Báo cáo nhóm môn quản trị văn hóa Đa quốc gia Đề tài thử thách trong nhóm làm việc Đa văn hóa

Vấn đề của những thử thách có thê đến từ chính nhà quản lý với những quy định và chính sách không tương đồng với nhận thức trước đây, có thê đến từ đối tác hay phỏ biến nhát là sự bát

TONG LIEN DOAN LAO DONG VIET NAM

TRUONG DA! HOC TON BUC THANG

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

DAI HOC TON BUC THANG

BAO CAO NHOM MON QUAN TRI VAN HOA DA QUOC GIA

DE TAI: THU THACH TRONG NHOM LAM VIEC

DANH SACH CAC THANH VIEN NHOM SUPER SHY

5 Ong Quốc Giỏi 72100381

6 Lê Huỳnh Như 72101315

LOI CAM ON

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô Trần Thị Vân Trang - giáng viên giáng dạy môn Quản trị văn hóa đa quốc gia Trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài báo cáo, cô luôn quan tâm, hướng dẫn và giải đáp những thắc mắc của nhóm Cô không chỉ giúp chúng tôi tích lãy thêm nhiều kiến thức để có cái nhìn sâu sắc và hoàn thiện hơn trong cuộc sống mà còn chia sẻ những kinh nghiệm quý báu trong suốt khoảng thời gian dạy học của cô

Kiến thức là vô hạn nhưng sự tiếp thu kiến thức của chúng tôi vẫn còn hạn chế

Vì vậy không thể tránh khỏi sai sót trong quá trình hoàn thiện bài báo cáo Nhưng bài báo cáo này là nỗ lực và tâm huyết của cả nhóm và chúng tôi hy vọng sẽ nhận được từ

quý thầy cô lời nhận xét, góp ý về ưu điểm và khuyết điểm của bài báo cáo Đó là những

góp ý hết sức quý báu không chỉ trong quá trình thực hiện bài báo cáo này mà còn là hành trang tiếp bước cho em trong quá trình học tập và lập nghiệp sau này

Xin trén trong cam ơn

LOI] NHAN XET CUA GIANG VIEN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU - LG CS 2112525151 215151 11111 111511 111111501011 1111111 1x15 HT Hư 7

PHAN I: NHOM DA VAN HOA VA AO TOAN CAU cecccsccccsccscssescetesceteseetesteneeees 8

1.1 Các nhóm 1AM VIC ooo eee cece cc cececcceecccseseuseuueaeeeeeesseeeeeesseeeueeeuueuaaeeaaagenseeeeeeegs 8 1.1.1 Dinh nghia 6 4 8 1.1.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc nhóm 222 2c c2 se 12

1.2 Yếu tô ảnh hưởng đến thành tích làm việc của một nhóm . :-: 12

1.2.1 Điều kiện bên ngoài (External Conditions) 5S 2222 22x22csxzsrrrseei 12 1.2.2 Nguồn lực các thành viên của nhóm (Group member Resources) 14

1.2.3 Câu trúc nhóm (Group strucfur@) - + - +: c1 1112111121211 tre 16

1.2.4 Quy trình của nhóm (Group Processes) HH nhớ, 17 1.2.5 Nhiệm vụ của nhóm (Group Task) - 0 0n 22222 HH HS SH nhà, 20 1.2.6 Thành phan của nhóm (Group composifion) + 5S cscx s22 csxzsrerrred 21

1.3 Sự ánh hưởng của thành phản văn hóa đến cách vận hành của một nhóm 23

1.3.1 Chuan mực văn hóa (Culfural norIMS) - 2-2 552 S3 +E‡E+E£EeEzxetszecrxrea 23

1.3.2 Sự đa dạng về văn hóa (Culture diveTsity) .-¿-: 5-5 ccc sec cszrrxexsxsee 23

1.3.3 Khoảng cách văn hóa tương đôi (Relative cultural distance) 25

1.3.4 Ảnh hưởng của văn hóa đến các câu trúc và nhiệm vụ khác nhau của nhóm 27 1.4 Nhóm ảo toàn cầu + + 2 21 321512311121 21155 11 112111115 11111110101 T1115 T811 11x grec 28

1.4.1 Khái niệm - L L S111 n1 n TT TH TT TT TT kg TT nh cv kg 28 1.4.2 Các khía cạnh trong nhóm ảo toàn cầu . ¿- 6 2S S1 SE E111 1111 xe 28

1.5 Bói cánh tô chức ánh hưởng đến các nhóm đa văn hóa - 55555555: 30

1.5.1 Hỗ trợ quán lý ( Management support ) .-. - 2c 2:22 2x2 tsrsrrrrei 30 1.5.2 Mức phần thưởng nhóm (Group-level rewards) - +-+sc+csxexzea 31 1.5.3 Địa vị nhóm làm việc (Work group sta†us) 2 2S<22<<<<<x se 32 1.5.4 Đào tạo (TrainIfI) ‹‹cccc n1 1n TS nnnnn ST HH TT ng T21 11k tk kkh 32 1.5.5 Tự quản lý (Self-managemen) - - - T2 HH HH HH HH HS TH nhớt 34 1.6 Quán lý nhóm làm việc đa văn hóa - - - 233132122231 11 123 xy 35

1.6.1 Nhiệm vu va Cau truc NhOM 1AM VIC eccececsecceseeeeceseesseseesecereseenrevsterevers 35

1.6.2 Tiêu chi damh gid rOMQ.o.e.e.ecceccececccecceseeecesesescsceccecestevsceceeseseesvereetersteseetetenes 36

1.6.3 Yéu cau vé thanh phan và nhiệm vụ .- - 2c 221121 21 1 1E 811111111 mg 36

1.6.4 Mục đích thông thường . 2.1 nnnnn ST Tn TT HT HH 37

PHAN II: CASE STUDY DOANH NGHIỆP - - S1 12122E22511121212EExEerree 38

2.1 Tổng quan về doanh nghiệp - 5: 12222 E13 21512311151 212325 11521155 111111 Tcg 38

2.2.1 Vẫn đề L1 Tn n1 TH HT 11 010121118011 51111111 H12 11H 1a 38 2.2.2 Những khía cạnh trong xung đột văn hóa và tác động của nó đến doanh

TIQHIGP: HH 40

2.3 Phân tích vấn đề từ Case Study L0 Q n21121221 1112222111801 tre 41

2.4 Giải pháp của doanh nghiệp .- -.- 0 0021222222111 1129 11v vn khe 43

2.5 Kết luận Case S†Udịy L2 1212221111 T212111 111121111 g HH ng 44

PHẢN III: CASE STUDY KỊCH BẢN c2 2121212121 251112111 2211218121 rrre 45

3.1 Bồi cánh c1 11222111 52111111115 1111111152101 11 011111111 H11 H1 ng 45

3.2 Phân tích nhân vật - TQ ST HT HH TT HT TT HT kg nnTETkk n cv ky 45

3.3 Liên hệ lý thuyết - S121 21212111121 515511 111115115 011111 1122111811115 re 46 3.4 Giải pháp giải quyết sự khác biệt văn hóa trong nhóm làm việC - 47 J4) 80/.\š|ddÝỶÝỶỔỔ 50

TAI LIEU THAM KHÁO - 2 1S 121221 211123211111221212121111111121010122111121 0 re 51 DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN .- 525: 2 S2S2EEEEEE E81 EEEEErrrrrre 53

LOI MO DAU

Ngày nay, việc hội nhập kinh tế toàn cầu cùng với sự giao thoa văn hóa ngày càng

mạnh mẽ, các công ty đa quốc gia có xu hướng mở rộng thị trường cũng như cơ sở Sản xuất sang các nước đang phát triển như Việt Nam để gia tăng lợi nhuận đồng thời giám

chi phí Những tiềm năng mà xu hướng ngày mang lại là không hè nhỏ, đặc biệt trong lĩnh vực việc làm cho nguồn nhân lực tại đây Tuy nhiên, những khó khăn về sự khác

biệt văn hóa như ngôn ngữ, tính cách, hành vi cũng như nhận thức tạo ra trở ngại lớn cho các doanh nghiệp cũng như người quản lý

Chính vì thé, việc hiểu rõ những khía cạnh khi làm việc trong môi trường đa quốc gia đồng thời trang bị các kỹ năng và kiến thức cần có đề quản trị văn hóa đa quốc gia

là một yếu tố quan trọng để phát huy khả năng của bản thân một cách toàn diện và mang đến hiệu quả trong công việc Vấn đề của những thử thách có thê đến từ chính nhà quản

lý với những quy định và chính sách không tương đồng với nhận thức trước đây, có thê

đến từ đối tác hay phỏ biến nhát là sự bát đồng quan điểm trong các nhóm làm việc bởi mỗi cá nhân đến từ các nền văn hóa khác nhau hay nhóm ao toàn câầu Trước khi giải quyết vấn đè, việc tìm ra những yếu tó dẫn đến nguyên nhân luôn là sự ưu tiên

Bài báo cáo này sẽ trình bày về những thử thách trong nhóm làm việc đa văn hóa

với nội dung gòm 3 phản chính như sau:

Phan 1: Nhóm đa văn hóa và áo toàn cầu

Phản 2: Case Study doanh nghiệp

Phan 3: Case Study kich ban

PHAN |: NHOM DA VAN HOA VA AO TOAN CAU

1.1 Các nhóm làm việc

1.1.1 Định nghĩa

Một nhóm là tập hợp gồm ba hay nhiều hơn thành viên có cùng một mục tiêu đích đến, làm việc nhóm là một nhóm người cùng làm việc với nhau, họ có sự tương tác qua lại thường xuyên, có sự phân công nhiệm vụ, công việc rõ ràng đê hướng đến mục tiêu chung đề ra từ trước “Làm việc nhóm” đôi khi còn đề cập đến sự hợp tác giữa các ngành,

bộ phận khác nhau để có thể hỗ trợ bô sung lẫn nhau đề đạt được kết quả tốt nhất Tuôi

tho dé một nhóm có thể hoạt động có thể kéo dài từ vài ngày đến vai nim tuy theo muc đích của nhóm muốn đạt được bên cạnh đó cũng có trường hợp nhóm hoạt động tồn tại gần như là vĩnh viễn cho đến khi nhiệm vụ của nhóm được hoàn thành Sau khi đạt được mục tiêu, hoàn thành nhiệm vụ được giao thì nhóm có thê tiếp tục hoạt động ở nhiệm vụ

kế tiếp hoặc là giải tán khi đã hoàn thành

Bốn đặc điểm nỗi bật của một nhóm được các nhà quản lý quan tâm:

Một nhóm là hệ thống các xã hội trong đó các thành viên có vai trò rõ ràng và có

sự phụ thuộc, gắn kết lẫn nhau Khi làm việc trong một nhóm thì nhiệm vụ của các thành viên có chức năng hỗ trợ, bỗ sung cho nhau, phục vụ cho quá trình hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu chung của tô chức

Đặc điểm nhận dạng thành viên nhóm rõ ràng Đồng phục, quy hiệu hay bảng tên

là một trong những cách nhận biết thành viên trong một nhóm tuy nhiên không chỉ là sự nhận diện giữa các thành viên trong nhóm mà đối với những người bên ngoài khi nhìn Vào cũng có thê nhận biết được đây là đội nhóm nào? Thuộc tô chức nào?

Một nhóm xác định được mục tiêu phát triển, nhóm được hiểu là tập hợp những người có cùng một mục tiêu, cùng một điểm đến nên một nhóm khi đã xác định được mục tiêu rõ ràng sẽ hoạch định được hướng đi đúng đắn, các thành viên trong nhóm cũng

có thể định hướng được và chọn cho mình đội nhóm phù hợp

Mỗi quan hệ giữa các thành viên trong nhóm hòa thuận, mỗi người cần trang bị cho mình một kỹ năng làm việc nhóm để tránh những mâu thuẫn giữa cá nhân và một tập thê hoặc kỹ năng có thê giải quyết mâu thuẫn đó Bên cạnh đó, một nhóm làm việc cần đảm bảo sự công bằng, khối lượng công việc phù hợp với năng lực cá nhân và đóng góp của từng thành viên nhóm là bằng nhau, cá nhân và tập thể có thé phat triển song song với nhau

Các nhóm lam viéc chinh: Task Forces, Teams, Crews

Task forces (Nhóm đặc nhiệm) : thường tập trung vào hoàn thành một dự án cụ thê để giải quyết vấn đề đòi hỏi một cách tiếp cận sâu về chuyên môn Lực lượng đặc

nhiệm là nhóm tạm thời và sẽ kết thúc ngay khi nhiệm vụ kết thúc Mục đích là tận dụng

các kỹ năng, chuyên môn và kinh nghiệm của các thành viên đề tìm ra giải pháp cho một

số vân đề bất thường của tô chức Việc lựa chọn thành viên chủ yếu dựa trên các kỹ năng liên quan đên nhiệm vụ mà nhóm yêu câu

Ví dụ: một nhóm các chủ ngân hàng, mỗi người chuyên về các thị trường quốc gia khác nhau, có thể thành lập một nhóm đặc nhiệm đề thiết kế một quỹ đầu tư toàn cầu mới Các nhóm đặc nhiệm có thời gian dài (tuần hoặc tháng) thực hiện công việc của

họ, có thể xảy ra sự phân biệt vai trò đáng kê mặc dù việc đảm nhận vai trò như vậy có

xu hướng ngắm ngầm hơn là rõ ràng Trong trường hợp đó, sự thay đôi thành viên có thê

có tác động đáng kế và nhóm sẽ gặp khó khăn trong việc thích ứng với sự thay đổi

Những kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thay thế không được thừa nhận một cách rõ ràng

và các chuân mực về việc ai làm việc gì cũng không chính thức

Teams: Tập hợp những người có những kỹ năng và khả năng cụ thê và được cung cấp các công cụ và quy trình đề giải quyết các nhiệm vụ của nhóm trong một thời gian dài Một Teams với chiều sâu và sự phức tạp của mối quan hệ giữa các thành viên, có thể sẽ có được sự ôn định trong mỗi quan hệ và bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự thay đôi

thành viên Đồng thời, các đội có nhiều nguồn lực hơn để điều chỉnh theo sự thay đôi

trong hệ thống Cường độ tương tác của Teams có xu hướng xây dựng nên một tập hợp phức tạp các mối quan hệ giữa thành viên và thành viên, do đó mối quan hệ gắn kết với nhau chặt chẽ hơn Kỳ vọng về sự tương tác kéo đài trong tương lai cũng khiến các họ sẵn sảng đầu tư thời gian cần thiết hơn đề thực hiện các điều chỉnh và giao lưu với các

thành viên thay thế nếu cần thiết

Ví dụ: Các giám đốc điều hành làm việc cho một công ty dược phẩm quốc tế, mỗi người chuyên về tình hình kinh tế của các khu vực khác nhau trên thế giới, hoạt động như một nhóm khi họ cùng nhau xây dựng các chiến lược tài chính cho công ty

Crews: Là những người được xác định trước những vai trò hoặc vị trí rõ ràng trong một dự án, công việc Họ tập trung vào các công cụ cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ và việc sử dụng các công cụ phù hợp sẽ xác định rõ sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm Công cụ được định nghĩa rộng rãi để bao gồm nhiều loại dụng cụ hoặc

thiết bị Crews ít bị ảnh hưởng nhất bởi những thay đối về thành viên, miễn là những

thay đôi đó phù hợp với hệ thông công nghệ Các Crews được thiết kế rõ ràng các moi quan hệ công cụ-nhiệm vụ-thành viên cung cấp cơ sở cho việc thích ứng với sự thay đôi

Tuy nhiên, một phần khiến Crews có khả năng chống chọi với sự thay đổi thành viên

bên ngoài là một tập hợp khá cứng nhắc về các mối quan hệ địa vị và vai trò nội bộ Các thành viên hiện tại của phi hành đoàn thường không thê di chuyên dễ dàng giữa các vị

tri trang thai cô định Tuy nhiên, khi sự thay thế là quan trọng, sự dư thừa có thể được

tích hợp vào hệ thống công cụ-nhiệm vụ-thành viên Một ví dụ điển hình là việc sử dụng

một phi công và một phi công phụ trong các tô lái trong buông lái Cá hai đều có thể lái máy bay một mình nếu cần thiết

high impact

Member Change

low impact

moderate high low

Resources available to cope with member change

Hinh 1: Sv tac déng khác nhau của việc thay đổi thành viên lên ba nhóm làm việc

Nguon: Membership Dynamics in groups at work

Do đó, ba loại nhóm làm việc này có độ nhạy cảm khác nhau đối với sự thay đôi

thành viên tùy thuộc vào vị trí của họ theo hai chiều Một mặt, ba loại này khác nhau ở mức độ hoạt động trơn tru của nhóm phụ thuộc vào mỗi quan hệ giữa các thành viên cụ thể: Teams là những người phụ thuộc nhiều nhất, Crews ít nhất và các lực lượng đặc nhiém (Task forces) là trung gian Mặt khác, các loại nhóm khác nhau về nguồn lực để thích ứng và giảm thiểu tác động đột phá của những thay đôi thành viên: Teams có nhiều nguồn lực nhất, Crews là trung gian và các lực lượng đặc nhiệm có ít nguồn lực nhất Vì vậy, các lực lượng đặc nhiệm phải là nhóm dễ bị tốn thương nhất trong ba loại nhóm làm Việc trước sự thay đổi thành viên

1.1.2 Tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc nhóm

Để đánh giá được một nhóm hoạt động có đem lại hiệu quả tốt cho tô chức hay không còn phụ thuộc vào việc nhóm đó sử dụng nguồn lực như thế nào để hoàn thành tốt nhiệm vụ, tuy nhiên chỉ căn cứ nào yếu tô sử dụng nguồn lực thì khó có thê xác định chính xác hiệu quả làm việc của nhóm vậy nên theo một khái niệm rộng hơn ta có ba tiêu chí để có thê biết được một nhóm hoạt động có hiệu quá hay không:

« - Sản phẩm đầu ra: hay mục đích đến của nhóm, sản phâm ở đây không chỉ là hàng hóa mà còn có thể là một bài báo cáo, một ý tưởng phát triển mới, Có mục đích chung là đưa tô chức phát triển hơn Các sản phẩm của nhóm cần đáp ứng đủ về

chất lượng lẫn số lượng, đáp ứng kịp thời, không bị chậm trễ, delay,

« - Quy trình: quá trình hoàn thành mục tiêu không chỉ đảm bảo chất lượng sản phẩm công việc mà trong đó còn cần sử dụng đến quy trình giúp cho các thành viên trong nhóm có cơ hội phát triển hoàn thiện bản thân mỗi ngày, nâng cao được tỉnh thần làm việc nhóm, kỹ năng làm việc nhóm

« - Kinh nghiệm: các thành viên dùng kinh nghiệm của bản thân đề hoàn thành mục tiêu của cả nhóm Bên cạnh đó, có thê qua quá trình làm việc thì có thêm nhiều

kinh nghiệm đề hỗ trợ cho lần làm việc tiếp theo được hoàn thiện, phát triển hơn,

đem lại cảm giác hạnh phúc cho mỗi cá nhân khi bản thân được hoản thiện mỗi ngày

1.2 Yếu tố ảnh hướng đến thành tích làm việc của một nhóm

1.2.1 Điều kiện bên ngoài (External Conditions)

Theo nghiên cứu cho thay được các đặc điểm của bỗi cảnh có tác động tích cực hay tiêu cực đến hiệu suật làm việc của một nhóm Nhóm là một phân của tô chức, chính

vi thế mà một phần hành vi của nhóm được xác định bởi tô chức lớn hơn mà nhóm đó

thuộc về (Friedlander, 1989) Chiến lược của tô chức, cơ cầu quyên lực và các quy định được sử dụng để thực hiện chiến lược đó sẽ xác định nhóm nào trong tô chức nhận được nguồn lực Nếu cả một nhóm làm việc và bộ phận lớn hơn mà nó là một phần đều có định hướng kết quả mạnh mẽ thì sự đa dạng trong nhóm có nhiều khả năng mang lại hiệu quả hoạt động tích cực hơn

Hơn nữa, các yếu tố tô chức như chiến lược công ty và thực tiễn nguồn nhân lực (HR practice) ảnh hưởng đến tác động của sự đa dạng trong các nhóm làm việc (Jehn & Bezrukova, 2004) Trong đó, thực tiễn nguồn nhân lực có thê được hiểu là các hoạt động trong nhân lực bao gồm các phương pháp quán lý nhân sự được coi là tiêu chuân và được

áp dụng rộng rãi trong các tô chức như tuyên dụng và tuyển chọn nhân viên, đánh giá hiệu suất, dao tạo và phát triển nhân viên, quản lý hiệu suất và đền bù Tổ chức mà một nhóm đa văn hóa hoạt động có thê hỗ trợ hoặc ngăn cản nỗ lực của các thành viên trong nhóm Rõ ràng, về nguyên tắc, các tô chức có lợi nhuận lớn có thê cung cấp nhiều nguồn lực hơn cho bất kỳ loại nhóm nào phù hợp với chiến lược và văn hóa tô chức Tuy nhiên,

họ cũng có thê lựa chọn áp lực về thời gian và nguôn lực hoặc can thiệp nhanh chóng

vào những đội đang không tiễn bộ (Leung & Peterson, 2011)

Ngoài ra, thành phần của nhóm phụ thuộc vào quá trình lựa chọn của tô chức, vì các thành viên trong nhóm trước tiên phải là thành viên của tô chức Quá trình lựa chọn này rất quan trọng trong việc xác định các kỹ năng, thái độ, giá trị và niềm tin mà các thành viên trong tô chức mang đến cho các nhóm làm việc

So lượng và sự da dang của các thành viên nhóm có thê có tác động đên năng suât

và học tập của nhóm Trong những năm gân đây, việc các cá nhân trở thành thành viên của nhiêu nhóm làm việc trong các tô chức ngày cảng trở nên phô biên Trong môi trường

tô chức thực hiện công việc dựa trên dự án, một cá nhân có thê là thành viên của tôi đa

12 nhóm cùng một lúc (Zika-Viktorsson, Sundstrom, & Engwall, 2006) Ca 36 luong nhóm làm việc mà một người tham gia và sự đa dang cua ho vê nhiệm vụ, công nghệ và địa điệm đêu có ảnh hưởng đên khả năng các cá nhân tham gia hiệu quả vào nhóm cũng như xử ly thông tin và học hỏi từ nhóm (O'Leary , Mortensen, & Woolley, 2011) Một số yếu tô khác có thê kê đến như:

Các thiết bị làm việc: Các thiết bị điện tử có sự hỗ trợ rất lớn trong quá trình làm việc của mỗi người dù là đang làm việc ở ngành nghề, bộ phận nảo trong công ty Khi được hỗ trợ các thiết bị tốt thì các thành viên sẽ dễ đàng thao tác, có trách nhiệm với công việc hơn và có sự đầu tư tìm hiểu hơn đề hoàn thành tốt nhất công việc được giao

Cơ hội học tập và phát triển: Làm việc nhóm không chỉ là cùng hoàn thành mục tiêu chung mà còn là cơ hội dé các thành viên trong nhóm có thể học tập lẫn nhau

đề cùng phát triển Việc học tập trao đôi với nhau trong quá trình làm việc không chỉ giúp các thành viên gắn kết lại với nhau mà còn đem lại kết quả làm việc tốt hơn, các thành viên được nâng cao hơn sự hiệu biệt năng lực cá nhân

Chính sách thưởng phạt: Là động lực để các thành viên có thê làm việc hết năng suất của mình dé đem lại kết quả tốt nhất cho tập thể Bên cạnh đó, ngoài việc

thưởng cho những thành viên có thành tích tốt thì sẽ có quy định phạt đối với

những người quy phạm quy định của tổ chức

1.2.2 Nguồn lực các thành viên của nhóm (Group member Resources) Nhóm là tập hợp những thành viên có đặc tính, khả năng, kiến thức, Mỗi cá nhân điêu có thê mạnh riêng, làm việc nhóm đề hồ trợ, khắc phục được những điêm yêu và dùng những điểm mạnh để cùng nhau phát triển hơn Theo nghiên cứu cũng như là một

bài học thực tê chỉ ra môi quan hệ của các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng lớn đôi với việc xây dựng một đội nhóm vững mạnh Các thành viên trong nhóm cân có sự trao đôi tương tác với nhau đê cùng hoàn thành công việc, mục tiêu chính của cả nhóm Các thành viên trong nhóm mang lại hai nguồn lực chính cho nhóm là:

« - Thuộc tính cá nhân

e Thái độ

Tính cách của thành viên trong nhóm có sự ảnh hưởng rất lớn đối với thành tích của nhóm Theo nghiên cứu của Bell năm 2007 cho thấy thành viên có xu hướng cởi mở, tận tâm, theo chủ nghĩa tập thể thì sẽ có xu hướng làm việc tốt hơn so với các đội nhóm khác Thái độ đôi với công việc cũng như là kỹ năng, khả năng làm việc của họ có tác động đến sắc thái tình cảm hoặc tong thé bau không khí của nhóm Để một nhóm có thể hoạt động một cách có hiệu quả thì việc lựa chọn thành viên là bước đầu tiên cũng là một bước quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến thành tích nhóm sau này, bên cạnh những kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm thì các thành viên cân:

« Phù hợp với công việc: đúng người và đúng việc, mỗi cá nhân điều sỡ hữu kỹ năng, kiến thức cơ bản phù hợp với vị trí của họ, độ tương thích của cá nhân đó cho một công việc cụ thê

« _ Phù hợp với nhóm: sự hòa hợp giữa các thành viên trong nhóm có vai trò rất quan trọng, “hòa hợp” là bao gồm cả cách suy nghĩ, cá tính và cách xử lý vấn đề, Bên cạnh đó các thành viên cũng cần cởi mở đón nhận những đóng góp, chỉnh sửa từ những người xung quanh

1.2.3 Cau trúc nhém (Group structure)

Một nhóm làm việc có thể được phân loại thành lực lượng đặc nhiệm, Crews và

Teams Mỗi nhóm đều có một cầu trúc nhất định để định hướng và định hình hành vi của

thành viên như các chuân mực, kỳ vọng vai trò và trạng thái quan hệ

Đầu tiên, Norms - chuẩn mực xã hội là quy tắc nhằm xác định kiêu hành vi được

chấp nhận trong một xã hội hay một nhóm Ví dụ như phải nói chuyện lễ phép với người lớn tuổi hơn, phải biết cảm ơn người giúp đỡ mình, Còn chuẩn mực nhóm là hệ thống các quy tắc và thỏa thuận giữa các thành viên trong nhóm về cách làm việc với nhau cũng như cách hoạt động tông thể của nhóm Những quy tắc này sẽ góp phần tăng hiệu suất làm việc nhóm thông qua những tranh luận tích cực và sự rõ ràng về mục đích và vai trò

Những chuẩn mực này sẽ chỉ rõ những phương pháp truyền thông và kênh truyền thông nảo là quan trọng và mức độ nỗ lực của cá nhân, đồng thời hướng dẫn các thành viên trong nhóm cách hoàn thành nhiệm vụ một cách rõ ràng

Thứ hai, đó là kỳ vọng vai trò Kỳ vọng vai trò được hiểu là cách mà người khác tin rằng một người nên hành động thế nào trong những tình huống nhất định Một cách dễ hiểu hơn, kỳ vọng vai trò sẽ xuất phát từ những thỏa thuận không thành văn hay còn được gọi là “luật bất thành văn”, hoặc hợp đồng tâm lý (Psychological contract) “Luật bất thành văn” sẽ là nêu ra những gì mà nhà quản lý kỳ vọng từ nhân viên của họ và ngược lại Người lãnh đạo phải đổi xử công bằng với nhân viên, nêu ra rõ ràng những công việc cơ bán mà một ngày nhân viên phải làm và khôi lượng công việc cũng phải công bằng và đưa ra phản hồi về năng lực của nhân viên Ngược lại, nhân viên phải có thái độ tốt, tuân theo những quy định được đặt ra và thê hiện sự trung thành của mình đôi với lãnh đạo Vì thế, nêu chỉ một mình người quản lý duy trì sự kỳ vọng thì sẽ ảnh hưởng đên hiệu suât làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên Ngoài ra, việc tăng hoặc

giảm sự nhận thức của nhân viên có thê ảnh hưởng trực tiêp đên sự cam kêt với tô chức

và sự hài lòng của nhân viên, bên cạnh đó, nó cũng gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu suât làm việc của nhân viên

Cuối cùng là xung đột vai trò, nghĩa là cá nhân phải đối mặt với nhiều sự kỳ vọng

cùng nhiều vai trò khác nhau Khi đảm nhận nhiều vai trò trong cùng một nhóm hoặc vai trò ở nhiều nhóm khác nhau, cá nhân có thể đối mặt với xung đột vai trò do không thê tuân thủ yêu cầu của vai trò này trong khi đang tuân thủ một vai trò khác Ví dụ: một người mẹ đang làm việc, đồng thời là giám đốc tài chính của công ty cô ấy phải có mặt tại một cuộc họp quan trọng đối với tương lai của công ty, nhưng đồng thời cô ấy cũng cần có mặt tại buổi hòa nhạc ở trường của con mình và buộc cô ấy phải lựa chọn Đối với cá nhân, xung đột vai trò có thê dẫn đến sự không thỏa mãn và không chắc chắn vào khả năng của mình Tuy nhiên, có một số trường hợp,một số người có thể đảm nhận nhiều vai trò khác nhau hơn và hạn chế được sự va chạm khi các vai trò chồng chéo lên nhau Những người khác nhận thấy những xung đột này cực kỳ căng thăng và không thê

đảm nhận nhiều trách nhiệm

1.2.4 Quy trình của nhóm (Group Processes)

(Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm)

Sự hình thành và phát triển của một nhóm diễn ra không ngẫu nhiên mà phải có quá trình hình thành và phát triển nhất định Trong đó, mỗi một quá trình sẽ có những

giai đoạn đặt ra những thử thách, khó khăn và vấn đề thực tế mà người lãnh đạo và nhân

viên phải đôi mặt

« - Giai đoạn hình thành (Forming)

Day là giai đoạn nhóm mới được thành lập nên các thành viên trong nhóm sẽ còn

lạ lẫm với nhau Đây cũng là giai đoạn các thành viên bắt đầu tìm hiểu nhau để cộng tác

để hoàn thành công việc được giao Khi ấy, các thành viên sẽ chưa năm rõ mục đích chung của cả nhóm cũng như nhiệm vụ, vai trò cụ thể của từng người trong nhóm Nhóm

có thê đưa ra những quyết định cuối cùng dựa trên sự đồng thuận và sẽ ít xuất hiện các xung đột gay gắt do mọi người vẫn đang còn dè dặt với nhau Nói chung, tâm lý chung

ở giai đoạn này sẽ là: Hứng thú với công việc mới; Dè dặt trong việc tiếp cận và chia sẻ với các thành viên khác; Quan sát và thăm dò mọi người xung quanh; Tự định vị mình trong câu trúc của nhóm

Trong giai đoạn này, trưởng nhóm phải thê hiện vai trò dẫn dắt của mình, bởi vì

các thành viên khác vẫn chưa định vị và xác định rõ nhiệm vụ của mình trong nhóm

« - Giai đoạn Sóng gió (Storming)

Giai đoạn này xảy ra khi các thành viên bắt đầu bộc lộ bản thân mình và có thê

phá vỡ những quy tắc của nhóm đã được thiết lập từ đầu Đây là giai đoạn rất khó khăn đôi với nhóm và dé dân đên kết quả xâu

Ở giai đoạn này, có thể xảy ra xung đột giữa các thành viên do những nguyên nhân khác nhau như: phong cách làm việc, cách cư xử, tranh cãi về các vấn đề hay giải pháp, văn hóa, Các thành viên cũng có thể không hài lòng về công việc của nhau, dễ

có các so sánh giữa mình với người khác, Nhóm khó đi đến các quyết định dựa trên

sự đồng thuận

Các thành viên cũng có thê bắt đầu chất vấn về các quy tắc đã được thiết lập, muốn chỉnh sửa, thử nghiệm và có thể phá vỡ các quy tắc đó Tệ hơn nữa, một số thành viên có thê tỏ ra không hợp tác, không cam kết trong công việc, và không hài lòng với

cách làm việc hiện tại Sự trao đôi, hỗ trợ trong nhóm không thực sự tốt Tĩnh thần của một số thành viên có thê đi xuống, có thể dẫn đến căng thắng hay stress

Trong giai đoạn này, các thành viên không còn đủ tập trung vào công việc hướng đến mục tiêu chung Tuy nhiên, họ cũng bắt đầu hiểu nhau hơn Điều quan trọng trong giai đoạn này là nhóm phải nhận diện và đối mặt với tình trạng của mình

« - Giai đoạn Ôn định (Norming)

Giai đoạn này đến khi mọi người bắt đầu chấp nhận nhau, chấp nhận sự khác biệt,

cô gắng giải quyết các mâu thuẫn, nhận biết thế mạnh của các thành viên khác và tôn trọng lẫn nhau

Các thành viên bắt đầu trao đôi với nhau suôn sẻ hơn, tham khảo ý kiến lẫn nhau

và yêu cầu sự trợ giúp khi cần thiết Có thê bắt đầu có các ý kiến mang tính xây dựng Mọi người bắt đầu nhìn vào mục tiêu chung và có cam kết mạnh mẽ hơn trong công việc

Có thể có các quy tắc mới được hình thành và tuân thủ để giảm thiểu mâu thuẫn, tạo không gian thuận lợi đê các thành viên làm việc và cộng tác

Giai đoạn Norming có thê đan xen lẫn với giai đoạn Storming vì khi có vấn đề mới (công việc mới, quyết định mới, mâu thuẫn mới, ) thì các thành viên có thé roi vào trạng thái xung đột như trước đó Hiệu quả làm việc trong giai đoạn này sẽ được nâng lên, bởi vì bây giờ nhóm đã có thể tập trung hơn vào công việc hướng đến mục tiêu chung

« - Giai đoạn Hoạt động hiệu qua (Performing)

Đây là giai đoạn nhóm đạt được hiệu qua cao nhất trong công việc Sự công tác diễn ra dễ dàng mà không có bất cứ sự xung đột nào Đây là một giai đoạn mà không phải nhóm nào cũng đạt tới được

Ở giai đoạn này, các quy tắc được tuân thủ mà không gặp bất cứ khó khăn nào Các cơ chế hỗ trợ lẫn nhau trong nhóm phát huy hiệu quả tốt Sự nhiệt tình và cam kết của các thành viên với mục tiêu chung là không còn nghĩ ngờ gì nữa

Các thành viên cảm thấy rất thoải mái khi làm việc trong nhóm Các thành viên

mới gia nhập cũng sẽ nhanh chóng hòa nhập và làm việc hiệu quả Nếu có thành viên rời nhóm thì hiệu quả làm việc của nhóm cũng không bị ảnh hưởng nghiêm trọng Tĩnh thần

chủ đạo được thê hiện ở giai đoạn này là tính thần đồng đội

« - Gial đoạn Thoái trào (Adjourning)

Điều này xáy ra trong các tình huồng khác nhau, ví dụ như khi dự án đã kết thúc,

khi phần lớn thành viên rời bỏ nhóm để nắm các vị trí khác, khi tô chức được tái cấu

trúc, Đối với các thành viên tâm huyết của nhóm, đây là một giai đoạn “đau thương”,

“lưu luyên”, y 3 “tiếc nuôi ”,„ nhật là đôi với các thành viên mà chưa nhìn thây một tươn: 3 y * 8 lai tốt đẹp hơn

Đây là 5 giai đoạn phát triển của nhóm được đặc biệt áp dụng cho các nhóm tương đối nhỏ khoảng từ 3 đến 12 người, Bruce Tuckman cũng không đưa ra lời khuyên nảo

về khung thời gian quy định cho từng giai đoạn, do đó, nhà quán lý có thê tùy theo tình trạng nhóm của mình mà áp dụng sao cho phù hợp

1.2.5 Nhiệm vụ của nhóm (Group Task)

Bản chất của các nhiệm vụ được giao trong quá trình hoạt động nhóm cũng ảnh

hưởng đến quy trình và hiệu suất làm việc nhóm Các nhiệm vụ của nhóm không chỉ liên

quan đên hiệu suât cuôi cùng nhóm đạt được mà còn thê hiện các khía cạnh của quy trình hoạt động nhóm như mức độ và sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên trong nhóm Các nhiệm vụ của nhóm được chia thành 3 loại: nhiệm vụ sản xuất được xác định

rõ rảng, nhiệm vụ nhận thức hoặc trí tuệ, nhiệm vụ tạo ra ÿ tưởng sáng tạo và ra quyết

định Các nhiệm vụ sản xuất đòi hỏi các kỹ năng vận động và một số tiêu chuẩn hiệu suất khách quan Nhiệm vụ trí tuệ là nhiệm vụ giải quyết vẫn đề với câu trả lời chính xác,

trong khi nhiệm vụ ra quyết định liên quan đến việc đạt được sự đồng thuận về giải pháp tốt nhất cho một vấn đề Trong các nhiệm vụ sản xuất thông thường đơn giản, đặc biệt

là các quy trình nhóm sẽ có những yếu tố ít quan trọng hơn Vd như giao tiếp Do đó, trong các loại nhiệm vụ này, một nhóm làm việc có khả năng tôn thất quy trình cao vẫn

có thê hoạt động hiệu quả Vd như trong sự kiện tô chức trung thu, team MKT chỉ được 5tr để tô chức nhưng tông chi phí sau sự kiện hết 7tr, tức là họ đã gây tôn thất cho công

ty Tuy nhiên, họ đã thu hút được một tệp khách hàng khá lớn và giúp đây cao doanh thu của công ty tang 10%

Trong một số trường hợp, cùng một nhóm tham gia giải quyết vẫn đề có thể phải chịu những tác động tiêu cực của những hoạt động quy trình quan trọng hơn Bởi vì những nhiệm vụ trí tuệ (tức là những nhiệm vụ có câu trả lời chính xác một cách khách quan) hiểm khi tồn tại trong các tô chức nên nó ít quan trọng đối với các nhà quản lý và thường sẽ không được thảo luận nhiều

1.2.6 Thành phần của nhóm (Group composition)

Các thành viên của nhóm co thé giống hoặc khác nhau trên một sô khía cạnh quan trọng ánh hưởng đến hiệu suất công việc như giới tính, tuổi tác, kinh nghiệm hay quốc tịch Thành phần nhóm có thê được phân loại là đồng nhất trên một chiều cụ thể, không đồng nhất trên chiều đó hoặc đa số, thiêu số Các nhóm thiêu số - đa số bao gồm các nhóm trong đó một hoặc một vải thành viên khác nhau về khía cạnh quan tâm Một người

Mỹ duy nhất trong một nhóm người Nhật sẽ là nhóm đa số thiểu số về khía cạnh quốc tịch, trong khi một nhóm tất cả người Nhật sẽ được phân loại là đồng nhất về khía cạnh

đó và một nhóm có nhiều quốc tịch khác nhau sẽ không đồng nhất

Nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của thành phần nhóm đối với kết quả của nhóm làm việc đã tập trung vào việc so sánh các nhóm đồng nhất và không đồng nhất Gần đây, đã có sự nhắn mạnh vào việc phân biệt giữa sự đa dạng cấp độ bề mặt (giới tính, dân tộc, v.v.) và sự đa dạng cấp độ sâu (giá trị, niềm tin, v.v.).Sự không đồng nhất trong các thuộc tính có thể quan sát được thường được tìm thấy có tác động tiêu cực đến kết qua tinh cam, chang hạn như xác định với nhóm và sự hải lòng Ngoài ra, sự không đồng nhất của nhóm về các thuộc tính cơ bản, chẳng hạn như kỹ năng và nhiệm kỳ trong tô chức, có mối quan hệ trực tiếp với mức độ tốn thất quy trình mà nhóm phải chịu Tuy nhiên, sự không đồng nhất của nhóm về khá năng và kỹ năng liên quan đến nhiệm vụ thường liên quan tích cực đến hiệu suất của nhóm đổi với các nhiệm vụ thường được tìm thấy trong các tô chức, đặc biệt nếu các quy trình nhóm được kiểm soát cân thận Tóm lại, các nhóm làm việc không đồng nhất có thể có tiềm năng hiệu suất cao hơn nhưng cũng có xu hướng chịu tôn thất quá trình cao hơn

Ngoài ra, các loại đa dạng khác nhau có thê có những ảnh hưởng khác nhau đến quy trình và hiệu suất của nhóm Nghiên cứu về trường hợp đặc biệt của các nhóm đa số thiểu số có xu hướng tập trung vào ảnh hưởng của các thành viên thiêu số đôi với đa số

Ví dụ, một sô nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các thành viên thiêu số có thể ánh hưởng đến đa số nếu họ nhất quán và kiên trì trong lập luận của mình Nghiên cứu khác cho thấy rằng bằng cách thê hiện các quan điểm thay thế, các thành viên thiêu số có thể cải thiện việc ra quyết định và hiệu suất của nhóm bằng cách tăng sự chú ý của nhóm đến quá trình ra quyết định Tuy nhiên, các thành viên thiểu sô chậm bày tỏ ý kiến của họ, nhưng tốc độ này tăng lên khi quy mô của thiêu số tăng lên

1.3 Sự ảnh hưởng của thành phần văn hóa đến cách vận hành của một

nhóm

1.3.1 Chuẩn mực văn hóa (Cultural norms)

Một trong những ánh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả của nhóm là sự kết hợp các chuẩn mực văn hóa được thể hiện trong nhóm làm việc Những nền văn hóa khác nhau sẽ có những chuẩn mực khác nhau, định hướng khác nhau về những điều phù hợp với môi trường và nhóm làm việc Văn hóa làm việc nhóm có thé bi anh hưởng bởi kinh nghiệm cá nhân về cách họ thực hiện nhiệm vụ của mình, cách họ nên cư xử và cách họ tương tác với các thành viên trong nhóm

Vi du: Cac quốc gia có nền văn hóa tập thé, chang han, Viét Nam, tin rang VIỆC duy trì cảm giác hòa hợp là cực kỳ quan trọng trong tương tác ØIỮa người VỚI người Điều này trái ngược hoàn toàn với quan niệm về xung đột mang tính xây dựng, phố biến

ở một sô nên văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân như Hoa Kỳ

1.3.2 Sw da dang vé van hoa (Culture diversity)

Anh huong thir hai dén hiéu qua làm việc nhóm là sô lượng các nên văn hóa khác

nhau có trong nhóm - sự đa dạng về văn hóa của nhóm

Theo Stahl, Maznevski, Voigt, va Jonsen da ching minh nam 2010, sự đa dạng

vệ văn hóa có cả tác động tích cực và tiêu cực đên hiệu quả làm việc nhóm Cụ thê: Ảnh hưởng tích cực:

Do quan điêm khác nhau của các thành viên trong nhóm, sự đa dạng văn hóa có tiềm năng dẫn đến những quyết định nhóm có chất lượng cao hơn và sáng tạo hơn (Crisp

& Turner, 2011; Earley & Mosakowski, 2000; McLeod, Lobel, & Cox, 1996; Thomas

và cộng sự, 1996)

Ví dụ: Một nhóm có nhiêu kiên thức, kinh nghiệm va trải nghiệm về văn hóa sẽ đưa ra được nhiều ý kiến đóng góp cho quyết định nhóm, làm các quyết định đó chất lượng hơn Một số nghiên cứu cho thấy các nhóm đa dạng về văn hóa có thê giám được những thiếu sót và mất mát trong quá trình làm việc, tạo ra những sản pham hoan thién hon (Pelz, 1956; Watson, Kumar, & Michaelson, 1993)

Ví dụ: Sự đa dạng văn hóa trong đội ngũ của các tập đoàn công nghệ lớn mang đến các

ý tưởng và cảm hứng hoàn thiện sản phẩm Khi doanh nghiệp phát triển ra quy mô toàn cầu, các nhóm đa dạng về văn hóa có thê phản ánh các yếu tố khác biệt về địa phương cũng như văn hóa, từ đó thay đôi cho phù hợp với từng thị trường, mang lại sự hài lòng cho khách hàng

Ảnh hưởng tiêu cực:

Các nhóm đa dạng về văn hóa, đặc biệt là những nhóm làm việc trực tiếp cùng nhau, có khả năng phải chịu tôn thất và có hiệu suất nhóm thấp hơn so với các nhóm có chung nền văn hóa (Carte & Chidambaram, 2004; Staples & Zhao, 2006) Những tổn thất trong quá trình gia tăng này là kết quả của những nhận thức và sự khác biệt về kịch bản văn hóa

Sự đa dạng văn hóa còn ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm thông qua việc hình thành các nhóm nhỏ Khi các thành viên trong nhóm rơi vào hai nhóm văn hóa ít sự chồng chéo, có nhiều điểm khác biệt về văn hóa thì các cá nhân đôi khi có sự đồng cảm mạnh mẽ hơn với phân nhóm văn hóa hợp với họ hơn là với toàn bộ nhóm nhiệm vụ Điều này ánh hưởng tiêu cực đến luỗng thông tin xuyên qua ranh giới phân nhóm Trong trường hợp này, không phải mức độ đa dạng văn hóa tổng thê ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm mà là mức độ phân chia nhóm nhiệm vụ (ranh giới) này mới ảnh hưởng đến

hiệu suất của nhóm (Lau & Murnighan, 1998, 2005)

Vi du 1: Khi mét gia dinh mua ghé ngéi phong khach, nhom phụ huynh có xu hướng chọn các loại ghế gỗ vì mang tính biêu tượng và bền Mặt khác, con của họ thường muôn mua sofa bởi tính thâm mỹ và cảm giác thoải mái khi sử dụng

Ví dụ 2: Ví dụ, một nhóm làm việc với các thành viên đến từ nhiều quốc gia khác

nhau Một phần của nhóm có nguồn gốc châu Á và phân còn lại có nguồn gốc châu Âu Mặc dù tất cả mọi người đều cô gắng làm việc cùng nhau, nhưng do sự khác biệt văn hóa, có thể xảy ra hiện tượng phân nhóm Cụ thể, thành viên có nguồn gốc châu Á có thê có mối liên kết mạnh hơn với nhau do sự tương đồng văn hóa, trong khi thành viên

có nguôn gốc châu Âu có thê tạo nên một phân nhóm riêng

1.3.3 Khoảng cách văn hóa tương đối (Relative cultural distance)

1.3.3.1 Khái niệm

Khoảng cách văn hóa tương đối (thường được gọi là "khoảng cách văn hóa") là một khái niệm được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh quốc tế và quản trị đa văn hóa

để đo lường mức độ khác biệt văn hóa giữa hai hoặc nhiều văn hóa khác nhau Đây là

một phép đo tương đối bởi vì nó so sánh những đặc điểm và đặc tính của các văn hóa khác nhau, thường trong bồi cảnh hoạt động kinh doanh toàn cầu, mở rộng quốc tế hoặc hợp tác xuyên biên giới

Khoảng cách văn hóa tương đối xuất hiện khi tô chức hoặc cá nhân từ các nền văn hóa khác nhau tương tác hoặc tham gia vào các hoạt động kinh doanh, mức độ khác biệt văn hóa giữa họ có thể ảnh hưởng lớn đến giao tiếp, đàm phán, ra quyết định và quan hệ kinh doanh tổng thê Hiểu và đánh giá khoảng cách văn hóa này có thể giúp các

tô chức đưa ra quyết định và chiến lược có căn cứ đề vượt qua những thách thức và cơ hội của môi trường kinh doanh toàn câu

1.3.3.2 Các yếu tô góp phần vào khoảng cách văn hóa tương đối

e_ Ngôn ngữ và phong cách giao tiếp: Sự khác biệt trong ngôn ngữ và quy tắc giao tiếp có thê dẫn đến sự hiểu lầm Giao tiếp đa văn hóa hiệu quả yêu cầu

sự nhận thức và sự thích nghi với ngôn ngữ và phong cách giao tiếp của từng nên văn hóa riêng biệt

Ví dụ: Trong văn phòng làm việc ở Nhật Bản, mọi người sẽ giao tiếp với nhau rất tôn trọng và dùng ngôn từ lịch lãm Trong khi đó, trong các công ty ở Mỹ, giao tiếp thường trực tiếp và nhanh chóng hơn, lược bỏ các câu từ không cần thiết

e_ Quy tắc xã hội và giá trị: Các văn hóa khác nhau có các giá trị, quy tắc và niềm tin riêng biệt ảnh hưởng đến hành vi và sự ra quyết định của mỗi cá nhân e_ Tín ngưỡng và thực hành tôn giáo có thê ảnh hưởng lớn đến quy tắc và hành

vi xã hội, ảnh hưởng đến mọi thứ từ lịch làm việc đến các hạn chế về chế độ

ăn uống

Ví dụ: ở Ấn Độ thường ăn chay và không ăn thịt bò và thịt gà

e Thái độ và thực hành làm việc: Các văn hóa khác nhau có những kỳ vọng khác nhau vê đạo đức làm việc, cân băng giữa công việc và cuộc sông, và trách nhiệm công việc

Ví dụ: Nhân viên ở Thụy Sĩ thường biết cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Họ tan làm đúng giờ và làm đúng những gì được phân công Trong khi đó, Mỹ lại có chế

độ làm việc linh hoạt hơn về giờ giấc