Tạo Động lực cho người lao Động tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh thanh xuân

2 Để giữ ổn định nguồn nhân lực và phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc, BIDV nói chung và chi nhánh Thanh Xuân nói riêng đã quan tâm tới công tác tạo động lực cho

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Tổng quan tình hình nghiên cứu

Ngày nay, nguồn nhân lực trong các tổ chức đóng một vai trò hết sức quan trọng Họ là nhân tố chính quyết định sự thành công hay thất bại trong kinh doanh của một tổ chức Tạo động lực cho nhân viên là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, giúp nhân viên có động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động Vì vậy, có rất nhiều chủ đề nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc Nếu nhân viên trong bất kỳ công ty nào có động lực cao, họ sẽ yêu thích công việc của họ và hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao Động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng cho sự phát triển của công ty Nhưng làm thế nào để truyền cảm hứng cho mọi người và nhân viên để họ làm việc hiệu quả và truyền cảm hứng cho sự sáng tạo, tức là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn là bài toán làm đau đầu các nhà quản lý Để thu hút và phát huy tối đa tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động thì việc tăng năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tạo động lực làm việc cho người lao động là hết sức cần thiết, có ý nghĩa thực tiễn rất cao đối với tổ chức

Nhiều dự án nghiên cứu về các chủ đề liên quan đến động lực của nhân viên đang đƣợc thực hiện trên khắp thế giới Chủ đề này không mới nhƣng chủ đề về động lực lại rất quan trọng trong các công ty, tổ chức và đƣợc nhiều nhà nghiên cứu quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc

Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc đã đƣợc các nhà nghiên cứu nhƣ Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), và Higgins (1994) khẳng định và nhấn mạnh Tạo động lực giúp công ty tồn tại và phát triển Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra các cách tiếp cận tạo động lực theo hai cách Một là một tập hợp các lý thuyết nội dung (chẳng hạn nhƣ E.A Locke) để hiểu tại sao mọi người lại cư xử khác nhau ở nơi làm việc Sử dụng lý thuyết trên, một số nghiên cứu

6 chỉ ra các yếu tố thúc đẩy và hiệu suất Zimmer (1996) nhấn mạnh sự cần thiết phải đƣợc tuyển dụng thích hợp, đối xử công bằng và tập trung vào đào tạo Gracia (2005) nhấn mạnh sự cần thiết của nhân viên phải hiểu rõ về các xu hướng và công nghệ mới nhất trong ngành, và một môi trường để tạo điều kiện thuận lợi cho các sáng kiến và áp dụng chúng tại nơi làm việc

Tuy nhiên, lý thuyết trên chỉ bao hàm một khía cạnh của vấn đề Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các lý thuyết này để đƣa ra một mô hình tổng thể về động lực Whetten và Cameron (1991) và Wood, Wallace và Zefane (2001) cũng ủng hộ mô hình này

Trong những năm gần đây, tại Việt Nam những nội dung liên quan đến chính sách đối với người lao động nói chung và hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp, cơ quan đã được nghiên cứu và tổng kết trao đổi qua các hội thảo và các bài viết, bài báo

Cụ thể, tác giả Phan Thị Minh Lý (2011) tiến hành khảo sát 200 nhân viên tại

20 ngân hàng thương mại của Việt Nam Với cách thức đo lường nhóm sáu nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên, từ đó, đề xuất bốn giảipháp, trong đó các Ngân hàng thương mại chú trọng cải thiện tiền lương, chế độ đãi ngộ và nhân tố lãnh đạo đƣợc coi là quan trọng nhất Tiếp đến là nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng Sài Gòn các trường Đại học tại Hà Nội” của Nguyễn Thùy Dung (2015) Tác giả Thùy Dung đã đƣa ra một cơ sở lý luận hoàn thiện từ khái niệm, vai trò, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đơn vị đƣợc chọn cho nghiên cứu Và đề tài “Tạo động lực cho cán bộ công chức” Lê Thị Trâm Oanh, Học viện Hành chính Quốc gia (2014) thì góp phần hệ thống hóa lý thuyết cơ bản về động lực làm việc ở các vị trí văn thƣ và các biện pháp khơi dậy động lực làm việc Nghiên cứu này chỉ ra một số giải pháp như cần hợp lý hóa các hình thức khen thưởng, xử phạt Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra cầ tạo điều kiện thuận lợi cho vai trò của người quản lý cơ quan trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc

“Cải thiện Hệ thống Công cụ Tạo động lực cho Cán bộ Chính phủ” của Nguyễn Thị Phương Lan (2015) Bài báo này hệ thống hóa một cách cơ bản lý thuyết về động lực và động lực làm việc, làm rõ nhiều điểm khác biệt giữa động cơ và yếu tố động lực của công chức trong bộ máy quan liêu và hành chính nhà nước Công trình này đã xây dựng khung lý thuyết để các quan chức chính quyền nhà nước cải thiện tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu quả công việc thấp, hệ thống công cụ tạo động lực để giải quyết hiệu quả công việc thấp Tiêu cực đại diện đã và vẫn là nguyên nhân chính làm suy yếu các dịch vụ công

“Động lực của người lao động trong các tập đoàn kinh tế quốc dân Việt Nam” của Phan Minh Đức (2018) tiết lộ cơ sở lý luận của động lực và động lực làm việc trong các tập đoàn kinh tế Việt Nam, tác giả đề xuất một số thước đo về chất lượng doanh nghiệp Động lực của người lao động trong công tác quản lý nhân sự của các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam Tác giả: Vũ Thị Uyên, chúng tôi đã chọn một mô hình tổng thể thể hiện cách tiếp cận để tạo động lực làm việc cho người lao động và người quản lý trong doanh nghiệp Đồng thời phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng động lực điều hành ở một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội kể từ sau thời kỳ Đổi mới

Nhƣ vậy, đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp với quy mô đa dạng, từ đó cho thấy tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng thương mại

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Lợi ích, nhu cầu, động cơ, động lực

Lợi ích (utility) là điều mà cá nhân nào cũng hướng tới Có thể nói, người lao động tham gia thị trường lao động vì mục đích là thu về lợi ích cho bản thân mình

Nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà một người cảm thấy không thỏa mãn và muốn lấp đầy nó Các nhu cầu liên quan đến sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội Ngay từ khi sinh ra, và trong suốt quá trình tồn tại và

8 phát triển của mình, con người không quan tâm đến điều gì khác ngoài việc đáp ứng các nhu cầu cụ thể của mình Nhu cầu này liên tục thay đổi, tăng lên theo thời gian và gần nhƣ là vô hạn Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng, nhóm, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đã đƣợc xác lập Đây là tất cả các trạng thái phấn đấu bên trong đƣợc gọi là thèm muốn, ham muốn, thèm muốn, v.v., tạo ra trạng thái kích thích hoặc thôi thúc hoạt động Từ góc độ quản lý, một người có động lực làm việc chăm chỉ, duy trì nhịp độ làm việc và chỉ đạo các hành động và hoạt động để đạt đƣợc các mục tiêu đã định Do đó, động cơ chủ yếu có nghĩa là phấn đấu, kiên trì và nỗ lực hướng tới mục tiêu thỏa mãn nhu cầu hiện tại hoặc sở thích hiện tại Động lực là yếu tố thúc đẩy và gia tăng hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu Động lực làm việc (công việc) đƣợc hiểu là cả mong muốn và sự sẵn sàng của nhân viên trong việc tăng cường nỗ lực để đạt được các mục tiêu của công ty Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự cải thiện của nhân viên làm việc trong một công ty, chẳng hạn nhƣ:

- Các yếu tố thuộc về công ty: văn hóa doanh nghiệp, phong cách quản lý, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự và việc thực hiện nó

- Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: nhu cầu, động cơ, mục tiêu, giá trị mà người lao động đó khao khát… ” Theo giáo trình Động lực làm việc của tác giả Nguyễn Anh Tuấn, `` Động lực là mong muốn và sự tự chủ của mỗi cá nhân, khuyến khích mọi nỗ lực để đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân, tổ chức và phấn đấu tiến bộ

1.2.1.2 Động lực lao động, tạo động lực lao động

Tất cả các công ty đều muốn nhân viên của họ làm việc hiệu quả để góp phần thực hiện các mục tiêu của công ty Nhƣng trong khi luôn có những nhân viên có thành tích cao làm việc với tinh thần cao trong tập thể công việc, thì cũng có những nhân viên không hứng thú với công việc, không quan tâm đến công việc, thậm chí bị sa thải và làm việc kém hiệu quả

Các nhà kinh tế học chỉ ra rằng câu trả lời cho câu hỏi này nằm ở động cơ làm việc của cá nhân Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực làm việc Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, "Động lực làm việc là yếu tố bên trong thúc đẩy mọi người làm việc tích cực trong những điều kiện giúp họ tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của Động lực" là sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức và của chính nhân viên Amonds & Porter (1983) cho rằng động lực làm việc là mong muốn của nhân viên và sự sẵn sàng gia tăng nỗ lực của họ để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức

Như vậy, động lực làm việc là mong muốn và sự tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực của họ để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức

 Vai trò của động lực lao động

Ifinedo (2003) cho thấy rằng những nhân viên có động lực có thể dễ dàng cảm nhận đƣợc sự nhiệt tình, cam kết và tập trung làm việc để đóng góp vào mục tiêu và mục tiêu chung của tổ chức Do đó, động cơ liên quan đến mong muốn đạt đƣợc kết quả tốt trong nhiệm vụ đang làm Động lực của nhân viên liên quan đến sự thịnh vƣợng hay suy tàn của một tổ chức (Muhammad và cộng sự, 2011) Một nhân viên có động lực cao giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh

Nhân viên có động lực thúc đẩy hành vi đạo đức trong tổ chức (Mohamed, 2015) Trong các cơ sở giáo dục điều này rất quan trọng Nhân viên có động cơ làm việc tốt hạn chế vi phạm đạo đức nghề nghiệp nhƣ đạo đức trong giảng dạy, khảo thí và nghiên cứu khoa học

Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đối với hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc Các nhà khoa học khác nhƣ Woodman và cộng sự (1993) Ford (1996, 1999); Nam Choi (2004); Lapeniene (2015) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đối với các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc Các nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng người lao động có xu hướng sáng tạo hơn trong công việc nếu công việc đó liên quan đến lợi ích cá nhân của họ hoặc nếu công việc đó hấp dẫn và lôi cuốn

 Tạo động lực lao động

Tạo động lực là quá trình gia tăng động lực làm việc của mỗi nhân viên Do đó, tạo động lực là việc áp dụng các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý thích hợp để tác động đến người lao động nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy họ và cải thiện hiệu quả công việc Điều này đƣợc hiểu là họ hài lòng và muốn đƣợc tham gia nhiều hơn vào công việc của họ cơ quan

Tạo động lực cho nhân viên là một quá trình phức tạp Theo quan điểm của nhà quản lý, đây là những tác động mà giám đốc điều hành gợi lên ở cá nhân nhân viên (được quản lý) để tạo động lực cho họ Trong lịch sử, có hai loại ảnh hưởng

Thứ nhất, gây áp lực lên người lao động bằng các chính sách kinh tế siêu đại và cƣỡng bức kinh tế Những biện pháp này đƣợc thực hiện trong những ngày đầu của chủ nghĩa tƣ bản, chủ yếu trong hệ thống tài sản tƣ nhân, và ngày nay hiếm khi đƣợc sử dụng

Thứ hai, nó truyền cảm hứng cho nhân viên thông qua các biện pháp hỗ trợ về thể chất và tinh thần để tạo ra sự gắn bó của nhân viên Loại ảnh hưởng thứ hai này có sức lan tỏa trong các tổ chức và doanh nghiệp ngày nay

 Vai trò của tạo động lực lao động

Việc tìm hiểu nhu cầu của từng cá nhân là hết sức cần thiết, giúp họ thỏa mãn đƣợc những nhu cầu khi công tác tại tổ chức họ sẵn sàng gắn bó lâu dài Để làm đƣợc điều này ban lãnh đạo cần vận dụng những chính sách cả về tài chính và phi tài chính để kích thích động lực của người lao động Nếu không thực hiện tốt sẽ làm người lao động chán nản, giảm năng suất lao động và sớm rời bỏ tổ chức

1.2.2 Một số học thuyết làm cơ sở nghiên cứu tạo động lực cho người lao động 1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Kinh nghiệm tạo động lực lao động ở một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho ngân hàng BIDV – Thanh Xuân

ra cho ngân hàng BIDV – Thanh Xuân

Mạng cộng đồng nghề nghiệp cấp quản lý Anphabe.com phối hợp với Công ty Nghiên cứu thị trường Nielsen thường xuyên định kỳ khảo sát đưa ra báo cáo xếp hạng các doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam Báo cáo nơi làm việc tốt nhất Việt Nam đƣợc đánh giá theo 24 ngành nghề với hơn 26 nghìn đáp viên (những người có kinh nghiệm làm việc 1 năm trở lên) Đặc biệt, khảo sát năm nay còn dựa trên những phỏng vấn chuyên sâu với 50 giám đốc nhân sự (25% doanh nghiệp Việt Nam và 75% doanh nghiệp nước ngoài) và ghi nhận ý kiến từ 26.128 ứng viên thuộc 3 thế hệ: Baby Boomer (1950 -1969), X (1979 -1985), Y (1986 -2000) Ngoài các tiêu chí cũ, danh sách của Anphabe và Nielsen còn tập trung vào các yếu tố như lương, thưởng và phúc lợi để so sánh các thương hiệu việc làm hấp dẫn

1.3.1 Kinh nghiệm từ Ngân hàng Vietcombank

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) là ngân hàng duy nhất nằm trong nhóm 10 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (bao gồm cả ngân hàng trong và ngoài nước) Trong danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm

2018, Vietcombank đã đƣợc Anphabe và Nielsen đánh giá và công nhận là một trong 3 công ty dẫn đầu về phúc lợi cho người lao động Ngân hàng đã nhảy từ vị trí thứ 6 trong năm 2017 lên vị trí thứ 3 trong cuộc khảo sát năm nay Đây là ngân hàng duy nhất nằm trong top 10 danh sách 100 nơi làm việc tốt nhất tại Việt Nam Vietcombank hiện là ngân hàng dẫn đầu về chất lƣợng và hiệu quả hoạt động tài sản tại Việt Nam và có chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam và là một trong 300 tổ chức tài chính lớn nhất thế giới Vietcombank đã đặt ra 5 mục tiêu cụ thể (1) Top 1 Bán lẻ, Top 2 Bán buôn (2) ROE từ 15% trở lên (3) Nâng cao sự hài lòng của khách hàng (4) Nhà lãnh đạo phẩm chất tài năng (5) Ngân hàng quản lý rủi ro dựa trên các thông lệ quốc tế tốt nhất

Nhân sự của Vietcombank biến động không nhiều, đặc biệt là tại điều đó cho thấy nhân sự cảm thấy hài lòng với chế độ, văn hóa doanh nghiệp, môi trường

29 làm việc…của Vietcombank Ban lãnh đạo Vietcombank không những quan tâm phát triển kinh doanh qua đổi mới sản phẩm, quy trình nghiệp vụ hiện đại giảm thiểu rủi ro mà việc đãi ngộ quan tâm đến đời sống của nhân viên cũng rất đƣợc chú trọng Đặc biệt lương thưởng và đãi ngộ của Vietcombank được đánh giá khá tốt trên thị trường ngân hàng, điều này cho thấy ban lãnh đạo của Vietcombank đã tận dụng rất tốt công cụ đãi ngộ tài chính để tạo động lực cho nhân viên tại tạo điều kiện để người lao động yên tâm công tác tại đơn vị

Cụ thể, theo báo cáo tài chính riêng lẻ quý 4/2019, Vietcombank dè dặt tuyển dụng, tăng tổng nhân viên ngân hàng lên 17.215 người Chi lương và phụ cấp trong quý tại Vietcombank đạt 1.563 tỷ đồng, tăng khoảng 20% so với cùng kỳ năm ngoái Với quỹ lương 1.505 tỷ đồng mà Vietcombank đã chi trong kỳ, bình quân, mỗi người lao động Vietcombank nhận 72,6 triệu đồng/người/quý, tương ứng 25,53 triệu đồng/người/tháng, tăng 1,03 triệu đồng/người/tháng so với năm 2018

Cùng với ngân hàng, các công ty con trong hệ thống Vietcombank cũng rộng mở hầu bao cho người lao động Thu nhập của nhân viên công ty con không chênh lệch nhiều so với thu nhập nhân viên ngân hàng

Từ năm 2018 đến nay, Vietcombank luôn là ngân hàng có mức chi trả lương và phụ cấp cho nhân viên cao nhất hệ thống hiện nay và tăng theo thời gian Vietcombank mạnh tay chi trả lương cho nhân viên khi lợi nhuận của ngân hàng này có nhiều đột biến Điều đó cho thấy quan điểm của Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc tạo động lực cho nhân viên thông qua các công cụ tài chính

1.3.2 Kinh nghiệm từ Ngân hàng Techcombank

Theo kết quả công bố bởi AC Nielsen và Anphabe trong cuộc khảo sát “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2019”, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) đƣợc bình chọn vào Top 2 Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam trong ngành Tài chính và Ngân hàng, và xếp hạng 18 trong Top 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam, tăng 11 bậc so với năm 2018.Khảo sát năm nay thu hút 24 đại diện ngành ngân hàng, tăng gấp đôi so với 12 đại diện năm 2018, Techcombank là đại

30 diện duy nhất của khối ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam có mặt trong Top

3 ngành ngân hàng, bao gồm Vietcombank, Techcombank và BIDV

Kết quả dựa trên khảo sát diện rộng với quy mô lớn nhất trong vòng 4 năm qua, ghi nhận ý kiến từ 23,124 đáp viên đến từ 27 ngành nghề Đặc biệt năm nay, khảo sát còn phỏng vấn chuyên sâu 62 Giám Đốc Nhân sự (23% Doanh nghiệp Việt Nam - 77% Doanh nghiệp nước ngoài), là tiếng nói đại diện cho khoảng 30,000 nhân viên Kết quả bình chọn năm nay đã ghi nhận tiến bộ vƣợt bậc của Techcombank trong chiến lƣợc phát triển Nguồn Nhân lực mạnh mẽ từ năm 2015 đến nay, thông qua việc xây dựng môi trường làm việc lý tưởng và tạo cảm hứng cho cán bộ nhân viên Các chỉ số đánh giá về thương hiệu nhà tuyển dụng của Techcombank đều vƣợt xa mức trung bình của ngành Đáng chú ý, chỉ số hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng với nhân tài bên ngoài của Techcombank là 41, tăng so với đánh giá năm 2018 (37), và cao hơn hẳn với mức 32 của chỉ số trung bình ngành ngân hàng

Thời gian qua, Techcombank đã tập trung đầu tƣ mạnh mẽ vào phát triển Nguồn Nhân lực thông qua các hoạt động nhƣ: Nâng cao chất lƣợng tuyển dụng đầu vào thông qua việc củng cố thương hiệu Nhà tuyển dụng, phát triển các kênh tuyển dụng thay thế; các chương trình đào tạo xây dựng theo vòng đời hoạt động nghề nghiệp của cán bộ nhân viên; thu hút và giữ chân nhân tài thông qua chính sách tưởng thưởng - ghi nhận cạnh tranh và sáng tạo, và động viện, thúc đẩy hiệu quả công việc vƣợt trội

Thực tế cho thấy Techcombank đã làm rất tốt trong việc tạo động lực thông qua các khuyến khích phi tài chính đặc biệt đƣợc đánh giá cao hơn cả là chính sách đào tạo phát triển nhân viên và tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp làm cho CBNV luôn cảm thấy hứng thú và sẵn sàng gắn bó và cống hiến trong công việc

Về đào tạo, Techcombank được đánh giá như một “trường đào tạo nhân sự” ngân hàng một cách chuyên nghiệp và bài bản Cán bộ nhân viên Ngân hàng không chỉ được đào tạo trước khi vào làm việc mà còn liên tục được nâng cao năng lực chuyên môn qua những khóa học hàng năm, dưới nhiều hình thức

31 Ở Techcombank có một nguyên tắc nhất quán là luôn đề cao tính hiệu quả hướng tới khách hàng Đây cũng là nguyên tắc nền tảng khi chúng tôi triển khai xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đề cao tinh thần phối hợp, cam kết hành động của các cán bộ nhân viên vì mục tiêu “Khách hàng là trên hết” Trong vài năm gần đây, bên cạnh các hoạt động nghiệp vụ, Techcombank đã triển khai rất nhiều hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp đa dạng và có chiều sâu như: văn hóa làm gương của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, tăng sự kết nối hỗ trợ hiệu quả giữa các bộ phận, xây dựng văn hóa cảm ơn đa chiều, thúc đẩy và lan tỏa niềm tin đối với những việc làm tốt, con người tốt trong ngân hàng

Từ đó đã có một sự thay đổi tích cực trong ngân hàng, mỗi cá nhân càng thêm gắn kết với tổ chức, các thành viên phối kết hợp với nhau tốt hơn, và kết quả cuối cùng là mang tới chất lƣợng dịch vụ tốt hơn cho khách hàng Rõ ràng, chất lƣợng Nhân lực đã đƣợc nâng lên từ hoạt động văn hóa doanh nghiệp và đóng góp vào thành công của tổ chức Nói một cách ngắn gọn, chính sách thu hút và phát triển nhân sự của Techcombank là tạo điều kiện để cán bộ nhân viên thành công, đạt đƣợc những điều họ mong muốn cả trong sự nghiệp và cuộc sống Đó là đảm bảo chế độ phúc lợi xứng đáng, khuyến khích người lao động cống hiến, sáng tạo, đồng thời tạo điều kiện để họ học hỏi đƣợc nhiều hơn và tiến bộ trong sự nghiệp

Quy trình nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu sử dụng là phương pháp nghiên cứu định lượng để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân Vì vậy, nghiên cứu đƣợc thiết kế theo chu trình phân tích định lượng với các 7 bước phân tích sau:

Nghiên cứu định tính Thiết kế phiếu điều tra sơ bộ

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu của luận văn

Tổng quan tình hình nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ

Xây dựng thang đo chính thức, thiết kế phiếu điều tra chính thức Khảo sát chính thức Đề xuất và kiến nghị

Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Dựa trên các nghiên cứu trước đó về tạo động lực lao động và căn cứ vào tình hình thực tiễn tại BIDV Thanh Xuân, trong luận văn này, tác giả đã lựa chọn 6 nhân tố để xây dựng mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Thanh Xuân Cụ thể:

 Đặc điểm công việc Động lực của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng của họ đối với các yếu tố công việc nhƣ: B Loại hình công việc Sự phù hợp của công việc đối với nhân viên có đƣợc phản ánh ở nhiều khía cạnh của bản chất công việc, chẳng hạn nhƣ sự gắn bó và động lực sáng tạo của nhân viên có ảnh hưởng đến sự hài lòng (Trần Văn Huỳnh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009)

 Mức độ hài lòng với tiền lương và các phúc lợi khác

Tiền lương là số tiền một nhân viên nhận được sau khi hoàn thành một công việc Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Người lao động được trả lương cao, nhưng không có động lực làm việc nếu họ có công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc của họ (Bassett, 1994, trích dẫn Luddy, 2005) Tuy nhiên, một nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) đã chỉ ra mối quan hệ giữa tiền lương và động lực làm việc thông qua phân tích thống kê Các yếu tố tiền lương bao gồm sự thỏa đáng của tiền lương và sự đóng góp của nhân viên, khả năng sống của nhân viên với mức thu nhập hiện tại, thu nhập khác ngoài mức lương và việc phân chia lương như tiền thưởng và phụ cấp được xem xét trong nghiên cứu này Các khía cạnh so sánh với thu nhập từ các đơn vị khác cũng đƣợc tính đến Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng cho thấy tiền lương hoặc thu nhập ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc hoặc động lực làm việc Tuy nhiên, ở các nước đang phát triển như Việt Nam, tiền lương và thu nhập vẫn là

34 những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc (Trần Kim Dung, 2005; Đào Trung Kiên) và cộng sự, 2013.)

 Cơ hội đào đạo và thăng tiến

Một số nhà nghiên cứu tin rằng cơ hội thăng tiến có liên quan chặt chẽ đến động lực làm việc của nhân viên và sự hài lòng trong công việc (trích dẫn từ Sclafane, 1999; Luddy, 2005) Quan điểm này đƣợc hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson và Logsdon (2002), người đã nghiên cứu nhân viên thành phố và chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc Tuy nhiên, Kreitner và Kinicki (2001) cho rằng mối quan hệ tích cực giữa cơ hội tăng trưởng và động lực làm việc phụ thuộc vào nhận thức của người lao động về sự công bằng Tại Việt Nam, các nghiên cứu về nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh của Trần Kim Dung (2005) và Châu Văn Toàn (2009) Hồ Chí Minh cũng cho thấy, cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc Một nghiên cứu về nhân viên sản xuất nước giải khát (Tập đoàn Tân Hiệp Phát) của Hà Nam Khánh Giao (2011) cũng cho thấy các yếu tố cơ hội thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Các nghiên cứu ở Việt Nam (ví dụ, Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) đã phát hiện ra rằng các yếu tố cơ hội thăng tiến nhƣ đào tạo nghề, cơ hội phát triển bản thân, cơ hội nguồn nhân lực có trình độ và công bằng nguồn nhân lực đang đƣợc xem xét , chính sách phát triển và tạo cơ hội cho nhân viên nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

Mối quan hệ việc làm là mối quan hệ giữa nhân viên và sếp của họ hoặc giữa nhân viên và đồng nghiệp Lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên bắt nguồn từ sự hỗ trợ và hướng dẫn của người quản lý và các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo Ramsey (1997, trích từ Luddy, 2005), khả năng lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần Thái độ và hành vi của nhà quản lý đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của nhân viên Đồng nghiệp là những người làm việc trong cùng một tổ

35 chức, hay cụ thể hơn là trong cùng một bộ phận Mối quan hệ thân thiện và hỗ trợ với nhân viên giúp tạo động lực cho họ (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki 2001 trích từ Luddy, 2005) Các nghiên cứu ở Việt Nam (ví dụ: Trần Văn Huỳnh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Nguyễn Hoàng Thanh Nhân, 2016) xem xét các yếu tố của mối quan hệ công việc về: Luôn tạo điều kiện cho người mới, giám sát luôn lắng nghe và tôn trọng nhân viên, giám sát luôn bảo vệ quyền lợi của nhân viên

 Sự ghi nhận đóng góp cá nhân

Sự công nhận là một động lực tuyệt vời Adrian Gostic và Chester Elton - tác giả của cuốn sách Nguyên tắc củ cà rốt, một nghiên cứu kéo dài hàng thập kỷ trên 200.000 người Nghiên cứu cho thấy rằng những nhà quản lý thành công nhất thường xuyên đánh giá nhân viên của họ một cách thường xuyên và hiệu quả Trên thực tế, họ nhận thấy rằng các nhà quản lý đạt đƣợc hiệu suất tốt hơn đáng kể khi họ công nhận nhân viên dưới hình thức khen ngợi mang tính xây dựng hơn là tiền thưởng

Các nghiên cứu ở Việt Nam (ví dụ: Trần Văn Huỳnh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Nguyễn Hoàng Thanh Nhân, 2016) xem xét các khía cạnh sau đây của sự ghi nhận đóng góp của cá nhân: Trả lương theo hướng dẫn và tiếp thu những đóng góp có giá trị từ nhân viên

Môi trường làm việc luôn quan trọng đối với nhân viên, môi trường làm việc liên quan đến sự thoải mái cá nhân nhƣng đồng thời cũng là yếu tố giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình (trích từ Koustelios, 2001; Luddy, 2005 Trích dẫn) Người lao động không thích môi trường làm việc nguy hiểm, không thuận lợi và khó chịu Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Ngoài ra, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà với môi trường làm việc sạch sẽ, hiện đại và trang thiết bị đầy đủ Các nghiên cứu ở Việt Nam (ví dụ Trần Văn Huỳnh, 2016; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Nguyễn Hoàng Thanh Nhân, 2016) xem xét các yếu tố môi trường làm việc ở các khía cạnh sau: , điều kiện làm

36 việc an toàn, giờ làm việc nghiêm ngặt và quy định, môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái

37 Đề xuất mô hình nghiên cứu:

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:

Giả thuyết 1: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Thanh Xuân

Giải thuyết 2: Mức độ thỏa mãn về tiền lương và đãi ngộ khác có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Thanh Xuân

Giả thuyết 3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Thanh Xuân

Giả thuyết 4: Quan hệ công việc tốt có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại BIDV Thanh Xuân

Giả thuyết 5: Sự ghi nhận đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân

Giả thuyết 6: Môi trường làm việc tốt có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại BIDV Thanh Xuân Đặc điểm công việc

Mức độ thỏa mãn về tiền lương và đãi ngộ khác

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Sự ghi nhận đóng góp các nhân

Môi trường làm việc Động lực làm việc của người lao động tại BIDV Thanh Xuân

Mô hình nghiên cứu

Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại BIDV Thanh Xuân và mã hóa cụ thể nhƣ sau:

Bảng 2.1 Bảng các biến quan sát của nghiên cứu Biến nghiên cứu

Mã hóa Biến quan sát Đặc điểm công việc

CV1 Công việc thú vị CV2 Quyền hạn phù hợp với trách nhiệm trong công việc CV3 Được khuyến khích phát triển theo hướng chuyên nghiệp

CV4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực CV5 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý

Mức độ thỏa mãn về tiền lương và đãi ngộ khác

TN1 Mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp

TN2 Thưởng tương xứng với thành tích đóng góp TN3 Chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú TN4 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên TN5 Hài lòng với các chế độ phúc lợi của công ty

Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DT)

DT1 Vị trí (chức vụ) hiện tại phù hợp với năng lực DT2 Biết rõ và hình dung đƣợc tiến trình phát triển nghề nghiệp của mình DT3 Công ty tạo nhiều cơ hội phát triển chuyên môn nghiệp vụ DT4 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực DT5 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

QH1 Bất cứ vấn đề gì cũng có thể thảo luận đƣợc với quản lý trực tiếp của mình QH2 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi

QH3 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi QH4 Tôi và đồng nghiệp luôn phối hợp và sẵn sàng giúp đỡ nhau QH5 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau

Sự ghi nhận đóng góp cá nhân (KT)

KT1 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc KT2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai KT3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi

KT4 Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của công ty KT5 Công ty luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận Môi trường làm việc

MT1 Điều kiện làm việc an toàn MT2 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng MT3 Tôi được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc MT4 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ MT5 Tôi không bị áp lực công việc quá cao Động lực làm việc (DL)

DL1 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc DL2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn DL3 Tôi sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc DL4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

DL5 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại DL6 Tôi thấy có động lực trong công việc

Mẫu nghiên cứu

Cỡ mẫu của nghiên cứu đƣợc xác định theo nguyên tắc tối thiểu để đạt đƣợc sự tin cậy cần thiết của nghiên cứu Cỡ mẫu tối thiểu nhƣ thế nào là phù hợp hiện nay còn nhiều ý kiến khác nhau của các nhà nghiên cứu và chƣa thống nhất đƣợc Comrey và Lee (1992) đưa ra các cỡ mẫu với các quan điểm tương ứng: 100 không tốt, 200 = khá, 300 = tốt, 500 = rất tốt, 1000 hoặc hơn = tuyệt vời Theo

Tabachnick và Fidell (2007) có thể sử dụng công thức kinh nghiệm sau để xác định cỡ mẫu tối thiểu: n >= 50 + 8p, trong đó n là cỡ mẫu tối thiểu, p là số nhân tố (biến độc lập) trong mô hình nghiên cứu sử dụng hồi quy Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) sử dụng quy tắc nhân 5, tức là số biến quan sát nhân 5 sẽ ra cỡ mẫu tối thiểu của nghiên cứu để đảm bảo tính tin cậy Nghiên cứu này lấy mẫu theo quy tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), theo đó, cỡ mẫu phù hợp của nghiên cứu là 130.

Phương pháp nghiên cứu

- Mục đích: Nhằm xây dựng đề cương nghiên cứu, cơ sở lý luận của đề tài, thiết kế và xây dựng bảng hỏi, bảng phỏng vấn; lựa chọn phương pháp nghiên cứu phù hợp làm cơ sở cho việc tiến hành khảo sát thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong BIDV

- Phương pháp: Phân tích, tổng hợp, khái quát hóa, hệ thống hóa lý thuyết để xác lập những vấn đề lý luận của đề tài

- Nội dung: Tổng quan các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong BIDV, lý luận chung về các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực

2.5.2 Nghiên cứu thực trạng Để đi đến kết quả, quá trình nghiên cứu thực trạng đƣợc tiến hành theo 2 bước chính: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Mục đích: Nhằm kiểm tra độ phù hợp và điều chỉnh mô hình lý thuyết, đồng thời giúp khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu, đảm bảo thang đo xây dựng phù hợp với lý thuyết

- Phương pháp: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính

- Tiến hành: Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn sâu

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lƣợng Nghiên cứu này đƣợc thực hiện thông qua quá trình khảo sát trực tiếp 350 người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Thanh Xuân Mỗi người lao động được sử dụng thời gian khoảng 20-30 phút cho việc trả lời câu hỏi Một số đặc điểm chung đƣợc đề cập bao gồm: Giới tính, tình trạng hôn nhân, năm sinh, trình độ, thu nhập bình quân gia đình, họ và tên, địa chỉ.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Thanh Xuân

3.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Thanh Xuân

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Investment and Development Joint Stock Commercial Bank, viết tắt là

“BIDV”) đƣợc thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 theo Nghị quyết số 177 / TTg của Chính phủ Việt Nam Thủ tướng Chính phủ tiền thân là Ngân hàng Xây dựng Việt Nam Lịch sử xây dựng và trưởng thành của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam là một chặng đường đầy gian khổ, thử thách nhưng vô cùng tự hào nối liền từng thời kỳ lịch sử chống giặc ngoại xâm, dựng nước của dân tộc Việt Nam

Trước nhu cầu mở rộng thị trường hoạt động tại khu vực Quận Thanh Xuân, ngày 02/10/2008 Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ra quyết định số 880/QĐ-HĐQT thành lập Chi nhánh BIDV Thanh Xuân và chi nhánh chính thức đi vào hoạt động vào ngày 01/12/2008

Từ một xuất phát điểm khá khiêm tốn với 115 tỷ huy động vốn và 30 tỷ dƣ nợ tín dụng đƣợc bàn giao từ chi nhánh gốc, trải qua hơn 11 năm hoạt động và trưởng thành, bám sát sự chỉ đạo của Hội đồng quản trị ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, bằng sự điều hành quyết liệt, linh hoạt của Ban Giám đốc cùng với sự nỗ lực không mệt mỏi của tập thể cán bộ nhân viên, BIDV Thanh Xuân đã có những bước phát triển toàn diện cả về số lượng và chất lượng Hiện này, BIDV Thanh Xuân đã trở thành một trong những chi nhánh chủ lực trong hệ thống BIDV, dẫn đầu trong 05 chi nhánh mới thành lập cùng thời điểm và có nhiều đóng góp tích cực vào sự phát triển của BIDV nói riêng và của hệ thống NHTM nói chung

Bảng 3.1 Số lƣợng cán bộ công nhân viên của BIDV - Thanh Xuân

Trình độ Số lượng (người) Tỷ lệ

Trên Đại học 37 24% Đại học 95 62%

Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp BIDV Thanh Xuân

Số lượng cán bộ nhân viên của chi nhánh lúc thành lập là khoảng 70 người, đến nay số lƣợng này tăng lên 154 Năm 2017 chi nhánh đƣợc Hội sở chính BIDV tin tưởng, giao trọng trách đầu mối thành lập chi nhánh BIDV Hoài Đức, bổ nhiệm và giao nhiệm vụ cho hơn 20 cán bộ vào các vị trí quan trọng trong bộ máy hoạt động của chi nhánh mới Điều này phản ánh sự lớn mạnh, mở rộng phạm vi kinh doanh, chuyên môn hóa lao động theo thời gian của chi nhánh Trình độ cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững, có 37 cán bộ có trình độ trên đại học, chiếm 24%, đây hầu hết là những cán bộ lãnh đạo chủ chốt của chi nhánh; Trình độ đại học chiếm 62% với 95 cán bộ; Trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm 22 người, tỷ lệ 14% Các cán bộ, công nhân viên không ngừng trau dồi chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao trình độ, bắt kịp với sự thay đổi của công việc, công nghệ

Phòng hành chính tổng hợp

Phòng khách hàng doanh nghiệp

Phòng khách hàng cá nhân

Phòng dịch vụ khách hàng

Phòng quản lí tín dụng

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh ngân hàng BIDV – Thanh Xuân

3.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh

Giai đoạn 2019-2021, nền kinh tế Việt Nam có nhiều diễn biến phức tạp một phần do tác động bởi sự bất ổn của nền kinh tế thế giới: đại dịch Covid, sự khủng hoảng về tài chính, căng thẳng thương mại Mỹ - Trung và sự tăng trưởng giảm tốc tại một số nền kinh tế lớn như Trung Quốc và EU nợ công của các nước Châu Âu; kinh tế Việt Nam năm 2019 tiếp tục đạt nhiều kết quả nổi bật, đạt và vƣợt toàn bộ

12 chỉ tiêu Quốc hội đề ra: tăng trưởng kinh tế đạt 7,02% cao hơn mục tiêu (6,8%); lạm phát vẫn được kiểm soát ở mức 2,79% thấp hơn so với mục tiêu dưới 4% và thấp nhất trong 3 năm gần đây; Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu đạt mức kỷ lục 517 tỷ USD, tăng trưởng 10,7%, lần đầu tiên Việt Nam đạt xuất siêu gần 10 tỷ USD; Vốn FDI giải ngân đạt 20,4 tỷ USD, cao nhất từ trước đến nay

Bám sát định hướng phát triển của Chính phủ và chỉ đạo điều hành của NHNN, năm 2019 BIDV tiếp tục cấu trúc lại toàn diện hoạt động theo hướng bền vững, tập trung xử lý nợ xấu, hoàn thiện thể chế, đẩy mạnh cải cách hành chính, kiện toàn tổ chức nhân sự, nâng cao hiệu lực, hiệu quả công tác quản trị điều hành Đến năm 2020-2021, mặc dù bị ảnh hưởng lớn bởi tác động kép của dịch Covid19, hoạt động của BIDV đảm bảo liên tục, thông suốt; toàn hệ thống không ghi nhận trường hợp nhiễm Covid-19 của cán bộ và gia đình; quy mô tăng trưởng phù hợp với diễn biến của thị trường và nền kinh tế; hoàn thành toàn diện mục tiêu kế hoạch kinh doanh (KHKD) năm 2020 do Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) giao, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Ngân sách nhà nước (NSNN), bảo toàn và phát triển nguồn vốn của Nhà nước tại BIDV, đảm bảo đầy đủ quyền lợi của cổ đông và người lao động Bên cạnh đó, BIDV còn thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động giảm thu nhập trên 6.400 tỷ để chung tay chia sẻ khó khăn với người dân, doanh nghiệp cả nước trước ảnh hưởng của thiên tai và dịch bệnh

Bảng 3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh BIDV 2019-2021

TT Chỉ tiêu 2019 2020 Kế hoạch

2021 31/12/2021 Đánh giá so với Kế hoạch Tuyệt đối %TT

Huy động vốn từ tổ chức, dân cƣ

1.187.093 1.295.533 Tăng trưởng 12- 15% phù hợp với tình hình sử dụng vốn

3 Dƣ nợ tín dụng và đầu tƣ

1,59% 1,54%