LIÊN HỆ THỰC TIỄN TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VINACONEX. Làm thế nào một công ty có thể tối ưu hóa sự sáng tạo và hiệu suất của nhân lực? Đây là câu hỏi quan trọng trong ngành quản lý và kinh doanh ngày nay, và bài thảo luận này sẽ tập trung vào một ví dụ cụ thể - Công ty Vinacconex. Trong bài thảo luận này, chúng ta sẽ xem xét cách Vinaconex đã đối mặt với thực tế để tổ chức và quản lý nhân lực của mình. Chúng ta sẽ xem xét các phương pháp và chiến lược họ sử dụng để tối ưu hóa tài nguyên con người, thúc đẩy sự phát triển và đảm bảo hiệu quả trong hoạt động của họ. Hãy cùng nhau khám phá cách Vinacconex đã tạo liên hệ giữa lý thuyết và thực tế trong việc quản lý nhân lực. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm có liên quan hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự Bố trí và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2. Nội dung nghiên cứu về tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực; Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng. Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân lực được mô tả như sau: 1.2.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc; đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt • Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tổ chức/doanh nghiệp luôn có nhu cầu về nhân lực (bao gồm cả số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm bảo thực thi chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã xác định. Khi đó, mục tiêu chính của bố trí và sử dụng là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn cụ thể. Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức/doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng tăng và cũng bài toán khó khăn đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải làm tốt khi thực hiện công tác quản trị nhân lực. • Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc Đúng người, đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của công việc theo phân tích công việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm việc. Điều này cũng giúp nâng cao năng suất chung của nhóm, của tập thể lao động và đồng thời giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu tốt. • Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nhân lực. Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo nhân lực có mặt tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có. Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Bố trí và sử dụng đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt có nghĩa phải đảm bảo tính “động” và “mở”. Việc này phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công. 1.2.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn. Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo 3 nhóm hoạt động: trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn. • Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn hướng tới đáp ứng những nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của chiến lược phát triển chung của tổ chức/doanh nghiệp đó. Đồng thời chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt động bố trí và sử dụng. Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn là cơ sở định hướng các hoạt động bố trí và sử dụng trung hạn và ngắn hạn. • Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn: Trong trung hạn, hoạt động này hướng tới giải quyết các nhu cầu về nhân lực trong thời gian 1- 3 năm của tổ chức/doanh nghiệp. Ngoài ra, sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực trong trung hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động: o Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ o Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển (kéo dài hoặc rút ngắn)
Khái niệm có liên quan hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự
Bố trí và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí,sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Nội dung nghiên cứu về tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp bao gồm: Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực; Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực; Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân lực được mô tả như sau:
1.2.1 Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc; đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt
Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Tổ chức/doanh nghiệp luôn có nhu cầu về nhân lực (bao gồm cả số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm bảo thực thi chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã xác định Khi đó, mục tiêu chính của bố trí và sử dụng là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn cụ thể.
Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức/doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng tăng và cũng bài toán khó khăn đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải làm tốt khi thực hiện công tác quản trị nhân lực
Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc Đúng người, đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của công việc theo phân tích công việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm việc Điều này cũng giúp nâng cao năng suất chung của nhóm, của tập thể lao động và đồng thời giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt được mục tiêu tốt
Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo nhân lực có mặt tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực
Bố trí và sử dụng đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt có nghĩa phải đảm bảo tính “động” và “mở” Việc này phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công
1.2.2 Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn
Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo 3 nhóm hoạt động: trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn
Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn
Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn hướng tới đáp ứng những nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của chiến lược phát triển chung của tổ chức/doanh nghiệp đó Đồng thời chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt động bố trí và sử dụng
Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn là cơ sở định hướng các hoạt động bố trí và sử dụng trung hạn và ngắn hạn
Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn:
Trong trung hạn, hoạt động này hướng tới giải quyết các nhu cầu về nhân lực trong thời gian 1- 3 năm của tổ chức/doanh nghiệp
Ngoài ra, sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực trong trung hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động: o Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ o Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển (kéo dài hoặc rút ngắn) o Giải quyết nghỉ hưu sớm/Kéo dài thời gian công tác o Tăng/giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí
Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn
Trong ngắn hạn, hoạt động này hướng tới việc đảm bảo thích ứng giữa nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp và người lao động Nhu cầu phát sinh có thể do tính thời vụ của hoạt động kinh doanh, do ảnh hưởng của biến động từ điều kiện kinh tế vĩ mô, do biến động về nhân lực trong ngắn hạn, do đột biến của hoạt động kinh doanh…
Ngoài ra, sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động:
Trong trường hợp thiếu hụt lao động: yêu cầu người lao động làm thêm giờ và cần chú ý quyền lợi cho người lao động; sử dụng lao động thời vụ; thuê gia công; ký hợp đồng phụ
Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ; dừng lao động thời vụ; cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian làm việc; cử cán bộ đi đào tạo; nhận ký các hợp đồng phụ
Bên cạnh việc bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn như đã trình bày, xu hướng của quản trị nhân lực hiện đại hiện nay là bố trí và sử dụng theo nhóm Lợi ích của việc bố trí và sử dụng nhân lực theo nhóm là hướng tới việc phát huy tinh thần đồng đội; phát huy sức mạnh tập thể, tạo sự hỗ trợ bổ khuyết lẫn nhau về năng lực để tạo nên nhóm làm việc hiệu quả, tạo “sự cộng hưởng”
1.2.3 Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VINACONEX
Quá trình hình thành và phát triển của công ty Vinaconex
Vinaconex là Tổng công ty nhà nước đầu tiên đi theo mô hình cổ phần hoá theo chủ chương của nhà nước trong việc thúc đẩy lĩnh vực đầu tư, kinh doanh bất động sản, Vinaconex đã đạt nhiều thành tựu đáng nể trong suốt quá trình hoạt động trong và ngoài nước. Được thành lập vào ngày 28/9/1988, Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam hay còn gọi là công ty Vinaconex có tiền thân là công ty Dịch vụ và Xây dựng nước ngoài Vào ngày 20/11/1995, sau nhiều quyết định và cân nhắc, Tổng công ty xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam chính thức được thành lập.
Vinaconex hoạt động trong nhiều lĩnh vực đa dạng như xây lắp, thiết kế và kinh doanh xuất nhập khẩu các thiết bị, phục vụ ngành xây dựng, các lĩnh vực về kinh doanh và đầu tư bất động sản cũng như sản xuất công nghiệp, xuất khẩu nguồn lao động ra nước ngoài.
Với hơn 40 đơn vị trực thuộc thì cho tới nay quy mô của Vinaconex đã mở rộng vô cùng lớn cho với thuở mới thành lập Ngoài ra Vinaconex còn tham gia vào hệ thống 5 công ty liên doanh lớn nhỏ cùng 14 công ty liên kết để mở rộng lĩnh vực hoạt động thêm đa dạng Đội ngũ nguồn nhân lực của Vinaconex sau hơn 30 năm thành lập và hoạt động đã lên tới 40.000 người, trong đó hầu hết là các cán bộ công nhân viên lành nghề giàu kinh nghiệm, với nhiều cá nhân có thời gian làm việc ở nước ngoài với tư duy tân tiến.
Với tư duy đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, Vinaconex còn coi trọng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng để đảm bảo hiệu quả và lòng tin nơi khách hàng, duy trì nền tảng bền vững của kinh doanh.
Bên cạnh đó trong sản xuất và kinh doanh, Vinaconex coi trọng nhân tố nguồn nhân lực chính là con người, việc đào tạo cũng như nâng cao kiến thức,tay nghề của cán bộ công nhân viên luôn được chú trọng, quan tâm và thực hiện đều đặn hàng tháng, hàng năm Với tiêu chí phát triển nguồn nhân lực song hành cùng sự phát triển bền vững của công ty.
Với những yêu cầu khắt khe của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, Vinaconex cam kết xây dựng và thực hiện nghiêm túc việc quản lý chất lượng sản phẩm cũng như dây chuyền sản xuất sản phẩm đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng.
Lịch sử hình thành và phát triển
27/9/1988: Thành lập Công ty dịch vụ và xây dựng nước ngoài quản lý hơn 13.000 cán bộ, công nhân ngành xây dựng làm việc ở các nước Bungaria, Nga, Tiệp Khắc, Liên Xô.
10/8/1991: Công ty hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động.
20/11/1995: Tổng công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam được thành lập và hoạt động đa doanh trong lĩnh vực như:
Xây lắp (gồm xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước và môi trường, v.v.)
Xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác
Đưa lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài
Đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất xây dựng và các ngành kinh tế khác
13/5/2004 Vinaconex được chọn là 1 trong các Tổng Công ty Nhà nước đầu tiên thực hiện thí điểm cổ phần hóa toàn Tổng Công ty.
27/11/2006, Đại hội cổ đông thành lập Tổng Công ty cổ phần đã được áp dụng và Vinaconex đã chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần.
5/9/2008 Cổ phiếu Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam chính thức giao dịch trên Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội với mã chứng khoán VCG Nhà nước hoàn tất việc thoái vốn toàn bộ tại Vinaconex vào tháng 12/2018.
11/01/2019, Nhà nước hoàn tất việc thoái vốn toàn bộ tại Tổng công ty Vinaconex Tổng công ty tổ chức họp Đại hội đồng cổ đông bất thường năm
2019 để bầu thay cho thế Thành viên Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát nhiệm kỳ 2017 – 2022.
Hơn 30 năm hoạt động trong thị trường kinh tế nhiều biến động,Vinaconex đạt được nhiều thành công nhờ những công trình, cũng như dự án lớn với quy mô khổng lồ và độ phổ biến cao.
Các lĩnh vực hoạt động chính cũng như đem lại nguồn doanh thu chính cho công ty bao gồm: xuất nhập khẩu, kinh doanh và đầu tư bất động sản, dịch vụ tư vấn sản xuất và thiết kế sản phẩm phục vụ công nghiệp, cùng một số lĩnh vực khác như kinh doanh các sản phẩm dịch vụ - du lịch - khách sạn hay dịch vụ bảo hiểm, các sản phẩm phục vụ khu vui chơi giải trí hay bảo vệ và dịch vụ đô thị
Với khát khao trở thành đầu tàu, trở thành Tập đoàn kinh tế với quy mô bậc nhất Việt Nam và trong khu vực, Vinaconex đã nỗ lực không ngừng và gặt về hàng loạt giải thưởng khẳng định năng lực vượt trội của tập đoàn, tiêu biểu như: Danh hiệu anh hùng lao động, giải thưởng “Thương hiệu Quốc gia” – Bộ công thương, giải thưởng “Thương hiệu mạnh” của Thời báo Kinh tế Việt Nam, cúp vàng hội nhập , cúp vàng vì sự phát triển cộng đồng,…
Quan điểm hoạt động của Vinaconex là "xây những giá trị, dựng những ước mơ", cùng tiêu chí hoạt động đề cao trí tuệ, sự sáng tạo và linh hoạt trong nguồn nhân lực, do đó hiệu suất công việc của mỗi cá nhân luôn được phát huy tối đa Kể từ đó chất lượng sản phẩm và tốc độ hoạt động sản xuất kinh doanh cũng được đẩy cao, doanh thu tăng trưởng ổn định và lợi nhuận thu về luôn cao.
Các dự án Vinaconex đã và đang làm
Nói về lĩnh vực mang lại nguồn thu lớn cho Vinaconex thì không thể không kể đến Kinh doanh bất động sản Được triển khai từ năm 1995, tới nay Vinaconex đã nắm trong tay hàng loạt dự án, công trình lớn nhỏ không chỉ về các đô thị mà còn là các công trình về khu nghỉ dưỡng, trung tâm thương mại hay khu du lịch lớn ngay mặt tiền thủ đô Các dự án của Vinaconex xoay quanh dự án công nghiệp, đô thị, kinh doanh mặt bằng cho thuê, khu nghỉ dưỡng
Trung tâm Thương mại Tràng Tiền (Hà Nội)
Trung tâm Thương mại Thanh Hóa (Thanh Hóa)
Khách sạn Suối mơ (Hạ Long)
Khách sạn Holiday View (Cát Bà)
Dự án xây dựng hạ tầng khu công nghiệp Bắc Phú Cát (Hà Tây)
Dự án Khu đô thị mới Bắc An Khánh (Hà Nội)
Khu phức hợp nghỉ dưỡng biệt thự biển cao cấp, bến du thuyền, casino và công viên giải trí Cát Bà Amatina (Đảo Cát Bà, Hải Phòng)
Dự án Khu đô thị nhà ở cao tầng kết hợp Thương mại dịch vụ Vinaconex Thảo Điền (Thành phố Hồ Chí Minh)
Dự án xây dựng hạ tầng khu Công nghệ cao trong Khu công nghiệp Hòa Lạc (Hà Tây)
Khu Đô thị mới Trung Hòa – Nhân Chính (Hà Nội)
Lĩnh vực ngành nghề sản xuất và kinh doanh của công ty Vinaconex
Công ty Vinaconex hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau:
Xây dựng: Công ty chuyên xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, và các công trình thuỷ điện.
Sản xuất vật liệu xây dựng: Công ty cũng tham gia vào việc sản xuất các vật liệu cần thiết cho ngành xây dựng.
Đầu tư và kinh doanh bất động sản: Vinaconex cũng tham gia vào lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản.
Xuất khẩu lao động: Công ty còn hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu lao động.
Xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật tư
Vinaconex hoạt động theo mô hình Tổng công ty Cổ phần, tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Công ty vừa là nhà thầu vừa là đơn vị trực tiếp thi công.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG
Thực trạng tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty
3.1.1 Tình hình bố trí nhân sự
Muốn phát huy triệt để năng lực làm việc và khả năng sáng tạo của người lao động, muốn tạo bầu không khí đoàn kết, hợp tác trong lao động, muốn người lao động cùng giúp đỡ, học hỏi và hỗ trợ nhau trong công việc thì đòi hỏi người lao động phải được bố trí làm việc ở những vị trí thích hợp Do đó, công tác bố trí lao động là hết sức quan trọng và luôn được Tổng công ty quan tâm, chỉ đạo sát sao, cân nhắc thường xuyên, kỹ lưỡng nhất.
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, căn cứ vào năng lực, chuyên môn kỹ thuật và nguyện vọng của từng cá nhân mà Tổng công ty tiến hành bố trí lao động tại cơ quan sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo cơ hội thăng tiến và phát triển cho người lao động.
3.1.2 Tình hình sử dụng nhân sự
Tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian của Tổng công ty:
Thời gian làm việc quy định.
CBCNV làm việc ở các phòng, ban, trung tâm theo giờ hành chính Lực lượng bảo vệ, lái xe, thủ kho làm việc theo phân công cụ thể của lãnh đạo phòng, ban và lãnh đạo Tổng công ty Thời gian làm việc cụ thể theo mùa do Tổng Giám đốc quyết định phù hợp với quy định của Bộ luật lao động và được thông báo công khai tới các phòng ban Cơ quan Tổng công ty.
Thời giờ làm việc theo điều 68 của Bộ luật lao động được quy định:
Không quá 8 giờ trong một ngày.
Không quá 48 giờ trong một tuần.
CBCNV có thể được yêu cầu làm thêm giờ nhưng không vượt quá 4 giờ/ngày và 200 giờ trong một năm.
CBCNV Tổng công ty được nghỉ ngơi giữa giờ 1 tiếng (từ 12 giờ–13 giờ)
CBCNV là nữ trong những ngày của phụ nữ được nghỉ mỗi ngày 30 phút, trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi được nghỉ mỗi ngày 60 phút tính trong thời gian làm việc và vẫn được hưởng nguyên lương.
Mỗi tuần cứ sau 5 ngày làm việc CBCNV được nghỉ 2 ngày, nghỉ các ngày lễ hưởng nguyên lương theo quy định của Nhà nước Nếu các ngày nghỉ này trùng vào các ngày thứ bảy hoặc chủ nhật hàng tuần thì CBCNV được nghỉ bù vào những ngày sau.
Do yêu cầu nhiệm vụ CBCNV phải làm việc trong những ngày nghỉ, ngày lễ tết thì được thanh toán chế độ thêm giờ theo quy định của Bộ luật lao động và quyết định của Tổng Giám đốc.
CBCNV Tổng công ty có thời gian làm việc đủ 12 tháng (kể cả thời gian học tập, họp, đi tham quan, nghỉ hè do Tổng công ty tổ chức, đi công tác nước ngoài…được coi là làm việc) thì được nghỉ hàng năm hưởng nguyên lương cấp bậc theo quy định của Nhà nước.
Mức ngày nghỉ hàng năm như sau:
12 ngày đối với người làm việc bình thường.
Số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm theo thâm niên làm việc Cứ 5 năm làm việc được nghỉ thêm 1 ngày.
Nếu CBCNV làm thêm chưa đủ 12 tháng thì ngày nghỉ hàng năm được tính tương ứng với số tháng làm việc trong năm.
Trong một năm CBCNV có tổng số ngày nghỉ (cộng dồn) do tai nạn lao động hay bệnh nghề nghiệp quá 6 tháng (144 ngày làm việc) hoặc nghỉ ốm đau quá 3 tháng (72 ngày làm việc) thì thời gian đó không được tính để nghỉ phép của năm ấy.
Số ngày nghỉ hàng năm được thực hiện năm nào dứt điểm năm ấy Nếu do công việc phải làm không thể nghỉ theo quy định thì CBCNV được thanh toán tiền phép cho những ngày phép không nghỉ.
Nghỉ việc riêng, nghỉ không ăn lương:
CBCNV được nghỉ việc riêng, hưởng nguyên lương một số ngày sau:
Con kết hôn: nghỉ 1 ngày
Bố mẹ (cả bên chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết nghỉ 3 ngày.
Trước khi nghỉ CBCNV phải làm đơn báo cáo lãnh đạo phòng bố trí người làm việc thay thế và xin phép Tổng Giám đốc.
CBCNV có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn cần nghỉ không lương, phải làm đơn gửi phòng tổ chức lao động báo cáo Tổng Giám đốc (có xác nhận của phụ trách phòng, ban) Nếu xét thấy không ảnh hưởng đến SXKD thì Trưởng các phòng ban có quyền cho nghỉ 1 ngày Nếu từ 2 ngày trở lên phải được Tổng Giám đốc đồng ý mới được nghỉ. Đối với trường hợp nghỉ giữa giờ trong giờ làm việc để giải quyết việc riêng, CBCNV phải được sự cho phép của lãnh đạo phòng, phải đảm bảo hoàn thành công việc theo đúng tiến độ, không ảnh hưởng đến công việc chung của phòng Thời gian nghỉ giải quyết việc riêng nếu vượt quá 4 tiếng/ngày thì được coi là nghỉ cả ngày và không được chấm công ngày đó.
Phòng ban có CBCNV nghỉ việc riêng hoặc đi liên hệ công tác bên ngoài phải ghi rõ lý do vắng mặt lên bảng công tác của phòng.
Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty Vinaconex
Mục tiêu thứ nhất là bố trí và sử dụng đảm bảo đúng số lượng, chất lượng
Hiện nay quy mô nhân lực của Vinaconex đang ở mức ổn định, tổ chức nhân lực gồm có 8433 tổng số lao động, trong đó 4471 lao động chính thức và
3962 lao động thời vụ và Công ty cũng đang ở giai đoạn phát triển bền vững. Chính vì vậy, mục tiêu của Vinaconex là đổi mới sắp xếp cơ cấu nhân sự theo hướng tinh gọn, chuyên nghiệp, đảm bảo bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ở các phòng ban đầy đủ về số lượng và chất lượng Tránh xảy ra tình trạng phòng thì bị thừa, phòng thì thiếu nhân lực cũng như là đảm bảo nhân lực có đủ phẩm chất, năng lực để hoàn thành các công việc được giao.
Mục tiêu thứ hai là bố trí và sử dụng nhân lực đúng người, đúng việc
Các nhà quản trị nhân lực của công ty Vinaconex hướng tới việc tinh giảm nhân sự, nâng cao năng suất lao động vì vậy bố trí và sử dụng người lao động, các nhân viên đúng với năng lực, khả năng, sở trường, nguyện vọng của họ là điều rất quan trọng Mục tiêu mà các nhà quản trị nhân lực của Vinaconex đặt ra là đảm bảo, tạo điều kiện để các nhân viên của họ được làm công việc phù hợp với họ, từ đó tạo động lực và gia tăng năng suất của nhân viên.
Mục tiêu thứ ba là bố trí và sử dụng đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo, linh hoạt.
Vì là một công ty xây dựng, mục tiêu của công ty đặt ra đó là đảm bảo nhân lực được bố trí và sử dụng một cách hợp lý, xác định rõ thời điểm dự án khởi công cũng như là kết thúc để bố trí người lao động, nhân viên làm việc đúng thời hạn, tránh việc kéo dài thời gian thi công Cần phải nắm rõ nhu cầu nhân lực qua từng giai đoạn của dự án để điều phối, bố trí và sử dụng nhân lực một cách mềm dẻo, linh hoạt
Tổng hợp lại các mục tiêu nhà quản trị nhân lực Vinaconex đặt ra là:
Tinh gọn, chuyên nghiệp hóa nguồn nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo bố trí và sử dụng lao động hợp lý, phân bổ nguồn nhân lực về các phòng ban đầy đủ cả về số lượng và chất lượng.
Giao nhiệm vụ đúng với khả năng, năng lực, nguyện vọng của nhân viên, người lao động Tránh để người lao động làm trái ngành, trái với mong muốn.
Bổ nhiệm người có đủ năng lực và trách nhiệm để quản lý dự án Tạo điều kiện cho nhân viên có nguyện vọng và năng lực có cơ hội thăng tiến.
Đảm bảo có đầy đủ nguồn lao động trong thời gian triển khai dự án, chú ý thời điểm dự án cần gia tăng hay giảm bớt số người lao động để kịp thời điều chỉnh Sử dụng các biện pháp mềm dẻo, linh hoạt như: thuyên chuyển, cắt giảm,thuê thêm lao động thời vụ hay tăng giảm giờ làm để phù hợp với nhu cầu lao động trong từng giai đoạn của dự án.
Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty Vinaconex
3.3.1 Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn
Vinaconex bố trí và sử dụng nhân lực dài hạn hướng tới đáp ứng các nhu cầu sản xuất kinh doanh, các dự án đầu tư xây dựng, đảm bảo chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp Cụ thể như sau:
Trong năm 2022, Hội đồng quản trị của Vinaconex tiếp tục thực hiện nghiêm túc hoạt động giám sát, chỉ đạo Ban Tổng giám đốc trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo Nghị quyết ĐHĐCĐ thường niên năm 2022
Ban Tổng giám đốc, đứng đầu là Tổng giám đốc, đã điều hành các ban ngành thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tuân thủ quy định pháp luật, Điều lệ, Quy chế quản trị nội bộ và Đăng ký kinh doanh.
Các thành viên trong Ban Tổng giám đốc là những nhà quản lý có kinh nghiệm, trình độ và tinh thần trách nhiệm, được Tổng giám đốc phân công quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng và được tạo điều kiện để có thể đạt hiệu quả làm việc tối đa Năm 2022, Ban Tổng giám đốc đã được bổ sung thêm 01 Phó Tổng giám đốc để tăng cường năng lực chỉ đạo triển khai thực hiện dự án đầu tư và mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế của Tổng công ty
Vinaconex cũng bố trí và sử dụng thành viên các Tiểu ban, thư ký công ty tham gia khóa đào tạo về quản trị công ty theo chương trình đào tạo cấp chứng chỉ về Quản Trị công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước phê duyệt để nghiên cứu, tham mưu cho HĐQT trong từng lĩnh vực cụ thể của mỗi ban.
Ngoài việc duy trì chế độ họp giao ban hàng tuần giữa Ban Tổng giám đốc và các Ban nghiệp vụ, Tổng giám đốc thường xuyên chủ động tổ chức các cuộc họp, trao đổi định kỳ hàng tháng với Chủ tịch HĐQT, tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đối với từng phòng ban, Vinaconex bố trí trưởng phòng và phó phòng căn cứ theo chức năng và nhiệm vụ của họ Trưởng phòng giữ chức vụ cao nhất, có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện chung xuống từng nhân viên, đồng thời kiểm tra, giám sát quá trình hoạt động và đưa ra nhận xét đánh giá.
Tên phòng ban Chức vụ Số lượng Nhiệm vụ
Trưởng phòng 1 Phụ trách chung
Quản lý công tác cán bộ.
Phó phòng 1 Phụ trách công tác lương và các chế độ chính sách, công tác lao động
Phòng Đào tạo thi đua-ATLĐ
Phụ trách chung, phụ trách kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, phụ trách các dự án đầu tư giáo dục.
Phó phòng 1 Phụ trách công tác thi đua khen thưởng.
Phòng tài chính kế hoạch
Quản lý về công tác vốn, phụ trách chung về tài chính
1 phó phòng phụ trách về tài chính kế hoạch
1 phó phòng phụ trách về thanh toán các khoản công nợ
1 phó phòng phụ trách về thanh quyết toán với ngân hàng.
Trưởng phòng 1 Phụ trách chung
Phụ trách các dự án nhóm A.
1 phó phòng phụ trách các dự án nhóm
B về các lĩnh vực: thuỷ điện, giao thông, xây lắp…
1 phó phòng phụ trách các dự án nhóm
C về các lĩnh vực: thương mại, du lịch, giáo dục…
Trưởng phòng 1 Phụ trách chung
Phụ trách công tác đối ngoại
Xây dựng kế hoạch, chiến lược mở rộng thị trường
Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án
Trưởng phòng 1 Phụ trách chung
Quản lý thực hiện các dự án trọng điểm.
1 phó phòng phụ trách các dự án về lĩnh vực xây lắp
1 phó phòng phụ trách các dự án về giao thông, thuỷ lợi
1 phó phòng phụ trách về các dự án khu công nghiệp.
Văn phòng trung tâm thông tin
Trưởng phòng 1 Phụ trách chung
Phó phòng 1 Phụ trách công tác tổng hợp
Như vậy, Hội đồng quản trị Vinaconex đã thực hiện bố trí và sử dụng các thành viên trong Ban giám đốc, Tiểu ban, thư ký, trưởng phòng và phó phòng của từng ban, quy định công việc, chức trách và quyền hạn của họ để đảm bảo phù hợp với khung chiến lược cao nhất Từ đó là cơ sở định hướng cho các hoạt động bố trí, sử dụng nhân lực trung hạn và ngắn hạn cho các hoạt động phía sau.
3.3.2 Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn
Căn cứ vào năng lực, chuyên môn kỹ thuật và nguyện vọng của từng cá nhân mà Tổng công ty tiến hành bố trí nhân lực trung hạn tại từng phòng ban sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo cơ hội thăng tiến và phát triển cho người lao động
Sau đây là công tác bố trí nhân lực trung hạn tại các phòng ban của Tổng công ty Vinaconex.
Tên phòng ban Số lượng nhân viên Nhiệm vụ
Giúp đỡ, hỗ trợ trưởng phòng và phó phòng trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng
Thống kê, tổng kết về CBCNV, điều động, bổ nhiệm CBCNVC, quyết định thiết lập dự án, thực hiện công tác tuyển dụng
Phụ trách về công tác BHXH, BHYT.
Phòng Đào tạo thi đua-ATLĐ 4
Giúp đỡ, hỗ trợ trưởng phòng và phó phòng Phụ trách công tác ATLĐ, công tác đào tạo, bồi dưỡng CBCNV Tổng công ty.
Phòng tài chính kế hoạch
12 Giúp đỡ, hỗ trợ trưởng phòng và phó phòng
Tham gia thực hiện về công tác thống kê, kế hoạch, công tác vốn cho các dự án đầu tư.
Giúp đỡ, hỗ trợ trưởng phòng và phó phòng Cùng tham gia phụ trách thực hiện các dự án nhóm A, B, C
Giúp đỡ, hỗ trợ trưởng phòng
Phụ trách hợp đồng kinh tế
Quản lý công tác ban hành và thực hiện các văn bản pháp chế, quy chế
Quản lý việc thành lập các tổ chức kinh tế
Giúp đỡ, hỗ trợ trưởng phòng
Thực hiện công tác marketing, duy trì và phát triển thương hiệu
Phụ trách tìm kiếm các hợp đồng quốc tế
Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án
Giúp đỡ, hỗ trợ trưởng phòng và phó phòng Tham gia thực hiện các dự án theo sự phân công và chỉ đạo của cấp trên
Văn phòng trung tâm thông tin 17
Giúp đỡ và hỗ trợ trưởng phòng và phó phòng Phụ trách công tác hành chính, văn thư, lưu trữ Soạn thảo các văn bản
Quản lý cơ sở, thông tin liên lạc, đời sống khối cơ quan.
Các nhân viên trong phòng, sau khi nhận nhiệm vụ từ trưởng phòng sẽ cùng tiến hành thực hiện công việc, giúp đỡ trưởng phòng, phó phòng hoàn thành nhiệm vụ với kết quả tốt nhất Số lượng nhân viên các phòng ban không giống nhau Phòng có số lượng nhân viên nhiều nhất là trung tâm đấu thầu và quản lý dự án có tới 39 nhân viên trong khi phòng ít nhất chỉ có 4 nhân viên là phòng thị trường
Có sự chênh lệch về bố trí lao động như vậy là do yêu cầu nhiệm vụ, phạm vi hoạt động của từng phòng Phòng thị trường phụ trách về marketing, mở rộng thị trường, phát triển thương hiệu cho Tổng công ty VINACONEX.Nhưng vì các đơn vị thành viên cũng đều có phòng thị trường riêng, tự tìm kiếm thị trường và bạn hàng nên công việc của phòng thị trường tại Tổng công ty không nhiều, chỉ giúp bổ sung, hỗ trợ thực hiện Do vậy không cần đòi hỏi lượng nhân viên quá lớn Trong khi đó, trách nhiệm của trung tâm quản lý dự án khá nhiều, phải tham gia đấu thầu, quản lý dự án cùng các đơn vị, thực hiện vai trò nhà thầu, thuê lại các đơn vị nên cần một lượng lớn các chuyên viên, KS có chuyên môn kỹ thuật thực hiện công việc Vì thế số nhân viên trong phòng lớn nhất tại Tổng công ty
3.3.3 Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn Đối với nhân lực cần nghỉ việc riêng trong thời gian dài ngày, lý do vắng mặt của CBCNV thường do công việc riêng đột xuất như người thân mất, gia đình có hỷ sự hoặc do ốm đau, thời gian chăm sóc con nhỏ của lao động nữ vượt quá quy định… Vinaconex yêu cầu trước khi nghỉ, CBCNV phải làm đơn báo cáo lãnh đạo phòng bố trí người làm việc thay thế và xin phép Tổng giám đốc.
Do yêu cầu nhiệm vụ CBCNV phải làm việc trong những ngày nghỉ, ngày lễ tết thì được thanh toán chế độ thêm giờ theo quy định của Bộ luật lao động và quyết định của Tổng Giám đốc Nếu trong hoàn cảnh khó khăn buộc phải nghỉ thì phải tìm cách bố trí người khác hoàn thành công việc.
CBCNV có thể được yêu cầu làm thêm giờ nhưng không vượt quá 4 giờ/ngày và
200 giờ trong một năm để đảm bảo chất lượng công việc.
Trên đây là cách bố trí và sử dụng nhân sự của mỗi phòng ban trong Tổng công ty Vinaconex căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của chúng Sau khi đã có sự bố trí đó, từng phòng sẽ có sự sắp xếp nhân viên sao cho hợp lý nhất dựa trên nhiệm vụ, năng lực của mỗi người Có thể nói, việc bố trí lao động tại cơ quanTổng công ty đã có sự xem xét, căn cứ hợp lý trên cơ sở nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận, từng CBCNV chứ không thực hiện một cách lộn xộn, thiếu khoa học.Tuy không phải đã hoàn toàn phù hợp nhưng nhìn chung công tác bố trí lao động tại cơ quan Tổng công ty đã được thực hiện khá chu đáo, mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng tại công ty Vinaconex
Thông tin là yếu tố quan trọng để thực hiện hoạt động kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng Công ty Vinaconex cần nắm bắt thông tin về các vấn đề sau:
Trình độ chuyên môn, kỹ năng của nhân viên: Công ty nắm bắt thông tin về trình độ chuyên môn, kỹ năng của nhân viên để đánh giá khả năng đáp ứng yêu cầu công việc.
Hiệu quả công việc của nhân viên: Công ty nắm bắt thông tin về hiệu quả công việc của nhân viên để đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Biến động nhân lực: Công ty nắm bắt thông tin về biến động nhân lực để đánh giá tác động đến hoạt động của công ty.
Chi phí nhân lực: Công ty nắm bắt thông tin về chi phí nhân lực để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn lực nhân lực. Đối tượng thu thập thông tin
Các đối tượng tham gia vào việc thu thập thông tin có thể bao gồm:
Nhân viên: Nhân viên là đối tượng chính cần được thu thập thông tin. Thông tin về nhân viên có thể được thu thập từ các nguồn như hồ sơ nhân viên, kết quả đánh giá hiệu quả công việc, ý kiến của cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng
Cấp quản lý: Cấp quản lý cũng là đối tượng cần được thu thập thông tin Thông tin từ cấp quản lý có thể giúp công ty đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên và tác động của biến động nhân lực đến hoạt động của công ty.
Các bên liên quan: Các bên liên quan, bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối tác cũng có thể cung cấp thông tin hữu ích cho công ty.
Phương pháp tiến hành thu thập thông tin
Công ty Vinaconex có thể sử dụng các phương pháp sau để thu thập thông tin:
Phỏng vấn và Khảo sát Nhân viên: Tổ chức có thể tiến hành phỏng vấn cá nhân hoặc thực hiện khảo sát trực tuyến để thu thập ý kiến và thông tin từ nhân viên về hiệu suất công việc, môi trường làm việc, và nhu cầu đào tạo.
Xem xét hồ sơ và dữ liệu nội bộ: Sử dụng dữ liệu từ hồ sơ nhân viên, hệ thống quản lý nhân sự, và các báo cáo nội bộ để đánh giá hiệu suất và nhu cầu của nhân viên.
Đánh giá kết quả công việc: Sử dụng các phương pháp đánh giá hiệu suất như KPIs (Chỉ số hiệu suất chính) hoặc hệ thống đánh giá kết quả hoàn thành công việc để đánh giá sự phù hợp và hiệu quả của nhân lực.
Sau đây là một dẫn chứng về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại các phòng ban của cơ quan Tổng công ty trong những năm qua.
Biểu 16: Bảng đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban tại cơ quan Tổng công ty VINACONEX
Tỷ lệ CBCNV hoàn thành nhiệm vụ (%)
2 Phòng đào tạo thi đua- ATLĐ 90.01 91.12 94.12 +1.11 +3
3 Phòng tài chính kế hoạch 93.05 92.04 95.01 +1.01 +2.97
5 Phòng pháp chế-đối ngoại 92.01 93.11 92.31
7 Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án 88.91 90.06 92.12 +1.15 +2.06
8 Văn phòng trung tâm thông tin 90.57 92.89 93.03 +2.32 +0.14
(Trong đó: dấu (+) thể hiện mức tăng, dấu (-) thể hiện mức giảm)
Qua kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc của các phòng ban tại Tổng công ty từ năm 2002 đến năm 2004 cho thấy, cán bộ tại các phòng ban đều chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao Năm 2002 có mức hoàn thành nhiệm vụ thấp nhất với BQ là 90.18% nhưng đã tăng dần trong hai năm 2003 và 2004. Năm 2003, mức hoàn thành nhiệm vụ là 91.55%, tăng 1.37% so với năm 2002. Còn năm 2004, tuy 2 phòng pháp chế đối ngoại và phòng thị trường có mức hoàn thành nhiệm vụ giảm so với năm 2003 là 0.8% và 0.18% nhưng đây vẫn là năm có tỷ lệ BQ hoàn thành nhiệm vụ của các phòng cao nhất, 92.85% tăng 1.3% so với năm 2003 Như vậy, khả năng thực hiện công việc của CBCNV đã có sự tăng lên, tỷ lệ hoàn thành đã cao hơn so với trước Đạt được kết quả đó là do trong những năm qua, Tổng công ty đã không ngừng đầu tư cho cơ sở vật chất, trang thiết bị, cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV Ngoài ra, công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực cũng được chú trọng nên trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động có cơ hội được nâng cao, nhờ đó giúp họ thực hiện công việc tốt hơn, nhanh chóng và hiệu quả hơn Thêm nữa, công tác tạo động lực cho người lao động đã có sự quan tâm và điều chỉnh hợp lý góp phần kích thích CBCNV tích cực làm việc, phấn đấu đạt thành tích cao Tuy nhiên, Tổng công ty cũng cần phải tìm hiểu nguyên nhân chưa hoàn thành công việc của CBCNV để đưa ra biện pháp khắc phục Đồng thời cũng cần xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch hợp lý để có khả năng đạt được mục tiêu đặt ra.
Phân tích dữ liệu liên quan đến nhân lực: Sử dụng công cụ phân tích dữ liệu để xác định xu hướng và thông tin cụ thể liên quan đến nhân lực, như tình trạng động viên, tỷ lệ nghỉ việc, và sự phát triển cá nhân.
Sử dụng phần mềm quản lý nhân sự: Sử dụng phần mềm quản lý nhân sự để tự động thu thập và tổ chức thông tin về nhân lực, bao gồm thông tin về tiến trình tuyển dụng, đào tạo, và quản lý hiệu suất.
Nhìn chung, công ty Vinaconex đã có những nỗ lực trong việc kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng Công ty đã xây dựng hệ thống quản lý nhân lực thống nhất, bao gồm các quy trình, thủ tục, biểu mẫu liên quan đến quản lý nhân lực Công ty cũng thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên để nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp Tuy nhiên, công ty Vinaconex vẫn còn một số hạn chế trong hoạt động kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng như: hệ thống thu thập thông tin chưa đầy đủ, công tác phân tích thông tin chưa hiệu quả, công tác xử lý thông tin chưa kịp thời. Để nâng cao hiệu quả kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng, công ty Vinaconex cần thực hiện các giải pháp sau:
Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhân lực: Công nghệ thông tin có thể giúp doanh nghiệp tự động hóa nhiều quy trình quản lý nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả và độ chính xác của công tác kiểm soát.
Đánh giá thành công, hạn chế và nguyên nhân của hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty Vinaconex
sử dụng nhân lực tại công ty Vinaconex
Công tác tổ chức sắp xếp lao động tương đối hợp lý Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng, căn cứ vào trình độ, nghiệp vụ của người lao động, cán bộ QTNS đã tiến hành bố trí nhân sự tại các phòng ban sao cho đúng người, đúng việc nhưng vẫn bảo đảm tinh giảm, gọn nhẹ bộ máy quản trị Hơn nữa, tuy bố trí phân công lao động thực hiện công việc ở các phòng ban riêng rẽ nhau, nhưng vẫn có sự kết hợp, hỗ trợ trong quá trình tiến hành nhiệm vụ, chức năng chung của phòng và cả sự liên kết với các phòng khác trong cơ quan Tổng công ty
Công tác tổ chức nhân sự, giải quyết chế độ chính sách cho người lao động được thực hiện kịp thời, đáp ứng yêu cầu công việc được giao Người lao động được đảm bảo việc làm, thu nhập ổn định ở mức khá so với các doanh nghiệp trong ngành VINACONEX được vinh danh trong Top 10 nơi làm việc tốt nhất ngành xây dựng Các tổ chức đảng, đoàn thể được tạo điều kiện hoạt động, góp phần nâng cao đời sống tinh thần và tình đoàn kết trong tập thể CBNV.
Tổng công ty luôn xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển của mình bám sát vào 3 yếu tố:
Chủ trương, đường lối của Đảng, Nhà nước, đặc biệt là đường lối phát triển kinh tế.
Phân tích, đánh giá sát thực nhu cầu hiện tại và tương lai của thị trường.
Môi trường bên trong và bản thân doanh nghiệp.
Do đó, mọi kế hoạch, chiến lược được thực hiện đều theo đúng hướng, rất linh hoạt trong việc lựa chọn lĩnh vực ưu tiên, mũi nhọn và đã đạt được mục tiêu đề ra Xây dựng được một Đảng bộ vững mạnh, là hạt nhân của sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo của Tổng công ty.Cùng với kiện toàn tổ chức Đảng là vấn đề cán bộ Tổng công ty xác định con người mà trước hết là đội ngũ cán bộ có năng lực, vững vàng về phẩm chất chính trị, có tư cách đạo đức và lối sống lành mạnh, là tài sản quý giá và nguồn lực quan trọng của Tổng công ty Sự gương mẫu của đội ngũ cán bộ mà trước hết là cán bộ lãnh đạo là một nhân tố của sự đoàn kết, tính thống nhất và kỷ cương của Tổng công ty.
Công tác bố trí và sử dụng lao động mang đến nhiều tính áp đặt, chưa quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của người lao động, có những chỗ chưa hợp lý Phân công lao động đôi khi còn nể nang để bố trí lao động vào những vị trí tốt hơn Điều này tạo tâm lý chán nản, không khuyến khích được người nhân viên cống hiến hết mình và không tạo được mục tiêu để họ phấn đấu
Các nhà lãnh đạo chưa thật sự quan tâm, sâu sát đến tâm tư, nguyện vọng của người lao động, chưa nắm được năng lực, sở trường của họ để phân công, bố trí lao động hợp lý
Cơ chế xin cho vẫn còn ảnh hưởng nặng nề trong các khâu tuyển dụng và bố trí, sử dụng lao động, do đó ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực.
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VINACONEX
TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ
Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc Để hoàn thiện việc bố trí và sử dụng nhân lực, Công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể để dựa vào đó có thể bố trí nhân sự một cách phù hợp nhất, đúng chuyên môn người lao động Với mỗi vị trí công việc cụ thể cần có một bảng tiêu chuẩn công việc riêng làm cơ sở cho việc bố trí lao động Tất cả bản mô tả công việc của Công ty hiện tại chỉ dừng lại ở việc liệt kê các nhiệm vụ chủ yếu và các chức năng, trách nhiệm của các vị trí chưa được cập nhật thông tin một cách kịp thời Do vậy, Công ty phải xây dựng lại bản mô tả công việc, phân tích công việc cho các vị trí và phải thường xuyên cập nhật kịp thời thông tin cho các bản mô tả công việc này. Đào tạo lại lao động trái ngành nghề
Với những lao động trái ngành nghề đào tạo Công ty cần tổ chức các lớp học đào tạo trái ngành nghề Việc đào tạo phải xen kẽ lý thuyết và thực hành thực té tại công việc được đào tạo Sau mỗi khóa học cần kiểm tra kỹ càng lý thuyết và thực hành đạt yêu cầu mới tiến hành bố trí công việc.
Về thuyên chuyển công tác Điều này có thể xuất phát từ thực tế yêu cầu công việc của Công ty hoặc nguyện vọng của người lao động, cần đảm bảo sao cho việc thay đổi là phù hợp với khả năng, trình độ của bản thân người lao động. Đề cử Đề cử những nhân viên xuất sắc, công nhân vững tay nghề của Công ty, có những chính sách thăng tiến để đưa người lao động vào việc làm có vị trí cao hơn, lương bổng cao nhằm khuyến khích người lao động ngày một làm việc hiệu quả và hăng say hơn Để quá trình đề cử đạt được kết quả tốt và có tác dụng tích cực Công ty cần có các chính sách hợp lý, khuyến khích sự phát triển của cá nhân và thủ tục để cử rõ ràng, nhất quán Một chính sách đề cử tốt nên thể hiện quan điểm của quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề cử.
Khi nhân viên trong nội bộ sẵn có của Công ty không đáp ứng được vị trí hiện tại Ban lãnh đạo Công ty nên xem xét và đưa về vị trí thấp hơn cho phù hợp với người lao động Hay cũng là một sự kỷ luật đối với người lao động trong Công ty.
Một số điểm lưu ý khi bố trí nhân sự
Ban lãnh đạo Công ty cần chú ý một số điểm sau khi bố trí nhân lực để việc bố trí không chỉ đúng người đúng việc mà còn đảm bảo khuyến khích được người lao động phát huy khả năng sáng tạo và tâm huyết với nghề theo hướng sau:
Bố trí và sử dụng lao động phải coi trọng phẩm chất đạo đức của nhân viên, cụ thể như tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, tuân thủ các cam kết với Công ty điều này tạo nên sự ổn định trong hệ thống và sự trung thành của nhân viên với đơn vị.
Bố trí và sử dụng nhân sự theo hướng chuyên môn hóa, lấy sở trường làm chính Mỗi nhân viên thường có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau và có thể tham gia nhiều công việc khác nhau, tuy nhiên ban lãnh đạo Công ty cần phải nhận ra năng lực sở trường của họ ở công việc nào là nổi trội và có lợi nhất; đồng thời hạn chế các điểm yếu tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình Bên cạnh đó, Công ty cũng cần tránh cho nhân viên kiêm nhiệm vì làm nhiều việc sẽ không hiệu quả bằng công việc chuyên sâu.
Bố trí và sử dụng nhân sự cần cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, lấy lợi ích của tập thể, của Công ty làm nền tảng Đây là một quy tắc nếu không tuân thủ sẽ gây đảo lộn về mặt tư tưởng của người lao động, từ đó gây hậu quả khó lường.
Bố trí sử dụng lao động phải tập trung, thống nhất từ cấp cao nhất nhưng phân quyền rộng rãi cho cấp dưới trong hệ thống tổ chức, làm như vậy nhân viên mới yên tâm, vui vẻ làm việc, đồng thời tạo được không khí hòa hợp trong Công ty.
Bố trí và sử dụng nhân sự nên được thực hiện thông qua các cuộc trao đổi,gặp gỡ giữa cấp trên và người được bố trí để thông suốt Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng cần phải chú ý đến ý kiến đóng góp của tập thể và lắng nghe ý kiến đó.
