Liên hệ thực tiễn chính sách và kế hoạch nhân lực tại Công ty cổ phần FPT . Chính sách và kế hoạch nhân lực, liên hệ thực tế tại 1 doanh nghiệp LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay cũng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam đang ngày càng phát riển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Nếu không biết làm mới làm khác mình thì không thể tồn tại. Sự tồn tại phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn phụ thuộc vào con người hay nguồn nhân lực của tổ chức. Một tổ chức từ những ngày sơ khai đều có nguồn lực riêng của mình. Để có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu tổ chức và giữ chân được nhân tài thì mỗi tổ chức cần xây dựng chính sách và kế hoạch nhân lực hiệu quả tương ứng với cơ cấu tổ chức và điểm mạnh điểm yếu doạnh nghiêp. Để làm rõ hơn vấn đề nhóm chúng em đã chọn đề tài: “Chính sách và kế hoạch nhân sự tại Tập đoàn FPT”. Sau khi hoàn tất đề tài bản thân chúng e đã hiểu rõ hơn về chính sách nhân lực và kế hoạch nhân lực cụ thể trong một tổ chức. Bên cạnh đó trong quá trình tìm hiểu và trình bày mặc dù đã cố gắng nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Mong cô và các bạn có thể góp ý cho nhóm để bài thảo luận được hoàn thiện hơn. Chương 1: Cơ sở lý thuyết: 1.1. Khái niệm, vai trò: 1.1.1 Chính sách nhân lực: Chính sách nhân lực là những hướng dẫn chung mô tả những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó. Chính sách đảm bảo tính quán trong hành vi và xác định rõ đối tượng ứng xử của công ty đối với đối tượng,. Một số chính sách nhân lực quan trọng như chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ... Gắn với chính sách nhân lực là những hướng dẫn trực tiếp trong hành động quản trị nhân lực. Nó chỉ cách thực hiện một hành động (những gì được hành động, những gì không, những thao tác, những bước công việc). Một số tổ chứccông ty tập hợp những quy trình đó lại để hình thành một cuốn cẩm nang và thường gọi là quy trình điều hành chuẩn (SOPs). MẶc dù vậy, thủ tục chỉ nên áp dụng đối với những lĩnh vực quan trọng nhất nếu không nó sẽ cản trở tính sáng tạo trong quản trị nhân lực. 1.1.2 Kế hoạch nhân lực: Kế hoạch nhân lực với nhũng mục tiêu nhân lực trong từng năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để thực thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm rất cần có các kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ,.. 1.2 Thiết lập các chính sách nhân lực: 1.2.1 Các yêu cầu đối với xây dựng chinh sách nhân lực: Công bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng, yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách Công khai: Chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng NLĐ khác nhau trong doanh nghiệp và là ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc nên phải công bố công khai, mọi người cùng được tham gia xây dựng chính sách và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt. Kịp thời: Chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp khi điều kiện thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra chính sách mới phù hợp một cách đúng lúc Có tình, có lý: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi được đối xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy chính sách nhân lực ngoài tính hợp lý (tính nguyên tắc, dựa trên cơ sở pháp lý, quy chế, quyết định,…) còn phải mang tính nhân bản Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới mọi thành viên của doanh nghiệp, vì vậy chúng phải được mọi thành viên thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống chính sách nhân lực phức tạp chi li, dễ hiểu nhầm. 1.2.2. Căn cứ xây dựng chính sách nhân lực: Quy định của nhà nước: Chính sách nhân lực trước hết phải đáp ứng các quy định của nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông thường quốc gia nào cũng có quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng. Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp: Đây là mục tiêu mà chính sách nhân lực hướng tới, vì vậy nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực trong từng thời ký để đưa ra chính sách nhân lực phù hợp, đồng thời khuyến khích được đội ngũ nhân lực thực hiện chúng. Văn hóa doanh nghiệp: đây là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và chi phối nhận thức hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. chính vì vậy, chính sách nhân lực phải được xây dựng phù hợp với văn hóa vốn có của doanh nghiệp, thúc đẩy các yếu tố mới tích cực, nhằm phát huy văn hóa doanh nghiệp. Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: nhà quản trị với năng lực phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối tới chiến lược, chính sách, hoạt động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các chính sách quản trị nhân lực doanh nghiệp. Mọi nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định trong việc tham gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng. 1.2.3 Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực: Xác định đối tượng áp dụng chính sách tức là doanh nghiệp áp dụng quy định thực thi này đối với “Ai” trong doanh nghiệp: toàn thể NLĐứng với chính sách nhân lực chung, hay từng đối tượng lao động cá biệtứng với chính sách nhân lực đặc thù. Xác định phạm vi: giới hạn không giantoàn doanh nghiệp hoặc một hay một số đơn vị thành viên, thời gian thực hiện chính sáchgắn với chiến lược trong từng giai đoạn phát triển doanh nghiệp. 1.2.4 Xây dựng nội dung chính sách nhân lực: Trong thực tế, các nội dung chính sách nhân lực thường được được viết dưới dạng các quy định, nên được cấu trúc theo chương với các điều khoản với các nhóm nội dung chính bao gồm: Những quy định chung: những quy định về các vấn đề tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các phần còn lại của chính sách. Những vấn đề chủ yếu ở phần này thường gồm: + Các định nghĩa, các từ viết tắt +Mục đích +Phạm vi, đối tượng áp dụng +Nguyên tắc chung +Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách +... Những nội dung cụ thể: chỉ ra những quy định chi tiết hướng dẫn thực thi với từng hoạt động nhân lực. Các quy định ở đây chỉ rõ: +Nội dung thực hiện +Hình thức, phương pháp thực hiện +Nguồn kinh phí thực hiện +Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng +... Quy định về tổ chức thực hiện: quy định cách thức tổ chức thực hiện, cho thấy quy trình, các bộ phận tham gia vào quy trình tổ chức thực hiện hoạt động quản trị nhân lực đó cũng như nhiệm vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực thi nhiệm vụ. Đồng thời cũng có các điều khoản thực thi chính sách (đối tượng thực thi, thời gian có hiệu lực, quy định về thay thế văn bản,..) Ngoài ra. Chính sách nhân lực cũng được ban hành kèm cấc văn bản hướng dẫn, các biểu mẫu phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo. 1.2.5. Ra quyết định ban hành chính sách: Cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trước khi ban hành chính thức. Quyết định ban hành chính sách được thực hiện bằng văn bản, được đánh số thứ tự tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp, đánh dấu sự ra đời chính thức của chính sách nhân lực. Quy cách của quyết định ban hành chính sách được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính, cụ thể gồm: Quốc hiệu Tên tổ chứcdoanh nghiệp ban hành quyết định Số, ký hiệu của quyết định Địa danh, ngày, tháng, năm ban hành quyết định Tên loại và trích yếu tố nội dung của quyết định 1.3. Xây dựng kế hoạch nhân lực: 1.3.1. Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực gồm: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: kế hoạch nhân lực cần bám sát kế hoạch kinh doanh đã xây dựng. Kế hoạch kinh doanh mô tả một cách thực tế về mục đích và mục tiêu kinh doanh, cách thức và quá trình kinh doanh của một doanh nghiệp trong thời gian nhất định, nó chỉ rõ các hoạt động chức năng chính trong kinh doanh như marketing, sản xuất, dịch vụ, tổ chức, tài chính,...cần phải làm gì. Chiến lược nhân lực: kế hoạch nhân lực được xây dụng nhằm từng bước hiện thực hóa mục tiêu chiến lược nhân lực trong từng thời kỳ chiến lược. Định hướng chiến lược và giải pháp chiến lược đã thiết lập chính là cơ sở quan trọng trong xây dựng kế hoạch nhân lực. Chiến lược phát triển nhân lực hay tinh giản nhân lực, tái cấu trúc,...sẽ quyết định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cũng như những hoạt động nhân lực cần tập trung triển khai trong thời gian tới Thực trạng nguồn nhân lực: cần quan tâm tới thực trạng nguồn nhân lực trong ngắn hạn và trung hạn cả về số lượng, chất lượng, cơ cấu, từ đó dự báo doanh nghiệp đủ, thừa hay thiếu về từng mặt trong ngắn hạn và trung hạn. Đây là cơ sở xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,...nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực thực hiện mục tiêu đề ra. Thị trường lao động: căn cứ này cho thấy tương quan cungcầu nhân lực trên thị trường, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ cạnh tranh về sử dụng nhân lực,...cho thấy khả năng cung ứng của thị trường nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của kế hoạch nhân lực. 1.3.2 Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể: Mục tiêu quản trị nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong muốn và cố gắng đạt được trong thời kỳ kế hoạch. Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực: các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được. Quy trình xây dựng mục tiêu: +Nhìn nhận về yêu cầu đối với từng nhiệm vụhoạt động tác nghiệp cụ thể +Xây dựng mục tiêu cụ thể hóa yêu cầu dựa trên định hướng của văn hóa doanh nghiệp
Đề tài thảo luận nhóm Chính sách kế hoạch nhân lực, liên hệ thực tế doanh nghiệp LỜI MỞ ĐẦU Ngày với phát triển nhanh chóng khoa học kỹ thuật công lao động xã hội ngày sâu sắc phạm vi toàn giới, nước ngày phụ thuộc lẫn xuất q trình tồn cầu hóa Trong bối cảnh Việt Nam ngày phát riển đường hội nhập kinh tế quốc tế Q trình tồn cầu hóa đem đến cho doanh nghiệp Việt Nam nhiều hội khơng thách thức Nếu khơng biết làm làm khác khơng thể tồn Sự tồn phát triển tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện chủ yếu phụ thuộc vào người hay nguồn nhân lực tổ chức Một tổ chức từ ngày sơ khai có nguồn lực riêng Để có nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu tổ chức giữ chân nhân tài tổ chức cần xây dựng sách kế hoạch nhân lực hiệu tương ứng với cấu tổ chức điểm mạnh điểm yếu doạnh nghiêp Để làm rõ vấn đề nhóm chúng em chọn đề tài: “Chính sách kế hoạch nhân Tập đoàn FPT” Sau hoàn tất đề tài thân chúng e hiểu rõ sách nhân lực kế hoạch nhân lực cụ thể tổ chức Bên cạnh q trình tìm hiểu trình bày cố gắng tránh khỏi thiếu sót Mong bạn góp ý cho nhóm để thảo luận hồn thiện Chương 1: Cơ sở lý thuyết: 1.1 Khái niệm, vai trò: 1.1.1 Chính sách nhân lực: Chính sách nhân lực hướng dẫn chung mô tả giới hạn mà hoạt động quản trị nhân lực diễn phạm vi Chính sách đảm bảo tính quán hành vi xác định rõ đối tượng ứng xử công ty đối tượng, Một số sách nhân lực quan trọng sách tuyển dụng, sách đào tạo, sách đãi ngộ Gắn với sách nhân lực hướng dẫn trực tiếp hành động quản trị nhân lực Nó cách thực hành động (những hành động, khơng, thao tác, bước công việc) Một số tổ chức/cơng ty tập hợp quy trình lại để hình thành cẩm nang thường gọi quy trình điều hành chuẩn (SOPs) MẶc dù vậy, thủ tục nên áp dụng lĩnh vực quan trọng khơng cản trở tính sáng tạo quản trị nhân lực 1.1.2 Kế hoạch nhân lực: Kế hoạch nhân lực với nhũng mục tiêu nhân lực năm thời kỳ chiến lược vận hành tảng sách nhân lực Để thực thi mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể năm cần có kế hoạch nhân lực chi tiết gắn với tác nghiệp quản trị nhân lực năm như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ, 1.2 Thiết lập sách nhân lực: 1.2.1 Các yêu cầu xây dựng chinh sách nhân lực: Cơng bằng: Chính sách nhân lực phải đảm bảo tính cơng bằng, u cầu phải thể khía cạnh sách tư tưởng, triết lý xun suốt tồn sách Cơng khai: Chính sách nhân lực liên quan đến đối tượng NLĐ khác doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc nên phải công bố công khai, người tham gia xây dựng sách giải thích để người hiểu thơng suốt Kịp thời: Chính sách nhân lực trở nên khơng thích hợp điều kiện thay đổi, phải sửa đổi đưa sách phù hợp cách lúc Có tình, có lý: Con người chủ thể xã hội ln đòi hỏi đối xử dựa lòng nhân Do sách nhân lực ngồi tính hợp lý (tính nguyên tắc, dựa sở pháp lý, quy chế, định,…) phải mang tính nhân Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách nhân lực hướng tới thành viên doanh nghiệp, chúng phải thành viên thông hiểu Không nên đưa hệ thống sách nhân lực phức tạp chi li, dễ hiểu nhầm 1.2.2 Căn xây dựng sách nhân lực: Quy định nhà nước: Chính sách nhân lực trước hết phải đáp ứng quy định nhà nước đảm bảo quyền lợi cho người lao động Thơng thường quốc gia có quy định mặt pháp lý để bảo vệ người lao động đối tượng coi yếu tương quan với người sử dụng Chiến lược kinh doanh chiến lược nhân lực doanh nghiệp: Đây mục tiêu mà sách nhân lực hướng tới, nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu giải pháp liên quan đến nhân lực chiến lược kinh doanh chiến lược nhân lực thời ký để đưa sách nhân lực phù hợp, đồng thời khuyến khích đội ngũ nhân lực thực chúng Văn hóa doanh nghiệp: tảng tinh thần doanh nghiệp chi phối nhận thức hành vi thành viên doanh nghiệp vậy, sách nhân lực phải xây dựng phù hợp với văn hóa vốn có doanh nghiệp, thúc đẩy yếu tố tích cực, nhằm phát huy văn hóa doanh nghiệp Quan điểm nhà quản trị doanh nghiệp: nhà quản trị với lực phẩm chất đặc biệt hệ thống giá trị, quan điểm có ảnh hưởng chi phối tới chiến lược, sách, hoạt động quản trị nhân lực Các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò định đến sách quản trị nhân lực doanh nghiệp Mọi nhà quản trị cấp có vị trí xác định việc tham gia vào hệ thống quản trị nhân lực mắt xích quan trọng 1.2.3 Xác định đối tượng, phạm vi sách nhân lực: Xác định đối tượng áp dụng sách tức doanh nghiệp áp dụng quy định thực thi “Ai” doanh nghiệp: tồn thể NLĐ-ứng với sách nhân lực chung, hay đối tượng lao động cá biệt-ứng với sách nhân lực đặc thù Xác định phạm vi: giới hạn khơng gian-tồn doanh nghiệp hay số đơn vị thành viên, thời gian thực sách-gắn với chiến lược giai đoạn phát triển doanh nghiệp 1.2.4 Xây dựng nội dung sách nhân lực: Trong thực tế, nội dung sách nhân lực thường được viết dạng quy định, nên cấu trúc theo chương với điều khoản với nhóm nội dung bao gồm: Những quy định chung: quy định vấn đề tổng qt có tính ngun lý cho tồn phần lại sách Những vấn đề chủ yếu phần thường gồm: + Các định nghĩa, từ viết tắt +Mục đích +Phạm vi, đối tượng áp dụng +Nguyên tắc chung +Giới thiệu thành phần tham gia xây dựng, vận hành sách + Những nội dung cụ thể: quy định chi tiết hướng dẫn thực thi với hoạt động nhân lực Các quy định rõ: +Nội dung thực +Hình thức, phương pháp thực +Nguồn kinh phí thực +Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ đối tượng áp dụng + Quy định tổ chức thực hiện: quy định cách thức tổ chức thực hiện, cho thấy quy trình, phận tham gia vào quy trình tổ chức thực hoạt động quản trị nhân lực nhiệm vụ, quyền hạn có q trình thực thi nhiệm vụ Đồng thời có điều khoản thực thi sách (đối tượng thực thi, thời gian có hiệu lực, quy định thay văn bản, ) Ngồi Chính sách nhân lực ban hành kèm cấc văn hướng dẫn, biểu mẫu phục vụ việc thực thi sách kèm theo 1.2.5 Ra định ban hành sách: Cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trước ban hành thức Quyết định ban hành sách thực văn bản, đánh số thứ tự tài liệu quan trọng hệ thống văn doanh nghiệp, đánh dấu đời thức sách nhân lực Quy cách định ban hành sách thực theo thể thức cách trình bày văn hành chính, cụ thể gồm: Quốc hiệu Tên tổ chức/doanh nghiệp ban hành định Số, ký hiệu định Địa danh, ngày, tháng, năm ban hành định Tên loại trích yếu tố nội dung định 1.3 Xây dựng kế hoạch nhân lực: 1.3.1 Xác định xây dựng kế hoạch nhân lực gồm: Kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp: kế hoạch nhân lực cần bám sát kế hoạch kinh doanh xây dựng Kế hoạch kinh doanh mô tả cách thực tế mục đích mục tiêu kinh doanh, cách thức trình kinh doanh doanh nghiệp thời gian định, rõ hoạt động chức kinh doanh marketing, sản xuất, dịch vụ, tổ chức, tài chính, cần phải làm Chiến lược nhân lực: kế hoạch nhân lực xây dụng nhằm bước thực hóa mục tiêu chiến lược nhân lực thời kỳ chiến lược Định hướng chiến lược giải pháp chiến lược thiết lập sở quan trọng xây dựng kế hoạch nhân lực Chiến lược phát triển nhân lực hay tinh giản nhân lực, tái cấu trúc, định số lượng, chất lượng, cấu nhân lực hoạt động nhân lực cần tập trung triển khai thời gian tới Thực trạng nguồn nhân lực: cần quan tâm tới thực trạng nguồn nhân lực ngắn hạn trung hạn số lượng, chất lượng, cấu, từ dự báo doanh nghiệp đủ, thừa hay thiếu mặt ngắn hạn trung hạn Đây sở xây dựng kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, nhằm đảm bảo doanh nghiệp có đủ nhân lực thực mục tiêu đề Thị trường lao động: cho thấy tương quan cung-cầu nhân lực thị trường, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ cạnh tranh sử dụng nhân lực, cho thấy khả cung ứng thị trường nhằm đảm bảo tính khả thi hiệu kế hoạch nhân lực 1.3.2 Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể: Mục tiêu quản trị nhân lực dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong muốn cố gắng đạt thời kỳ kế hoạch Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực: mục tiêu cần phải khả thi đo lường Quy trình xây dựng mục tiêu: +Nhìn nhận yêu cầu nhiệm vụ-hoạt động tác nghiệp cụ thể +Xây dựng mục tiêu cụ thể hóa yêu cầu dựa định hướng văn hóa doanh nghiệp đặc thù doanh nghiệp ứng với thời kỳ.(cần ý tới tính khả thi) +Cụ thể hóa nội dung mục tiêu với tiêu đo lường Ví dụ số mục tiêu nhân lực tổng thể: +Gia tăng hay tinh giản % nhân lực loại năm +Gia tăng % nhân lực kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề, +Tỷ lệ gia tăng suất lao động loại nhân lực +Gia tăng hay tiết kiệm % chi phí nhân lực Có hướng xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thê: Dựa kế hoạch nhân lực chi tiết hoạt động (tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, ) Dựa chiến lược nhân lực doanh thời kỳ 1.3.3 Xây dựng chương trình nhân lực tổng thể: Chương trình nhân lực tổng thể giải pháp hay biện pháp cụ thể để thực mục tiêu nhân lực tổng thể Cần dựa sở điều kiện doanh nghiệp để lựa chọn chương trình nhân lực phù hợp VD: Với mục tiêu năm 20xx “tăng 5% công nhân thợ bậc 5”, chương trình nhân lực tổng thể là: mở lớp đào tạo kỹ thuật nâng cao tay nghề công nhân, tổ chức phong trào thi đua công nhân, tổ chức tuyển dụng công nhân đạt tiêu chuẩn thợ bậc 1.3.4 Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết Xây dựng kế hoạch chi tiết cho hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực đơn vị thời gian: Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho lần tổ chức hoạt đọng quản trị nhân lực (một đợt tuyển dụng, khóa đào tạo, chương trình phúc lợi, ): Doanh nghiệp sử dụng cơng thức 5W-2H từ hình thành kế hoạch nhân lực cho kiện gồm vấn đề sau +Xác định mục tiêu (why) +Xác định đói tượng tham gia (who) +Xác định thời gian, địa điểm (when, where) +Xác định hình thức, phương pháp (how) +Xác định kinh phí (how much) Chương 2: Chính sách kế hoạch nhân lực Công ty cổ phần FPT 2.1 Giới thiệu tổng quan FPT 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Nhóm ngành: Tập đồn đa ngành Vốn điều lệ: 918.994.590.000vnd Địa chỉ: Số 89 Láng Hạ, phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Hà Nội Điện thoại: 04 8560300 Fax: 048560316 Lịch sử hình thành Thành lập ngày 13/09/1988, đến nay, sau 23 năm, FPT công ty công nghệ thông tin viễn thông hàng đầu Việt Nam với mảng kinh doanh cốt lõi viễn thông, công nghiệp nội dung, phần mềm, dịch vụ công nghệ thông tin giáo dục Một số mốc chặng đường phát triển FPT: 1988 – 1990: Tìm hướng 13/9/1988, FPT đời với tên gọi Công ty Công nghệ Chế biến Thực phẩm (The Food Processing Technology Company), kinh doanh lĩnh vực công nghệ thực phẩm Hợp đồng cung cấp máy tính cho Viện Hàn lâm Khoa học Liên Xô việc đặt quan hệ với hãng máy tính Olivetti năm 1989 tiền đề cho đời phận tin học sau Ngày 27/10/1990, công ty đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu tư Công nghệ (The Corporation for Financing and Promoting Technology) với định hướng kinh doanh tin học 1996: Trở thành công ty công nghệ thông tin số Việt Nam Sau năm thành lập, FPT khẳng định vị trí số thị trường tin học Việt Nam FPT nhiều năm liên tiếp bạn đọc Tạp chí PC World bình chọn cơng ty tin học uy tín Việt Nam 1999: Tồn cầu hóa Trung tâm Xuất Phần mềm (tiền thân Công ty Phần mềm FPT – FPT Software) thành lập vào cuối năm 1999 với mục tiêu xuất phần mềm sang châu Âu, Bắc Mỹ, Nhật Bản Các chi nhánh FPT Bangalore (Ấn Độ) Văn phòng FPT Mỹ thành lập vào năm 1999, 2000 2002 – 2006: Trở thành cơng ty đại chúng Tháng 03/2002, FPT cổ phần hóa Ngày 13/12/2006, cổ phiếu FPT thức niêm yết Trung tâm Giao dịch Chứng khốn thành phố Hồ Chí Minh (nay Sở giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh – HOSE) 2008: Đạt mức doanh thu tỷ USD FPT liên tục tăng trưởng 50%/năm kể từ năm 2002 năm 2008 cán đích doanh thu tỷ USD Năm 2008, đổi tên công ty thành Công ty Cổ phần FPT tái khẳng định ngành nghề kinh doanh cốt lõi gồm viễn thông, công nghiệp nội dung dịch vụ CNTT 2010: Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, tiến sâu vào thị trường đại chúng Lần sau 22 năm, FPT thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu Đây bước khởi đầu quan trọng cho chiến lược tiến vào thị trường đại chúng FPT 2011: Chiến lược OneFPT – “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàn cầu Hàng đầu Việt Nam” Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011-2024) phê duyệt với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ mục tiêu “FPT phải trở thành Tập đoàn Toàn cầu Hàng đầu Việt Nam”, lọt vào danh sách Top 500 Forbes Global 2000 vào năm 2024 2012: Đầu tư nghiên cứu xu hướng công nghệ giải pháp CNTT Hạ tầng hạ tầng Tập đồn đầu tư nghiên cứu xu hướng cơng nghệ Mobility, Cloud, Big data giải pháp CNTT Hạ tầng hạ tầng: Chính phủ điện tử, Giao thông thông minh, Y tế thông minh 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh CƠNG NGHỆ Cơng nghệ xem công cụ chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp nâng cao lực cạnh tranh, thúc đẩy đổi sáng tạo hoạt động Với 26 năm kinh nghiệm Việt Nam toàn cầu, đội ngũ 8.500 kỹ sư, chuyên gia công nghệ, sát cánh tổ chức, doanh nghiệp để nghiên cứu phát triển cung cấp giải pháp, dịch vụ tối ưu VIỄN THÔNG Là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam, FPT sở hữu: Hạ tầng internet phủ rộng tới 59/63 tỉnh thành Tuyến đường trục Bắc – Nam với chiều dài 4.000 km qua 30 tỉnh, thành; tuyến đường trục Tây Nguyên; tuyến đường trục kết nối quốc tế với Lào Thành viên Tuyến cáp quang Liên lục địa Á Mỹ AAG (Asia – American Gateway), APG Dung lượng băng thông quốc tế 280 Gbps với nhiều hướng kết nối quốc tế Trung Quốc, Hong Kong, Nhật Bản, Singapore, Mỹ PHÂN PHỐI VÀ BÁN LẺ SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ Hiện FPT nhà phân phối bán lẻ sản phẩm/thiết bị công nghệ hàng đầu Việt Nam với: ·Hơn 30 đối tác thương hiệu công nghệ tiếng giới Asus, Acer, Apple, Dell, HP, IBM, Lenovo, Cisco, Microsoft, Oracle, ·Sở hữu thương hiệu riêng mang tên FPT sản phẩm điện thoại, máy tính, máy tính bảng ·1500 đại lý phân phối 63/63 tỉnh thành ·Hơn 200 cửa hàng bán lẻ 63/63 tỉnh thành ·Chuỗi bán lẻ với đầy đủ mô hình cửa hàng Apple bao gồm: Cấp APR (Apple Premium Reseller), cấp AAR (Apple Authorised Reseller) CES (Consumer Electronic Stores) ·Là nhà phân phối thức sản phẩm Apple Việt Nam GIÁO DỤC Với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực CNTT nói riêng chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam nói chung, FPT tiên phong đổi giáo dục việc: ·Triển khai chương trình đào tạo đại theo chuẩn quốc tế Điều 2: Đối tượng áp dụng; Các phòng (ban), đơn vị trực thuộc cá nhân giao nhiệm vụ Toàn thể cán bộ, nhân viên công ty, lao động học việc, lao động thử việc, lao động ký hợp đồng,…và người tham gia tuyển dụng vào công ty Điều 3: Các nguyên tắc chung: Căn để tuyển dụng Tuyển dụng nhân phải theo chức danh cụ thể cấu tổ chức công ty, phải nằm tiêu sử dụng nhân lực công ty Nhân tuyển phải đáp ứng tiêu chuẩn tuyển dụng chức danh cần tuyển Nguyên tắc tuyển dụng Việc tuyển dụng phải công khai: Chức danh, số lượng, tiêu chuẩn, thời điểm, địa điểm, kết tuyển dụng Chỉ tuyển dụng người đạt tiêu chuẩn tuyển dụng Các ứng viên tuyển dụng phải đáp ứng tiêu chuẩn, theo nguyên tắc người đáp ứng tốt tuyển trước, trường hợp mức độ đáp ứng ưu tiên cho: +Người có thêm nhiều cấp cao +Người thân cán bộ, công nhân viên công ty +Cán cơng nhân viên cũ +Người có giới thiệu nhân viên công ty Chương 2: Những yêu cầu cụ thể: Thẩm quyền tuyển dụng: Theo điều 10 Quy chế tổ chức điều hành Hội đồng tuyển dụng gồm: a) Người có thẩm quyền theo Quy chế tổ chức điều hành Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng b) Giám đốc nhân Trưởng phòng nhân - hành nhân Phó chủ tịch hội đồng tuyển dụng c) Nhân viên nhân sự, trưởng phòng Nhân cơng ty nhân viên lao động tiền lương phòng Nhân sự-hành nhân Thư ký Hội đồng tuyển dụng d) Trưởng Phó phận có nhân tuyển Ủy viên Hội đồng tuyển dụng e) Một số cán quản lý, chuyên viên khác phận trưng cầu tham gia Hội đồng tuyển dụng Hội đồng tuyển dụng có trách nhiệm: a) Xác định tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng cho chức danh b) Xác định phương pháp, công cụ, tiêu chuẩn thủ tục đánh giá ứng viên c) Chuẩn bị công cụ, tiêu chuẩn thủ tục đánh giá ứng viên d) Xác định điều kiện hợp đồng đãi ngộ ứng viên e) Đánh giá ứng viên đề nghị tuyển dụng Các chế độ tuyển dụng: Chi tiết chế độ tuyển dụng thực theo quy định Luật lao độngvà tài liệu quản lý quy chế tập đoàn FPT Chương 3: Điều khoản thi hành Lỗi vi phạm Hình thức xử lý Thẩm quyền xử lý 1) Thu nhận người không -Người vi phạm bị cảnh cáo Tổng giám đốc/Giám đốc thơng qua thủ tục tuyển tồn công ty nhân dụng -Hủy bỏ kết tuyển dụng với người tuyển 2)Làm sai lệch hồ sơ -Người vi phạm bị cảnh cáo tồn cơng ty -Hủy bỏ kết tuyển dụng với người tuyển 3)Tiết lộ thông tin Hội -Người vi phạm bị cảnh cáo đồng tuyển dụng, tồn cơng ty phương pháp công cụ -Hủy bỏ kết tuyển dụng đánh giá cho ứng viên với người tuyển Tổng giám đốc/Giám đốc nhân Tổng giám đốc/Giám đốc nhân 4)Thiên vị, vận động làm -Phê bình trước cơng ty sai lệch kết tuyển dụng không tham gia trình tuyển dụng 5)Tư lợi trình -Cảnh cáo tồn cơng ty tuyển dụng buộc thơi việc Tổng giám đốc/Giám đốc nhân Hội đồng thi đua khen thưởng, kỹ thuật xem xét đề xuất Tổng giám đốc/Giám đốc nhân 6) Tuyển dụng ký kết -Người vi phạm bị cảnh cáo Tổng giám đốc/Giám đốc hợp đồng sai chế độ, sai tồn cơng ty nhân thẩm quyền -Hủy bỏ kết tuyển dụng Thẩm quyền thủ tục xử lý kỷ luật theo quy định Nội quy lao động công ty Điều 13: Hiệu lực Quy chế có hiệu lực kể từ ngày định ban hành Quy chế sửa đổi có sửa đổi liên quan đến việc tuyển dụng Điều lệ công ty hay Quy chế tổ chức điều hành, có đề nghị nhân viên, văn pháp luật có liên quan Tổng giám đốc có thẩm quyền xem xét phê duyệt sửa đổi quy chế Quy trình tuyển dụng nhân lực FPT Quy trình tuyển dụng tập đồn FPT phân chia thành hai quy trình: quy trình tuyển dụng cán nhân viên quy trình tuyển dụng cán cấp cao Về bản, hai quy trình có nhiều điểm chung tiến trình thực hiện, đặc thù nên loại hình có trọng tâm riêng Quy trình tuyển dụng tập đoàn xây dựng, chỉnh sửa thông qua trước lãnh đạo nhân cấp tập đoàn vào tháng hàng năm Giai đoạn 1: Giai đoạn tuyển mộ Thông qua hoạch định nhân ứng với giai đoạn cụ thể, trưởng phận gửi yêu cầu tuyển dụng (bao gồm mô tả cơng việc) tới phòng tuyển dụng xem xét Phòng tuyển dụng tập trung yêu cầu đơn vị, gửi tổng kết yêu cầu tuyển dụng cho trưởng phòng nhân xem xét ký duyệt Sau đó, trưởng phòng nhân đơn vị trao đổi với trưởng phòng nhân công ty thành viên cấp cao hoạch định nhân đơn vị việc chấp nhận yêu cầu tuyển dụng Sau yêu cầu tuyển dụng chấp nhận, phòng nhân phận có liên quan xác định kênh thông báo tuyển mộ, thông thường có nhóm kênh: – Kênh tuyển mộ nội bộ: Thông qua mạng tài liệu nội bộ, đơn vị đăng tải nhu cầu tuyển dụng Các hình thức tun truyền phổ biến: Các bảng tin, thơng báo qua hệ thống thư điện tử nhân viên, thông báo qua trang web, diễn đàn trao đổi nhân viên qua tờ báo nội đơn vị (ví dụ FPT có tờ báo Chúng ta, công ty hệ thống thông tin FIS có tờ báo FIS link,….) Đối tượng hướng tới tồn thể cán nhân viên FPT có nhu cầu mong muốn chuyển đổi môi trường làm việc Vị trí tuyển dụng đa dạng, nên thu hút quan tâm nhân viên từ nhiều cấp độ – Kênh tuyển sinh viên: Thông qua trường học, câu lạc bộ, đoàn niên để giới thiệu vị trí tuyển Cách làm phổ biến nhất, phòng tuyển dụng gửi thơng báo vị trí tuyển dụng qua hệ thống thư điện tử sinh viên, để sinh viên có nhu cầu, đăng ký tham gia Những sinh viên đánh giá cao kết học tập, công tác đoàn thể,… cán tuyển dụng trực tiếp liên lạc, đề nghị hội việc làm FPT – Kênh báo chí, Internet: Tác dụng để thông báo đại trà kế hoạch tuyển mộ đơn vị Phương pháp FPT sử dụng, tính hiệu đặc thù đối tượng phòng tuyển dụng tập đoàn hướng tới – Dữ liệu ứng viên FPT Dữ liệu ứng viên từ vòng thi trước sử dụng phục vụ công tác xác định kênh tuyển mộ Một phần số liệu đến từ ứng viên có lực, lần thi trước không đạt kết tốt cho thi Việc sử dụng nguồn liệu ứng viên nội khẳng định việc doanh nghiệp quan tâm đến người lao động Giai đoạn 2: Tuyển chọn ứng viên – Bước 1: Lựa lọc hồ sơ dự tuyển Cơng ty đề xuất hìn thức hồ sơ mẫu, ứng viên trình bày hồ sơ tự sáng tạo hồ sơ cở sở thơng tin cần thiết mà phòng tuyển dụng yêu cầu (thông qua hồ sơ mẫu) Hồ sơ ứng viên gửi cho doanh nghiệp thơng qua hồ sơ tự do, hồ sơ chương trình liên quan tới tuyển dụng (hội chợ việc làm, hội thảo nghề nghiệp,….) Hồ sơ ứng viên chuyển phòng nhân đơn vị liên quan Sau đó, phòng nhân đơn vị tập trung đủ số hồ sơ cần thiết, đảm bảo tỷ lệ lựa chọn qua vòng thi, gửi thơng báo lên công ty tổng để tiến hành thi tuyển, đồng thời liên lạc với ứng viên thông báo lịch thi Những hồ sơ bị loại hồ sơ đầy đủ thơng tin cần thiết, khơng đưa dẫn chứng việc ứng viên có đam mê với vị trí liên quan FPT Ở bước này, thường có 5-10% số ứng viên bị loại vấn đề hồ sơ không đáp ứng nhu cầu – Bước 2: Kiểm tra kiến thức Do đặc thù nhóm cơng việc có u cầu khác nhau, nên ứng viên trải qua thi khác Đặc thù tập đoàn hoạt động chủ yếu lĩnh vực Công nghệ thông tin, nên ứng viên thường trải qua môn thi: IQ + GMAT + TOEIC Một số vị trí Marketing, Bán hàng,… thi nhóm mơn EQ + GMAT + TOEIC Điểm số đơn vị quy định, thông thường 50% điểm thi/môn FPT tổng, công ty thành viên lấy điểm làm gốc để xác định mức điểm thi cho vị trí, đơn vị Kết vòng thi đánh giá liệu ứng viên có nhu cầu học hỏi, có kiến thức phục vụ công việc hay không – Bước 3: Vòng thi vấn Sau ứng viên trải qua vòng thi kiến thức bản, ứng viên tham gia vòng thi vấn Tại vòng vấn này, ứng viên trải qua hai vấn (trong số trường hợp, hai vấn gộp vào làm một): vấn kiến thức chun mơn, cá tính vấn gắn bó với doanh nghiệp chế đãi ngộ phù hợp Bài vấn có tham gia trưởng phận có nhu cầu tuyển cán nhân Hình thức tuyển áp dụng đa dạng, thơng thường hình thức vấn có chuẩn bị từ trước trưởng phận thiết kế câu hỏi Trong suốt trình vấn, cán nhân cố gắng giữ khơng khí thân thiện, cởi mở đồng thời trao đổi qua với ứng viên công ty vấn đề công ty Kết cuối thống trưởng đơn vị cán nhân sự, trưởng đơn vị đóng vai trò chủ yếu Bài vấn chế đãi ngộ áp dụng ứng viên chấp nhận qua vấn chuyên môn Tại vấn này, cán phụ trách nhân trưởng (hoặc phó) đơn vị trao đổi với ứng viên hội nghề nghiệp định hướng công việc chế đãi ngộ mà ứng viên nhận tham gia vào công ty Các ứng viên tham gia dự tuyển, ứng viên trẻ tuổi có kỹ năng, họ thường có nhiều dự tính khác nhau, có việc so sánh mức đãi ngộ hội việc làm,… việc trao đổi thẳng thắn giúp cán nhân đại diện phận xác định khả gắn bó ứng viên, qua đánh giá mức độ thành công đợt tuyển dụng Trong suốt buổi trao đổi, nhân viên vấn trao đổi thẳng thắn vấn đề tại, đãi ngộ doanh nghiệp; số cán vấn có kinh nghiệm, tư vấn thêm cho ứng viên trẻ tuổi hội nghề nghiệp, đưa cho họ lời khuyên đắt giá Trong trường hợp ứng viên không phù hợp với doanh nghiệp, khơng muốn gắn bó với doanh nghiệp, đợt tuyển dụng cán nhân viên chuẩn bị – Bước 4: Hoàn thành yêu cầu hồ sơ Sau ứng viên trải qua vòng thi, ứng viên hoàn thành nốt yêu cầu hồ sơ.Hồ sơ bao gồm: Phiếu khám sức khỏe, sơ yếu lý lịch cấp có liên quan Giai đoạn đóng vai trò phụ trình đánh giá ứng viên Phiếu khám sức khỏe sử dụng, nhằm đảm bảo ứng viên không bị dị tật, khơng gặp trở ngại q trình thực công việc Đối với công việc thông thường, phiếu khám sức khỏe chứng nhận từ bệnh viện nào; số công việc đặc thù, ứng viên phải tới kiểm tra sức khỏe bệnh viện công ty định, công ty mời bác sỹ tới kiểm tra công ty Các hồ sơ khác phục vụ cho trình quản lý, bao gồm Sơ yếu lý lịch, công chứng, cấp,… Các hồ sơ sau chuyển sang phòng Tổ chức quản lý nhân để tiện cho trình theo dõi đánh giá nhân viên – Bước 5: Ký hợp đồng thử việc Sau ứng viên hồn thành u cầu lại, ứng viên đề nghị tham gia ký hợp đồng thử việc tháng với công ty (hoặc học việc tháng chưa có Đại học, cao đẳng,….) Về , giai đoạn giai đoạn đào tạo nhân viên – giai đoạn này, ứng viên tham gia vào dự án khác nhau, hỗ trợ cán phụ trách trực tiếp, giúp họ hòa nhập dần với mơi trường, thử sức với nhóm cơng việc đánh giá mức độ phù hợp với cơng việc Kết thúc giai đoạn, ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng có nhu cầu muốn đóng góp cho cơng ty, ứng viên ký hợp đồng thức với đãi ngộ tối đa dành cho nhân viên Hồ sơ ứng viên không phù hợp với vòng thi, chuyển vào Kho liệu ứng viên, lưu trữ thời gian tối thiểu năm Trong thời gian này, đơn vị khác thuộc FPT có nhu cầu tuyển dụng, truy cập vào để lấy thơng tin phục vụ cho công tác tuyển dụng 2.2.2 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo MBA nhân lực FPT FPT Leadership Program - Chương trình đào tạo MBA đặc biệt dành cho cán quản lý cấp cao FPT, với tham dự đội ngũ giảng viên đẳng cấp CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO FPT LEADERSHIP PROGRAM Các xây dựng kế hoạch Chúng ta chứng kiến thay đổi toàn cầu lớn lao Thế giới trở nên phẳng Internet xóa khoảng cách, biên giới thông tin tiền bạc Nguy trở nên bình đẳng với quốc gia, cơng ty cá nhân Băng thông rộng đưa giới tầm tay người Mỗi người trở thành trung tâm thay đổi Mỗi người trở thành công dân điện tử trào lưu hội tụ số Mỗi người trở thành cơng dân tồn cầu Cạnh tranh trở nên khốc liệt hết Xu hướng phân biệt hóa cơng ty diễn nhanh chóng Nhiều cơng ty lớn ngày lớn mạnh Nhiều cơng ty nhỏ ngày nhỏ Tồn cầu hóa diễn Việt Nam, nơi giới Trước xu đó, Học viện Lãnh đạo FPT thiết kế chương trình Leadership Program dành cho đối tượng Cán Quản lý cấp cao Tập đồn Chương trình Leadership Program đời với kỳ vọng cung cấp cho Tập đoàn FPT đội ngũ cán quản lý cấp cao có kiến thức toàn diện quản trị kinh doanh kỹ cần thiết người lãnh đạo THƠNG TIN VỀ CHƯƠNG TRÌNH Chương trình Đào tạo: Leadership Program - Executive Mini-MBA dành cho Cán Quản lý Cấp cao FPT (dành cho L6) Trình độ Đào tạo: Mini-MBA Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh Hình thức Đào tạo: Tập trung Thời gian Đào tạo: 02 năm MỤC TIÊU ĐÀO TẠO Với chủ trương lấy học viên làm trung tâm, chương trình cung cấp cho đội ngũ Cán Quản lý Cấp cao FPT (dành cho L6) chương trình tổng thể kiến thức/kỹ quản trị đồng thời bổ sung tính thực tiễn nâng cao lực quản trị cách có hiệu Học viên trang bị kiến thức bản/rộng, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm thực tiễn cần thiết, nhằm nâng cao lực quản trị phục vụ cho trình tham gia quản lý, điều hành Đơn vị thành viên/Bộ phận Chương trình Đào tạo hướng tới nhu cầu phát triển Tập đoàn với mục tiêu theo kịp tiến khoa học kỹ thuật, tiến tới hội nhập với khu vực quốc tế Sau tốt nghiệp, học viên tiếp tục đảm nhiệm vị trí Cán Quản lý Cấp cao phạm vi Tập đoàn FPT ĐỐI TƯỢNG TUYỂN SINH Cán ký hợp đồng thức với cơng ty (từ L6) Học viên có MBA Quản trị Kinh doanh, tùy trường hợp xem xét miễn đào tạo nội dung trùng chương trình Điều kiện khác: Theo Quy chế/Quy định tuyển sinh Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) QUY TRÌNH ĐÀO TẠO, ĐIỀU KIỆN TỐT NGHIỆP Đào tạo theo hệ tập trung theo hệ thống học phần Điều kiện tốt nghiệp : Học viên công nhận tốt nghiệp hoàn thành 100% học phần đại cương học phần chuyên ngành theo tiến độ chương trình đào tạo quy định NỘI DUNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Chương trình đào tạo thiết kế bao gồm 51 buổi học Các mơn học chương trình chọn lựa theo chuẩn mực chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh quốc tế thiết kế riêng cho đội ngũ Cán Quản lý Cấp cao Tập đoàn FPT Leadership Program học tối đa vòng 24 tháng thiết kế cho phép học viên theo học mà không gián đoạn công việc họ Mỗi môn học 13 modules gồm 12 – 15 giờ, trung bình 02 tuần học môn 03 đến 05 buổi tối từ 18h00 đến 21h00 ngày thứ Bảy (nếu có) Tài liệu học gởi đến sinh viên trước môn học bắt đầu 01 tuần để học viên chuẩn bị lĩnh hội kiến thức cách tối đa a/ Cấu trúc Chương trình STT HỌC PHẦN Năm thứ Năm thứ (số buổi) (số buổi) RESIDENCE WEEK YEAR 1 Kế toán Quản trị Quản trị Dịch vụ Quản trị Marketing 4 Truyền thông Doanh nghiệp Quản trị Nhân Quản trị Dự án YEAR RESIDENCE WEEK Quản trị Chiến lược Tài Doanh nghiệp Hệ thống Thơng tin Quản trị 10 Nghệ thuật Lãnh đạo 11 Kỹ lượng 12 Quản trị Thay đổi Đàm phán/Thương Môn Bản phái (FPT Học) + FPT Way + Chiến tranh Nhân dân + Bản sắc Văn hóa FPT + Bí kíp FPT + Thành cơng học 13 + Tư tưởng HCM Quản trị Kinh doanh Tổng thời lượng chương trình 24 27 c/ Phương pháp giảng dạy học tập Chương trình Leadership Program khơng mang tính hàn lâm Nó có thiên hướng chuyển đổi học viên qua việc cung cấp cho họ kĩ quản trị cần thiết, giúp họ xuất sắc Nó khơng bao gồm hệ thống kiến thức kĩ quản trị chuyên sâu mà nhằm mục đích cung cấp cho học viên kĩ ứng xử giúp họ hoàn thiện Ngay từ bắt đầu, hội đồng tuyển sinh tập hợp kỹ học viên tài học tập có động với tính cách cá nhân thú vị nhờ vấn tuyển sinh Mỗi mơn học có tập tình huống, trình bày theo nhóm, mơ thảo luận nhằm kích thích suy nghĩ cá nhân nơi người học, kĩ giải vấn đề định môn học “Kỹ thương lượng” sử dụng video nhằm phát triển kĩ “mềm” người học Các nội dung đào tạo thực với tập nghiên cứu tình nhằm nhấn mạnh đến tính thực tiễn tăng cường trao đổi thảo luận học viên giảng viên, giúp học viên vận dụng kỹ kiến thức học vào thực tế cơng việc Mỗi mơn học có thời gian thảo luận phân tích chỗ vấn đề mà học viên phải giải cơng việc mình, từ tìm giải pháp giải vấn đề Trước diễn khóa học (01 tuần), FLI gửi e-mail tới học viên đề nghị nêu vấn đề mà họ gặp phải thực tế có liên quan đến chủ đề học Sau FLI tổng hợp lại gửi cho giảng viên để chuẩn bị trước lên lớp Hình thức thảo luận case "sống" trọng tâm chương trình học tập d/ Đội ngũ Giảng viên & Diễn giả Tham gia giảng dạy chương trình Leadership Program đội ngũ giảng viên chuyên gia tư vấn nhiều năm kinh nghiệm lĩnh vực đào tạo Leadership Program khu vực quốc tế Đặc biệt đội ngũ giảng viên tham gia giảng dạy chuyên gia hàng đầu lĩnh vực Ngồi ra, nói trên, chương trình có tham gia đội ngũ giảng viên FPT lãnh đạo cao cấp Tập đồn đến thuyết trình, chia sẻ với học viên vấn đề liên quan đến chủ đề mơn học Tóm lược đội ngũ Giảng viên & Diễn giả chương trình : Tiến sỹ Lê Xuân Nghĩa – Chuyên gia hàng đầu lĩnh vực Quản trị Chiến lược/Tài Tiến sỹ William Rothwell Pen State – Diễn giả hàng đầu lĩnh vực Quản trị Nhân Tiến sỹ Nguyễn Nghi - Ph.D., P.E., PMP President and CEO NVA Project Management Services, Inc President Performance Association (PMA) - Canadian Section 1995 – 1997 Project Management Institute (PMI – Member) Faculty member of (Construction & Project Management Course) Concordia University, Montreal – Canada Tiến sỹ Hà Tuấn Anh (Swinburne University of Technology – Melbourne, Australia) Chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc khu vực - Công ty QMS Australia Công ty TNHH QMS Việt Nam Chuyên gia trưởng Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế International Register of Certified Auditors IRCA (London-England) Giảng viên chương trình Thạc sĩ Kinh doanh Quốc tế, Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh - Đại học Curtin (Australia), Đại học ACU (USA) Viện Trưởng (RIMT Vietnam) Tiến sỹ Vũ Trí Dũng Tiến sỹ chuyên ngành Kinh tế học Đại học Kinh tế Quốc dân Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh , Đại học Monction, Canada Giảng viên khoa Quản trị Marketing, trường Đại học KTQD Giảng viên Trung tâm Pháp – Việt Quản lý (CFVG), DH LTQD Hà Nội Và số giảng viên khác… e/ Địa điểm học Đối với lớp tổ chức Hà Nội: học Tp Hà Nội, FLI gửi thông báo sau Đối với lớp tổ chức TPHCM: học Tp HCM, FLI gửi thông báo sau f/ Thời gian biểu dự kiến Lịch học bố trí vào buổi tối ngày tuần và/hoặc ngày Thứ Bảy hàng tuần (FLI gửi thông báo sau) Thời gian học quy định: 03 tiếng/ buổi học g/ Học phí Mức học phí cho học viên/khóa học 50,000,000VND, FLI hỗ trợ 50%, đơn vị cử học viên học chịu 40% học viên đóng 10% Trước khai giảng lớp học, đơn vị cử học viên học cần nộp đủ 50% tiền học phí theo quy định (bao gồm 10% nộp hộ cho học viên) đơn vị thu lại 10% học viên sau Quy định phương thức nộp học phí FLI thơng báo sau có Quyết định/Hướng dẫn kèm h/ Đánh giá học viên cấp chứng Thang điểm đánh giá: có mức A,B,C,D, F (Trong A cao nhất, F thấp nhất) Học viên FLI xem xét miễn cho mơn học chương trình học viên xuất trình chứng tham gia khóa học tương tự trước Việc xét miễn trừ thực sở trường hợp trước khai giảng 30 ngày Kết thúc mơn học có kiểm tra kết thúc môn học Học viên cấp bảng điểm cá nhân kết thúc chương trình học Bảng điểm có dấu xác nhận phê duyệt Giám đốc Điều hành FLI g/ Đăng ký Ứng cử viên đăng ký từ nộp tất giấy tờ cần thiết cho phận Giáo vụ FLI trước ngày 01/08/2011 Để có thêm thơng tin, anh/chị liên hệ Ms Phạm Thị Sánh : Email : SanhPT@fpt.com.vn 04 7300 7300 ext 48885 GIÁM ĐỐC HỌC VIỆN LÃNH ĐẠO FPT (ĐÃ KÝ) Trương Gia Bình 2.3 Ưu điểm sách tuyển dụng kế hoạch đào MBA cảu FPT 2.3.1 Ưu nhược điểm sách tuyển dụng FPT Ưu điểm: Giải vấn đề lao động, nhân sự, đảm bảo công việc thực theo kế hoạch nhà tuyển dụng Tiết kiệm chi phí tuyển dụng nhân sự, hiệu tuyển dụng cao Được bảo hành nhân sự, lao động lao động khơng phù hợp Chất lượng nhân cung ứng đảm bảo yêu cầu Không phải nhận rủi ro chi phí tuyển dụng bỏ tiến hành tuyển dụng 2.3.2 Ưu đểm kế hoạch đào MBA FPT Thứ nhất: chương trình Leadership Program giảng dạy đội ngũ giảng viên, chuyên gia tư vấn hàng đầu lĩnh vực đào tạo quản lý khu vực quốc tế Thứ hai, giá trị cốt lõi chương trình hưởng lợi từ kinh nghiệm phát triển học thành cơng Cơng ty FPT Thứ ba, chương trình bao gồm cách chuyên sâu hệ thống kiến thức kĩ quản trị Quản trị Chiến lược, Quản trị tài chính, Quản trị Truyền thông, … nhiều môn học chuyên biệt Nghệ thuật Lãnh đạo, Thành công học KẾT LUẬN Chính sách kế hoạch tuyển dụng quan trọng doanh nghiệp nào, thực tốt đem lại cho doanh nghiệp người tài, hết lòng phấn đấu doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp ngày phát triển Thực tế cho thấy, sách kế hoạch nhân chặng đường chiến tìm người giữ người tài khâu quan trọn, khó khăn nhiều Khi coi nguồn nhân lực tài sản q giá cơng ty cần xây dựng sách nhân lực kế hoạch nhân lực lâu dài hiệu ... 1.1.2 Kế hoạch nhân lực: Kế hoạch nhân lực với nhũng mục tiêu nhân lực năm thời kỳ chiến lược vận hành tảng sách nhân lực Để thực thi mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể năm cần có kế hoạch nhân lực. .. 2.2 Thực trạng xây dựng sách kế hoạch nhân lực Công ty Cổ phần FPT 2.2.1 Thực trạng xây dựng sách 2.2.1.1 Các yêu cầu xây dựng sách nhân lực FPT Nội dung sách: Tuân thủ quy định Nhà nước Công. .. 1.3 Xây dựng kế hoạch nhân lực: 1.3.1 Xác định xây dựng kế hoạch nhân lực gồm: Kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp: kế hoạch nhân lực cần bám sát kế hoạch kinh doanh xây dựng Kế hoạch kinh doanh