Các bên thứ ba có thể tăng thặng dư chuỗi cungứng một cách hiệu quả nếu họ có thể tổng hợp tài sản của chuỗi cung ứng hoặc lưuchuyển đến mức cao hơn khả năng của chính công ty.. Amazon t
VAI TRÒ CỦA NGUỒN CUNG TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Khái niệm về nguồn cung
Tìm nguồn cung ứng là quá trình mà một doanh nghiệp xem xét và lựa chọn nhà cung cấp để mua hàng hóa và dịch vụ cần thiết.
Vai trò của nguồn cung
Tìm nguồn cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo quá trình mua sắm hàng hóa và dịch vụ từ các nhà cung cấp diễn ra thuận lợi, đồng thời đảm bảo các doanh nghiệp nhận được sản phẩm với giá phải chăng và có chất lượng cao từ các nhà cung cấp
Các quy trình liên quan đến tìm nguồn cung ứng chính:
1 Chấm điểm và đánh giá nhà cung cấp: bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng trong việc tìm được nhà cung ứng phù hợp với mong muốn có được hàng hóa chất lượng với giá cả hợp lý nhằm tạo lợi nhuận cao Hiệu suất mà nhà cung cấp mang lại do doanh nghiệp đó có tốt hay không dựa trên rất nhiều đặc điểm của nhà cung cấp như độ tin cậy, thời gian thực hiện đơn hàng, chất lượng, cũng như khả năng thiết kế, sáng tạo, tính linh hoạt Hơn hết những khía cạnh trên đều ảnh hưởng tới tổng chi phí kinh doanh với nhà cung cấp Vậy nên, các quyết định tìm nguồn cung ứng không nên dựa trên giá cả mà nhà cung cấp đưa ra mà phải xác định và theo dõi cũng như đánh giá tác động lên tổng chi phí khi hợp tác với nhà cung cấp.
2 Lựa chọn nhà cung cấp và đàm phán hợp đồng: đây là kết quả để doanh nghiệp xác định được đâu là nhà cung cấp phù hợp có thể là một hoặc nhiều nhà cung cấp. Lựa chọn nhà cung cấp nên hướng đến tính lâu dài và bền vững mà các nhà cung cấp có thể đem lại ví dụ như hiệu quả chi phí khi doanh nghiệp thỏa thuận những chiết khấu ưu đãi cho những đơn hàng tiếp theo Sau đó là đàm phán hợp đồng với nhà cung cấp Một hợp đồng tốt thường tính đến những khía cạnh mang lại hiệu suất cao cho chuỗi cung ứng và phải được xây dựng với mục đích tối ưu hóa lợi nhuận của chuỗi cung ứng theo cách có lợi cho cả hai bên Hợp đồng nhà cung cấp phù hợp có thể cho phép chia sẻ rủi ro, mang lại lợi nhuận cao hơn cho cả người cung cấp và người mua.
3 Hợp tác thiết kế: là quá trình nhà cung cấp và nhà sản xuất cùng nhau thiết kế và phát triển các bộ phận cho sản phẩm cuối cùng Hợp tác thiết kế có thể tạo ra các sản phẩm dễ sản xuất và phân phối hơn, dẫn đến chi phí tổng thể thấp hơn.Quá trình này cũng đảm bảo những thay đổi về thiết kế sẽ được truyền đạt hiệu quả đến các bên liên quan về hoạt động thiết kế và sản xuất sản phẩm Vì quá trình thiết kế nắm giữ chìa khóa cho khoảng 80% chi phí liên quan đến sản phẩm, bằng cách tích cực tham gia vào giai đoạn thiết kế, các nhà cung cấp có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự thành công của sản phẩm bằng cách đảm bảo khả năng cạnh tranh về chi phí, chất lượng và sự hấp dẫn của thị trường.
4 Thu mua: trong đó nhà cung cấp gửi sản phẩm theo đơn đặt hàng của người mua.
Quy trình thu mua tốt có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp với các nhà cung cấp và cải thiện dự báo và lập thế hoạch Giảm hàng tồn kho và cải thiện sự kết hợp giữa cung cầu Mục tiêu đằng sau của việc thu mua là cho phép các đơn đặt hàng được đặt và giao đúng tiến độ với chi phí tổng thể thấp nhất có thể Điều này quan trọng với mặt hàng giao dịch với số lượng lớn nhưng giá trị thấp Ngoài ra để tránh tạo ra chậm trễ trong hoạt động cung ứng, thì quá trình thu mua phải được diễn ra suôn sẻ Ví dụ như quá trình sản xuất hay giao hàng bị đình trệ thì dễ dẫn tới các vấn đề về doanh thu bán hàng.
5 Lập kế hoạch và phân tích nguồn cung ứng: phân tích chi tiêu giữa các nhà cung cấp và danh mục linh kiện khác nhau để xác định các cơ hội giảm tổng chi phí Quy trình phân tích chi tiêu là phân tích lịch sử mua hàng để xác định các sản phẩm hoặc mặt hàng mang lại tiềm năng thuận lợi nhất để giảm chi phí đồng thời những dữ liệu và con số chính là nền tảng để một doanh nghiệp có thể đánh giá, thảo luận với nhà cung cấp tạo ra các lợi ích cho cả hai Khi lập kế hoạch và phân tích nguồn cung ứng doanh nghiệp sẽ có góc nhìn đa chiều hơn về việc sử dụng nguồn tiền cũng như giúp quy trình mua sắm gọn gàng và hiệu quả hơn, duy trì mức tồn kho của hàng hóa ở mức rủi ro thấp nhất có thể Điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp không ít những cơ hội và lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Giá vốn hàng bán (COGS-Cost of Goods Sold) hiểu theo nghĩa đơn giản là những chi phí liên quan đến sản xuất hoặc mua sắm dịch vụ hàng hóa của một doanh nghiệp. Hay giá vốn hàng bán là nguồn vốn mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra hàng hóa để bán. Đối với doanh nghiệp thì giá vốn hàng bán giúp tối ưu hóa lợi nhuận và quản lý tốt được số lượng hàng hóa vì vậy đây là một yếu tố quan trọng đến nhiều hoạt động trong kinh doanh của doanh nghiệp Giá vốn hàng bán chiếm hơn 50% doanh thu của hầu hết các nhà sản xuất lớn và giá có xu hướng tăng theo thời gian.
Các công ty thường có xu hướng thuê ngoài để giảm các chi phí sản xuất liên quan khi sản xuất một mặt hàng nào đó Khi giá vốn hàng bán càng thấp thì lợi nhuận càng cao, do đó các doanh nghiệp thường tìm nguồn cung cấp uy tín với giá cả hợp lý để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác, tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm thiểu các chi phí không cần thiết và sử dụng các thiết bị máy móc hiện đại với năng suất cao
Tóm lại, khi xây dựng chiến lược tìm nguồn cung ứng, điều quan trọng là các doanh nghiệp phải xác định rõ ràng các yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến hiệu suất và mục tiêu cải tiến trong các lĩnh vực cụ thể đó để có thể giảm chi phí và phát triển hơn nữa.
NỘI BỘ - THUÊ NGOÀI
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tăng lợi ích bởi bên thứ ba
Có ba yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc tăng lợi ích mà bên thứ ba cung cấp. Tính kinh tế nhờ quy mô là hiện tượng giảm chi phí trung bình khi tăng sản lượng Sự tăng trưởng thặng dư của bên thứ ba là sự gia tăng lợi ích cho bên thứ ba khi hợp tác với bên khác.
Quy mô: nếu quy mô của công ty lớn, có khả năng đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong nội bộ công ty thì bên thứ ba khó có khả năng đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô hơn nữa và tăng thặng dư.
Wal-Mart có quy mô lớn và nhu cầu vận tải cao, nên nó có thể tự đảm nhận vận tải đường bộ và tiết kiệm chi phí Nếu Wal-Mart thuê bên thứ ba, nó sẽ phải trả thêm phí và mất kiểm soát chất lượng Ngược lại, nếu quy mô của công ty nhỏ, có thể hợp tác với bên thứ ba để tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô của bên thứ ba.
Grainger là một công ty bán lẻ các sản phẩm công nghiệp, có nhiều gói hàng nhỏ và phân tán Nếu Grainger tự vận chuyển hàng hóa, nó sẽ tốn nhiều chi phí và thời gian. Nếu Grainger thuê bên thứ ba, nó sẽ giảm chi phí và tăng hiệu quả Bên thứ ba cũng sẽ có lợi khi tận dụng quy mô và khả năng vận tải của mình.
Tính không chắc chắn: Nếu nhu cầu của doanh nghiệp có thể dự đoán được và ổn định, thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế khi tự sản xuất hoặc tự quản lý chuỗi cung ứng của mình Ngược lại, nếu nhu cầu của doanh nghiệp thay đổi nhiều và khó dự báo, thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế khi sử dụng bên thứ ba làm nhà cung cấp, vì bên thứ ba có thể tận dụng quy mô và linh hoạt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu của nhiều khách hàng.
Ví dụ: Trong ngành sản xuất, các doanh nghiệp sản xuất phải đối mặt với sự biến động của thị trường và nhu cầu của khách hàng Một số doanh nghiệp có thể áp dụng mô hình kéo (pull) để sản xuất theo nhu cầu thực tế của khách hàng, nhưng điều này đòi hỏi phải có một hệ thống chuỗi cung ứng linh hoạt và hiệu quả Một số doanh nghiệp khác có thể áp dụng mô hình đẩy (push) để sản xuất theo dự báo nhu cầu, nhưng điều này có thể gây ra sự thừa hoặc thiếu hàng tồn kho Do đó, nhiều doanh nghiệp sử dụng bên thứ ba làm nhà cung cấp để giảm thiểu rủi ro và chi phí liên quan đến sự không chắc chắn về nhu cầu.
Tính đặc thù của tài sản: Tăng thặng dư là sự gia tăng giá trị của một sản phẩm hoặc dịch vụ do sự tham gia của một bên thứ ba Tính đặc thù của tài sản là mức độ mà tài sản chỉ có thể được sử dụng cho một mục đích cụ thể hoặc một khách hàng cụ thể. Nếu tài sản có tính đặc thù cao, tức là chỉ dành riêng cho một công ty, thì bên thứ ba sẽ khó có thể tăng thặng dư Điều này là bởi vì bên thứ ba không có lợi thế về quy mô hoặc sự không chắc chắn Họ chỉ đơn thuần chuyển tài sản từ một công ty sang một công ty khác mà không tạo ra giá trị gia tăng.
Ví dụ 1: Nếu một nhà phân phối giữ hàng tồn kho dành riêng cho một công ty sản xuất ô tô, họ sẽ không thể tận dụng hàng tồn kho đó để phục vụ cho các công ty khác hoặc giảm thiểu rủi ro về cầu Họ cũng không thể tận dụng quy mô để giảm chi phí hoặc tăng hiệu quả Do đó, sự hiện diện của nhà phân phối không làm tăng thặng dư cho chuỗi cung ứng.
Ngược lại, nếu tài sản có tính đặc thù thấp, tức là có thể được sử dụng cho nhiều công ty, thì bên thứ ba có thể tăng thặng dư Điều này là bởi vì bên thứ ba có thể tận dụng quy mô và sự không chắc chắn để tạo ra giá trị gia tăng Họ có thể tổng hợp nhu cầu của nhiều khách hàng để giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa việc sử dụng tài sản Họ cũng có thể tận dụng quy mô để giảm chi phí và tăng hiệu quả
Ví dụ 2: Nếu một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba quản lý kho hàng cho nhiều công ty bán lẻ, họ có thể tận dụng kho hàng đó để phân phối hàng hóa cho các công ty khác nhau theo nhu cầu Họ cũng có thể tận dụng hệ thống quản lý và thông tin để cải thiện hiệu suất và chất lượng Do đó, sự hiện diện của nhà cung cấp dịch vụ hậu cần làm tăng thặng dư cho chuỗi cung ứng.
Một trường hợp khác mà một công ty có thể gia công cho bên thứ ba là khi họ thiếu vốn hoặc bên thứ ba có chi phí vốn thấp hơn nhiều Trong trường hợp này, bên thứ ba có thể tăng thặng dư bằng cách đưa vốn có chi phí thấp hơn vào chuỗi cung ứng
Nhờ đó, họ có thể giảm chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận Hoặc nếu một công ty bán lẻ có chi phí vốn cao do phải trả lãi cho các khoản vay, họ có thể thuê một công ty bên thứ ba có chi phí vốn thấp hơn để quản lý hàng tồn kho và phân phối Nhờ đó, họ có thể giảm chi phí tài chính và tăng khả năng cạnh tranh.
Rủi ro khi sử dụng bên thứ ba
Quy trình chuỗi cung ứng là sự tích hợp các quy trình khác nhau để phân phối hàng hóa, nguyên vật liệu từ khi bắt đầu thu mua, sản xuất cho đến tay người dùng cuối cùng Thuê ngoài là việc giao phó một phần hoặc toàn bộ các quy trình chuỗi cung ứng cho một bên thứ ba, thường là một công ty chuyên về hậu cần.
Một công ty đã thuê ngoài hoạt động chuỗi cung ứng mà không kiểm soát được quy trình của mình dẫn đến việc mất quyền kiểm soát quy trình, gây ra nhiều rủi ro và khó khăn trong việc quản lý chuỗi cung ứng Công ty nên kiểm soát quy trình trước khi quyết định thuê ngoài, và chỉ thuê ngoài khi có phân tích lợi ích chi phí rõ ràng và chọn bên thứ ba uy tín và chuyên nghiệp để thuê ngoài các quy trình cần thiết.
2 Đánh giá thấp chi phí điều phối
Một vấn đề quan trọng khi thuê ngoài các hoạt động trong chuỗi cung ứng, đó là chi phí điều phối Chi phí điều phối là chi phí liên quan đến việc kết nối, theo dõi và điều chỉnh các hoạt động của các đơn vị khác nhau trong chuỗi cung ứng để đảm bảo hiệu quả và chất lượng Nếu chi phí điều phối quá cao hoặc không được tính toán chính xác, thuê ngoài có thể không mang lại lợi ích mong đợi cho công ty.
Về sự phối hợp thành công là Cisco, một công ty chuyên về thiết bị mạng, đã thuê ngoài hầu hết các hoạt động sản xuất và phân phối cho các đối tác thứ ba, nhưng vẫn giữ quyền kiểm soát về thiết kế, nghiên cứu và phát triển sản phẩm Cisco đã xây dựng một hệ thống thông tin mạnh mẽ để liên kết các đối tác thứ ba với nhau và với khách hàng, giúp Cisco có thể theo dõi và điều chỉnh các đơn hàng, tồn kho và giao hàng một cách linh hoạt và nhanh chóng Thất bại là Nike, một công ty chuyên về giày dép và quần áo thể thao, đã gặp rắc rối khi triển khai phần mềm lập kế hoạch chuỗi cung ứng từ i2 Technologies, một công ty cung cấp giải pháp phần mềm cho chuỗi cung ứng Phần mềm của i2 được cho là sẽ giúp Nike dự đoán nhu cầu của khách hàng và tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho Tuy nhiên, do sự không tương thích giữa dữ liệu của Nike và phần mềm của i2, cũng như sự thiếu hụt về nhân lực, kinh nghiệm và thời gian để triển khai phần mềm, Nike đã phải đối mặt với nhiều vấn đề như hàng tồn kho quá mức, thiếu hàng hóa, mất doanh số và lợi nhuận.
3 Giảm liên hệ với khách hàng/ nhà cung cấp
Một công ty có thể giảm liên hệ với khách hàng/nhà cung cấp khi sử dụng bên thứ ba để thực hiện một số hoạt động kinh doanh Điều này có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ, sự hài lòng và trung thành của khách hàng/nhà cung cấp với công ty Ngoài ra, điều này cũng có thể làm giảm khả năng thu thập thông tin, phản hồi và phản ánh từ khách hàng/nhà cung cấp, làm mất cơ hội tiếp thị và bán hàng cho công ty.
Một ví dụ điển hình mà bạn đưa ra là Boise Cascade, một công ty hàng đầu trong ngành sản xuất và phân phối các sản phẩm xây dựng tại Bắc Mỹ Công ty đã thuê bên thứ ba để phân phối sản phẩm ra nước ngoài, nhưng sau đó phát hiện ra rằng điều này làm giảm liên hệ với khách hàng và ảnh hưởng đến doanh thu Công ty đã quyết định cung cấp dịch vụ giao hàng cho những khách hàng ở gần các trung tâm phân phối của mình, để cải thiện mối quan hệ và sự hài lòng của khách hàng.
4 Mất năng lực nội bộ và tăng cường quyền lực của bên thứ ba
Việc mất năng lực nội bộ và tăng cường quyền lực của bên thứ ba khi thuê ngoài một phần hoặc toàn bộ chức năng chuỗi cung ứng có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực như:
Giảm khả năng cạnh tranh: Khi một công ty thuê ngoài một chức năng quan trọng, nó có thể mất đi một lợi thế cạnh tranh mà nó từng có trước đó Ví dụ: nếu một công ty thuê ngoài thiết kế sản phẩm, nó có thể không còn có khả năng tạo ra những sản phẩm độc đáo và sáng tạo, mà có thể bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc bên thứ ba.
Giảm chất lượng và độ tin cậy: Khi một công ty thuê ngoài một chức năng quan trọng, nó có thể không còn có quyền kiểm soát và giám sát chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm hoặc dịch vụ Ví dụ: nếu một công ty thuê ngoài sản xuất, nó có thể không còn có khả năng đảm bảo rằng sản phẩm được sản xuất theo các tiêu chuẩn chất lượng cao, mà có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chi phí, thời gian, hoặc nguồn cung.
Tăng rủi ro an ninh và bảo mật: Khi một công ty thuê ngoài một chức năng quan trọng, nó có thể không còn có khả năng bảo vệ các thông tin nhạy cảm và bí mật của mình, mà có thể bị tiết lộ hoặc lạm dụng bởi bên thứ ba Ví dụ: nếu một công ty thuê ngoài mua sắm, nó có thể không còn có khả năng bảo vệ các thông tin về chiến lược, nguồn cung, hoặc giá cả của mình, mà có thể bị sử dụng bởi bên thứ ba để đạt được lợi thế thương mại hoặc tăng giá. Để giảm thiểu các điểm rủi ro này, một công ty có thể chọn duy trì một phần hoặc toàn bộ chức năng chuỗi cung ứng trong nội bộ, hoặc chọn một bên thứ ba đáng tin cậy và có uy tín, và thiết lập một hợp đồng rõ ràng và có lợi cho cả hai bên Ngoài ra, một công ty cũng nên theo dõi và đánh giá hiệu quả của việc thuê ngoài, và sẵn sàng điều chỉnh hoặc thay đổi bên thứ ba nếu cần thiết.
5 Rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm
Rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm là sự truy cập trái phép và truy xuất thông tin quan trọng của một cá nhân, tổ chức hoặc hệ thống phần mềm Việc này có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng như mất uy tín, mất khách hàng, mất doanh thu, vi phạm pháp luật và bị kiện tụng.
Việc sử dụng bên thứ ba là một cách để tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả và tận dụng các chuyên gia trong lĩnh vực cụ thể Tuy nhiên, việc này cũng đòi hỏi công ty phải chia sẻ thông tin về nhu cầu và trong một số trường hợp là sở hữu trí tuệ Sở hữu trí tuệ là những tài sản vô hình được bảo vệ bởi pháp luật, bao gồm nhãn hiệu, bằng sáng chế, bản quyền, thiết kế công nghiệp và bí mật thương mại Những tài sản này có giá trị cao và là nguồn cạnh tranh của công ty.
Nếu bên thứ ba cũng phục vụ đối thủ cạnh tranh thì việc rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm luôn là mối nguy hiểm Đối thủ cạnh tranh có thể lợi dụng những thông tin này để sao chép, cải tiến hoặc phá hoại sản phẩm, dịch vụ hoặc chiến lược của công ty Điều này có thể làm giảm lợi thế cạnh tranh, mất thị phần và mất khách hàng của công ty.
Các công ty thường yêu cầu tường lửa bên trong bên thứ ba, nhưng tường lửa làm tăng tính đặc thù của tài sản, hạn chế sự tăng trưởng thặng dư mà bên thứ ba có thể cung cấp Tường lửa là một hệ thống bảo mật mạng, có chức năng kiểm soát và lọc các luồng dữ liệu giữa các mạng khác nhau Tường lửa có thể giúp ngăn chặn sự xâm nhập và rò rỉ dữ liệu, nhưng cũng có thể làm giảm hiệu suất, tốc độ và tính linh hoạt của hệ thống. Ngoài ra, tường lửa cũng không thể bảo vệ hoàn toàn trước những mối đe dọa mới và phức tạp, như mã độc, phishing, ransomware và các cuộc tấn công mạng khác.
Khi rò rỉ dữ liệu và thông tin nhạy cảm là một vấn đề, đặc biệt liên quan đến sở hữu trí tuệ, các công ty thường chọn giữ chức năng này trong nội bộ Điều này có nghĩa là công ty tự quản lý và bảo vệ những tài sản vô hình của mình, không phụ thuộc vào bên thứ ba Điều này có thể giúp giảm thiểu rủi ro rò rỉ, tăng cường bảo mật và kiểm soát chất lượng Tuy nhiên, điều này cũng có thể tốn nhiều chi phí, thời gian và nhân lực, cũng như làm giảm khả năng hợp tác và đổi mới.
NHÀ CUNG CẤP LOGISTICS BÊN THỨ BA VÀ BÊN THỨ TƯ
Nhà cung cấp logistics bên thứ ba
Bên thứ ba (3PL) là những công ty có thể thực hiện một hoặc nhiều hoạt động hậu cần như vận chuyển, kho bãi, công nghệ thông tin, sửa chữa, lắp ráp, … cho các doanh nghiệp khác, thay vì các doanh nghiệp đó tự làm 3PL thường bắt đầu từ một chức năng cụ thể trong chuỗi cung ứng, nhưng sau đó mở rộng phạm vi dịch vụ của họ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tăng cạnh tranh 3PL có thể giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả, và linh hoạt hơn trong việc quản lý chuỗi cung ứng của họ Tuy nhiên, qua nhiều năm, khi các chức năng cơ bản đã trở thành hàng hóa, 3PL đã mở rộng phạm vi dịch vụ của họ Một số khách hàng vẫn sử dụng 3PL để thực hiện một chức năng cụ thể.
Tập đoàn Deutsche Post DHL Group: là một trong những công ty logistics lớn nhất thế giới, có mặt tại hơn 220 quốc gia và vùng lãnh thổ Tại Việt Nam, DHL cung cấp các dịch vụ vận chuyển quốc tế, vận chuyển nội địa, lưu trữ, và giải pháp chuỗi cung ứng.
Công ty Vận Tải và Logistics Viettel Post: là một công ty con của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel), chuyên cung cấp các dịch vụ vận chuyển, lưu trữ,giao nhận, và phân phối hàng hóa trên toàn quốc Viettel Post cũng sử dụng công nghệ thông minh để nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình logistics.
Công ty Vận Tải và Logistics Gemadept: là một trong những công ty logistics hàng đầu tại Việt Nam, có hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực này Gemadept cung cấp các dịch vụ như vận chuyển đa phương thức, lưu trữ, đóng gói, làm thủ tục hải quan, và tư vấn logistics Gemadept cũng sở hữu và quản lý nhiều cảng biển và cảng sông tạiViệt Nam.
Nhà cung cấp logistics bên thứ tư
Xu hướng thuê ngoài các dịch vụ chuỗi cung ứng đã phát triển kể từ cuối những năm 1990 Với sự toàn cầu hóa ngày càng tăng của chuỗi cung ứng, khách hàng đang tìm kiếm những người có thể quản lý hầu như tất cả các khía cạnh trong chuỗi cung ứng của họ Điều này đã dẫn đến khái niệm nhà cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ tư (4PL) Bên thứ tư (4PL) có thể là những người cung cấp dịch vụ hỗ trợ, tư vấn, giám sát, đào tạo, nghiên cứu, phát triển, quảng cáo, hoặc bất kỳ hoạt động nào khác giúp cho các bên khác hoạt động hiệu quả hơn.
Trong khi đó, 3PL nhắm đến một chức năng hoặc một tập hợp các chức năng, mục tiêu 4PL là quản lý toàn bộ quy trình.
Vai trò của bên thứ tư là tạo ra giá trị gia tăng cho các bên khác trong chuỗi cung ứng, giảm thiểu chi phí, tăng cường chất lượng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và thúc đẩy sự đổi mới Bên thứ tư cũng có thể giúp các bên khác tiếp cận với những thị trường mới, những công nghệ mới, hoặc những nguồn lực mới.
Ví dụ: công ty Accenture, một công ty tư vấn quản lý, công nghệ, và chiến lược kinh doanh Accenture cung cấp các dịch vụ như tối ưu hóa quy trình kinh doanh, thiết kế hệ thống thông tin, phân tích dữ liệu, quản lý rủi ro, và nhiều dịch vụ khác cho các khách hàng thuộc nhiều ngành nghề khác nhau Accenture giúp các khách hàng của mình cải thiện hiệu suất, tăng doanh thu, và duy trì lợi thế cạnh tranh. Ưu điểm:
4PL có thể cung cấp các giải pháp chuỗi cung ứng toàn diện, bao gồm các dịch vụ như quản lý kho, vận chuyển, quản lý đơn hàng, và các dịch vụ khác Ví dụ: Kuehne & Nagel AG đã thành lập Kuehne & Nagel Lead Logistics (K&N), được định vị là 4PL. Năm 2002, Nortel Networks đã thuê K&N xử lý tất cả các hoạt động hậu cần gửi đi từ nhà máy đến khách hàng K&N hiện quản lý 35 đến 40 nhà giao nhận, quản lý kho hàng, tài xế xe tải và các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần khác trên toàn thế giới cho Nortel Bản thân K&N cung cấp một số dịch vụ này cho Nortel.
4PL có thể tối ưu hóa hoạt động chuỗi cung ứng của khách hàng Ví dụ: 4PL có thể tăng thặng dư chuỗi cung ứng bằng cách tổng hợp hiệu quả nhu cầu từ khách hàng và năng lực của các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần.
4PL có thể giúp giảm chi phí hoạt động bằng cách loại bỏ nhu cầu như cơ sở hậu cần, xe tải và hệ thống Ví dụ: 4PL có thể giúp giảm chi phí hoạt động bằng cách dàn trải chi phí công nghệ thông tin phức tạp cho nhiều khách hàng.
4PL có thể tạo ra sự phụ thuộc cao trong dài hạn cho một công ty Chi phí thuê 4PL có thể đắt đỏ đối với một số công ty nhỏ và vừa, vốn mua hàng của họ không thể so sánh được với các công ty lớn hơn Ví dụ về mối quan hệ giữa K&N và Nortel cho thấy một số lợi ích và thách thức của việc thuê ngoài hậu cần cho một công ty 4PL:
Lợi ích: Nortel có thể tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình, giảm thiểu rủi ro, tận dụng kinh nghiệm và chuyên môn của K&N, cải thiện hiệu suất và khả năng cạnh tranh của chuỗi cung ứng của mình.
Thách thức: Nortel phải chia sẻ quyền kiểm soát và quyền ra quyết định về chuỗi cung ứng của mình với K&N, phải chịu sự phụ thuộc vào K&N, phải đối mặt với những biến động trong thị trường và nhu cầu của khách hàng, phải chia sẻ lợi nhuận với K&N.
Kết quả: Mối quan hệ K&N và Nortel chỉ có thể bền vững nếu K&N có thể tạo ra thặng dư cho Nortel mà Nortel không thể tự làm được, và nếu K&N không phải dành quá nhiều nguồn lực riêng cho Nortel mà không thể sử dụng lại cho các khách hàng khác Trong trường hợp Nortel thu hẹp quy mô hoạt động, K&N sẽ phải sa thải những nhân viên đã được tuyển dụng từ Nortel trước đó, và không thể tận dụng những kỹ năng và kiến thức của họ cho các dự án khác.
Bảng 1: Một số dịch vụ cơ bản
Danh mục dịch vụ Dịch vụ cơ bản Một số dịch vụ gia tăng cụ thể
Trong nước, đi bằng tàu, xe tải, đường sắt, đường hàng không Đấu thầu, theo dõi, chuyển đổi phương thức, điều phối, thanh toán cước vận chuyển, quản lý hợp đồng
Kho bãi Lưu trữ, quản lý cơ sở vật chất
Cross-dock, hợp nhất trong quá trình vận chuyển, phân phối nhóm giữa các công ty, chọn / đóng gói, đóng gói, kiểm soát hàng tồn kho, dán nhãn, thực hiện đơn hàng, giao hàng tận nhà các đơn đặt hàng theo danh mục
Cung cấp và duy trì hệ thống thông tin / máy tính tiên tiến
Hệ thống quản lý vận tải, quản lý kho bãi, mô hình hóa mạng và lựa chọn địa điểm, thanh toán hóa đơn vận chuyển, giao diện môi giới tự động, kết hợp từ đầu đến cuối, dự báo, EDI, theo dõi và theo dõi trên toàn thế giới, khả năng hiển thị toàn cầu
Hậu cần ngược Xử lý luồng ngược Tái chế, xử lý tài sản đã qua sử dụng, trả lại của khách hàng, quản lý container có thể trả lại, sửa chữa / tân trang
Các dịch vụ 3PL khác
Môi giới, giao nhận hàng hóa, quản lý đơn hàng, nhận đơn hàng, yêu cầu bồi thường mất mát và thiệt hại, kiểm toán hóa đơn vận tải, tư vấn, giao hàng xác định thời gian
Môi giới hải quan, dịch vụ cảng, đóng thùng xuất khẩu, gom hàng
Kỹ năng / xử lý đặc biệt
Vật liệu nguy hiểm, được kiểm soát nhiệt độ, giao hàng / bưu kiện, cơ sở / thiết bị cấp thực phẩm, số lượng lớn
SỬ DỤNG TỔNG CHI PHÍ ĐỂ CHẤM ĐIỂM VÀ ĐÁNH GIÁ NHÀ CUNG CẤP
Khi đưa ra quyết định gia công hoặc so sánh nhà cung cấp, nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm cơ bản là chỉ tập trung vào giá niêm yết mà bỏ qua thực tế là có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tổng chi phí trong việc sử dụng nhà cung cấp.
Ví dụ, các nhà cung cấp có thời gian bổ sung khác nhau Liệu việc chọn một nhà cung cấp đắt tiền hơn với thời gian thực hiện ngắn hơn có đáng giá không? Hoặc xem xét các nhà cung cấp có hiệu suất đúng giờ Liệu nhà cung cấp đáng tin cậy hơn có xứng đáng với số tiền phải trả thêm cho mỗi sản phẩm không?
Trong mỗi trường hợp này, giá mà nhà cung cấp đưa ra chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thặng dư của chuỗi cung ứng Khi chấm điểm và đánh giá nhà cung cấp, người ta có thể sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến tổng chi phí như:
Giá nhà cung cấp: Nhân công, vật liệu, chi phí chung, thuế địa phương và chi phí tuân thủ.
Điều khoản của nhà cung cấp: Điều khoản thanh toán ròng, tần suất giao hàng, quy mô lô hàng tối thiểu, chiết khấu theo số lượng.
Chi phí giao hàng: Tất cả chi phí vận chuyển từ nơi đi đến nơi đến, chi phí đóng gói.
Chi phí tồn kho: Hàng tồn kho của nhà cung cấp, bao gồm nguyên vật liệu thô, hàng đang sản xuất và thành phẩm, hàng tồn kho trong quá trình vận chuyển, hàng tồn kho thành phẩm trong chuỗi cung ứng.
Chi phí lưu kho: Chi phí lưu kho và xử lý vật liệu để hỗ trợ thêm hàng tồn kho.
Chi phí chất lượng: Chi phí kiểm tra, làm lại, trả lại sản phẩm.
Các chi phí khác: Xu hướng tỷ giá hối đoái, thuế, nghĩa vụ.
Khả năng của nhà cung cấp: Thời gian thực hiện bổ sung, hiệu suất đúng hạn, tính linh hoạt, khả năng điều phối thông tin, khả năng điều phối thiết kế, khả năng tồn tại của nhà cung cấp (ở một mức độ nào đó).
Hiệu suất của nhà cung cấp nên được so sánh dựa trên tác động lên tổng chi phí.Ngoài giá mua Tổng chi phí bị ảnh hưởng bởi các điều khoản của nhà cung cấp, chi phí giao hàng, chi phí tồn kho, chi phí lưu kho, chất lượng chi phí, tác động danh tiếng, chi phí hỗ trợ, các chi phí khác như tỷ giá hối đoái, thuế và khả năng của nhà cung cấp.
Ví dụ: Green Thumb, một nhà sản xuất máy cắt cỏ và máy thổi tuyết trước đây đã mua một nghìn vòng bi mỗi tuần từ một nhà cung cấp địa phương với mức giá 1 USD cho mỗi vòng bi Người quản lý mua hàng đã xác định được một nguồn tiềm năng khác sẵn sàng cung cấp vòng bi với giá 0,97 USD mỗi vòng bi Trước khi đưa ra quyết định, người quản lý mua hàng sẽ đánh giá hiệu quả hoạt động của hai nhà cung cấp Nhà cung cấp địa phương có thời gian thực hiện trung bình là hai tuần và đã đồng ý giao vòng bi theo lô2.000 chiếc Dựa trên hiệu suất đúng hạn trong quá khứ, người quản lý mua hàng ước tính rằng thời gian giao hàng có độ lệch chuẩn là một tuần Nguồn mới có thời gian thực hiện trung bình là sáu tuần với độ lệch chuẩn là bốn tuần Nguồn mới yêu cầu cỡ lô tối thiểu là 8.000 vòng bi Người quản lý mua hàng nên chọn nhà cung cấp nào (bỏ qua chi phí đặt hàng và tập trung vào chi phí nguyên vật liệu và chi phí tồn kho khi đưa ra quyết định)? Green Thumb có chi phí nắm giữ là 25% Hiện tại họ đang sử dụng chính sách đánh giá liên tục để quản lý hàng tồn kho và hướng tới mức độ dịch vụ theo chu kỳ là95% Nhu cầu hàng tuần có giá trị trung bình là 1.000 và độ lệch chuẩn là 300.
Average cycle inventory (using Equation 11.1) = 2000/2 = 1000
Annual cost of holding cycle inventory = 1000 * 1 * 0.25 = $250
Standard deviation of demand during lead time (using Equation 12.11) √2× 300 1000 1 2 + 2 × 2 86,28
Safety inventory required with current supplier (using Equation 12.9) = NORMSINV (0.95) * 1,086.28 = 1,787
Annual cost of holding safety inventory = 1787 * 1 * 0.25 = $447
Annual cost of using current supplier = 52 + 250 + 447 = $52697
Next consider the cost of using the new supplier:
Average cycle inventory (using Equation 11.1) = 8000/2 = 4000
Annual cost of holding cycle inventory = 4000 * 0.97 * 0.25 = $970
Standard deviation of demand during lead time (using Equation 12.11) √6 ×300 1000 2 + 2 ×4 2 @66,94
Safety inventory required with current supplier (using Equation 12.9) = NORMSINV (0.95) * 4066.94 = 669
Annual cost of holding safety inventory = 6690 * 0.97 * 0.25 = $1622
Annual cost of using new supplier = 50440 + 970 + 1622 = $53032
Quan sát rằng nhà cung cấp mới có chi phí nguyên vật liệu hàng năm thấp hơn nhưng tổng chi phí hàng năm cao hơn Khi tính đến tất cả các đặc điểm hiệu suất, người quản lý mua hàng nên tiếp tục sử dụng nhà cung cấp hiện tại.
Phân tích: Hiệu suất của nhà cung cấp trong thời gian giao hàng và sự biến đổi của thời gian giao hàng ảnh hưởng đến lượng hàng tồn kho an toàn mà Green Thumb phải giữ và yêu cầu về cỡ lô tối thiểu sẽ ảnh hưởng đến lượng hàng tồn kho theo chu kỳ được giữ lại Vì vậy, người quản lý mua hàng nên đánh giá tổng chi phí sử dụng từng nhà cung cấp Đầu tiên hãy xem xét chi phí sử dụng nhà cung cấp địa phương hiện tại.
CHỌN NHÀ CUNG CẤP – ĐẤU THẦU VÀ ĐÀM PHÁN
Đấu thầu trong chuỗi cung ứng
Hợp đồng bao gồm quy định về những tham số chi phối mối quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp và các điều khoản để mối quan hệ đó trở nên rõ ràng Ngoài ra, hợp đồng có tác động đáng kể đến hành vi và hiệu suất của tất cả các giai đoạn trong chuỗi cung ứng Để thiết kế một hợp đồng thuận lợi cho các kết quả mong muốn của chuỗi cung ứng:
Tăng thặng dư của chuỗi cung ứng: tăng lợi nhuận của công ty và chuỗi cung ứng, khuyến khích nhà cung cấp cải thiện hiệu suất theo các khía cạnh chính,
Giảm thiểu những hành động tổn hại đến hiệu suất: hạn chế bóp méo thông tin, người mua và nhà cung cấp không nên chăm chăm vào việc tối ưu hóa lợi nhuận cho mình,
VI.1 Hợp đồng về tính sẵn có của sản phẩm và lợi nhuận của chuỗi cung ứng
HỢP ĐỒNG, CHIA SẺ RỦI RO VÀ HIỆU QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG
Hợp đồng để thúc đẩy cải thiện hiệu suất
Hợp tác thiết kế giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp là một chiến lược quan trọng, giúp giảm chi phí và thúc đẩy đổi mới Trong bối cảnh mà khoảng 50-70% chi phí của nhà sản xuất đến từ mua sắm, và 80% chi phí của các bộ phận quyết định tại giai đoạn thiết kế, sự hợp tác này đóng vai trò then chốt Nó không chỉ giúp giảm chi phí nguyên liệu, logistics và sản xuất, mà còn hỗ trợ đa dạng hóa và cá nhân hóa sản phẩm Sự hợp tác này đòi hỏi giao tiếp hiệu quả, chia sẻ thông tin và làm việc chung chặt chẽ trong quá trình thiết kế để tối ưu hóa quy trình và nguyên liệu Các nguyên tắc như thiết kế cho khả năng sản xuất và logistics giúp sản phẩm không chỉ dễ sản xuất mà còn dễ vận chuyển và lưu trữ
Một ví dụ điển hình là Goldcorp Inc., nơi hợp tác và chia sẻ dữ liệu đã cải thiện đáng kể hiệu suất khai thác vàng Qua đó, hợp tác thiết kế không chỉ giảm chi phí mà còn mở ra cơ hội đổi mới sáng tạo và cải thiện khả năng cạnh tranh.
HỢP TÁC THIẾT KẾ
Hợp tác thiết kế giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp là một chiến lược quan trọng, giúp giảm chi phí và thúc đẩy đổi mới Trong bối cảnh mà khoảng 50-70% chi phí của nhà sản xuất đến từ mua sắm, và 80% chi phí của các bộ phận quyết định tại giai đoạn thiết kế, sự hợp tác này đóng vai trò then chốt Nó không chỉ giúp giảm chi phí nguyên liệu, logistics và sản xuất, mà còn hỗ trợ đa dạng hóa và cá nhân hóa sản phẩm Sự hợp tác này đòi hỏi giao tiếp hiệu quả, chia sẻ thông tin và làm việc chung chặt chẽ trong quá trình thiết kế để tối ưu hóa quy trình và nguyên liệu Các nguyên tắc như thiết kế cho khả năng sản xuất và logistics giúp sản phẩm không chỉ dễ sản xuất mà còn dễ vận chuyển và lưu trữ
Một ví dụ điển hình là Goldcorp Inc., nơi hợp tác và chia sẻ dữ liệu đã cải thiện đáng kể hiệu suất khai thác vàng Qua đó, hợp tác thiết kế không chỉ giảm chi phí mà còn mở ra cơ hội đổi mới sáng tạo và cải thiện khả năng cạnh tranh.
QUY TRÌNH THU MUA
Quy trình mua sắm là một yếu tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng, yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ và hiệu quả Quy trình này cần phân biệt rõ giữa hai loại vật liệu: trực tiếp và gián tiếp Vật liệu trực tiếp, như linh kiện máy tính, là những thành phần thiết yếu trong sản xuất sản phẩm cuối cùng, trong khi vật liệu gián tiếp, như máy tính dùng trong quản trị, hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp Đối với vật liệu trực tiếp, quy trình mua sắm cần đảm bảo sự phối hợp chuỗi cung ứng, cung cấp đúng thời gian, số lượng và địa điểm cần thiết để cân đối cung và cầu, giảm thiểu tồn kho và chi phí Trong khi đó, quy trình mua sắm cho vật liệu gián tiếp chú trọng vào việc giảm chi phí giao dịch và tối ưu hóa quy trình.
Bảng 2: Sự khác biệt giữa vật liệu trực tiếp và gián tiếp
Vật liệu trực tiếp Tài liệu gián tiếp
Sử dụng Sản xuất Hoạt động bảo trì, sửa chữa và hỗ trợ
Kế toán Giá vốn hàng bán Chi phí bán hàng, chi phí chung và quản lý (SG&A)
Tác động đến sản xuất Bất kỳ sự chậm trễ sẽ trì hoãn sản xuất Ít tác động trực tiếp hơn Chi phí xử lý so với giá trị giao dịch Thấp Cao
Số lượng giao dịch Thấp Cao
Sáng kiến như eHub của Cisco và mối quan hệ giữa Johnson Controls và Chrysler minh họa cho quy trình mua sắm hiệu quả.
Quy trình này cũng cần phản ánh giá trị và chi phí của sản phẩm, đòi hỏi hiểu biết sâu sắc về thị trường và chiến lược cung ứng Việc tổng hợp đơn hàng theo sản phẩm và nhà cung cấp giúp tận dụng quy mô và giảm chi phí, đồng thời tận dụng ưu đãi số lượng từ nhà cung cấp Một quy trình mua sắm hiệu quả không chỉ là mua hàng hóa mà còn là một chiến lược cải thiện hiệu suất và giảm chi phí trong chuỗi cung ứng.
THIẾT KẾ DANH MỤC TÌM NGUỒN CUNG: TÌM NGUỒN CUNG ỨNG PHÙ HỢP
Liên quan đến “ở đâu”
Rủi ro khi tìm nguồn cung ứng có thể dẫn đến ba vấn đề chính Vấn đề thứ nhất là không đáp ứng được nhu cầu đúng hạn Rủi ro này có thể xảy ra do gián đoạn hoặc chậm trễ từ nguồn cung cấp Để giảm thiểu rủi ro này, các công ty có thể phát triển nhiều nguồn cung cấp, duy trì tồn kho hoặc phát triển nguồn cung cấp dự phòng.
Ví dụ: Công ty sản xuất ô tô Ford sử dụng linh kiện điện tử là thành phần quan trọng trong sản xuất ô tô Trong trận động đất và sóng thần ở Nhật Bản vào đầu năm 2011, nhiều nhà cung cấp linh kiện điện tử của Ford có trụ sở tại khu vực bị ảnh hưởng Điều này đã dẫn đến gián đoạn nguồn cung linh kiện điện tử cho Ford, khiến Ford phải giảm sản lượng và ảnh hưởng đến doanh số Ford đã đóng cửa các nhà máy lắp ráp ở Đài Loan, Philippines, Trung Quốc và Nam Phi trong hai tuần để bảo tồn các bộ phận khan hiếm. Ford đã có kế hoạch đình trệ một số nhà máy này vào cuối năm 2011, nhưng đã đẩy nhanh lịch trình do thiếu các bộ phận không tiết lộ có nguồn gốc từ Nhật Bản
Vấn đề thứ hai là phí tổn đặt hàng tăng Rủi ro này có thể xảy ra khi nhu cầu của ngành đối với sản phẩm vượt quá nguồn cung sẵn có, tỷ giá hối đo không thuận lợi hoặc chỉ có một nguồn cung cấp duy nhất Để giảm thiểu rủi ro này, các công ty có thể sử dụng hợp đồng dài hạn, biện pháp phòng ngừa tài chính hoặc phát triển mạng lưới cung ứng toàn cầu.
Ví dụ: Công ty sản xuất đồ điện tử Apple sử dụng chip là linh kiện quan trọng trong sản xuất iPhone và iPad Trong giai đoạn 2022-2023, giá chip tăng cao do tình trạng thiếu hụt chip toàn cầu Apple đã phát triển một mạng lưới cung ứng toàn cầu cho chip, bao gồm các nhà cung cấp ở các quốc gia khác nhau Điều này giúp Apple giảm thiểu rủi ro bị độc quyền bởi một nhà cung cấp duy nhất và duy trì nguồn cung ổn định cho các sản phẩm của mình.
Cuối cùng là rủi ro sở hữu tài sản trí tuệ Rủi ro này có thể xảy ra khi sản xuất được thuê ngoài và nhà cung cấp có quyền truy cập vào các bí quyết công nghệ của công ty Để giảm thiểu rủi ro này, các công ty có thể giữ lại sản xuất nhạy cảm trong nội bộ hoặc sở hữu một phần thiết bị sản xuất.
RỦI RO KHI TÌM NGUỒN CUNG ỨNG
Rủi ro khi tìm nguồn cung ứng có thể dẫn đến ba vấn đề chính Vấn đề thứ nhất là không đáp ứng được nhu cầu đúng hạn Rủi ro này có thể xảy ra do gián đoạn hoặc chậm trễ từ nguồn cung cấp Để giảm thiểu rủi ro này, các công ty có thể phát triển nhiều nguồn cung cấp, duy trì tồn kho hoặc phát triển nguồn cung cấp dự phòng.
Ví dụ: Công ty sản xuất ô tô Ford sử dụng linh kiện điện tử là thành phần quan trọng trong sản xuất ô tô Trong trận động đất và sóng thần ở Nhật Bản vào đầu năm 2011, nhiều nhà cung cấp linh kiện điện tử của Ford có trụ sở tại khu vực bị ảnh hưởng Điều này đã dẫn đến gián đoạn nguồn cung linh kiện điện tử cho Ford, khiến Ford phải giảm sản lượng và ảnh hưởng đến doanh số Ford đã đóng cửa các nhà máy lắp ráp ở Đài Loan, Philippines, Trung Quốc và Nam Phi trong hai tuần để bảo tồn các bộ phận khan hiếm. Ford đã có kế hoạch đình trệ một số nhà máy này vào cuối năm 2011, nhưng đã đẩy nhanh lịch trình do thiếu các bộ phận không tiết lộ có nguồn gốc từ Nhật Bản
Vấn đề thứ hai là phí tổn đặt hàng tăng Rủi ro này có thể xảy ra khi nhu cầu của ngành đối với sản phẩm vượt quá nguồn cung sẵn có, tỷ giá hối đo không thuận lợi hoặc chỉ có một nguồn cung cấp duy nhất Để giảm thiểu rủi ro này, các công ty có thể sử dụng hợp đồng dài hạn, biện pháp phòng ngừa tài chính hoặc phát triển mạng lưới cung ứng toàn cầu.
Ví dụ: Công ty sản xuất đồ điện tử Apple sử dụng chip là linh kiện quan trọng trong sản xuất iPhone và iPad Trong giai đoạn 2022-2023, giá chip tăng cao do tình trạng thiếu hụt chip toàn cầu Apple đã phát triển một mạng lưới cung ứng toàn cầu cho chip, bao gồm các nhà cung cấp ở các quốc gia khác nhau Điều này giúp Apple giảm thiểu rủi ro bị độc quyền bởi một nhà cung cấp duy nhất và duy trì nguồn cung ổn định cho các sản phẩm của mình.
Cuối cùng là rủi ro sở hữu tài sản trí tuệ Rủi ro này có thể xảy ra khi sản xuất được thuê ngoài và nhà cung cấp có quyền truy cập vào các bí quyết công nghệ của công ty Để giảm thiểu rủi ro này, các công ty có thể giữ lại sản xuất nhạy cảm trong nội bộ hoặc sở hữu một phần thiết bị sản xuất.
RA QUYẾT ĐỊNH TÌM NGUỒN CUNG ỨNG TRONG THỰC TẾ
Sử dụng các nhóm đa chức năng
Các chiến lược hiệu quả để tìm nguồn cung ứng xuất phát từ sự hợp tác đa chức năng trong công ty Chiến lược tìm nguồn cung ứng từ nhóm mua hàng có thể tương đối hẹp và tập trung vào giá mua Chiến lược được phát triển với sự hợp tác của bộ phận mua hàng,sản xuất, kỹ thuật và lập kế hoạch có nhiều khả năng xác định đúng các yếu tố thúc đẩy tổng chi phí Sự hợp tác phải được tiếp tục sau khi xây dựng chiến lược đến giai đoạn mua sắm, vì đó là nơi sản xuất và kỹ thuật có nhiều khả năng nhận được đầy đủ lợi ích của chiến lược tìm nguồn cung ứng tốt.
Đảm bảo phối hợp phù hợp giữa các khu vực và đơn vị kinh doanh
Phối hợp mua sắm trên tất cả các khu vực và bộ phận kinh doanh có thể giúp doanh nghiệp tối đa hóa quy mô kinh tế và giảm chi phí giao dịch Tuy nhiên, cần xem xét các yếu tố khác như tính chất của sản phẩm/dịch vụ, nhu cầu của khách hàng và khả năng của các nhà cung cấp để xác định mức độ phối hợp phù hợp.
Luôn đánh giá tổng chi phí sở hữu
Tổng chi phí sở hữu (TCO) bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến việc mua sắm một sản phẩm/dịch vụ, bao gồm giá mua, chi phí vận chuyển, chi phí bảo trì và chi phí lao động Tập trung vào tổng chi phí sở hữu cũng cho phép người mua xác định tốt hơn các cơ hội để hợp tác tốt hơn trong thiết kế, lập kế hoạch và thực hiện.
Xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chính
Mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chính có thể mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm: Tăng cường hợp tác và chia sẻ thông tin; Giảm chi phí giao dịch; Cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ; Tạo ra lợi thế cạnh tranh Doanh nghiệp nên xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chính, đặc biệt là các nhà cung cấp vật liệu trực tiếp.
