kinh doanh

đã được phê duyệt.

- Phòng kinh doanh: thực hiện các hoạt động có liên quan đến công táctìm kiếm khách hàng, tiêu thụ sản phẩm của công ty Điều hành các hoạt động

mở rộng phạm vi kinh doanh, tìm kiếm thị trường mới, cung cấp sản phẩm và

bán trực tiếp cho khách hàng Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện các hợp đồng

kinh tế theo quy chế quản lý hợp đồng trong hoạt động SXKD của Công ty và

các quy định của Nhà nước.

- Phòng kỹ thuật: quản lý các nghiệp vụ SXKD sản phâm bao bì như kỹthuật sản xuất và quy trình sản xuất, chất lượng các sản phẩm màng bảo vệ bềmặt.vật liệu đánh bóng: đóng gói; thiết bị và dụng cụ

- Phòng tô chức hành chính: thực hiện các hoạt động hành chính, quản lýNNL; quản lý pháp chế của công ty; hỗ trợ về công nghệ thông tin; phát triểnmạng lưới và quản lý đại lý; hỗ trợ truyền thông và thực hiện các hoạt động

việc ghi chép ban đầu và luân chuyên chứng tit khoa học, hợp lý trong từngđơn vị kế toán

- Phòng marketing: thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, xác

định khách hàng mục tiêu, đề xuất các chiến lược marketing cho ban giám đốc và

thực hiện các chiến lược marketing đa được phê duyệt gồm chiến lược sản phẩm;

chiến lược giá; chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến nhằm phát triển thịtrường mục tiêu, tăng thị phần và doanh thu, lợi nhuận cho công ty

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Trong giai đoạn 2017-2019 công ty đã đạt được những kết quả khá khảquan, thể hiện ở bảng số liệu sau:

24

Bảng 2.1 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Samvi Tech giai đoạn 2017-2019

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Công ty)

Qua bảng số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm

2017-2019 ta thay tình hình hoạt động kinh doanh của công ty có nhiều tiễn bộ

đáng ké cụ thé như sau:

Tổng doanh thu của công ty bao gồm doanh thu bán hàng và CCDV,

doanh thu hoạt động tài chính và thu nhập khác Tổng doanh thu của công ty tăng

dan theo từng năm Năm 2018 so với năm 2017 tổng doanh thu tăng 8.331.881

nghìn đồng, tương ứng tốc độ tăng 30.13% So với năm 2018 tổng doanh thu

năm 2019 tăng 7.347.734 nghìn đồng, tương ứng tốc độ tăng 20.42% Khoản

mục này tăng trong hai năm có thể nói do công ty đang trong quá trình mở rộng

quy mô, nên đã giúp tăng doanh thu thuần từ bán hàng và CCDV

Tổng chi phí của công ty trong giai đoạn 2017-2019 cũng có xu hướngtăng dần lên Tổng chi phí tăng chủ yếu là do giá vốn hàng bán (chiếm tỷ trong

lớn nhất vào khoảng 85%) có xu hướng tăng dan lên trong giai đoạn này, ngoài

ra còn có sự biến động của chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý

DN và chi phí khác.

Mặc dù doanh thu của công ty tăng dan lên trong giai đoạn 2017-2019nhưng lợi nhuận lại biến động không đều Cụ thé năm 2017 lợi nhuận sau thuế

của công ty đạt được là 445.018 nghìn đồng nhưng đến năm 2018 lợi nhuận sau

thuế giảm xuống 421.749 nghìn đồng (tương ứng giảm 5,23%) do trong năm này

chi phí hoạt động tài chính tăng mạnh Đến năm 2019 do chi phí hoạt động tài

25