Báo cáo môn quản trị chuỗi cung Ứng căn bản ra quyết Định tìm nguồn cung trong chuỗi cung Ứng

CHƯƠNG II: TỰ SÁN XUẤT HOẶC THUÊ NGOÀI Các bên thứ ba tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu họ tăng giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí chuỗi cung ứng nhiều hơn khi doanh nghiệp tự thực

TONG LIEN DOAN LAO DONG VIET NAM

TRUONG DAI HOC TON DUC THANG KHOA QUAN TRI KINH DOANH

DAI HOC TON ĐỨC THẮNG

TON DUC THANG UNIVERSITY

BAO CAO MON: QUAN TRI CHUOI CUNG UNG CAN

BAN

RA QUYẾT BINH TIM NGUON CUNG

TRONG CHUOI CUNG UNG

Giảng viên hướng dẫn: TS Lê Phước Luông

Nhóm thực hiện: Nhóm 4 Ca: 3 Thứ: 6

TP HCM, THANG 12 NAM 2023

DANH SÁCH NHÓM

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 251 22 2222 2222 tt n2 221222 222g 6 Chương I: VAI TRÒ CỦA NGUÒN CUNG ỨNG TRONG CHUÔI CUNG ỨNG 7

1.1 Khải niệm ( Procurement, Sourcine, Purchasing) - c2 s2 nen re 7 IPAAMW\àăniiiiiaiiaiiiáiáiiiả 7

1.3 Lợi ích của quyết định tìm kiếm nguồn hàng hiệu quả: s52 Sen rờn § CHƯƠNG II: TỰ SẢN XUẤT HOẶC THUÊ NGOÀI - 52 2222221221222 2 re 9

2.1 Cách mà Third Parties tăng thặng dư trong chuỗi cung Ứng: - - c cv 9 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng trong việc tăng thặng dư trong Third-Parties: - so 12 2.3 Những rủi ro khi có sự tham gia của bên thứ 3 1 2n 222121222122 12 1xx rrey 14

CHƯƠNG III: DÙNG TỎNG CHI PHÍ ĐỀ ĐÁNH GIÁ NHÀ CUNG CẤP 18 CHƯƠNG IV: HỢP ĐÔNG, CHIA SẺ RỦI RO VÀ HIỆU SUÁT CHUÔI CUNG ỨNG 20

1.1 Tại sao cần có hợp đồng? co HH 2H n2 eree 20 1.2 Buyback contracts (Hợp đồng mua lại) 2s s2 2n 2d rrya 20 1.3 Revenue-sharing contracts (Hợp đồng chia sẻ doanh thu) 2-2 rưe 22

1.4 Các hợp đồng linh hoạt về số lượng (Quantity-FlVí dụibility contraets) 23 1.5 Chính sách đến chỉ phí điều phối 25c nh HH 222m re 23

1.6 Chính sách nỗ lực tăng cường đại lý - S222 12222 2n 2e 24

1.7 Chính sách cải tiễn hiệu suất 222222 222 21221212212222122212222212222 2e 25 CHƯƠNG V: QUY TRÌNH MUA SẮM Q.22 2212222222222 uya 27 CHƯƠNG VI: THIẾT KẾ DANH MỤC NGUÔN CUNG ỨNG re 30

CHƯƠNG VII: QUẢN LÝ RỦI RO TRONG NGUỒN HÀNG 0a nrr rợn 35 CHƯƠNG VIII: QUYẾT ĐỊNH NGUÔN CUNG ỨNG TRONG THỰC TIẾN

KẾT LUẬN S2 2122212122222 rerrxe 42 TÀI LIỆU THAM KHẢO - 5c 2t 22221222 2n H221 212 sn re rườu 43

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh thị trường ngày càng biến đối và day kho khan, viéc quan ly chuỗi cung ứng trở nên phức tạp hơn bao giờ hết Ra quyết định về việc tìm kiếm nguồn cung mới không chí là một bước đi quan trọng mà còn là cơ hội đề tối ưu hóa hiệu quả và đảm bảo sự bền vững cho toàn bộ hệ thống cung ứng

Tìm kiểm và thiết lập nguồn cung mới không chỉ là một bước đột phá mà còn là

cơ hội để nắm bắt những xu hướng mới, tối ưu hóa hiệu quả và tăng cường sức cạnh tranh Quyết định này không chỉ đòi hỏi sự nhạy bén trong nhận diện thị trường mà còn

đòi hỏi sự am hiểu sâu rong về chiến lược và cách tiếp cận

Chúng em lựa chọn đề tài này bởi mong muốn hiệu rõ hơn về cách các tổ chức quản lý chuỗi cung ứng, những vấn đề đang đối mặt, những thách thức và cơ hội trong việc điều chỉnh nguồn cung ứng Qua việc phân tích những yêu tô ảnh hưởng, chúng ta

sẽ hiểu rõ hơn về những lợi ích, rủi ro và tiềm năng mà việc thay đôi nguồn cung có thê mang lại Hy vọng rằng thông qua việc nghiên cứu và phân tích, ta sẽ có cái nhìn sâu rộng và có thêm kiến thức để đưa ra những quyết định chiến lược và mang lại gia trị cho tổ chức

Chuong I: VAI TRO CUA NGUON CUNG UNG TRONG

CHUOI CUNG UNG

1.1 Khai niém ( Procurement, Sourcing, Purchasing)

Tìm nguồn cung ứng (sourcing): Là toàn bộ các quy trình kinh doanh cần thiết

đê mua hàng hóa và dịch vụ

Purchasing (mua hang): Hay con goi là procurement (mua sắm) là quá trình các

công ty mua nguyên liệu thô, linh kiện, sản phẩm, dịch vụ hoặc các nguôn lực khác từ

nhà cung cập (bên ngoài) đề thực hiện hoạt động của mình

Bắt kỳ chuỗi cung ứng nào, điều quan trọng nhất cũng là đưa ra quyết định thuê

Hình 12-1 Quy trình tìm nguôn cung ứng (Nguôn: (Chopra & Meimdl, 2001))

Supplier scoring and assessment la quá trình được sử dụng để đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp Dựa trên hai tiêu chí chính: thặng dư và tổng chỉ phí Thường thì nhà cung cấp sẽ quyết định tổng chỉ phi dựa trên độ tin tưởng, chất lượng, khá năng hoàn thành

Supplier Selection And Contract Negotiaton: Đây là giai đoạn lựa chọn va dam phan voi nha cung cap dé ky hop dong mua hang Hop dong phải đề cập đên đến tât cả các yêu tô ảnh hưởng đên chuối cung ứng và phải đáp ứng lợi ích cả hai bên

Design Collaboration: Chiém 80% chi phi Sw hop tac trong thiết kế giúp sản

pham trở nên hoàn thiện và hoạt động hiệu qua hon

Procurement: Sau khi san phâm hoàn thành phải được giao đến điểm hẹn cho người mua đúng lịch hẹn với chi phí thâp nhật có có thê

Sourcing Planning And Analysis: Xác định chỉ phí qua mỗi giai đoạn, từ đó tìm tìm ra giải pháp có thê giảm chi phi

1.3 Lợi ích của quyết định tìm kiếm nguồn hàng hiệu quả:

e© Có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô tốt hơn nếu các đơn đặt hàng

¢ Hop dong nha cung cấp phù hợp có thê cho phép chia sẻ rủi ro

© Các công ty có thê đạt được giá mua thấp hơn bằng cách tăng cường cạnh tranh thông qua việc sử dụng đầu giá

Khi thiết kế chiến lược tìm nguồn cung ứng, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định rõ các yêu tô có ảnh hưởng lớn nhật đên hiệu suât và cách cải thiện mục

tiêu trên các lĩnh vực đó

CHƯƠNG II: TỰ SÁN XUẤT HOẶC THUÊ NGOÀI

Các bên thứ ba tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu họ tăng giá trị cho khách hàng

hoặc giảm chi phí chuỗi cung ứng nhiều hơn khi doanh nghiệp tự thực hiện Các bên

thứ ba có thể tăng thặng dư chuỗi cung ứng một cách hiệu quá nếu họ có thể sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn Chúng tôi thảo luận về các cơ chế khác nhau mà bên thứ ba có thé str dung dé tang thang du

1.1 Cach ma Third Parties tang thặng dư trong chuỗi cung ứng:

Cac bén thir ba tang thang dư trong chuỗi cung ứng bằng cách tăng giá cho người mua/ người bán hoặc giảm chỉ phí trong chuối cung ứng:

- _ Tích hợp năng lực (Capacity aggregation): bên thứ ba có thê tăng thặng

dư trong chuỗi cung ứng bằng cách tông hợp lượng cầu giữa các công ty

và có được hiệu quả trong quy mô trong sản xuất mà những công ty

không thể tự làm được

Ví dụ: Một trong những lý do mà Dell (và các nhà sản xuất PC khác) giao việc thiết kế và sản xuất CPU cho Intel là vì Intel cung cấp cho nhiều nhà sản xuất máy tính

và đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô (economies of scale) - thứ mà Dell không có

được nếu họ tự thiết kế và sản xuất CPU của riêng mình Sự tăng trưởng thặng dư từ

việc thuê ngoài đạt được tối đa khi nhu cầu của công ty thấp hơn đáng kê so với số

lượng cân thiết để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô

- _ Tích hợp tôn kho (Inventory aggregation): Bén thir ba co thé tang thang

dư chuỗi cung ứng bằng cách tổng hợp hàng tồn kho của một số lượng lớn khách hàng

Vi dụ: Đối với ngành cung cấp vật tư bảo dưỡng (MRO), W.W Grainger và MeMaster-Carr là những nhà cung cấp giá trị chủ yếu bằng cách tông hợp hàng tồn kho cho hàng trăm nghìn khách hàng Tính tổng hợp này giúp họ giảm đáng kê sự không chắc chắn về mọi mặt và cải thiện quy mô kinh tế trong mua sắm và vận chuyền Do

đó, các nhà phân phối MRO này mang ít hàng dự trữ hơn và giảm đi chu kỳ tồn kho đáng kể so với việc nêu mỗi khách hàng quyết định tự mình lưu trữ hàng tồn kho

- Tổng hợp vận chuyển thông qua các trung gian vận chuyển (Transportation aggregation by transportation intermediaries): Mot bên

thứ ba có thể tăng cường thặng dư bằng cách tổng hợp chức năng vận chuyển nhằm đạt hiệu quả hơn so với bất kỳ người gửi hàng nào có thể

chuyến vận chuyên lớn

Kết quả là, bang cách tông hợp hàng hóa từ nhiều nguồn cung cấp khác nhau, Uber Freight đã tối ưu hóa việc sử dụng không gian trên phương tiện vận chuyên và giảm thiểu số lần vận chuyển trống Điều này giúp giảm chỉ phí vận chuyên và tăng cường lợi ích kinh tế cho cả những người vận chuyên hàng hóa nhỏ lẻ và người quản lý logistic

- _ Tổng hợp vận chuyển thông qua các trung gian lưu trữ (Transporlation aggregation by storage intermediaries): Mét bén thir ba lưu trữ hàng tồn kho cũng có thê tăng thặng dư trong chuỗi cung ứng bằng cách tổng hợp

vận chuyên đầu vào và đầu ra

Ví dụ: Ví dụ, trung tâm phân phối của Grainger tại Chicago phân chia các xe tải vận chuyên đơn hàng riêng biệt cho mỗi tiêu bang gần kề Ngay khi một xe tải đến Michigan (ví dụ), thông tin đó sẽ được gửi đến cơ sở phân loại UPS ngay tại Michigan

Các khách hàng không thê tự thực hiện được mức độ tổng hợp này Do đó, việc lưu trữ

hàng hóa bởi Grainger và MeMaster-Carr tăng thặng dư chuỗi cung ứng thông qua việc tổng hợp vận chuyên đầu vào và đầu ra

- _ Tích hợp kho bãi (Wfarehouse ageregation): Bên thứ ba có thê tang thang

dư chuỗi cung ứng bằng cách tổng hợp nhu cầu lưu trữ kho hàng của nhiều khách hàng

Ví dụ: Một ví dụ là SafVí dụpress, một nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ

ba tại Ân Độ SafVí dụpress sở hữu các kho hàng phân bỗ khắp đất nước được sử dụng

bởi nhiều khách hàng Hầu hết khách hàng của họ không có nhu cầu lưu trữ kho hàng lớn bởi họ không cần chứng minh rằng họ có kho hàng của riêng họ trong khu vực này

- _ Tích hợp mua sắm (Procurement aggregation): Bên thứ ba tang thang du chuỗi cung ứng bằng cách tông hợp mua hàng cho nhiều nhà sản xuất nhỏ và tạo ra quy mô trong kinh doanh trong việc đặt hàng, sản xuất và vận chuyền hàng hóa đầu vào

Ví dụ: FleetXchange là một ví dụ điển hình, cung cấp giá thấp hơn cho các đội

xe tái nhỏ thông qua việc mua hàng tông hợp

- _ Tích hợp thông tin (Information aggregation): Bên thứ ba có thê tăng thặng dư bằng cách tông hợp thông tin lên một cấp độ cao hơn so với

việc công ty có thể tự thực hiện chức năng này trong nội bộ Các nha ban

lẻ thường tông hợp thông tin về sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất tại một địa điểm nhất định Hành động này giúp giảm chỉ phí tìm kiếm cho khách hàng

Ví dụ: eBags là một ví dụ về một nhà bán lẻ chủ yếu cung cấp tông hợp thông

tin eBags không giữ nhiều hàng tồn kho nhưng là điểm hiền thị duy nhất thông tin về

balo, túi xách, từ các nhà sản xuất Bằng cách tổng hợp thông tin các sản phẩm của các nhà sản xuất khác, cBags giảm đáng kê chỉ phí tìm kiếm cho khách hàng mua hàng trực tuyến So với eBags, nếu mỗi nhà sản xuất thiết lập trang web và cửa hàng trực tuyến Tiêng cua minh, chi phi tìm kiếm cho khách hàng sẽ cao hơn và mỗi nhà sản xuất

sẽ phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng thông tin Do do, eBags gia tang thang dư chuỗi cung ung thong qua tông hợp thông tin bằng cách làm cho việc tìm kiếm trở nên rẻ hơn và giảm đầu tư vào công nghệ thông tin

- _ Tích hợp các khoản phải thu (Receivables aggregation): Bén thir ba có thê tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu họ có thể tông hợp rủi ro về việc thu tiền thanh toán (receivables) lớn hơn so với công ty hoặc họ có chỉ phí thu nợ thấp hơn

Vi dụ: Brightstar, một nhà phân phối cho Motorola ở hầu hết các nước Nam Mỹ

ngoại trừ Brazil, là một ví dụ Điện thoại di động trong khu vực được bán thông qua

nhiều cửa hàng bán lẻ nhỏ độc lập Việc thu tiền thanh toán từ mỗi cửa hàng bán lẻ là một đề xuất đắt đỏ cho một nhà sản xuất.Brightstar tập hợp các cửa hàng giúp, giảm

chi phí thu gom và rủi ro cho phép Brightstar tăng thặng dư trong chuỗi cung ứng so

với việc nhà sản xuât tự thực hiện hoạt động nay

- Tich hop moi quan hé (Relationship aggregation): Mot người trung gian

có thê tăng thặng dư chuỗi cung ứng bằng cách giảm số lượng mối quan

hệ cần thiết giữa nhiều người mua và người bán bằng cách sử dụng một người trung gian Nếu không có người trung gian, việc kết nối một nghìn người bán với một triệu người mua yêu cầu sự tồn tại của một tỷ mối quan hệ Tuy nhiên với sự hiện diện của người trung gian giảm số lượng

mỗi quan hệ cần thiết chỉ cần hơn một triệu

Ví dụ: Hầu hết các nhà bán lẻ và nhà phân phối MRO nhu WW Grainger đều cải thiện thặng dư chuỗi cung ứng thông qua việc tổng hợp mối quan hệ Việc tập hợp các mối quan hệ làm tăng thặng dư của chuỗi cung ứng bằng cách tăng quy mô của mỗi giao dịch đồng thời giám số lượng của chúng Việc tổng hợp mối quan hệ có hiệu quả nhất khi nhiều người mua lẻ mua số lượng nhỏ cùng một lúc Do đó, Grainger có thể tăng thặng dư bằng cách trở thành công cụ tông hợp mỗi quan hệ cho các sản phâm

MRO

- Giảm chi phi và nâng cao chất lượng (Lower costs and higher quality): Bên thứ ba có thê tăng thặng dư chuỗi cung ứng nếu họ cung cap chi phí thấp hơn hoặc chất lượng cao hơn so với công ty khác Nếu những lợi ích này đến từ sự chuyên môn hóa và học hỏi, chúng có thể được duy trì qua thoi gian dai

Key point: Các bên thứ ba có thê cung cấp tăng trưởng bền vững thang du bang cách tông hợp các lợi ích từ bên thứ 3 Sự tăng truéng thang du ciing co thé xay ra néu bên thứ ba có chỉ phí thấp hơn hoặc chất lượng cao hơn do chuyên môn hóa

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng trong việc tăng thặng dư trong Third-Parties:

1 Quy mô (Scale): Nêu quy mô lớn, rất có khả năng rằng công ty đã đạt được

đủ tính quy mô theo kinh tế bên trong Trong trường hợp này, bên thứ ba ít khả năng có thê đạt được tính quy mô theo kinh tê cao hơn và tăng thặng dư

Ví dụ: Wal-Mart có đủ quy mô xét về nhu cầu vận tải của mình để có thê tự mình đạt được hiệu quả kinh tê quy mô trong lĩnh vực vận tải đường bộ Đi đến bên thứ ba sẽ không lam tang thang du va sé dân đên mật kiêm soát

Ngược lại, nếu nhu cầu của doanh nghiệp không mang lại đủ lợi thế kinh tế theo quy mô, bên thứ ba có thể tăng thặng dư lên một lượng lớn đáng kê Mặc dù Grainger có số lượng lớn các gói hàng gửi đi do có sự phân tán về mặt địa lý, nhưng nó

sẽ không thể đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô khi giao hàng tận nơi Trong trường hợp này, nhà vận chuyên trọn gói bên thứ ba sẽ bỗ sung thêm phân thặng dư

2 Kha nang Du dodn (Uncertainty): Yéu t6 quan trong thứ hai là sự không

chắc chắn của nhu cầu của một công ty Nếu nhu cầu dễ dự đoán, việc tăng thặng dư từ bên thứ ba bị hạn chế, đặc biệt nếu công ty có quy mô đủ lớn

Ngược lại, nêu nhu cầu của công ty biến đối lớn theo thời gian, bên thứ ba

có thê tăng thặng dư thông qua việc tông hợp với các khách hàng khác

Ví dụ: Grainger có nhu cầu đễ dự đoán về không gian kho cần thiết Với quy mô

đủ lớn, họ sở hữu và vận hành các trung tâm phân phôi của riêng mình

Ngược lại, hầu hết các công ty có nhu cầu không chắc chắn về sản phẩm MRO

Họ thích không giữ những mặt hàng này trong kho và họ sẽ sử dụng Grainger làm ngwoi trung gian

2 Đặc trưng của Tài sản (Specificity of assets): su tang thang du phu thuộc vào tinh cu thé của tài sản mà bên thứ ba yêu cầu Nếu các tài sản cần tính đặc thù

đối với công ty và nó không thê sử dụng cho đơn vị khác thì bên thứ ba ít có

khả năng tăng thặng dư, vì tất cả những gì nó làm chí là di chuyển tài sản từ một công ty sang công ty khác

Ví dụ: Nếu một nhà phân phối giữ hàng tồn kho đặc thù cho một khách hàng thì nhà phân phối không thể tổng hợp nó ở mức cao hơn so với khách hàng Sự hiện diện của nhà phân phối không tăng thặng dư trong trường hợp này Ngược lại, nếu tài sản (hàng tồn kho hoặc nhà kho trong các ví dụ trước) ít đặc thù và có thể sử dụng cho nhiều công ty, bên thứ ba có thê tăng thặng dư thông qua việc tổng hợp sự không chắc chan giữa nhiều khách hàng hoặc cải thiện tính kinh tế theo quy mô.

Thấp Cao Quy mô côngty Nhỏ Tăng mạnh thặng Thặng dư tăng từ

dư nhẹ đên trung bình Lớn Tang nhe thang du Không tang thang

dư trừ khi chỉ phí vôn của công ty thap hon bên thứ ba.(1)

Mức độ không Nhỏ Thặng dư tăng từ Tăng nhẹ thặng dư chắc chăn về mức nhẹ đên trung bình

cầu của công ty

Lớn Tăng mạnh thặng Thặng dư tăng từ

dư nhẹ đên trung bình Bảng 2.2- 1 Tỉnh đặc thù của tài sản liên quan đến chức năng

Câu (1) trên đề cập đến việc tăng trưởng thặng dư, và nó nói rằng để có sự tăng trưởng trong thặng dư, chi phí vốn (cost of capital) của công ty cần phải thấp hơn so với chỉ phí vốn của bên thứ ba Chi phí vốn là số tiền mà công ty phải tra dé tài trợ các hoạt động kinh doanh của họ, và nó thường bao gồm lãi suất trả cho vay hoặc chi phí

cơ cầu vôn Nếu chi phí vôn của công ty thấp hơn so với chi phí vốn của bên thứ ba, công ty có thể vay vốn với mức lãi suất thấp hơn và sử dụng số tiền vay này để đầu tư

vào các hoạt động tạo ra dự thặng, dẫn đến sự tăng trưởng của nó

Key point: Một công ty thu được nhiều lợi ích nhất bằng cách giao việc sản xuất cho bên thứ ba nếu nhu cầu của công ty đó nhỏ, không chắc chắn và được chia sẻ bởi các công ty khác đang tìm nguôn cung ứng từ cùng một bên thứ ba

1.3 Những rủi ro khi có sự tham gia của bên thứ 3

Khi xảy ra sai sót trong quản lý thặng dư, có thê xuất hiện nhiều vấn đề, bao gồm:

1 Quy trình có lỗ hồng (The process is broken): Các vẫn đề lớn nhất phát sinh khi một công ty thuê ngoài các chức năng chuỗi cung ứng chỉ vì họ

đã mắt kiêm soát quá trình Hãy nhớ răng việc giới thiệu bên thứ ba vào một quy trình chuỗi cung ứng hỗng chỉ làm cho tình hình trở nên tôi tệ

hơn và khó kiêm soát hơn Bước đầu tiên nên là khôi phục quy trình lại

dưới sự kiểm soát, sau đó thực hiện phân tích lợi ích chi phí và sau đó mới được phép quyết định về việc giao việc cho bên thứ ba

2 Đánh giá thấp vé chi phi phoi hop (Underestimation of the cost of coordination): Mét sai lầm phố biên khi giao việc làm ngoài là đánh giá thấp nỗ lực cần thiết để phối hợp các hoạt động giữa nhiều đơn vị cùng thực hiện các nhiệm vụ trong chuỗi cung ứng Điều này đặc biệt đúng khi một công ty dự định giao các chức năng cụ thể của chuỗi cung ứng cho các bên thứ ba khác nhau Việc giao chức năng cho nhiều bên thứ ba có thê thực hiện được (và có thể rất hiệu quả) thành điều phối viên là một trong những thế mạnh cốt lõi của minh

Ví dụ: Cisco, một công ty công nghệ thông tin và mạng lưới hàng đầu thế giới, chuyên về các sản phẩm và dịch vụ mạng, cũng gặp khó khăn vào đầu những năm

2000 và bị dư thừa hàng tồn kho lớn vì vẫn đề phối hợp Một ví dụ về việc phối hợp gây ra vấn đề là việc giữa Nike và ¡2 Technologies vào năm 2000 Nike đồ lỗi cho việc mất 100 triệu đô la vào các lỗi quản lý hàng tồn kho mà họ cho là do phần mềm quy hoạch chuỗi cung ứng từ ¡2 gây ra: ¡2 lại đồ lỗi cho vấn đề xảy ra do Nike triển khai phần mềm Rõ ràng, việc phối hợp không đủ giữa hai công ty đã góp phân vào thất bại này

3 Giảm sự liên hệ giữa khách hàngnhà cung cấp (Reduced customer/supplier contact: Mét céng ty co thé mat liên lạc với khách hàng hoặc nhà cung cấp bằng cách thêm vào một bên trung gian Việc mắt liên lạc với khách hàng đặc biệt quan trọng đối với các công ty bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng nhưng quyết định sử dụng một bên thứ ba để thu thập đơn hàng đầu vào hoặc giao hàng ra ngoài

Ví dụ: Boise Cascade, công ty này đã outsourcing toàn bộ quá trình phân phối hàng ra ngoài cho các bên thứ ba Điều này dẫn đến việc mất đáng kê đường dây liên lạc với khách hàng Boise Cascade quyết định tự thực hiện giao hàng cho khách hàng ở gần các trung tâm phân phối của mình Với mật độ khách hàng cao xung quanh các trung tâm phân phối, lợi ích thặng dư bố sung mà bên thứ ba có thê cung cấp là rất nhỏ, trong khi lợi ích từ việc cải thiện liên hệ với khách hàng là rất đáng kê Boise Cascade

không thực hiện phân phối nội bộ nhiều hơn thê bởi vì lợi nhuận thặng dư mà bên thứ

ba cung cấp là rất lớn

4 Mất khả năng nội bộ và sự gia tăng của quyên lực của bên thứ ba (Loss

of internal capability and growth in third-party power): Một công ty có thê chọn duy trì chức năng chuỗi cung ứng nội bộ nếu việc thuê ngoài làm tăng đáng kể quyền lực của bên thứ ba

Ví dụ: Một ví dụ có thể được tìm thấy trong ngành công nghiệp điện tử Các công ty như HP và Motorola đã chuyển phần lớn hoạt động sản xuất của họ sang các nhà sản xuất theo hợp đồng nhưng lại ngần ngại chuyên hoạt động mua sắm hoặc thiết

kế, mặc dù các nhà sản xuất theo hợp đồng đã phát triển cả hai năng lực này Do tính phô biến của các thành phân, có thể lập luận rằng nhà sản xuất theo hợp đồng có thể đạt được mức độ tông hợp cao hơn trong việc mua sắm cũng như tài sản thiết kế Tuy nhiên, HP và Motorola không muốn chuyên hoạt động mua sắm sang các nhà sản xuất theo hợp đồng vì khả năng tổn thất quyền lực là lớn, trong khi lợi ích tông lại nhỏ do quy mô tương đối lớn của cả hai công ty Việc duy trì một phần chức năng của chuỗi

cung ứng trong nội bộ cũng rất quan trọng nếu viéc mat hoan toan năng lực sẽ củng cô

đáng kê vị thế thương lượng của bên thứ ba Sau đó, năng lực nội bộ sẽ đóng vai trò như một lựa chọn có thê được thực hiện khi có nhu cầu Tùy chọn này cũng giới hạn mức thặng dư của chuỗi cung ứng mà bên thứ ba có thê giữ cho riêng mình

5 Ro ri dit ligéu và thông tin nhạy cảm (Leakage of sensitive data and information): Viéc st dung bên thứ ba đòi hỏi công ty phải chia sẻ thông tin về nhu cầu và trong một số trường hợp là sở hữu trí tuệ Nếu bên thứ

ba cũng đồng thời phục vụ đối thủ cạnh tranh của công ty ta thi việc rò rỉ luôn là mối nguy hiểm Các công ty thường yêu cầu tường lửa bên trong bên thứ ba, nhưng tường lửa làm tăng tính đặc thù của tài sản, hạn chế sự tăng trưởng thặng dư mà bên thứ ba có thể cung cấp Khi rò rỉ là một vẫn

đề, đặc biệt là liên quan đến sở hữu trí tuệ, các công ty thường chọn giữ chức năng này trong nội bộ

6 Hop dong không hiệu quả (Ineffective contracts): Các hợp đồng có số liệu hiệu suất làm sai lệch động cơ khuyến khích của bên thứ ba thường

làm giảm đáng kê bắt kỳ lợi ích nào từ việc thuê ngoài

Ví dụ: Một ví dụ khác xảy ra khi các công ty yêu cầu nhà cung cấp hoặc nhà phân phối duy trì số ngày tồn kho nhất định như một phần của hợp đồng Hợp đồng

như vậy làm giảm động lực của bên thứ ba khi họ phải thực hiện các hành động làm

giảm hàng tồn kho Trong tình huống như vậy, tốt hơn là công ty nên ký hợp đồng với

mức độ dịch vụ mong muốn và đề bên thứ ba tự do hơn về số lượng hàng tồn kho Khi

đó, bên thứ ba sẽ có động cơ làm việc để giảm lượng hàng tồn kho cần thiết để cung

cấp một mức độ dịch vụ nhất định

7 Mất khả năng quan sát chuỗi cung ứng (Loss 0ƒ supply chain visibility): Việc giới thiệu các bên thứ ba làm giảm khả năng hiện thị của các hoạt động của chuỗi cung ứng, khiến công ty khó đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và thị trường địa phương Việc mất khả năng hiên thị này có thê đặc biệt có hại đối với những chuỗi cung ứng dài

§ Tác động tiêu cực đến uy tín (Negative reputational impact) Trong nhiều trường hợp, các hành động liên quan đến lao động hoặc môi trường do

bên thứ ba thực hiện có thể có tác động tiêu cực đáng kẻ đến danh tiếng

của công ty

Ví dụ: Nike đã gặp khó khăn với một số nhà cung cấp của mình về vẫn đề thực hành lao động và môi trường Năm 2008, Nike đưa ra báo cáo chuỗi cung ứng đầu tiên

về các nhà cung cấp ở Trung Quốc về một số hành vi lao động đáng nghỉ ngờ, bao gồm lao động chưa đủ tuổi, tiền lương không được trả và các tài liệu giả mạo Sự mất mát danh tiếng do hành động của nhà cung cấp có thê gây tốn hại đặc biệt cho những công

ty có thương hiệu mạnh như Nike

Hiện nay, có 4 loại hình ( IPL, 2PL, 3PL, 4PL) để các doanh nghiệp lựa chọn và quản lý dịch vụ logistics phù hợp với nhu cầu và chiến lược trong quản lý chuỗi cung ứng 4PL là các nhà cung cấp dịch vụ logistics chỉ phối toàn bộ quá trình chuỗi cung ứng Họ không chỉ cung cấp các dịch vụ logistics trực tiếp mà còn tham gia vào quản

lý và thiết kế toàn bộ chuỗi cung ứng, bao gồm cả việc quản lý các nhà cung cấp (3PL

và 2PL) 4PL thường tập trung vào tối ưu hóa và cải thiện hiệu suất của chuỗi cung ứng

đề đáp ứng các mục tiêu kinh doanh của khách hàng

Vi dụ: Amazon là một trong những nên tảng thương mại điện tử lớn nhất thé giới, đây là một trong những ví dụ nỗi tiếng nhất về 4PL Amazon cung cấp các giải pháp toàn điện, họ làm mọi thứ mà các nhà cung cấp 4PL nên làm, đó chính là quản lý hàng tồn kho, cung cấp các trang web thương mại điện tử, chọn đơn đặt hàng và vận chuyền đến người tiêu dùng và cung cấp trợ giúp phần mềm cho các giao dịch

CHUONG III: DUNG TONG CHI PHÍ ĐỀ ĐÁNH GIÁ

NHÀ CUNG CÁP

Khi đưa ra quyết định thuê ngoài hoặc so sánh các nhà cung cấp, nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm cơ bản là chỉ tập trung vào giá đã niêm yết họ thấy mà bỏ qua thực

tế là có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tổng chỉ phí của việc sử dụng một nhà cung cấp

Ví dụ, các nhà cung cấp có thời gian tái cung ứng khác nhau Liệu có đáng chọn một nhà cung cấp đất hơn với thời gian đặt hàng ngắn hơn không? Hoặc xem xét các nhà cung cap có hiệu suất đúng hẹn khác nhau Phải chăng nhà cung cấp đáng tin cậy hơn thì số tiền phải tra thêm cho mỗi sản phẩm sẽ ít hon?

Trong các trường hợp này, giá mà nhà cung cấp đưa ra chỉ là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến thặng dư của chuỗi cung ứng Khi cho điểm và đánh giá nhà cung cấp, người ta có thể tô chức các yếu tố ảnh hưởng đến tông chỉ phí như trình bày trong bảng sau

Bảng 3.1 Yếu tổ ảnh hưởng đến tổng chỉ phí và hoạt động của nhà cung cấp

Danh me hiểu suất Cac thanh phan cia doanh muc lương được có thé do Giá của nhà Chi phi nhân công, nguyên vật liệu, chỉ phí chung, Có Cung cập thuê địa phương, và chị phí thích nghi

Diéu kién Điều kiện mạng lưới thanh toán, tần suất giao hàng, Có

của nhà kích thước lô tôi thiêu, giảm giá theo sô lượng

bãi sung

Chỉ phí chất Chỉ phí kiềm tra, làm lại, sản phẩm trả lại Có hượng

Uy tin Ảnh hưởng danh tiếng của vẫn đề về chất lượng Không

Các chỉ phí Xu hướng ty giá hồi đoái, thuế, lệ phí Có

khác

Hỗ trợ Chi phi quan lý và hỗ trợ hành chính Khó Khả năng Thời gian tái cung ứng, giao hàng đúng giờ, cung Một phần của nhà cấp linh hoạt, khả năng đồng bộ hóa thông tin, Kha

Cung cập năng hợp tác trong thiết kế, khả năng sinh tồn của

nha cung cap

Hiệu suất của từng nguồn tiềm năng (bao gồm cả sản xuất nội bộ) phải được đánh giá theo những yêu tô nay vi tat ca déu anh hudng dén tong chi phi của chuỗi cung ứng

Goel, Moussavi và Srivatsan (2008) chỉ ra rằng việc sản xuất một máy chủ tầm trung ở châu À vào năm 2003 sẽ tiết kiệm đáng kê so với việc sản xuât nó ở Hoa Kỷ

- Giai đoạn 2005-2008:

- Van tai đường biển chỉ phí tăng 135%

- _ Đồng nhân dân tệ của Trung Quốc tăng giá 18%

- _ Tiền lương trong ngành sản xuất của Trung Quốc tăng 44%

Đến năm 2008, chỉ phí vận chuyên và nhân công đã tăng đến mức làm cho sản xuất ở Mỹ rẻ hơn sản xuất ở châu Á Nhiều quản lý nhận ra rằng chuỗi cung ứng dài hạn, thiểu kha nang quan sat, van dé chat lượng, chi phí vận chuyên ngày cảng tăng và mức lương tăng ở các nước đang phát triển đã làm cho việc chọn nhà cung cấp đến từ địa phương trở nên hấp dẫn hơn Khoảng cách vận chuyền thấp hơn làm tăng sự hấp dẫn của những nhà cung cấp địa phương từ góc độ môi trường Do quyết định tìm nguồn cung thường khó có thể thay đôi nhanh chóng, nên việc phải đưa các xu hướng

và kịch bản vào phân tích tổng chi phí là điều rat quan trọng

CHUONG IV: HỢP ĐÓNG, CHIA SẺ RỦI RO VÀ HIỆU

SUAT CHUOI CUNG UNG

Định biên lợi nhuận kép (double marginalization) de cap đến nhu cầu bán lẻ giảm sút do sự kém hiệu quả gây ra bởi mỗi trung gian cô gắng tôi đa hóa lợi nhuận

riêng lẻ của họ

1.1 Tại sao cần có hợp đồng?

Đề tăng lợi nhuận tông thể, nhà cung ứng cần có một hợp đồng thỏa thuận nhằm khuyên khích người mua mua nhiêu hơn, từ đó làm tăng mức độ có sẵn của sản phâm Điều này yêu cầu nhà cung ứng phải chia sẻ những rủi ro trong môi trường nhu cầu luôn biên đôi

1.2 Buyback contracts (Hợp đồng mua lại)

Trong một hợp đồng mua lại, người bán đồng ý mua lại các hàng hóa không bán

được của người mua với một mức giá xác định trước

Hợp đồng buy back có hiệu quá nhất đối với các sản phẩm có chỉ phí biến đối thấp

Holding-cost subsidies (trợ cấp chỉ phí tồn trữ):

e Nhà sản xuất trả cho người bán lẻ một khoảng nhất định lượng cho mỗi

đơn vị hàng tồn kho trong một khoảng thời gian nhất định

© Khuyến khích nhà bán lẻ mua nhiều hơn

Price support (trợ giá) :