ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH LALAMOVE VIỆT NAM

Mục đích của đề tài là nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty TNHH Lalamove Việt Nam. Từ đó có thể đề đưa ra đề xuất và giải pháp để phát triển, xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, văn hóa doanh nghiệp được xem là giá trị cốt lõi và là nền tảng của sự phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp Theo Công Thắng

(2016), văn hóa doanh nghiệp chính là linh hồn của thương hiệu, là yếu tố khác biệt, bền vững của doanh nghiệp Trên thế giới, những tập đoành như Toyota, Sony, Samsung, Apple, Ford có thể tồn tại và phát triển nhiều thập niên thậm chí cả trăm năm và khi gặp khủng hoảng, họ vẫn có thể đứng dậy, vượt lên Một trong những lý giải rất quan trọng là họ có một nền tảng văn hóa doanh nghiệp rất mạnh, thậm chí có những thương hiệu đã trở thành biểu tượng của một quốc gia Những thương hiệu đó đại diện cho những giá trị về sức sáng tạo, tính kỉ luật, sự tiên phong, trách nhiệm xã hội

Việt Nam ngày nay cũng có những thương hiệu gắn liền với văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những cam kết về giá trị và các nguyên tắc phát triển bền vững như FPT, TH Truemilk, Vinamilk, Viettel, VNPT, Công ty ô tô Trường Hải, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, Hãng Hàng không Viettel Tại các doanh nghiệp này, nền tảng văn hóa mạnh giúp doanh nghiệp có tầm nhìn dài hạn và sứ mệnh tốt đẹp, biết hài hòa, cân bằng các lợi ích giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, giữa lợi nhuận có được với lợi ích của cộng đồng, giữa các mục tiêu ngắn hạn với các phương châm phát triển bền vững Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là xây dựng lợi thế cạnh tranh, lợi thế thương mại và bản sắc Việt Nam trên sân chơi của nền kinh tế toàn cầu hóa

Có thể nói văn hóa doanh nghiệp gần như bao trùm đến toàn bộ các vấn đề của công ty và ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến hành vi của từng nhân sự trong công ty đó Khi các tổ chức phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gia tăng trong nền

4 kinh tế toàn cầu, các khía cạnh văn hóa tổ chức cụ thể đã được chứng minh để dự đoán hiệu quả của tổ chức - Cameron & Quinn (1999) Các tổ chức rất thành công hay thành công ở mức đạt yêu cầu, có nền văn hóa rất đặc biệt (ví dụ: Coca-Cola, Google và Walt Disney) Ngoài tác động đến hiệu quả của tổ chức, văn hóa tổ chức còn có tác động đến các thành viên của tổ chức Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên, sự cam kết, năng suất, sức khỏe thể chất và hạnh phúc về tinh thần- Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund (1993) Theo kết quả khảo sát của vietnamworks – một nền tảng giúp kết nối các nhà tuyển dụng với ứng viên thì có tới 41,3% số người tham gia khảo sát chọn chất lượng đội ngũ lạnh đạo là yếu tố quan trọng mà công ty cần chú trọng khi muốn giữ chân nhân viên, hơn 55% người tham gia đánh giá quan trọng nhất là công bằng và tôn trọng, bên cạnh đó, nếu một công ty xây dựng được văn hóa đáng tin cậy thì không chỉ gia tăng được lợi thế khi thu hút nhân tài mà còn tạo nên một thương hiệu mạnh mẽ với các đối tác kinh doanh Theo một khảo sát tại Mỹ, có tới 35% nhân viên khẳng định họ sẽ từ chối lời mời công việc từ nhà tuyển dụng nếu văn hóa doanh nghiệp không hấp dẫn tới họ, cũng theo khảo sát này thì 74% nhân sự hiện đang làm việc chia sẻ rằng họ cũng sẽ nghỉ việc nếu cảm thấy văn hóa công ty ngày càng thụt lùi Theo khảo sát của Gallup (2023), các tổ chức có mức độ tham gia của nhân viên cao cho hiệu suất làm việc cao hơn 22%, tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn và thậm chí ít sự cố về an toàn và chất lượng hơn Ví dụ như Google, được biết đến là một doanh nghiệp nổi tiếng với môi trường làm việc vui vẻ, khả năng lãnh đạo xuất sắc và cũng là lý do của hơn 3 triệu đơn xin việc vào đây mỗi năm Qua một vài nghiên cứu, ví dụ trên có thể thấy, khi mà cơ cấu tuổi của nguồn lực lao động chính của xã hội có sự dịch chuyển, trẻ hóa thì đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải thay đổi phương thức quản trị nguồn lực đó sao cho hiệu quả, và văn hóa doanh

5 nghiệp chính là một công cụ quan trọng mà các công ty cần phải lưu ý cũng như bắt đầu xây dựng từ bây giờ để đón đợt sóng tuyển dụng trong thời gian tới

Công ty TNHH Lalamove Việt Nam, một công ty chuyên về cung cấp dịch vụ vận tải có 7 năm kinh nghiệm phát triển thị trường tại Việt Nam nhưng đã chiếm khá nhiều trên thị phần cung cấp dịch vụ vận tải trong nước cũng đang phải đối mặt với thực trạng này Sự thay máu dần dần của các thế hệ trước bằng thế hệ 9x, 10x đang diễn ra đặt ra một tình huống cấp bách là làm sao để giữ chân và giảm thiểu nhảy việc của các bạn trẻ Dựa vào tình hình thực tế cũng như tính cấp thiết đã nêu trên, sinh viên Nguyễn Phương Linh, lớp QH-2019-E QTKD CLC 1 đã lựa chọn đề tài: “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty TNHH Lalamove Việt Nam” làm đề tài khóa luận cho mình.

Câu hỏi nghiên cứu

Với đề tài này, sinh viên sẽ tập trung vào các câu hỏi:

- Thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố VHDN hiện nay tác động đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Công ty TNHH Lalamove Việt Nam ra sao?

- Những giải pháp, đề xuất nào giúp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Lalamove nhằm thu hút và giữ chân nhiều nhân tài hơn tại công ty

Những đóng góp của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu định tính và định lượng đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam, đề tài đã phát hiện ra những đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn như sau:

Về mặt lý luận: Nghiên cứu đã hệ thống hóa các lý thuyết và những nghiên cứu về VHDN và sự gắn bó với tổ chức, làm rõ vai trò của VHDN và lợi ích mà nó mang lại cho các chủ thể kinh tế Xác định thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam, từ đó rút ra được bài học, lập kế hoạch xây dựng và phát triển VHDN tại công ty

Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu sẽ đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam, kết hợp với việc đánh giá thực trạng hiện tại của văn hóa doanh nghiệp tại đây để có thể đề xuất ra những giải pháp, kiến nghị giúp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Qua đó góp phần tăng sự tham gia của nhân viên tới công ty, gây dựng được hình ảnh đẹp trong mắt các đối tác và đặc biệt là tăng sự gắn bó của nhân viên với Lalamove.

Bố cục

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài khóa luận gồm các chương sau đây:

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC

Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Có thể thấy tính đến thời điểm hiện tại đã có rất nhiều các bài nghiên cứu, sách báo, tạp chí kinh tế,… cả trong và ngoài nước đề cập đến văn hóa doanh nghiệp cũng như chứng minh sự tồn tại mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó đối với tổ chức của nhân viên Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp tốt cũng như có được sự tham gia mạnh mẽ của nhân, viên thực sự sẽ có cơ hội thu hút và giữ chân nhân sự giỏi ở lại với công ty nhiều hơn, giúp họ gắn kết hơn, cùng chấp nhận thử thách và đưa công ty ngày một phát triển

Phùng Xuân Nhạ (2011) đã xây dựng được khung lý thuyết và thiết lập các cấu trúc về nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh, nghiên cứu kinh nghiệm của các nước, mở ra bài học cho Việt Nam và đề xuất các giải pháp có giá trị ứng dụng cao để phát triển nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Đỗ Minh Cương (2001) trình bày một cách có hệ thống các vấn đề văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh từ phương diện cơ sở lý luận và thực tiễn của thế giới và Việt Nam

Dương Thị Liễu (2012) trình bày rõ các kiến thức chung về văn hóa kinh doanh, phương pháp xây dựng văn hóa kinh doanh ở một chủ thể kinh doanh cụ thể, vai trò và ảnh hưởng của văn hóa kinh doanh trong hoạt động kinh tế

Nguyễn Mạnh Quân (2012) tập trung vào việc trình bày những vấn đề lý luận như khái niệm, quan điểm, phương pháp luận về đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty (còn gọi là văn hóa doanh nghiệp hoặc văn hóa tổ chức) Về văn hóa

10 doanh nghiệp (văn hóa công ty), giáo trình đã nêu các biểu trưng, mô hình và các nhân tố ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp nhằm giúp người đọc hiểu được bản sắc văn hóa của một doanh nghiệp là gì, các biểu hiện của chúng và những tác nhân cơ bản tạo dựng nên bản sắc văn hóa của một doanh nghiệp

Nguyễn Viết Lộc (2012) đã có những đóng góp lớn cho cộng đồng doanh nhân Việt Nam nói riêng và việc nghiên cứu văn hóa doanh nhân nói chung về mặt lý luận lẫn thực tiễn Luận án đã chung đúc hệ giá trị văn hóa doanh nhân Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế - cơ sở để nhận diện rõ văn hóa doanh nhân Việt Nam và là thước đo, mục tiêu phấn đấu cho các doanh nhân để từ đó tạo lập nên cộng đồng doanh nhân Việt Nam đủ tầm vươn ra quốc tế Luận án còn chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế của văn hóa doanh nhân Việt Nam để giúp các doanh nhân có cái nhìn khách quan và tự điều chỉnh hành vi để nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập

Minh Thạnh (2012) cho rằng VHDN tạo dựng sự phát triển bền vững, không nhất thiết thương hiệu tạo dựng sự phát triển bền vững VHDN không phải là ép buộc nhân viên hay người khác đi theo một lề lối áp đặt mà đó chính là sự hưởng thụ, hưởng thụ những gì đã có sẵn giữa những giá trị truyền thống và hiện đại, mà nói đến hưởng thụ thì phải có lựa chọn, có thực tập, có điển hình, có sự hài lòng

Ta thường hay cổ vũ cho việc phát triển thương hiệu mà quên cổ vũ cho phát triển VHDN Một khi VHDN phát triển thì thương hiệu tự nhiên phát triển và vững mạnh Thương hiệu chỉ là sự thừa hưởng từ thành quả của VHDN đúng đắn Điều này cho thấy VHDN là nền tảng cho mọi sự thành công khác của doanh nghiệp

Diễn đàn Doanh nghiệp (2006) đăng tải một bài viết với tiêu đề “Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công” Bài viết khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, và xây dựng VHDN là việc làm

11 hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn trong điều kiện nền kinh tế thị trường Bài viết đã thống kê một số nét đặc trưng văn hóa doanh nghiệp của các nước như Nhật, Mỹ,… và thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam Tác giả cũng chỉ ra việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải có những biện pháp cụ thể: đầu tiên phải xây dựng hệ thống định chế của doanh nghiệp gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu; sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết thế tập trung và dân chủ như như: Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hóa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hòa các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung

Trương Hoàng Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) đã chứng minh được nguồn lực chính là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp, và văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất tới sự cam kết, lòng trung thành của mỗi nhân viên Bằng việc sử dụng mô hình 8 yếu tố: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Đổi mới và chấp nhận rủi ro; Định hướng phát triển nghề nghiệp tương lai; làm việc nhóm; Công bằng trong chính sách quản trị của Recardo và Jolly (1997), tác giả đưa ra 32 biến quan sát để làm thang đo, đo lường mức độ gắn bó của nhân viên tại đây

Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) với nghiên cứu “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa” Qua việc đặt vấn đề khi lực lượng lao động trong lĩnh vực du lịch biến động mạnh theo hướng suy giảm , và đặt ra câu hỏi nghiên cứu: Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức bị tác động bởi những yếu tố nào? Đồng thời tiến hành nghiên cứu trả lời câu hỏi trên Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng và áp dụng mô hình các yếu tố ảnh hưởng

12 tới sự hài lòng và gắn kết của nhân viên bằng các yếu tố Khuyến thưởng vật chất và tinh thần; Sự phù hợp mục tiêu; Sự trao quyền; Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn; Văn hóa tổ chức; Sự hỗ trợ của tổ chức và Thương hiệu tổ chức Kết quả nghiên cứu trên cho thấy hơn 80% sự hài lòng và gắn bó với tổ chức của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: Kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn, Sự hỗ trợ của tổ chức, Sự trao quyền, Khuyến thưởng vật chất và tinh thần và Văn hóa công ty

Từ kết quả nghiên cứu đó, nhóm tác giả đã đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp gia tăng mức độ hài lòng và gắn bó của nhân viên

Quang Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) đã thực hiện nghiên cứu

“Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ” Tác giả đã thực hiện bài nghiên cứu này bằng việc sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định sẽ gắn bó của người lao động, kết hợp phỏng vấn 165 nhân viên ở 50 doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Cần Thơ Các biến dùng đo lường tác động đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm 8 thành phần: Đặc điểm công việc (7 biến); Sự tuyển dụng nhân sự

Khoảng trống nghiên cứu

Nhìn chung, hiện tại đã có rất nhiều các bài nghiên cứu xoay quanh vấn đề văn hóa doanh nghiệp, sự gắn bó của nhân viên hay mối quan hệ mật thiết giữa chúng Các nghiên cứu cũng được thực hiện với phạm vi từ tổng quan cho đến cụ thể từng doanh nghiệp, từng lĩnh vực, ngành nghề Đứng trước thách thức ngày càng lớn về vấn đề quản trị nhân sự, việc sử dụng văn hóa doanh nghiệp như một công cụ hữu hiệu để quản lý ngày càng được quan tâm Nhận thấy chưa có công trình nghiên cứu nào về văn hóa doanh nghiệp cũng như tác động của văn hóa doanh nghiệp đến các khía cạnh tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam, đặc biệt là về khía cạnh sự gắn bó của nhân sự trong thời kỳ chuyển đổi cơ cấu mới Là một nhân viên tại Lalamove, đồng thời cũng là vấn đề thực tiễn liên quan mật thiết đến ngành học Quản trị kinh doanh nên sinh viên quyết định dùng chính đề tài này để làm đề tài khóa luận cho mình.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Khảo sát thực tế, khảo sát thông qua bảng hỏi, thu thập dữ liệu sơ cấp Đề xuất mô hình nghiên cứu Thu thập dữ liệu thứ cấp

Phân tích xử lý dữ liệu

Kết quả, đánh giá và nhận xét Đề xuất, kiến nghị

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Xác định vấn đề nghiên cứu

Bước 1: Sinh viên xác định mục tiêu, đối tượng và mục đích nghiên cứu của khóa luận

Bước 2: Sinh viên tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp, tổng hợp sau đó đề xuất mô hình nghiên cứu chính sẽ sử dụng trong bài

Bước 3: Sinh viên thiết lập các biến quan sát, tạo bảng hỏi và tiến hành khảo sát thu thập dữ liệu sơ cấp các đối tượng thuộc nhân viên của Công ty TNHH Lalamove Việt Nam

Bước 4: Sinh viên tiến hành xử lý số liệu, phân tích, đánh giá và nhận xét

Bước 5: Sinh viên đề xuất, kiến nghị và giải pháp cho vấn đề đã nêu ra ở đầu bài

Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Sinh viên tiến hành sưu tầm các bài nghiên cứu, luận văn, luận án liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức của các tác giả cả trong và ngoài nước để tham khảo Dựa trên cơ sở đó, sinh viên thiết lập mô hình nghiên cứu và xây dựng các biến quan sát để thu thập dữ liệu sơ cấp cho bài nghiên cứu của mình Đối với thông tin của công ty, sinh viên tiến hành thu thập dữ liệu thông qua website https://www.lalamove.com/vi-vn/ của công ty, kết hợp với việc trò chuyện cùng các nhân viên từ mới cho đến có thâm niên tại Lalamove Từ đó sinh viên thu thập được thông tin giới thiệu về tập đoàn, lịch sử hình thành và quá trình phát triển, văn hóa doanh nghiệp, tôn chỉ định hướng, các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp cũng như tình hình kinh doanh, hoạt động của công ty trong những năm trở lại đây

2.2.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Quan sát là một phương pháp đơn giản và được áp dụng rất nhiều để có thể thu thập được dữ liệu Trong quan sát có hình thức quan sát trực tiếp và quan sát gián tiếp Quan sát trực tiếp là hình thức phù hợp để thu thập dữ liệu về các hành vi đang xảy ra trong một bối cảnh nhất định Còn quan sát gián tiếp là hình thức quan sát tác động hay kết quả của hành vi Trong nghiên cứu này, quan sát trực tiếp là phương pháp chủ yếu để giúp tác giả thu thập dữ liệu, thông tin về VHDN

Trong thời gian gian làm việc 4 tháng tại Lalamove, sinh viên đã cố gắng ghi chép và hệ thống lại những gì đã quan sát được tại công ty, bao gồm cả quan sát trực tiếp và gián tiếp Sinh viên đã thực hiện quan sát một cách tổng thể về không gian văn phòng, cơ sở vật chất cũng như cách tổ chức của từng phòng ban ra sao Tiếp đó sinh viên quan sát các hoạt động, hành vi diễn ra trong tổ chức, giữa nội bộ nhân viên với nhau, giữa các cấp quản lý với nhân viên và mối quan hệ giữa họ, rộng hơn nữa, sinh viên cũng thực hiện quan sát các hoạt động đặc thù với khách hàng và ghi chép lại một cách đầy đủ

Phỏng vấn sâu (in-depth interview) là một kỹ thuật nghiên cứu định tính liên quan đến việc thực hiện các cuộc phỏng vấn cá nhân chuyên sâu với một số ít người Người được hỏi sẽ thể hiện quan điểm của họ về một ý tưởng, chương trình hoặc tình huống cụ thể trong câu trả lời Với bài nghiên cứu này, sinh viên sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu cho một vài nhân viên ở mỗi bộ phận tại công ty để có thể nắm được thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tại Lalamove đang diễn ra như thế nào, ở mức độ ra sao và có tác động gì đến các nhân viên hay không

Ngoài những dữ liệu được thu thập bằng phương pháp quan sát trong quá trình thu thập dữ liệu để có được đầy đủ thông tin thì sinh viên sử dụng thêm phương pháp khảo sát qua bảng câu hỏi được tạo trực tuyến trên google form Phương pháp này sẽ bổ sung phần dữ liệu không thể thu thập được trong quá trình quan sát Mục đích là để khảo sát được thực trạng các yếu tố VHDN có tác động đến sự gắn bó của nhân viên của Lalamove tại thời điểm hiện tại như thế nào Phương pháp khảo sát có thể tiến hành đồng loạt và thu thập được một lượng lớn dữ liệu với độ chính xác khá cao Trong cuộc khảo sát thì người được hỏi sẽ điền tất cả câu trả lời của mình vào một phiếu khảo sát trong một thời gian nhất định với những câu hỏi đã được hệ thống

Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Lalamove Việt Nam với đối tượng là toàn thể cán bộ nhân viên tại tất cả các phòng ban gồm: phòng kinh doanh, phòng nhân sự, phòng kế toán, phòng hành chính, phòng điều phối-vận hành Tất cả đối tượng khảo sát đều có học vấn từ trung học phổ thông trở lên, đầy đủ nhận thức về trách nhiệm của bản thân với doanh nghiệp, đảm bảo được chất lượng của kết quả khảo sát

Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc khảo sát bằng Google form Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên các nghiên cứu của 2 tác giả Ricardo và Jolly (1997) và 2 tác giả Lau và Idris (2001) Bảng câu hỏi sẽ được thực hiện dựa trên thang điểm từ 1 – 5, tương đương với: Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Phân vân, Đồng ý và Hoàn toàn đồng ý Bảng câu hỏi sẽ gồm 2 phần chính:

Phần 1: Bao gồm 6 yếu tố liên quan đến thông tin cá nhân của người tham gia thực hiện khảo sát bao gồm: Giới tính, Độ tuổi, Trình độ học vấn, Thu nhập,

Thâm niên và Vị trí công tác

Phần 2: Gồm 21 câu hỏi liên quan đến đánh giá của nhân viên về tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của họ thông qua 6 thang đo về: Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận, Làm việc nhóm, Trao quyền và Chấp nhận rủi ro đổi mới sáng tạo

Giao tiếp là sự tiếp xúc tâm lý giữa người và người, có sự tham gia của hành vi, biểu cảm, ngôn ngữ Từ đó mang đến chức năng đảm bảo trong các mối quan hệ Kết quả nghiên cứu của Ricardo và Jolly (1997) cho thấy sự giao tiếp có quan hệ tích cực với sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra được giả thuyết H1 như sau:

H1: Giao tiếp trong tổ chức có quan hệ tích cực với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Bên cạnh đó theo nghiên cứu của Udemy for Business (2022) chỉ ra rằng, các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nhân viên thường có hiệu suất làm việc kém Do nhân viên không được trang bị đủ các kỹ năng cần thiết hoặc bổ sung thêm các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để thích nghi với sự đổi mới trong lĩnh vực ngành nghề Nên việc đào tạo và phát triển là yếu tố không thể thiếu trong tổ chức

H2: Đào tạo và phát triển có quan hệ tích cực với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Tiền lương không chỉ là một phương tiện bù đắp tài chính cho nhân viên, mà nó còn đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển nghề nghiệp và sự hài lòng trong công việc của họ Theo Lau và Idris (2001) tác giả đã có thêm được giả

H3: Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận có quan hệ tích cực với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Trao quyền nghĩa là bạn sẽ giao lại công việc hoặc một phần quyền hạn của mình cho nhân viên được chủ động trong công việc và cũng là cơ hội để họ chứng tỏ năng lực của bản thân Việc trao quyền cho nhân viên sẽ khuyến khích họ làm việc có trách nhiệm và hiệu quả hơn, gắn bó với doanh nghiệp hơn Qua kết quả bài nghiên cứu của Harison (1972) tác giả đã cho ra được giả thuyết H4

H4: Trao quyền có quan hệ tích cực với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Theo Ricardo và Jolly (1997) yếu tố chấp nhận rủi ro đổi mới sáng tạo có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên Bởi sáng tạo giúp doanh nghiệ luôn tiến lên với những ý tưởng mới và sự đổi mới Điều này bao gồm nhiều thứ hơn là các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nó bao gồm việc hợp lý hóa hiệu quả và năng suất đồng thời tăng sự thích thú, hứng khởi của nhân viên với công việc, tổ chức

H5: Chấp nhận rủi ro đổi mới sáng tạo có quan hệ tích cực với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Bảng 2.1: Thang đo nghiên cứu

Nhân tố Biến số Nội dung

GT1 Giao tiếp cần thiết để trao đổi thông tin trong công việc

GT2 Giao tiếp giúp mọi người hòa nhập với nhau nhanh hơn, dễ dàng hơn

GT3 Giao tiếp tốt giúp công việc diễn ra thuận lợi hơn

Giao tiếp giúp gây dựng những mối quan hệ thân thiết vượt qua mối quan hệ đồng nghiệp

H2 ĐT1 Công ty có kế hoạch đào tạo và phát triển tốt sẽ thu hút ứng viên hơn ĐT2

Kế hoạch đào tạo và phát triển bài bản giúp nhân viên mới bắt nhịp với công việc tốt hơn ĐT3 Chú trọng đào tạo và phát triển thể hiện sự quan tâm đặc biệt của công ty đến nhân sự ĐT4 Đa dạng các chương trình đào tạo và phát triển giúp nhân viên có hứng thú hơn khi tham gia

LT1 Mức lương có ảnh hưởng rất lớn đến ý định ứng tuyển vào một công ty

LT2 Mức lương quá thấp sẽ không thu hút được nhân viên tốt

LT3 Mức lương tốt sẽ thu hút ứng viên nhiều hơn

LT4 Mức lương tốt sẽ giữ chân nhân viên lâu hơn

TQ1 Được trao quyền sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình có giá trị hơn trong công ty

TQ2 Được trao quyền giúp nhân viên thỏa sức sáng tạo hơn trong công việc

TQ3 Được trao quyền giúp nhân viên gắn bó hơn với công ty

TQ4 Trao quyền thể hiện sự tôn trọng của cấp trên giành cho nhân viên

TQ5 Trao quyền giúp giảm áp lực và khối lượng công việc của các cấp quản lý

RR1 Đổi mới sáng tạo là việc cần thiết để giúp công việc tốt hơn

RR2 Đổi mới sáng tạo giúp công ty bắt nhịp với sự thay đổi của xu hướng thị trường

RR3 Nhân viên gắn bó hơn khi ý kiến của họ được tổ chức coi trọng và xem xét

Công ty sẽ có cơ hội phát triển hơn khi tiếp nhận sự đóng góp ý kiến, ý tưởng từ nhân viên

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA

Tổng quan về Công ty Cổ phần TNHH Lalamove Việt Nam

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Lalamove là doanh nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực vận tải giao nhận được sáng lập bởi Chow Shing Yuk vào tháng 12 năm 2013 tại Hồng Kông Tính tới thời điểm hiện tại, Lalamove được vận hành bởi khoảng 3.500 nhân viên, hoạt động tại 150 thành phố thuộc 24 thị trường khắp Châu Á, Mỹ Latinh và Hoa Kỳ, kết nối hơn 7 triệu người dùng đã đăng ký với hơn 700.000 đối tác tài xế.

Lalamove chính thức bước chân vào thị trường Việt Nam vào tháng 12 năm

2017 tại thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động trong lĩnh vực vận tải giao nhận hàng hóa với 2 hình thức vận tải chính là xe máy và xe tải Chỉ sau gần 1 năm hoạt động, doanh nghiệp đã phát triển nhanh chóng và mở rộng thị trường ra miền Bắc Việt Nam Tháng 10 năm 2018, Lalamove Việt Nam chính thức triển khai dịch vụ

“Giao hàng nội thành siêu tốc” sau 2 tháng thí điểm

Tên công ty Công ty TNHH Lalamove Việt Nam

Tên viết tắt LALAMOVE VIETNAM, LLC

Người đại diện Nguyễn Đức Lợi Địa chỉ  327-329 Tô Hiến Thành, phường 13, quận 10, thành phố

 Số 7 Trần Phú, phường Điện Bàn, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội

Mã số thuế 0314790969 Điện thoại 02873046686

Dịch vụ bưu chính, chuyển phát nhanh

3.1.2 Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Lalamove

Công ty TNHH Lalamove Việt Nam kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa, cung cấp ứng dụng giao hàng siêu tốc phục vụ nhu cầu vận chuyển hàng hóa của khách hàng tại TP.HCM và Hà Nội Ứng dụng sẽ kết nối các tài xế có phương tiện đi lại (xe máy, xe thùng, xe tải và xe bán tải) với các khách hàng có nhu cầu chuyển hàng hóa từ nơi này sang nơi khác nhằm mang lại lợi ích cho đôi bên Các loại mặt hàng do Công ty TNHH Lalamove Việt Nam vận chuyển bao gồm:

 Bàn ghế nội thất và gia dụng, hàng tiêu dung, thiết bị điện tử, nguyên vật liệu xây dựng , thiết bị vật tư y tế , hàng hóa công nghiệp năng và may mặc, các hàng quá cỡ , cồng kềnh, quá khổ

 Hàng có giá trị hoặc dễ vợ : trang sức, thủy tinh, gốm , sứ

 Hàng thực phẩm: thức uống, đồ ăn, nhu yếu phẩm, hàng hóa tươi sống

Hình 3.1 Các loại mặt hàng Lalamove vận chuyển

Lalamove không cung cấp dịch vụ vận chuyển các loại mặt hàng sau: Động vật sống, người và các mặt hàng cấm như ma túy , thuốc cấm, vũ khí , hóa chất nguy hiểm và gây nổ… Để đáp ứng được nhu cầu vận chuyển nên TNHH Lalamove Việt Nam cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng các loại xe máy, xe bán tải, xe van 500kg, xe van 1000kg, xe tải 500kg, xe tải 1000kg và xe tải 2000kg với các gói dịch vụ như LalaNOW (giao hàng nội thành bằng xe máy trong tối đa 60 phút), đặt lịch hẹn

46 giao trong ngày và qua ngày Lalamove còn cung cấp thùng giữ nhiệt cho khách hàng đảm bảo chất lượng hàng hóa, bốc xếp hàng hóa đối với xe tải và xe van, dịch vụ hỗ trợ quay lại điểm nhận hàng và giao nhiều điểm dừng, giao hàng đêm và ngày lễ

Hình 3.2: Các loại xe phục vụ nhu cầu vận chuyển của khách hàng

Thông tin chi tiết về các loại xe:

Tải trọng tối đa: 50kg

Kích cỡ hàng hóa tối đa (Dài x Rộng x Cao): 60cm x 50cm x 60cm

Phù hợp cho: giao tài liệu , thức ăn, kiện hàng nhỏ, đồ tiêu dùng, thiết bị điện tử, thiết bị y tế vừa và nhỏ

Tải trọng tối đa: 500kg

Kích cỡ hàng hóa tối đa (Dài x Rộng x Cao): 120cm x 100cm x 120)

Phù hợp cho: Phù hợp cho hàng to không vừa với cốp xe ô tô nhưng không yêu cầu sức chứa như xe tải, hàng đi linh hoạt không bị ảnh hưởng bởi thời gian cấm tải của địa phương

Tải trọng tối đa: 500kgKích cỡ hàng hóa tối đa (Dài x Rộng x Cao): 120cm x 100cm x 120cm

Phù hợp cho: Phù hợp cho hàng vừa không vừa với cốp xe ô tô nhưng không yêu cầu sức chứa như xe tải lớn, hàng đi linh hoạt không bị ảnh hưởng bởi thời gian cấm tải của địa phương và không bị ảnh hưởng bởi thời tiết

Tải trọng tối đa: 1000kg

Kích cỡ hàng hóa tối đa (Dài x Rộng x Cao): 210cm x 140cm x 150cm

Phù hợp cho: Phù hợp cho hàng to không vừa với cốp xe ô tô nhưng không yêu cầu sức chứa như xe tải lớn, hàng đi linh hoạt không bị ảnh hưởng bởi thời gian cấm tải của địa phương và không bị ảnh hưởng bởi thời tiết

Tải trọng tối đa: 500kg

Kích cỡ hàng hóa tối đa (Dài x Rộng x Cao): 120cm x 100cm x 120cm

Phù hợp cho: Giao hàng với số lượng vừa và cồng kềnh Phù hợp cho vận chuyển đồ nội thất ,vận chuyển nhà hoặc văn phòng từ nơi này sang nơi khác Hạn chế bởi giờ cấm tải Đa dạng loại xe: có tải thùng và tải mui bạt

Tải trọng tối đa: 1000kg

Kích cỡ hàng hóa tối đa (Dài x Rộng x Cao): 210cm x 140cm x 150cm

Phù hợp cho: Giao hàng với số lượng nhiều và cồng kềnh Phù hợp cho vận chuyển đồ nội thất ,vận chuyển nhà hoặc văn phòng từ nơi này sang nơi khác Hạn chế bởi giờ cấm tải Đa dạng loại xe: có tải thùng và tải mui bạt

Tải trọng tối đa: 2000kg

Kích cỡ hàng hóa tối đa (Dài x Rộng x Cao): 320cm x 170cm x 150cm

Phù hợp cho: Với mức tải trọng lớn nhất đến 2 tấn, giao hàng hóa số lượng nhiều hơn, hàng to cồng kềnh tiết kiệm hơn Đa dạng loại xe: xe tải thùng/ xe tải mui bạt Không chạy được giờ cấm tải

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Lalamove

Loại hình hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn

Quy mô hoạt động của doanh nghiệp: Doanh nghiệp quy mô vừa

Hình 3.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức LLM

(Nguồn: Phòng nhân sự LLM)

Hiện tại cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Lalamove Việt Nam bao gồm 2 bộ phận:

 Trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh nằm dưới sự điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc Tại đây bao gồm đầy đủ các phòng ban của công ty như: Kế toán, Kinh doanh, Vận hành tài xế, Nhân sự, Chăm sóc khách hàng và Marketing,

 Chi nhánh Hà Nội được Giám đốc khu vực trực tiếp quản lý vận hành Tại đây chỉ bao gồm 2 phòng ban là: Vận hành tài xế và Kinh doanh

1 Tổng giám đốc là người quản lý và giám sát toàn bộ các hoạt động và nguồn lực của công ty Tổng giám đốc tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh, chính sách phát triển và lãnh đạo đội ngũ nhân sự của công ty thực thi các kế hoạch đã đề ra, đồng thời trực tiếp điều hành các hoạt động của công ty tại thị trường miền Nam

Đánh giá tổng quan mẫu khảo sát

Sinh viên đã thực hiện khảo sát bằng biểu mẫu tạo bằng Google Form tới 130 cán bộ nhân viên tại Lalamove từ ngày 20/04/2023 – 04/05/2023 và thu được 124 bảng hỏi khảo sát, sau khi lọc bỏ các bảng hỏi không hợp lệ thì có được 119 bảng hỏi khảo sát đạt chất lượng đã được sử dụng để phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty Cổ phần TNHH Lalamove Việt Nam, các đối tượng được khảo sát còn được xem xét dựa trên các đặc điểm khác nhau về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên để tìm ra sự khác nhau trong quan điểm về văn hóa doanh nghiệp

Dữ liệu sau khi thu thập được làm sạch được tiến hành thống kê và đưa vào phân tích Thống kê số lượng nhân viên theo các đặc điểm đó được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.2: Thống kê kết quả khảo sát

Phòng/ban Số lượng Tỷ lệ

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Về cơ cấu bộ phận: đối tượng tham gia khảo sát có 69 nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh ( chiếm 57.99%), số nhân viên thuộc bộ phận Kế toán là 6 người (chiếm 5.04%), số nhân viên thuộc bộ phận hành chính – nhân sự là 6 người, chiếm 5.04% và bộ phận Điều phối – Vận hành có 38 nhân viên (chiếm 32.77%)

Về cơ cấu giới tính, trong tổng số 119 bảng câu hỏi thu được, có 68 người thực hiện khảo sát là nam (chiếm 57.2%) và 51 người là nữ (chiếm 42.8%)

Về độ tuổi: đối tượng tham gia khảo sát trong độ tuổi từ 20 – 25 là 30 người (chiếm 25.2%), độ tuổi từ 25 – 30 là 40 người (chiếm 33.6%), độ tuổi từ 30 – 35 là 24 người (chiếm 20.2%) và nhóm đối tượng trên 35 tuổi là 25 người (chiếm 21%) Đối với thu nhập, theo khảo sát có 40 người đang có mức lương từ 5 – 10 triệu, 68 người đang có mức lương từ 10 – 15 triệu, 9 người có mức lương 15 – 20 triệu và 2 người có mức lương từ 20 – 25 triệu

Như vậy, mẫu khảo sát của sinh viên đã đảm bảo về độ đa dạng và phong phú của nhân viên thuộc các bộ phận khác nhau, điều này tạo ra sự khách quan và đại diện cho bài nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu

3.3.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo nghiên cứu

Giao tiếp trong tổ chức

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp Giao tiếp trong tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach Alpha là 0.917 Các tương quan giữa biến với biến tổng đều lớn hơn 0.3 Mặt khác hệ số tin cậy Cronbach Alpha nếu loại đi từng biến quan sát không làm tăng độ tin cậy lên Do đó 4 biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên

Hình 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến Giao tiếp trong tổ chức

Nguồn: Tính toán của tác giả Đào tạo và phát triển

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp đào tạo và phát triển trong tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach Alpha 0.907 Các tương quan giữa biến với biến tổng đều lớn hơn

0.3 Mặt khác hệ số tin cậy Cronbach Alpha nếu loại đi từng biến quan sát không làm tăng độ tin cậy lên Do đó 4 biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên

Hình 3.7: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến Đào tạo và phát triển

Nguồn: Tính toán của tác giả

Tiền lương, tiền thưởng và sự cộng nhận

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận trong tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach Alpha 0.915 Các tương quan giữa biến với biến tổng đều lớn hơn 0.3 Mặt khác hệ số tin cậy Cronbach Alpha nếu loại đi từng biến quan sát không làm tăng độ tin cậy lên Do đó 4 biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên

Hình 3.8: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận

Nguồn: Tính toán của tác giả

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp trao quyền trong tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach Alpha 0.930 Các tương quan giữa biến với biến tổng đều lớn hơn 0.3 Mặt khác hệ số tin cậy Cronbach Alpha nếu loại đi từng biến quan sát không làm tăng độ tin cậy lên Do đó 5 biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên

Hình 3.9: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến Trao quyền

Nguồn: Tính toán của tác giả

Chấp nhận rủi ro đổi mới sáng tạo

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp chấp nhận rủi ro đổi mới sáng tạo trong tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach Alpha 0.834 Các tương quan giữa biến với biến tổng đều lớn hơn 0.3 Mặt khác hệ số tin cậy Cronbach Alpha nếu loại đi từng biến quan sát không làm tăng độ tin cậy lên Do đó 4 biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên

Hình 3.10: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha biến Chấp nhận rủi ro đổi mới sáng tạo

Nguồn: Tính toán của tác giả

3.3.2 Kết quả kiểm định nhân tố khám phá EFA Ở phần trên sinh viên đã sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha để loại bỏ các biến rác Trong nội dung này sinh viên sẽ sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá các thang đo

Hình 3.11: KMO and Bartlett’s Test

Nguồn: Tính toán của tác giả

Theo đúng nguyên tắc, sinh viên tiến hành cho tất cả các biến quan sát đo lường nhận thức về trách nhiệm xã hội vào để phân tích cùng lúc Sử dụng phương pháp trích yếu tố Principal Axis Factoring với phép quay Promax Bởi vì phép quy này phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn dùng Principal Component với phép quay Varimax Phương pháp này được dùng trong toàn độ phân tích EFA trong nghiên cứu này Tất cả biến đều được đưa vào phân tích nhân tố với phép trích Principal axis factoring và phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1 cho thấy EFA rút ra được 5 nhóm nhân tố tương ứng với 5 khái niệm nhỏ đã được phân tích ở trên Ta có hệ số KMO bằng 0,738 > 0,5 nên đã đạt đủ điều kiện để phân tích

Như vậy, sau khi thực hiện kiểm định nhân tố khám phá EFA, kết quả cho thấy các nhân tố đều có tất cả các biến quan sát cùng tải về một nhân tố Vì vậy, các thang đo được lựa chọn cho các biến trong mô hình đều đảm bảo yêu cầu, có khả năng giải thích và phân tích tốt hơn

Nguồn: Tính toán của tác giả

Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5, và không có trường hợp biến nào cùng lúc tải lên cả hai nhân tố với hệ số tải gần nhau.Nên các nhân tố đảm bảo được giá trị hội tụ và phân biệt khi phân tích EFA Ngoài ra không có sự xáo trộn các nhân tố, nghĩa là câu hỏi của nhân tố này không bị nằm lẫn lộn với câu hỏi của nhân tố kia

Nên sau khi phân tích nhân tố thì các nhân tố độc lập này được giữ nguyên, không bị tăng thêm hoặc giảm đi nhân tố.

Thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tới nhân viên Công ty Cổ phần TNHH Lalamove Việt Nam

3.4.1 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp nói chung tác động đến nhân viên Lalamove

Thông qua bảng mô tả các giá trị trung bình của biến mức độ ảnh hưởng về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp cho thấy các đối tượng là nhân viên của Công ty

Cổ phần Thế giới số Lalamove đều đánh giá khá cao các yếu tố trên đều có tác động to lớn đến sự gắn bó của nhân viên với công ty, với giá trị trung bình của 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp đề xuất trong mô hình nằm trong khoảng “Đồng ý” và “Hoàn toàn đồng ý” Trong đó yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Giao tiếp trong tổ chức” được đánh giá là yếu tố có mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên cao nhất và yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận” là yếu tố có mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên thấp nhất Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên đánh giá yếu tố văn hóa doanh nghiệp

“Giao tiếp trong tổ chức” cao nhất với giá trị trung bình là 4.75 Có thể thấy giao tiếp là cách mà chúng ta truyền tải thông tin tốt nhất từ trước đến nay, giao tiếp là cách chúng ta sử dụng ngôn ngữ để có thể biểu đạt được ý muốn mà chúng ta muốn truyền tải Trong một doanh nghiệp, không kể đến những giá trị vô hình có thể thể hiện văn hóa doanh nghiệp một cách gián tiếp thì giao tiếp chính là phương tiện để giúp ban lãnh đạo truyền tải thông điệp về văn hóa doanh nghiệp một cách rõ ràng nhất, đặc biệt là với nhân sự mới bước vào công ty

Xếp thứ 2 về mức độ ảnh đến sự gắn bó của nhân viên đối với công ty là yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Đào tạo và phát triển” với giá trị trung bình là 4.74, gần như tương đương với yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” Xét về phía nhân sự, đặc biệt là nhân sự mới vào công ty, nhận được sự hướng dẫn và đào tạo của các mentor là những người đã có kinh nghiệm làm việc ở cùng vị trí sẽ giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập, không bị mắc vào cảm giác bị bỏ rơi, lẻ loi, tạo được ấn tượng tốt với nhân sự bởi một môi trường làm việc thân thiện, hợp tác cùng phát triển vì mục tiêu chung Xét về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển giúp rút ngắn thời gian mà nhân sự có thể sẵn sàng tạo ra giá trị cho công ty Theo như báo cáo đăng trên The International Journal of Business and Management Research cách đây 3 năm, 90% nhân viên đồng ý rằng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã góp phần cải thiện hiệu suất làm việc của họ Cũng nhờ đó mà doanh nghiệp có thể thu về lợi nhuận dài hạn và phát triển trong giai đoạn thị trường đầy biến động này

Xếp thứ ba là yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Đổi mới sáng tạo chấp nhận rủi ro” với giá trị trung bình là 4.57 Đây là một yếu tố được nhân viên đánh giá tương đối cao bởi tính cần thiết của nó trong công việc Lalamove là một công ty phân phối mặt hàng kinh doanh vận tải được 7 năm tại Việt Nam, trong khoảng thời gian đó, kinh tế, xã hội và cả chính trị của Việt Nam ngày càng thay đổi, biến động thì việc đổi mới sáng tạo là cực kỳ cần thiết Nếu xét về góc độ nhân viên, đổi mới sáng tạo giúp giảm thiểu sự nhàm chán của nhân viên trong công việc, nhất là khi mà Lalamove lại là một công ty khá là năng động, trẻ và cần phấn đấu hơn để cạnh tranh với các đối thủ, để xây dựng được những tệp khách hàng sẵn có từ bé đến lớn trên khắp cả nước và nhân viên thực sự chỉ cần bỏ thêm công sức chăm sóc khách hàng ở mức vừa đủ để phục vụ cho các đơn hàng khách đặt Đặc biệt, với

66 thời điểm hiện tại, các lớp nhân sự trẻ lại ưu tiên hơn những môi trường có tính khuyến khích đổi mới sáng tạo cao, thay vì là một doanh nghiệp nhàm chán với quy trình lạc hậu, rườm rà

Xếp thứ tư là yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Trao quyền” với giá trị trung bình là 4.40 Theo kết quả khảo sát, riêng trong bộ phận kinh doanh, sinh viên có thực hiện khảo sát với các đối tượng khảo sát là các quản lí Đây là vị trí đảm nhận khá nhiều việc, từ đảm bảo doanh thu hàng quý, chăm sóc khách hàng đến hỗ trợ các nhân viên cấp dưới Ở cấp bậc này, họ đều đồng ý rằng trao quyền sẽ giúp các cấp quản lý giảm bớt khối lượng công việc đảm nhận, giúp công việc được tiến triển nhanh hơn, thậm chí có thể hiệu quả hơn Đối với các nhân viên Sales thông thường, thì trao quyền giúp họ cảm thấy bản thân chủ động hơn trong công việc, được tôn trọng và đề cao khi là một nhân viên tại Lalamove, với các nhân viên mới, trao quyền giúp nhân viên có cơ hội thử thách và thể hiện năng lực của bản thân mình Đây cũng là dịp để các nhân viên học hỏi thêm các kiến thức, các kỹ năng mới trong công việc, từ đó tăng tính gắn kết của họ với công ty hơn Xếp cuối cùng trong 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp của mô hình nghiên cứu đề xuất là Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận với điểm giá trị trung bình là 4.38 Đây cũng là một mức điểm khá cao khi nằm trong nửa đầu khoảng từ Đồng ý đến Hoàn toàn đồng ý nhưng xét về mức độ ảnh hưởng so với 4 yếu tố còn lại thì thấp nhất Có thể lý giải rằng yếu tố này là yếu tố cần thiết và có thể coi là mục đích cao nhất của một người đi làm, đó là tạo ra tài chính để đáp ứng các nhu cầu cần thiết trong cuộc sống Tuy nhiên, nếu một nhân viên giỏi, tạo ra nhiều giá trị thì có thể rõ ràng thấy được là họ sẵn sàng nhảy sang một công việc khác có mức lương cao hơn, hay một công ty có mức lương cao, nhưng công việc đó lại quá áp lực, cấp trên không hỗ trợ, thích thúc ép, đồng nghiệp cạnh tranh mánh khóe thì

67 rõ ràng cũng không thể giữ chân nhân viên ở lại lâu hơn Chính vì vậy, yếu tố tiền lương tiền thưởng là một yếu tố cần thiết, là mục đích để mọi người đi làm nhưng không phải là yếu tố then chốt giúp nhân viên gắn bó hơn, giữ chân nhân viên tốt hơn ở công ty đối với nhân viên ở Lalamove

3.4.2 Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tại Lalamove đến nhân viên công ty Ở phần trên, dựa vào đánh giá điểm giá trị trung bình thông qua bảng khảo sát của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, sinh viên đã xác định được thứ tự mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên từ cao xuống thấp, yếu tố nào là yếu tố được ưu tiên cao hơn Tuy nhiên vì các câu hỏi trong bảng khảo sát chưa thực sự lột tả được hết, cũng như chưa rẽ nhánh được nhiều trường hợp với các yếu tố văn hóa doanh nghiệp trong thực tế để khai thác kỹ hơn thì sinh viên đã thực hiện thêm các cuộc phỏng vấn sâu một số nhân viên đến từ các phòng ban trong Lalamove Để từ đó xác định được các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đề cập trong bảng khảo sát hiện nay ở Lalamove đang thế nào, có tác động ra sao đến nhân viên ở đây

Thứ nhất yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” là yếu tố được đánh giá cao nhất về mức độ ảnh hưởng Qua phỏng vấn, có thể khẳng định được rằng mọi người đều nhận thấy tầm quan trọng của nó nhưng để thực hiện nó trong Lalamove thì không phổ biến nhiều Nhìn nhận chung, theo như phỏng vấn sâu và quan sát thực tế, sinh viên nhận thấy yếu tố giao tiếp trong tổ chức và mối quan hệ giữa các nhân viên trong cùng một phòng ban, giữa các phòng ban thuộc bộ phận kinh doanh với bộ phận kế toán, giữa bộ phận nhân sự với tất cả các bộ phận và mối quan hệ giữa các phòng ban kinh doanh với bộ phận Điều phối-Vận hành đạt được ở mức cao

68 do tính chất công việc của các phòng này liên quan đến nhau một cách mật thiết, tạo dựng mối quan hệ giúp công việc có thể trơn tru hơn, vượt ra khỏi sự cứng nhắc của quy trình làm việc một cách có kiểm soát, giúp các bên có thể đạt được mục đích Tuy nhiên Giao tiếp trong tổ chức giữa các phòng ban trong bộ phận kinh doanh khá kém, vẫn có những trường hợp đặc biệt ở một vài phòng ban tạo dựng mối quan hệ khá tốt nhưng chỉ chiếm thiểu số Nói chung giao tiếp ngoài việc đem lại cơ hội kinh doanh, nó cũng giúp mối quan hệ giữa người với người trong công ty phát triển tốt hơn, tạo dựng nên những mối quan hệ ngoài luồng công việc, giúp nhân viên có động lực đi làm hơn mỗi ngày, giảm căng thăng, tăng sự gắn bó

Thứ hai là yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Đào tạo và phát triển”, ở Lalamove sinh viên có thể khẳng định đây là một môi trường rất tốt để phát triển bản thân, đặc biệt là với các bạn sinh viên mới ra trường như tác giả vì bộ phận nhân sự tại

Lalamove làm việc rất chuyên nghiệp Bất kỳ một vị trí nào đăng tuyển bởi phòng thu hút tài năng của bộ phận nhân sự đều dựa trên tình hình thực tế vị trí đang khuyết trong công ty Khi đăng tuyển thì bộ phận nhân sự cũng sẽ sắp xếp trước một người hướng dẫn (mentor) để đồng hành cùng nhân sự mới trong 2 tháng thử việc, trách nhiệm của người hướng dẫn sẽ phải sát sao, cầm tay chỉ việc và có phiếu kèm đánh giá giai đoạn này được lượng hóa một cách cụ thể, bộ phận nhân sự cũng cập nhật liên tục với các nhân viên mới để nắm được thực tế họ đang được hướng dẫn thế nào và có thể mạnh dạn đề xuất lên phòng nhân sự nếu gặp vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc Việc này giúp cho nhân sự mới cảm thấy đây là một môi trường tốt với những người có kinh nghiệm làm việc trước ở đây rất có trách nhiệm, là một mối trường đáng để gắn bó và học tập Yếu tố Đào tạo và phát triển ở Lalamove thực sự rất quy củ và bài bản, tuy nhiên vẫn sẽ còn một vài

69 thiếu xót về mặt chất lượng cũng như năng lực của người làm hướng dẫn

Thứ ba là yếu tố “Đổi mới sáng tạo chấp nhận rủi ro”, theo như khảo sát bằng bảng hỏi thì đa số các nhân viên đến từ các bộ phận đều đồng ý rằng đây là một yếu tố cần thiết, ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Qua quá trình phỏng vấn sâu và quan sát tại Lalamove, sinh viên nhận thấy đây là một yếu tố mà đa số bộ phận tại Lalamove đều đang thực hiện khá tốt Đặc biệt là bộ phận kinh doanh và bộ phận nhân sự Đầu năm 2022, ban lãnh đạo công bố thể lệ cuộc thi, đây là một cuộc thi cho tất cả nhân viên của Lalamove từ tất cả mọi bộ phận, phòng ban tham gia với mục đích tìm ra phương pháp làm việc, vận hành mới giúp tối ưu công việc, nâng cao năng suất làm việc, bắt kịp xu hướng kinh doanh và khiến nó hiệu quả hơn Mọi ý tưởng của nhân viên đều sẽ được đánh giá dựa trên 4 khía cạnh: Tính sáng tạo – Tính khả thi – Ứng dụng công nghệ mới – Tính hiệu quả Cuộc thi này giúp nhân viên thỏa sức sáng tạo, thử sức với bản thân bằng cách tìm ra cách làm việc mới khác với các quy trình làm việc trước đây Miễn làm sao có thể đáp ứng được 4 khía cạnh đã đề cập ở trên thì mọi ý tưởng đều có thể được ghi nhận bằng giải thưởng và được đem là quy chuẩn mới áp dụng cho toàn công ty Việc chú trọng vào chấp nhận rủi ro đổi mới sáng tạo giúp nhân viên được thể hiện bản thân nhiều hơn, tạo nên một môi trường win – win giữa nhân viên và ban lãnh đạo, giảm thiểu tối đa vấn đề “trên bảo thế nào dưới phải thế đấy” Từ đây, có thể khẳng định yếu tố chấp nhận rủi ro và đổi mới sáng tạo ở Lalamove đang thực hiện rất tốt, giúp nhân viên cảm thấy có tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần cống hiến vì được ghi nhận một cách xứng đáng, từ đó nâng cao ý định gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn

Thứ tư là yếu tố “Trao quyền”, qua phỏng vấn sâu và quan sát thực tế, sinh viên đánh giá đây là một yếu tố đang được thực hiện rất tốt ở Lalamove Nó thể hiện qua bộ phận kinh doanh rất rõ rệt Việc này làm giảm khối lượng công việc của cấp cao nhất là đi rất nhiều và cũng giúp công việc được tiến hành nhanh chóng hơn, trơn tru hơn Tất nhiên trong quá trình làm việc, thỉnh thoảng vẫn xảy ra sai sót do chưa nắm rõ quy trình làm việc, kỹ năng làm việc còn yếu của các Sales vẫn gây ra lổi, nhưng nhìn một cách tổng quan, lợi ích mà trao quyền mang lại lớn hơn nhiều so với những lỗi mà nó đem đến Nhân viên được thoải mái phát triển, nâng cao năng lực tự học và ra quyết định, nhân viên cảm thấy có tiếng nói và có quyền hơn khi làm việc, từ đó tăng sự gắn bó với tổ chức lên cao hơn Cuối cùng là yếu tố “Tiền lương, tiền thưởng và sự ghi nhận” Theo như khảo sát thì mức lương của bộ phận Điều phối – Vận hành chủ yếu sẽ là từ 8 -10 triệu đồng, của bộ phận kinh doanh sẽ là từ 12 – 25 triệu và nhân sự là từ 10 -15 triệu Sinh viên đã thực hiện phỏng vấn sâu để xem thực tế mức lương này đang được đánh giá thế nào bởi các nhân viên thuộc chính bộ phận này Qua phỏng vấn sinh viên nhận được đa số phản hồi là mức này chưa thực sự đúng như kỳ vọng mà họ mong muốn, tuy nhiên so với mặt bằng chung trong ngành thì họ đánh giá tại Lalamove là nơi có mức lương tốt hơn so với cùng một vị trí mà họ làm ở công ty trước đây Qua đây có thể thấy được rằng tiền lương của Lalamove đang ở mức ổn so với các công ty cùng ngành Nhưng có một vấn đề đó chính là tiền thưởng, ở Lalamove các loại tiền thưởng vào ngày lễ, Tết không có một khoản chính thức trong quy chế lương thưởng tại công ty, tuy nhiên tại Lalamove sẽ có loại hình thưởng khác như thưởng KPIs Với mức thưởng cũng tương đối nên ở thời điểm hiện tại nhân viên – những người thực hiện phỏng vấn sâu cảm thấy khá hài lòng

71 mặc dù thưởng các ngày lễ Tết không quá nhiều

THẢO LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Kết quả nghiên cứu đã được trình bày cụ thể ở chương 2 và chương 3 cho thấy cơ sở lý luận được sử dụng để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó nhân viên của Công ty TNHH Lalamove Việt Nam là hoàn toàn phù hợp Trong đó lý thuyết của Ricardo và Jolly (1997) và Lau và Idris

(2001) được sử dụng như là nền tảng để phục vụ mục tiêu cho đề tài nghiên cứu Qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, sinh viên đưa ra được một số kết quả nghiên cứu như sau:

Thứ nhất, khẳng định được vai trò của Văn hóa doanh nghiệp hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp, nó không chỉ mang tính chất như là một tấm căn cước, phát triển về mặt hình ảnh thương hiệu để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác mà nó còn mang đến nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: tạo động lực làm việc, thúc đẩy tinh thần sáng tạo của nhân viên, thu hút nhân tài, tạo sự gắn bó giữa nhân viên với doanh nghiệp, tạo dựng lòng tin, thu hút đối tác, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo ra sự phát triển ổn định, bền vững cho doanh nghiệp Chính vì thế việc chú trọng phát triển và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Lalamove là cực kỳ quan trọng, cần thiết

Thứ hai, hiện nay thông qua khảo sát và phỏng vấn sâu, có thể nhận thấy nhân viên rất đồng tình với các yếu tố văn hóa doanh nghiệp được đề xuất có ảnh hưởng lớn đến ý định gắn bó với công ty của nhân viên Tuy nhiên thực trạng một vài yếu tố đang còn có bất cập tai Lalamove vẫn tồn tại, gây ảnh hưởng tiêu cực đến việc giữ chân nhân viên tại một vài phòng ban trong công ty

Thứ ba, các nhân viên trẻ tuổi khoảng giữa 9x mới vào có xu hướng học tập văn hóa của công ty nhanh hơn là những nhân viên lớn tuổi khoảng cuối 8x

73 đầu 9x Mức độ hòa nhập cũng cao hơn khiến các bạn trẻ bắt nhịp tốt hơn với công việc tại công ty, tuy nhiên cơ cấu nhân sự không phải chỉ dừng lại ở các bạn trẻ mà còn ở các anh chị nhân viên lớn tuổi mới vào làm, nắm được văn hóa doanh nghiệp là một thứ dễ dàng nhưng để áp dụng được nó vào trong công việc lại là một việc khác

Cuối cùng có thể nhận thấy yếu tố văn hóa doanh nghiệp “Giao tiếp trong tổ chức” và “Đào tạo và phát triển” là hai yếu tố được đánh giá là có mức độ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Lalamove cao nhất với điểm giá trị trung bình lần lượt là 4.75 và 4.74 Hai yếu tố này được đề cập đến đầu tiên trong lý thuyết của Ricardo và Jolly từ năm 1997, trải qua 7 năm và 2 yếu tố này vẫn được đánh giá cao nhất chứng tỏ đây là 2 yếu tố mang tính bền vững, cần phải có và được chú trọng trong mọi doanh nghiệp, không chỉ riêng gì Lalamove

4.2 Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

4.2.1 Những hạn chế của đề tài

Mặc dù đã hoàn thiện bài nghiên cứu này tốt nhất theo khả năng của sinh viên, sinh viên vẫn gặp khá nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện nên bài nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế nhất định như sau:

Thứ nhất, bài nghiên cứu mới chỉ tập trung vào nghiên cứu, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến nhân viên của công ty TNHH Lalamove mà chưa thể mở rộng ra nghiên cứu các nhân viên thuộc các công ty trong lĩnh vực Do đó rất cần thiết việc mở rộng phạm vi nghiên cứu tại các doanh nghiệp trong cùng ngành này

Thứ hai, bài nghiên cứu mới chỉ thực hiện lấy mẫu khảo sát và phỏng vấn sâu chủ yếu tại chi nhánh Hà Nội, khiến bài nghiên cứu chưa phân tích sâu

74 hơn được sự khác nhau về ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến nhân viên của từng miền như thế nào, có gì khác nhau không

Thứ ba, mặc dù khảo sát mang tính nội bộ công ty rất dễ thu thập số liệu nhưng do sự hạn chế về mặt thời gian nên sinh viên chỉ có thể thu thập kích cỡ mẫu đủ điều kiện để thực hiện chạy phương pháp định lượng mà chưa mở rộng ra hơn, đúng với số lượng nhân viên thực tế của Lalamove

Cuối cùng, nghiên cứu chưa chỉ ra được mối liên quan giữa các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đó với nhau, chúng tác động đến nhau ra sao, yếu tố nào quyết định yếu tố nào, yếu tố nào chi phối hay phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố còn lại

4.2.2 Định hướng nghiên cứu tiếp theo

Từ những hạn chê nêu trên, sinh viên có thể triển khai một số hướng nghiên cứu tiếp theo như sau:

Thứ nhất, mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các công ty trong cùng lĩnh vực Bên cạnh đó có thể so sánh được các yếu tố văn hóa doanh nghiệp khác nhau sẽ tác động đến sự gắn bó và hành của nhân viên tại công ty như thế nào giữa các công ty được thu thập số liệu nghiên cứu

Thứ hai, mở rộng thu thập dữ liệu khảo sát để có thể so sánh được sự khác nhau về loại hình và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên