Tạo Động lực lao Động cho người lao Động tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng thương mại dịch vụ kim lợi

Trong thời gian làm việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi, tác giả nhận thấy công ty vẫn còn nhiều hạn chế trong công tác nâng cao động lực lao độn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

PHẠM THỊ THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN XÂY DỰNG –

THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ KIM LỢI

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: TS VŨ THỊ NỮ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề án thạc sĩ này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện dựa trên sự hướng dẫn của các giảng viên và sự giúp đỡ của các đồng nghiệp, bạn bè Tôi cam kết rằng tất cả các thông tin, dữ liệu và tài liệu tham khảo được sử dụng trong đề án này đều được trích nguồn rõ ràng và tuân thủ các quy định về bản quyền và sở hữu trí tuệ

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực và minh bạch của các thông tin và dữ liệu được sử dụng trong đề án Nếu có bất kỳ sự gian lận hoặc thiếu trung thực nào được phát hiện trong đề án này, tôi sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật và quy định của nhà trường

Tôi xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ và hướng dẫn tận tình của các giảng viên, các đồng nghiệp và bạn bè trong quá trình thực hiện đề án thạc sĩ này

Bình Định, ngày 15 tháng 06 năm 2024

Học viên

PHẠM THỊ THẢO

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề án thạc sĩ này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ và hỗ trợ từ rất nhiều người Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến các giảng viên của trường Đại học Quy Nhơn, đặc biệt là TS Vũ Thị Nữ - Giảng viên khoa TC – NH & QTKD người đã tận tình hướng dẫn, góp ý và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề án này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc và các đồng nghiệp tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi đã tạo điều kiện và cung cấp thông tin cần thiết cho quá trình nghiên cứu của tôi Sự hỗ trợ và hợp tác của các anh chị đã giúp tôi có những dữ liệu quan trọng và thực tế để hoàn thiện đề án Đồng thời, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn động viên, khích lệ và chia sẻ cùng tôi những khó khăn trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu Sự ủng hộ và động viên từ mọi người là nguồn động lực lớn lao giúp tôi vượt qua những thử thách và hoàn thành tốt đề án này

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn tất cả những ai đã đồng hành và hỗ trợ tôi trong suốt chặng đường này

Bình Định, ngày 15 tháng 06 năm 2024

Học viên

PHẠM THỊ THẢO

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Nội dung nghiên cứu 5

6 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 5

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 6

8 Kết cấu của đề án thạc sĩ 6

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái quát về vấn đề tạo động lực 7

1.1.1 Khái niệm động lực, động lực lao động và tạo động lực lao động 7

1.1.2 Các loại động lực lao động 9

1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực lao động 10

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp 13

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 13

1.2.2 Kích thích bằng vật chất 14

1.2.2 Kích thích phi vật chất 16

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp 19

1.3.1 Kết quả thực hiện công việc 19

1.3.2 Thái độ làm việc của người lao động 19

1.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật 20

1.3.4 Mức độ gắn bó của người lao động với công ty 20

1.3.5 Sự hài lòng của người lao động 20

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động của người lao động trong

doanh nghiệp 21

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 21

1.4.2 Các nhân tố thuộc về công việc 22

1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp 22

1.4.4 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 23

Tóm tắt Chương 1 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ KIM LỢI 25

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 27

2.1.4 Tình hình nhân sự tại công ty những năm gần đây (2019 – 2023) 28

2.1.5 Khái quát kết quả kinh doanh (2019 – 2023) 34

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 48

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 48

2.2.2 Kích thích bằng vật chất 49

2.2.2 Kích thích bằng phi vật chất 56

2.2.3 Đánh giá hiệu quả của việc tạo động lao động cho người lao động thông qua các tiêu chí đánh giá tại Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 62

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 68

2.3.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 68

2.3.2 Các nhân tố thuộc về công việc 71

2.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong 75

2.3.4 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 78

2.4 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 79

2.4.1 Những thành tựu đạt được 80

2.4.2 Những hạn chế 83

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 85

Tóm tắt chương 2 87

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG – THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ KIM LỢI 89

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 89

3.1.1 Chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước 89

3.1.2 Chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 90

3.1.3 Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, tự do hóa thương mại 90

3.1.4 Biến động kinh tế trong nước và quốc tế 91

3.1.5 Định hướng phát triển của công ty 92

3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực lao động cho người lao động tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 97

3.3.1 Nhóm giải pháp liên quan đến xây dựng công tác tiền lương 97

3.3.2 Nhóm giải pháp liên quan đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề và trình độ của người lao động 107

3.3.3 Nhóm giải pháp khác 112

Tóm tắt chương 3 116

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 119

PHỤ LỤC 122 QUYẾT ĐỊNH GIAO TÊN ĐỀ TÀI ĐỀ ÁN THẠC SĨ (BẢN SAO)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Diễn giải

BEPR Basic Earnings per Share - Biên lợi nhuận thuần

BHXH Bảo hiểm xã hội

CPTPP

Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership - Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương

EBIT Earnings Before Interest and Taxes - Lợi nhuận trước thuế và

lãi vay

EVFTA European Union-Vietnam Free Trade Agreement - Hiệp định

Thương mại Tự do giữa Liên minh châu Âu và Việt Nam FTA Free Trade Agreement - Hiệp định Thương mại Tự do

GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm quốc nội

NSDLĐ Người sử dụng lao động

RCEP Regional Comprehensive Economic Partnership - Hiệp định

Đối tác Kinh tế Toàn diện Khu vực ROA Return on Assets - Lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Return on Equity - Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROS Return on Sales - Tỷ suất doanh lợi doanh thu

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

BẢNG Trang

Bảng 2.1 Thống kê giới tính lao động giai đoạn 2019 – 2023 28

Bảng 2.2 Thống kê lao động theo độ tuổi giai đoạn 2019 – 2023 31

Bảng 2.3 Thống kê lao động theo trình độ giai đoạn 2019 – 2023 32

Bảng 2.4 Thống kê lao động theo thâm niên giai đoạn 2019 – 2023 33

Bảng 2.5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi (2019 – 2023) 39

Bảng 2.6 Báo cáo tỷ suất lợi nhuận của Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi (2019 – 2023) 43

Bảng 2.7 Phân tích biến động và cơ cấu tài sản của Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi (2019 – 2023) 44

Bảng 2.8 Cách tính lương hiện hành năm 2023 của công ty 50

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát lương trung bình của NLĐ 51

Bảng 2.10 Đánh giá của NLĐ về công tác tiền lương 52

Bảng 2.11 Thống kê tiền thưởng tại công ty giai đoạn 2019 - 2023 53

Bảng 2.12 Đánh giá của NLĐ về công tác tiền thưởng 54

Bảng 2.13 Đánh giá của NLĐ về chế độ phúc lợi 56

Bảng 2.14 Đánh giá của NLĐ về các chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ kỹ năng 57

Bảng 2.15 Đánh giá của NLĐ về phương pháp đánh giá thực hiện công việc của

công ty 59

Bảng 2.16 Đánh giá của NLĐ về môi trường và điều kiện làm việc của công ty 61

Bảng 2.17 Đánh giá của NLĐ về cơ hội để được thăng tiến tại công ty 61

Bảng 2.18 Quy định về thời gian đánh giá hiệu quả công việc 63

Bảng 2.19 Mức độ hài lòng của NLĐ về kết quả thực hiện công việc sau đánh giá của công ty 64

Bảng 2.20 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động (12/2023) 65

Bảng 2.21 Thống kê biến động lao động độ giai đoạn 2019 – 2023 66

Bảng 2.22 Thống kê mức độ hài lòng của NLĐ thông qua các tiêu chí tạo động lực tại công ty 67

Bảng 2.23 Thống kê kết quả đánh giá NLĐ giai đoạn cuối năm 2023 69 Bảng 2.24 Thống kê kết quả đánh giá của NLĐ về mức độ tác động của các yếu tố

đến động lực lao động 70

Bảng 2.25 Một số mô tả mức độ phức tạp của công việc của một số vị trí cơ bản tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 71

Bảng 2.26 Thống kê số lượng các cuộc họp định kỳ tại Công ty 76

Bảng 3.2 Khung lương chi tiết cho Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 99

Bảng 3.3 Quy trình quản lý dòng tiền 103

Bảng 3.4 Bảng kế hoạch thanh toán lương định kỳ theo tháng 104

Bảng 3.5 Quy trình ứng trước tiền lương 106

Bảng 3.6 Quy trình đào tạo 108

Bảng 3.7 Mô tả chi tiết các loại thưởng cho ý tưởng sáng tạo của NLĐ tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 111

HÌNH Trang Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow 10

Hình 2.1 Logo Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 25

Hình 2.2 Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi 27

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế ở Việt Nam đang hướng tới cuộc cách mạng 4.0, công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước Cùng với sự phát triển về công nghệ là sự phát triển về nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, là nhân tố quyết định

sự thành bại trong kinh doanh Để thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tạo

ra hiệu suất công việc hiệu quả thì vấn đề tạo động lực lao động cho lao động là một trong những nội dung vô cùng quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Đặc biệt đối với ngành xây dựng, nhân sự dường như biến động thường xuyên, lao động đi làm không những vì thu nhập hàng tháng mà còn vì sự thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất từ doanh nghiệp Chính vì vậy, công ty nào biết tận dụng

và phát huy tốt nguồn lực, biết tạo động lực để giữ chân lao động, tránh các tình trạng nhân lực rời bỏ công ty thì sẽ có cơ hội phát triển và ghi danh mình trong thị trường hiện tại

Trong thời gian làm việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi, tác giả nhận thấy công ty vẫn còn nhiều hạn chế trong công tác nâng cao động lực lao động cho lao động như chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả, nợ lương hàng tháng, chưa có các hoạt động sinh hoạt tập thể,… Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều kỹ sư, công nhân, người lao động còn chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với công việc của mình, sự gắn bó cùng tinh thần trách nhiệm với công ty còn ở mức thấp Bài toán tạo động lực lao động cho người lao động cần được công ty quan tâm và là vấn đề cấp bách để duy trì lực lượng lao động, giữ vững chỗ đứng trên thị trường hiện tại Chính vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi” làm đề

án tốt nghiệp của mình Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã được học có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực lao động cho người lao động trong công ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

 Các công trình nghiên cứu quốc tế

Raluca Pârjoleanu (2020) với đề tài “Hiệu quả động lực lao động tại nơi làm việc” Bài báo thảo luận về tầm quan trọng của động lực của người lao động tại nơi làm việc và gợi ý rằng các kỹ thuật tạo động lực hiệu quả nên được thực hiện để tăng sự hài lòng và hiệu suất của người lao động Trong bài viết này còn đề cập đến

sự cân bằng mong manh giữa mức độ thách thức mà công việc mang lại và các nguồn lực dành cho người lao động được coi là quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động tại nơi làm việc, chẳng hạn như động lực tài chính và phi tiền tệ, với các hoạt động huấn luyện và cố vấn, đầu tư vào phát triển người lao động, cũng như tính linh hoạt của lịch trình làm việc Kết quả của việc nghiên cứu trên đưa ra các

kỹ thuật tạo động lực hiệu quả làm tăng sự hài lòng và hiệu suất của người lao động Các yếu tố thúc đẩy bao gồm thành công, công nhận và thăng tiến nghề nghiệp Bên cạnh đó, còn có những điểm hạn chế trong công trình nghiên cứu này, đó là, phần thưởng bên ngoài có thể làm giảm động lực nội tại Tập trung quá mức vào phần thưởng tài chính có thể làm giảm mức độ động lực

Irina, Vaslavskaya., Albina, Bilyalova., Chulpan, Ziganshina., Inna, Murtazina (2020) về “Tạo ra một hệ thống động lực lao động cá nhân” Trong bài báo này, các tác giả đã phân tích một số lý thuyết về động lực của người lao động

và kết luận rằng các lý thuyết khác nhau về động lực về cơ bản không mâu thuẫn với nhau, mà bổ sung cho nhau và phản ánh tính linh hoạt và độc đáo của chính quá trình tạo động lực Động lực người lao động hiệu quả là rất quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của tổ chức Từ đó, có một số hạn chế trong bài báo về động cơ và kích thích không phải là từ đồng nghĩa, các lý thuyết động lực khác nhau không mâu thuẫn, nhưng bổ sung cho nhau

Zurab Gegenava ZURAB GEGENAVA (2023) về “Bí quyết tăng động lực lao động của người lao động” Trong bài viết này, các tác giả đề xuất chia tập thể thành bốn nhóm: người lao động được đặc trưng bởi mong muốn thành công vô độ trong công việc của họ và nhóm thứ hai: những người lao động liên tục hài lòng với phần thưởng họ nhận được cho công việc của họ Động lực trong công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau như động cơ vật chất và tinh thần, nhu cầu cá nhân và các chiến lược quản lý như trả lương khó khăn, tự chủ và tôn trọng Bài báo đã thảo luận về các lý thuyết khác nhau về động lực Các nhà khoa học Gruzia đưa ra lời khuyên cho các nhà quản lý về việc tăng động lực của người lao động Tổng quan bài báo nghiên cứu có một số vấn đề như không có lý thuyết nào hiện tại về động lực là phổ quát Lợi ích của người lao động liên tục thay đổi theo thời gian

 Các công trình nghiên cứu trong nước

Ngô Văn Tuấn, Bùi Huy Khôi (2019) với đề tài “Nghiên cứu thực nghiệm về hành vi của người lao động ở Việt Nam” Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong ngành xây dựng Việt Nam bao gồm sự hài lòng trong công việc Nghiên cứu tại Thành phố Hồ Chí Minh nhấn mạnh tầm quan trọng của việc

hiểu các yếu tố này để quản lý hiệu quả Kết quả phân tích của mô hình phương trình cấu trúc (SEM) cho thấy sự hài lòng trong công việc và một số yếu tố có mối quan hệ với nhau và cung cấp những hiểu biết có giá trị để quản lý các công ty trong ngành xây dựng hiểu được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Nghiên cứu đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc trong các công ty ngành xây dựng và những hiểu biết có giá trị để quản lý hiểu các yếu tố hài lòng trong công việc

Ngọc Liêm Lê, Maggi WH Leung, Annelies Zoomers (2022) với đề tài “Di cư

có tay nghề cao, sự công nhận và động lực hướng tới chia sẻ kiến thức với đồng nghiệp bản địa: Những phát hiện thực nghiệm từ người Việt Nam trong ngành xây dựng Lào” Trong bài viết này, một dự án nghiên cứu về dòng di cư từ Việt Nam sang Lào trong lĩnh vực xây dựng chủ nhà có hai mục tiêu: thứ nhất, dựa trên các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với 25 công dân của cả hai quốc gia, nó xem xét sự công nhận và động lực trao đổi kiến thức giữa giới tinh hoa Việt Nam và các đối tác làm việc tại địa phương của họ Công nhân trong lĩnh vực xây dựng Việt Nam được thúc đẩy bởi việc chia sẻ kiến thức để cải thiện hiệu suất công việc, phát triển chuyên môn, kết nối và đạt được các mục tiêu tập thể, theo kết quả nghiên cứu Nghiên cứu đưa ra kết luận về vấn đề người lao động nhận ra tầm quan trọng của việc trao đổi kiến thức và động lực hướng tới ngoại hóa kiến thức được thể hiện bởi người lao động

Võ Thị Vân Khánh (2021) với đề tài “Các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với nơi làm việc” Trong bài viết này, các tác giả đã xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với nơi làm việc của họ trong lĩnh vực bất động sản và xây dựng tại Việt Nam và nhận thấy rằng một công ty có mối quan hệ làm việc và môi trường làm việc vượt trội có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự hài lòng của người lao động với môi trường làm việc của họ Tác giả đã chỉ ra rằng tiền lương cao hơn ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của người lao động trong bất động sản và xây dựng Trần Thị Phương Thúy, Trần Thị Bích Nhung (2018) với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động văn phòng – một nghiên cứu tại thành phố Hồ Chí Minh” Trong bài báo này, các tác giả xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động văn phòng tại các doanh nghiệp thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các yếu tố về mối quan hệ với cấp trên, sự công nhận cá nhân, cơ hội thăng tiến, tiền lương, sở thích làm việc, điều kiện làm việc và trách nhiệm cá nhân

 Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu trên đã tạo ra một bức tranh toàn diện về mối quan hệ giữa động lực và hiệu suất lao động, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản Bằng cách tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, từ các yếu tố cá nhân đến môi trường làm việc và yếu tố xã hội, các nghiên cứu đã làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động và cách mà động lực này ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của họ Tính đa dạng của các phương pháp nghiên cứu đã cho phép các nhà nghiên cứu đánh giá các yếu tố từ nhiều góc độ khác nhau, từ phân tích dữ liệu định lượng đến cuộc phỏng vấn sâu hơn để hiểu sâu hơn về cảm nhận và trải nghiệm của người lao động trong môi trường làm việc Các nghiên cứu đã nhấn mạnh vào vai trò của môi trường làm việc và điều kiện làm việc trong việc tạo ra và duy trì động lực của người lao động Các yếu tố như sự hài lòng trong công việc, mức độ công nhận và cơ hội thăng tiến đã được định danh là những yếu tố quan trọng đối với động lực của người lao động Ngoài ra, các nghiên cứu đã nhìn nhận tầm quan trọng của yếu tố văn hóa và xã hội trong việc hình thành và ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất lao động Sự đa dạng và sự phong phú trong các phương pháp nghiên cứu

đã tạo ra cơ sở vững chắc để hiểu rõ hơn về cách môi trường và yếu tố văn hóa có thể ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất của người lao động

Mặc dù các nghiên cứu đã làm sáng tỏ một số khía cạnh quan trọng về mối quan hệ giữa động lực và hiệu suất lao động, tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số khoảng trống cần được nghiên cứu tiếp theo Điều này bao gồm việc tìm hiểu sâu hơn về vai trò của yếu tố văn hóa và xã hội trong ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất lao động, cũng như khảo sát sự ảnh hưởng của biến động môi trường công việc

và đề xuất các giải pháp thực tiễn để cải thiện động lực và hiệu suất lao động trong các tổ chức

3 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi, chỉ ra những thành công và những điểm chưa phù hợp trong công tác tạo động lực lao động cho người lao động, trên cơ sở đó đề xuất kiến nghị một số giải pháp phù hợp nhằm tạo ra một môi trường làm việc tích cực, động viên và động lực hóa người lao động, từ đó tăng cường hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc

Mục tiêu cụ thể:

(1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao động lực lao động cho lao động tại doanh nghiệp

(2) Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

(3) Dựa vào kết quả phân tích đề xuất giải pháp tạo động lực lao động và kiến nghị để thực hiện các giải pháp này đối với người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp

- Đối tượng khảo sát: Người lao động tại công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

5 Nội dung nghiên cứu

- Dựa vào các cơ sở lý luận, cơ sở lý thuyết và những kiến thức đã có để phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

- Đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động cho người lao động tại công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

6 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên quan sát tình hình thực tế động lực lao động của người lao động tại công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp, thu thập nội dung, tài liệu của các doanh nghiệp cùng ngành, đối thủ,… về vấn đề nâng cao động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm cho công ty Kim Lợi

- Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại công ty Kim Lợi

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

Mục tiêu của phương pháp này là nhằm tìm kiếm, thu thập thông tin, giải quyết nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng động lực, các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực của người lao động bằng cách phát phiếu khảo sát và câu hỏi luận cho 115 người lao động các vị trí làm việc

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực lao động nói chung, từ đó có thể đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi chính xác hơn, chỉ ra những mặt ưu điểm và những mặt còn hạn chế trong công tác tạo động lực lao động cho NLĐ trong Công ty

Đề án có ý nghĩa thực tiễn cao khi đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động cho NLĐ tại Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi, giúp BGĐ có cái nhìn tổng quan và khoa học hơn, để từ đó ban hành các chính sách phù hợp trong điều kiện và tình hình mới của Công ty

Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty TNHH

Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về vấn đề tạo động lực

1.1.1 Khái niệm động lực, động lực lao động và tạo động lực lao động

1.1.1.1 Động lực

Theo Bedeian (1993), "Động lực là cố gắng để đạt mục tiêu của mỗi cá nhân" Kreitner (1995) cho rằng "Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định" Còn theo Higgins (1994), "Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn" [26],[27],[28]

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) nói rằng động lực của người lao động đề cập đến các yếu tố bên trong khuyến khích mọi người làm việc chăm chỉ trong điều kiện tạo ra năng suất và hiệu quả cao Động lực là sự sẵn lòng của người lao động để làm việc chăm chỉ và có niềm đam mê hướng tới mục tiêu của tổ chức và của chính họ.[12]

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (Hành vi tổ chức, 2011, tr.85),

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [24, tr.85] Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Tất cả người lao động đều muốn khẳng định bản thân, thành công và kiếm được thu nhập ổn định trong cuộc sống cá nhân Những người khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau dựa trên đặc điểm tâm lý và vị trí của họ Người quản

lý cần tác động đến từng người lao động một cách khác nhau Bên cạnh đó, hiệu suất tích cực và hiệu quả cao đạt được thông qua động lực chủ động, và kết quả tích cực thu được nhờ tính chủ động

Về động lực lao động của người lao động trong cơ quan, tổ chức có những đặc điểm sau:

Đầu tiên, động lực có liên quan đến công việc, tổ chức và môi trường làm việc Không có động lực chung nào lại không gắn liền với một công việc cụ thể Thứ hai, động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều này có nghĩa là không có người có động lực hoặc không có động lực

Thứ ba, động lực làm tăng năng suất và hiệu quả công việc, các yếu tố khác

không đổi Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực nhất thiết dẫn đến năng suất hoặc hiệu quả công việc, vì hiệu suất làm việc không chỉ phụ thuộc vào động lực

mà còn phụ thuộc vào kỹ năng, phương tiện và nguồn lực của người lao động để hoàn thành nhiệm vụ

Thứ tư, người lao động có thể hoàn thành công việc của mình ngay cả khi không có động lực Tuy nhiên, khi người lao động trở nên mất động lực hoặc không gắn kết, họ không mất khả năng thực hiện công việc nhưng có nhiều khả năng rời

Như vậy, động lực là yếu tố bên trong kích thích mỗi cá nhân làm việc nhiệt tình, tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức

1.1.1.2 Động lực lao động

“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.128] Một số đặc điểm của động lực lao động

Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung gắn với công việc cụ thể nào Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận, trong thái độ của họ với tổ chức Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị cần hiểu

rõ công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức

Động lực không phải đặc điểm tính cách cá nhân Nó không phải là cố hữu mà

nó luôn luôn thay đổi tùy vào thời điểm Chính đặc điểm này mà nhà quản trị có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động của mình

Động lực lao động mang tính tự nguyện Người lao động có động lực lao động

sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say và có chủ đích hoàn toàn tự nguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực hay sức ép nào

Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi Động lực lao

động tạo nên sức mạnh vô hình bên trong con người thúc đẩy con người nỗ lực làm việc hơn, hăng say làm việc hơn

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011) thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.[12].

Hay theo Lê Thanh Hà (2009): “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.[5].

Để tăng động lực cho người lao động, cần phải hiểu mục tiêu mà người lao động đang hướng tới và tăng động lực cho họ Động lực lao động không xảy ra một cách tự nhiên mà được tạo ra thông qua sự kết hợp đồng thời giữa các nguồn lực chủ quan của bản thân người lao động và các nguồn lực khách quan của môi trường sống, làm việc Công việc tạo động lực là việc thúc đẩy các hoạt động nhằm tác động đến nhu cầu của người lao động nhằm mang lại những thay đổi trong hành vi của họ hướng tới các mục tiêu mong muốn của tổ chức

Ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần tạo ra động lực lao động cho người lao động Người quản lý của các tổ chức muốn phát triển công ty của mình cần áp dụng các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý phù hợp để thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình Vấn đề then chốt của động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động và có biện pháp kích thích, động viên họ làm việc nhiệt tình trong quá trình làm việc

1.1.2 Các loại động lực lao động

Thường có hai loại động lực: động lực bên trong và động lực bên ngoài

Động lực bên ngoài: các yếu tố bên ngoài thúc đẩy người lao động hành động

để hoàn thành nhiệm vụ hoặc mục tiêu công việc Chúng thường là hình phạt hoặc phần thưởng.[32],[34]

Hình phạt thúc đẩy người lao động hành động để tránh bị trừng phạt, trong khi phần thưởng thúc đẩy người lao động hành động để nhận được phần thưởng

Động lực bên trong: Động lực xuất phát từ sự hài lòng của cá nhân với công việc được thực hiện Khi một người làm tốt công việc hoặc đạt được mục tiêu đề ra, người đó cảm thấy hài lòng khi công việc của mình đóng góp đáng kể cho doanh nghiệp [32]

Động lực bên trong thường hiệu quả hơn động lực bên ngoài vì nó xuất phát từ bên trong cá nhân chứ không phải do áp đặt lên cá nhân Điều này có thể đạt được bằng cách trao quyền cho người lao động tự đưa ra quyết định [33]

Người lao động thường hài lòng hơn với công việc của họ nếu họ có nhiều quyền kiểm soát và tự chủ hơn Trao quyền cho người lao động sáng tạo và đổi mới cũng sẽ làm tăng sự hài lòng trong công việc và giúp kích thích động lực bên trong

1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực lao động

1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ Ông cho rằng, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất như sơ đồ dưới đây:[3],[35].

Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực[4, Tr.128]

Nhu cầu sinh lý đại diện cho những yêu cầu căn bản về ăn uống, nghỉ ngơi, và các nhu cầu cơ bản khác của cơ thể Khi những nhu cầu này không được đáp ứng đủ

để duy trì sự sống, các yêu cầu khác của con người không thể tiếp tục phát triển

Nhu cầu an toàn là mong muốn có một môi trường ổn định, an toàn, không bị

đe dọa hoặc lo lắng về tương lai

Nhu cầu xã hội bao gồm mong muốn có mối quan hệ với người khác, được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Nó có thể được mô tả là nhu cầu giao tiếp và kết nối với bạn bè

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được công nhận và tôn trọng bởi người khác, cũng như tự tôn trọng bản thân

Nhu cầu tự hoàn thiện đề cập đến việc phát triển và thúc đẩy bản thân, biến các tiềm năng thành hiện thực, hoặc đạt được những thành tựu có ý nghĩa

Từ hình 1.1, chúng ta nhận thấy rằng khi mỗi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, các nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn của các nhu cầu cá nhân diễn ra theo một trình tự từ dưới lên trên

Abraham Maslow đã đề xuất rằng mỗi người lao động có một hệ thống nhu cầu độc đáo và những nhu cầu này được đáp ứng bằng cách sử dụng các phương tiện và phương thức khác nhau Theo quan điểm này, con người cần phải thỏa mãn các nhu cầu ở mức độ thấp hơn trước khi có thể tiến tới đáp ứng những nhu cầu ở mức độ cao hơn Việc quản lý cần phải chú ý đến những nhu cầu của người lao động và tạo ra các hướng dẫn để đáp ứng những nhu cầu đó một cách hiệu quả

1.1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất lý thuyết hai yếu tố, phân biệt giữa sự thỏa mãn và bất mãn trong công việc thành hai yếu tố chính: yếu tố động viên và yếu tố duy trì [43]

Nhóm các yếu tố động viên bao gồm cảm giác đạt được, sự công nhận thành tựu, tính thú vị của công việc, trách nhiệm cá nhân, và cơ hội thăng tiến Khi những yếu tố này không được đáp ứng, người lao động cảm thấy không hài lòng Trong khi làm việc vẫn tiến triển mà không có động lực, nhưng khi có các yếu tố động viên, sự tích cực và hài lòng của người lao động tăng lên đáng kể

Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và quản lý công ty, giám sát công việc, lương thưởng, mối quan hệ giữa các người lao động, và môi trường làm việc

Nếu được quản lý đúng cách, những yếu tố này có thể ngăn chặn tình trạng thiếu nhiệt tình của người lao động và duy trì mức độ làm việc ổn định

Tổ chức cần nhận biết các yếu tố gây bất mãn cho người lao động và nỗ lực loại bỏ chúng Tuy nhiên, việc loại bỏ những yếu tố gây bất mãn không đồng nghĩa với việc đảm bảo sự hài lòng của người lao động Để thúc đẩy người lao động và làm cho họ hài lòng, tổ chức cần tập trung vào các yếu tố như cảm giác đạt được, sự công nhận và cung cấp nhiệm vụ phù hợp

Lý thuyết của Herzberg đã chỉ ra rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực và

sự hài lòng của người lao động, đồng thời cũng có tác động sâu sắc đến thiết kế và tái thiết kế công việc trong nhiều tổ chức

1.1.3.3 Học thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adams

J Stacy Adams đưa ra quan điểm rằng con người mong muốn sự "đối xử công bằng", muốn nhận được sựu đối xử tử tế và công bằng tương xứng với đóng góp và

nỗ lực mà họ đã đưa ra Người lao động thường có xu hướng so sánh đóng góp của mình và phần thưởng với những người khác: Nếu họ cảm thấy không được đối xử công bằng và phần thưởng không đủ xứng đáng với nỗ lực đã bỏ ra, điều này sẽ gây

ra sự bất mãn và có thể dẫn đến việc họ không làm việc hết mình hoặc thậm chí là

bỏ việc; nếu họ nhận được đối xử công bằng và phần thưởng tương xứng, họ sẽ tiếp tục duy trì mức độ năng suất như trước; nếu họ cảm thấy phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với kỳ vọng, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Tuy nhiên, con người thường đánh giá cao đóng góp của mình và quan sát phần thưởng của người khác Khi phải đối mặt với sự không công bằng, họ có thể chấp nhận, chịu đựng hoặc phản đối Nếu phải đối mặt với sự không công bằng trong thời gian dài, họ có thể quyết định rời bỏ vị trí công việc của mình [36]

1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Thuyết này dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người, nơi các tác động liên tục của thưởng - phạt có thể thay đổi hành vi của họ; có những hành vi cần được khuyến khích, còn những hành vi cần bị kiềm chế thông qua việc áp dụng thưởng - phạt; hành vi được thưởng thì có khả năng được lặp lại, và những hành vi

bị phạt thì có xu hướng giảm đi Tuy nhiên, hiệu quả thực sự chỉ đạt được khi khoảng thời gian giữa hành vi và thưởng - phạt là ngắn nhất Vì vậy, người quản lý cần chú ý ghi nhận thành tích của người lao động, đảm bảo có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó và đồng thời áp dụng các biện pháp phạt hợp lý [37]

1.1.3.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Theo quan điểm của Victor Vroom, mỗi cá nhân đều mong muốn rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến một thành tựu cụ thể và thành tựu đó sẽ mang lại những kết quả hoặc phần thưởng mà họ mong đợi Học thuyết này nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần phải giúp người lao động hiểu rõ mối liên hệ giữa nỗ lực - thành tựu - kết quả và cần tạo ra sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động [38] Theo Victor Vroom, động lực là sự kỳ vọng của mỗi cá nhân, với ý tưởng rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một thành tựu nhất định và thành tựu đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng Học thuyết này dựa trên giả thuyết rằng con người sẽ hướng đến việc làm những gì có thể khi họ muốn điều đó Ví dụ, một người muốn thăng tiến và nhận ra rằng thành tựu xuất sắc sẽ mang lại cơ hội thăng tiến, sẽ được kích thích để làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu của mình

Từ các học thuyết trên, chúng ta có thể nhận thấy rằng:

Người lao động luôn có xu hướng quan sát và so sánh khối lượng công việc và hiệu suất làm việc của bản thân so với những người xung quanh, nhằm đánh giá mức độ công bằng giữa nỗ lực họ bỏ ra và kết quả mà họ đạt được

Mức độ hài lòng hoặc bất mãn của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến tổ chức, công việc và bản thân người lao động Trong đó, các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc và tổ chức có vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động cảm thấy hài lòng với công việc và tạo điều kiện cho họ làm việc một cách hiệu quả và tự tin

Vấn đề cốt lõi trong việc tạo động lực cho người lao động là tìm kiếm sự cân đối giữa nhu cầu và lợi ích của họ Nhà quản lý cần phải hiểu rõ những nhu cầu của người lao động, đảm bảo rằng các lợi ích được đáp ứng, đồng thời khuyến khích những nhu cầu mới nảy sinh và hướng dẫn người lao động tìm kiếm cách thỏa mãn những nhu cầu

đó một cách hợp lý, từ đó thúc đẩy sự phát triển và hiệu suất làm việc

1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Triết học Mac đã khẳng định trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này

Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích

về cả hai mặt này để tạo ra được một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: kích thích vật chất

nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn Do đó các nhà quản lý phải

có những chính sách cụ thể nâng cao động lực cho NLĐ để họ có thể công hiến hết khả năng của bản thân [11]

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và phi vật chất Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi

họ tham gia vào tổ chức nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng… Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực càng khó khăn hơn

Con người – luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức Việc làm thế nào để NLĐ có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ Đây có thể coi là một vấn đề phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau Vì thế, doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang Khi các nhu cầu tối thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng NLĐ sẽ có nhu cầu bậc cao được tôn trọng và khẳng định bản thân Vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu của NLĐ, khuyến khích họ nổ lực làm việc đạt hiệu quả cao nhất

Ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả phi vật chất

Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Qua việc xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở để nhà quản lý sử dụng các biện pháp kích thích bằng vật chất hay phi vật chất cho phù hợp nâng cao động lực cho NLĐ [4]

1.2.2 Kích thích bằng vật chất

- Tiền lương

Lương được xác định là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể đã được giao Tổng số tiền

lương mà một tổ chức, công ty hoặc doanh nghiệp trả cho người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy năng suất lao động cao, hiệu quả làm việc và khuyến khích sự phát triển của tài năng và khả năng sáng tạo, từ đó đóng góp vào việc phát triển nhân tài Trong trường hợp mức lương quá thấp, không đủ để kích thích người lao động làm việc, họ có thể quyết định rời bỏ tổ chức và tìm kiếm nơi

có mức lương cao hơn Trong môi trường kinh tế thị trường, lao động trở thành một loại hàng hóa, mà người lao động trao đổi với một khoản tiền gọi là lương hoặc công Tiền lương đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực lao động

và là một trong những yếu tố quan trọng nhất để người lao động có thể duy trì sự tồn tại của bản thân và gia đình

Để tạo ra động lực cho người lao động, tổ chức cần thiết lập một chính sách lương phù hợp, đảm bảo rằng việc trả lương phản ánh đúng sức lao động mà họ đã đầu tư, và bảo đảm tính công bằng đối với tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp Các nhà quản lý khi thiết lập hệ thống trả lương cần đảm bảo tính hợp lý và khoa học Tiền lương và tiền công phải đảm bảo khả năng tái sản xuất của lao động

và tuân thủ nguyên tắc phân phối dựa trên công sức lao động, tránh chủ nghĩa bình quân trong việc trả lương Một điều quan trọng khác là tiền lương phải là động lực

để kích thích người lao động làm việc hăng say, khuyến khích sáng kiến cải tiến kỹ thuật và phát huy tinh thần sáng tạo trong công việc và doanh nghiệp mà họ đang tham gia [40]

- Tiền thưởng

Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động (NSDLĐ) trao cho người lao động (NLĐ) trong các tình huống đặc biệt theo sự thỏa thuận của cả hai bên hoặc dựa trên sự tự nguyện của NSDLĐ Các khoản này bao gồm: thưởng dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh chung khi tổ chức đạt được lợi nhuận; NLĐ hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, hoàn thành công việc trước thời hạn, tăng cường năng suất và chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; NLĐ tiết kiệm ngân sách và nguyên vật liệu trong quá trình làm việc, giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu; NLĐ đề xuất các ý tưởng mới, cải tiến kỹ thuật, phát hiện ra phương pháp mới để cải thiện năng suất lao động, giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ; cũng như thưởng về lòng trung thành và

sự tận tâm của NLĐ đối với tổ chức (theo thâm niên) hoặc khi NLĐ thể hiện những hoạt động rõ ràng giúp nâng cao uy tín của tổ chức

Do đó, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ, tạo ra sự cạnh tranh giữa họ để phát triển tổ chức [39]

- Phúc lợi

Phúc lợi đề cập đến các phần thù lao gián tiếp được cung cấp dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động (NLĐ) Có hai loại phúc lợi chính là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

Phúc lợi bắt buộc: Đây là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải cung cấp theo yêu cầu của pháp luật Tại Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm

5 chế độ Bảo hiểm xã hội (BHXH) cho NLĐ, bao gồm trợ cấp khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, hưu trí và trợ cấp tử tuất

Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà các tổ chức cung cấp tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo, như dịch vụ xã hội, nhà

ở, giao thông, nghỉ mát, trợ cấp khó khăn, và các chương trình khuyến khích trong những dịp lễ tết

Phúc lợi và dịch vụ này thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với cuộc sống của NLĐ và tạo ra uy tín trong cộng đồng lao động Chúng giúp NLĐ cảm thấy an tâm trong công việc, tạo niềm tin và lòng trung thành với tổ chức, đồng thời hỗ trợ quá trình tuyển dụng và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ cao Để thực hiện điều này, những người quản lý cần đảm bảo rằng các loại phúc lợi và dịch vụ được cung cấp ổn định, lâu dài, công bằng và phù hợp với các điều kiện ràng buộc giữa NLĐ

và tổ chức

Việc cung cấp các phục lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ Phúc lợi làm tăng uy tín của DN trên thị trường, làm cho NLĐ thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn lực lượng lao động có trình độ cao Đồng thời, phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ sẽ thúc đẩy NLĐ nâng cao năng suất lao động, tạo dựng niềm tin của NLĐ với công ty [3]

1.2.2 Kích thích phi vật chất

Khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất được đảm bảo thì nhu cầu tinh sẽ chi phối mạnh mẽ hoạt động của con người Do vậy, sử dụng những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu về mặt tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần sẽ góp phần nâng cao tính tích cực làm việc của NLĐ Cụ thể:

- Tạo động lực thông qua đào tạo và bồi dưỡng

Mở ra cơ hội học tập và nâng cao trình độ chuyên môn không chỉ tạo ra năng suất lao động cao mà còn khích lệ tinh thần làm việc của NLĐ Một tổ chức có đội ngũ người lao động với trình độ chuyên môn cao sẽ tăng vị thế của mình trên thị trường lao động

Đào tạo và phát triển kỹ năng giúp NLĐ cảm thấy hài lòng hơn với công việc

hiện tại và tự tin hơn trong quá trình làm việc Việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn tạo ra sự tự tin và lạc quan về công việc Đồng thời, việc được đào tạo cũng là một minh chứng cho sự tin tưởng từ phía tổ chức, đó cũng là động lực để NLĐ cam kết và gắn bó với tổ chức, sẵn sàng đối mặt với những thách thức mới trong nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển còn là cơ hội để NLĐ hoàn thiện bản thân và phát triển

sự nghiệp Vì vậy, tổ chức cần kết hợp việc tạo động lực thông qua đào tạo với các biện pháp khác Chỉ khi đó, NLĐ mới có thể được kích thích để làm việc hiệu quả

- Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ quan trọng được sử dụng để tối ưu hoá hoạt động của doanh nghiệp bằng cách cải thiện hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức Sự hợp lý và đúng đắn của việc áp dụng các hệ thống đánh giá

và cung cấp phản hồi đối với người lao động có tác động đáng kể đến quá trình xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ, cũng như tâm lý - xã hội của cộng đồng lao động Sự công bằng và minh bạch trong việc đánh giá sẽ khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ hơn khi họ biết rằng công lao của họ được công nhận và đánh giá đúng mức

Sự động viên và hỗ trợ kịp thời từ bộ phận quản lý cũng thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn Vì vậy, việc đánh giá định kỳ hiệu suất làm việc của người lao động cần được thực hiện một cách thường xuyên và công bằng Chỉ khi

đó, môi trường làm việc mới có thể tạo ra động lực và sự cam kết từ phía người lao động

- Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của người lao động, có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc, sức khỏe, thái độ lao động và kết quả làm việc của họ Một môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc, giúp họ tự tin và phát huy tối đa khả năng của mình Ngược lại, môi trường làm việc không tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy căng thẳng, lo lắng, mệt mỏi cả về thể chất lẫn tinh thần, dẫn đến sự chán nản và bất mãn trong công việc

Để duy trì môi trường làm việc tích cực cho người lao động, cần cung cấp đầy

đủ trang thiết bị và máy móc phục vụ cho công việc, thiết kế và bố trí nơi làm việc một cách khoa học để tối ưu hóa hiệu suất làm việc Đồng thời, cần đảm bảo cung cấp đủ trang thiết bị bảo hộ lao động để bảo vệ sức khỏe của người lao động và đảm bảo an toàn trong môi trường làm việc

Tạo ra một không khí làm việc tập thể thân thiện, hợp tác và chia sẻ thông qua các hoạt động nhóm như tổ chức các sự kiện thi đua, hoạt động đoàn thể, thể thao, văn nghệ, du lịch giúp người lao động giao lưu, hiểu biết về nhau hơn, trao đổi kinh nghiệm và kiến thức, cũng như chia sẻ niềm vui và khó khăn trong công việc

và cuộc sống Khi đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó hơn với tổ chức và đồng nghiệp, yêu thích công việc hơn và có tinh thần làm việc tích cực hơn, tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau với mục tiêu chung của tổ chức

- Tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến trong công việc

Học thuyết của Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai trong số các nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, người lao động sẽ quan tâm đến những nhu cầu ở mức cao hơn Do đó, việc thăng tiến thường đi đôi với những người có năng lực và khát khao phát triển bản thân Học thuyết của F Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố chính để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: cảm giác thành đạt, sự công nhận về thành tựu, tính thú vị của công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Vì vậy, thăng tiến đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của người lao động

Từ góc độ của người lao động, thăng tiến mang ý nghĩa được giao công việc tốt hơn và có trách nhiệm lớn hơn Do đó, thăng tiến là một yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến động lực của họ Đa số người lao động đều có lòng khát khao tìm kiếm

cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp vì nó là cách để chứng tỏ bản thân trong tổ chức

và trước cộng đồng, đồng thời làm đáp ứng nhu cầu được tôn trọng của họ, đặc biệt

là đối với người lao động trẻ và tài năng Việc thăng chức và cung cấp cơ hội thăng tiến vào các vị trí có trách nhiệm lớn hơn không chỉ khuyến khích người lao động

mà còn thể hiện sự tôn trọng từ tổ chức đối với sự phát triển cá nhân của họ

Để đáp ứng nhu cầu này, người quản lý cần phải xác định các cơ hội thăng tiến và vị trí tiếp theo mà người lao động có thể mục tiêu đạt được Cùng với đó, người sử dụng lao động cần phải thiết lập các tiêu chuẩn và tiêu chí mà người lao động có thể hiểu và cố gắng để đạt được Việc tạo ra các cơ hội thăng tiến cũng là một cách để thể hiện sự quan tâm và tin tưởng từ lãnh đạo của tổ chức đối với sự phát triển cá nhân của mỗi người lao động Điều này thể hiện sự đánh giá đúng mức

và đánh giá cao về năng lực của người lao động, và với nhận thức này, họ sẽ cố gắng hơn nữa để đạt được những mục tiêu cao hơn trong hành trình thăng tiến của mình [4]

1.3 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công tác lao động là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó

Luthans (1998) khẳng định rằng động lực là quá trình gợi lên, kích động, chỉ đạo, duy trì hành vi và hiệu suất Nó được thể hiện qua kết quả thực hiện công việc, thái độ làm việc, ý thức chấp hành kỹ luật của NLĐ Đây cũng chính là những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp [41]

Evans (1998) ghi nhận vai trò của động lực, ông cho rằng động lực là yếu tố thúc đẩy NLĐ làm việc, tăng năng suất Nếu tổ chức làm cho NLĐ hài lòng và muốn gắn bó với mình, thì tổ chức đã tạo được động lực lao động cho người lao động của mình [42]

Đánh giá tạo động lực lao động một cách trực tiếp là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp sau:

- Kết quả thực hiện công việc

- Thái độ làm việc của NLĐ

- Ý thức chấp hành kỷ luật

- Mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức

- Sự hài lòng của NLĐ

1.3.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực lao động có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ

từ đó ảnh hưởng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Tạo động lực tốt thì NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức

Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động Để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vào các tiêu chí:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân NLĐ, tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu,…

Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của NLĐ, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sáng kiến…[29]

1.3.2 Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của NLĐ theo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của NLĐ gồm: mức độ nhiệt tình của NLĐ tăng lên so với trước khi tạo động lực, sự thay đổi

thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực

Thái độ làm việc của mỗi NLĐ được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta Thái độ làm việc của NLĐ còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu Khảo sát sự hài lòng của người lao động tức là: biết được nhu cầu của người lao động để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; biết được quan điểm của người lao động về các hoạt động trong tổ chức; đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của người lao động; cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động…

Khi NLĐ có được động lực lao động thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công ty Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới

Thái độ làm việc của NLĐ khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất

cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức [12]

1.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức Nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm lý không phục là nguyên nhân của việc NLĐ chấp hành kỷ luật thiếu nghiêm túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của NLĐ như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm, số người vi phạm nội quy, quy định của tổ chức [13]

1.3.4 Mức độ gắn bó của người lao động với công ty

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho NLĐ làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của NLĐ với tổ chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu… [4]

1.3.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người lao động có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng

thì kết luận người lao động có động lực lao động và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh [6]

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động của người lao động trong doanh nghiệp

Động lực xuất pháp từ bản thân của mỗi con người nên nó chịu ảnh hưởng bởi chính đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi người đó Mỗi người khác nhau sẽ có những

sở thích, mục tiêu và mong muốn khác nhau, không những vậy mà nó còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó làm việc Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của NLĐ để từ đó đưa ra những cách thức, chính sách hợp lý và phù hợp để tạo động lực lao động cho người lao động của mình

Vận dụng lý thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg và mô hình mười yếu tố tạo động lực lao động của Kovach (1987) kết hợp với tình hình thực tế của công ty

Ta có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động thành 04 nhóm sau:

- Các nhân tố thuộc về bản thân NLĐ

- Các nhân tố thuộc về công việc

- Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong DN

- Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài DN

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.4.1.1 Năng lực của người lao động

Năng lực của 1 người bao gồm tất cả những kĩ năng, kiến thức, khả năng

và hành vi đáp ứng được 1 công việc cụ thể Năng lực là 1 trong những yếu tố quyết định sự hiệu quả trong công việc Do đó, nhu cầu được tôn trọng và khẳng định của những người làm việc có năng lực sẽ rất cao Để tạo động lực cho các lao động, người quản lí cần bố trí nhân sự hợp lí, tạo điều kiện cho họ phát huy được tối đa các tiềm năng của mình Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất đễ gây nên tâm lý bất mãn của NLĐ với tổ chức, doanh nghiệp [31]

1.4.1.2 Nhu cầu cá nhân của người lao động

Nhu cầu của người lao động được chia làm hai nhóm cơ bản là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần (Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hường, 2013) Trong

cuộc sống, con người không chỉ có nhu cầu vật chất như nhu cầu ăn, ở nơi che nắng che mưa, mà còn có nhu cầu tinh thần như học tập, giải trí, Nhìn chung, tuỳ vào hoàn cảnh sống cũng như khả năng của mỗi người mà sẽ có những nhu cầu khác nhau Tuy nhiên, tựu chung lại, để có được cuộc sống đủ đầy, trọn vẹn nhất thì con người cần phải đáp ứng cả hai nhu cầu này, đảm bảo

sự hài hoà giữa thể chất và tinh thần

1.4.2 Các nhân tố thuộc về công việc

1.4.2.1 Mức độ phức tạp của công việc

Đây là một yếu tố quan trọng để đánh giá khả năng thích ứng và hiệu suất làm việc của một cá nhân trong môi trường làm việc Công việc phức tạp yêu cầu các kỹ năng như quản lý thời gian, giải quyết vấn đề, tư duy phản biện và đưa ra quyết định nhanh chóng Mức độ phức tạp cũng có thể ảnh hưởng đến sự cần thiết của việc hợp tác và giao tiếp trong công việc

1.4.2.2 Mức độ chuyên môn hóa của công việc

Đây là một yếu tố mô tả mức độ chuyên sâu và kiến thức chuyên môn cần thiết

để thực hiện công việc Công việc có mức độ chuyên môn hóa cao thường đòi hỏi các

kỹ năng chuyên môn cụ thể và kinh nghiệm trong lĩnh vực đó Việc phát triển và duy trì mức độ chuyên môn hóa đòi hỏi sự liên tục học hỏi và nâng cao kỹ năng

1.4.2.3 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

Công việc có mức độ mạo hiểm cao thường liên quan đến việc đưa ra các quyết định trong tình huống không chắc chắn hoặc có thể có hậu quả lớn Người làm công việc mạo hiểm thường cần có khả năng đánh giá và quản lý rủi ro một cách hiệu quả để đảm bảo an toàn và thành công trong công việc

1.4.2.4 Mức độ ổn định của công việc

Yếu tố này đề cập đến sự ổn định về mặt công việc, bao gồm cả mức độ không chắc chắn về tương lai của công việc và sự ổn định về thời gian làm việc và thu nhập Công việc có mức độ ổn định cao thường mang lại sự an tâm cho người lao động và giúp họ dễ dàng lập kế hoạch và đầu tư vào tương lai của mình Ngược lại, công việc không ổn định có thể tạo ra căng thẳng và lo lắng cho người lao động, cũng như ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sức khỏe tinh thần của họ

1.4.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

1.4.3.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty

Để đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển trong cả ngắn hạn, trung hạn

và dài hạn, tổ chức cần tận dụng hiệu quả nhân tài cùng với các nguồn lực khác

thông qua các chính sách quản trị nhân sự và tạo động lực lao động Những chính sách này phải được thiết lập để đáp ứng các mục tiêu cụ thể và phát triển chiến lược của tổ chức

1.4.3.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức là một hệ thống các giá trị, niềm tin, và quy tắc ứng xử được chia sẻ và thể hiện qua cách làm việc của mọi thành viên trong tổ chức Đối với mỗi tổ chức, văn hóa tổ chức mang những nét đặc trưng riêng biệt, và việc hiểu và thích nghi với văn hóa này là quan trọng đối với người lao động Một văn hóa tổ chức tích cực không chỉ thu hút và giữ chân nhân tài mà còn tạo

ra một môi trường làm việc thú vị và động viên mọi người cống hiến hết mình cho mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức [4]

1.4.3.3 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Thông thường, các nhà lãnh đạo sẽ lựa chọn một trong ba loại phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo uy quyền, dân chủ hoặc tự do Việc chọn lựa phong cách lãnh đạo phù hợp với từng tình huống và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp sẽ giúp họ đạt được hiệu quả tốt nhất

1.4.4 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.4.4.1 Chính sách và pháp luật nhà nước

Pháp luật nói chung, pháp luật lao động nói riêng là cơ sở pháp lý quan trọng, đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp đảm bảo mọi người tiếp cận bình đẳng thị trường lao động, chống phân biệt đối xử Các quy định cụ thể trong Luật Lao động, Luật BHXH, Nghị định, Thông tư về lương góp phần đảm bảo quyền lợi của NLĐ được thực hiện đồng đều, công bằng

1.4.4.2 Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động

Thị trường lao động dư thừa hay khan hiếm lao động cũng ảnh hưởng gián tiếp đến động lực lao động Trong thị trường lao động dư thừa, người lao động sẽ có cảm giác thiếu an toàn, do đó họ sẽ có động lực lao động cao hơn để giữ chỗ Ngược lại, trong thị trường lao động khan hiếm lao động, người lao động có nhiều

cơ hội tìm việc lương cao, điều kiện tốt hơn, nên các tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực phù hợp để thu hút và giữ chân người lao động [4]

1.4.4.3 Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động

Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những nét riêng biệt nên ảnh hưởng đến động lực của NLĐ theo nhiều hướng khác nhau Nếu như lĩnh vực hành chính công thường hướng đến sự ổn định, lâu dài thì đây sẽ là động lực để NLĐ có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến Ngược lại, đối với NLĐ có mục tiêu làm năng động, chuyển dịch, thu nhập cao thường tìm đến các lĩnh vực ngân hàng, kinh

tế, tài chính Vì vậy, ngành làm việc, đặc thù công việc cũng là động lực lao động để NLĐ tìm kiếm và gắn bó

Để duy trì và phát triển bền vững trên thị trường, các doanh nghiệp cần có một đội ngũ công nhân ổn định và có năng lực Điều này đòi hỏi sự tìm tòi và nghiên cứu liên tục từ phía những người quản lý, nhằm đưa ra các giải pháp tạo động lực phù hợp, khuyến khích người lao động nỗ lực làm việc, ổn định tư duy, và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Chương 1 của đề án đã trình bày và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Tác giả đã tìm hiểu các khái niệm về nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu, động cơ lao động, lợi ích, và động lực lao động Đồng thời, chương này đã trình bày các học thuyết có liên quan và phương hướng vận dụng chúng vào việc xây dựng và tổ chức tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG –

THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ KIM LỢI

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Xây dựng - Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

- Tên doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

- Địa chỉ: 176 Nguyễn Hoàng, phường Đống Đa, thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định

- Mã số thuế: 4101424806

- Người đại diện: Ông Nguyễn Kim Lợi (Giám đốc)

- Email: kimloixd1973@gmail.com

- Điện thoại: (0256) 381 6068

- Logo Công ty:

Hình 2.1 Logo Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Hiện nay, các loại hình dịch vụ mà công ty cung cấp rất đa dạng và phong phú, đáp ứng được hầu hết các nhu cầu về thiết kế và xây dựng từ các công trình nhỏ lẻ đến các công trình lớn

Các loại hình dịch vụ mà công ty thường xuyên cung cấp đó là:

- Xây dựng nhà các loại (Ngành chính)

- Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ

- Xây dựng công trình công ích

- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác

- Lắp đặt hệ thống điện

- Hoàn thiện công trình xây dựng

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 25/04/2014 Văn phòng được thành lập tại số 304 Lê Hồng Phong, phường Lê Hồng Phong, thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định, nay di chuyển về địa chỉ 176 Nguyễn Hoàng, phường Đống Đa, thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định

Năm 2019, công ty trúng thầu dự án xây dựng trại gà Minh Dư tại Vân Canh, Bình Định, là một trong những dự án lớn nhất từ trước đến nay với tổng chi phí 45

tỷ, từ đó công ty mở rộng thương hiệu, uy tín trong thị trường thầu xây dựng

Ngày 01/12/2020, công ty mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh về sắt, thép, các nguyên vật liệu xây dựng Cho đến hiện nay, Công ty đã có vốn điều lệ gần 500,000,000 đồng, số lao động 115 người và doanh thu giao động trung bình 5 tỷ/năm Xét theo 3 tiêu chí trên công ty đã phát triển và đạt được quy mô hoạt động

kinh doanh vừa và nhỏ

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi là một công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, ngành nghề kinh doanh chủ yếu hiện nay là nhận thầu các loại công trình xây dựng, tư vấn thiết kế và giám sát công trình Hiện nay đang mở rộng thêm kinh doanh buôn bán vật liệu xây dựng

Như vậy, công ty có chức năng tạo ra nhiều lợi nhuận bảo toàn sự tồn tại và phát triển của công ty, đảm bảo đời sống cho công nhân và góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế Bình Định nói riêng và nước nhà nói chung

2.1.4.1 Nhiệm vụ

- Công ty tiến hành xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lí và sử dụng đúng đắn nguồn vốn, liên kết liên doanh với các đơn vị trong và ngoài nước trên nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, luôn giữ

uy tín với khách hàng

- Nghiêm chỉnh chấp hành các chính sách, chế độ của nhà nước Thực hiện đầy đủ các hợp đồng kinh tế

- Đối với xã hội: Góp phần xây dựng đất nước phát triển giàu mạnh, tạo công

ăn việc làm, giảm thiểu tình trạng thất nghiệp

- Đối với nhà nước: Quản lí chỉ đạo Công ty theo chế độ hiện hành, thực hiện

đóng thuế đầy đủ cho nhà nước

- Đối với người lao động: Tạo việc làm, ổn định đời sống và thu nhập cho cán

bộ, công người lao động

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Hình 2.2 Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ

Kim Lợi

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)

Chú thích: Quản trị trực tuyến

Quản trị chức năng Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng Theo mô hình này thì Giám đốc là người chỉ huy trực tiếp xuống các phòng ban Kỹ thuật, Kế toán – Tài vụ, Hành chính – Nhân sự và các người lao động thực hiện

Giám Đốc: Là người điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công ty, đại diện cho Công ty trước pháp luật, chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, có trách nhiệm với toàn thể người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Phó giám đốc: Là người tham mưu cho giám đốc, ngoài ra còn là người đại diện cho giám đốc giải quyết các công việc được giao, điều hành công ty khi Giám đốc vắng mặt và phải chịu trách nhiệm pháp lý trước giám đốc và pháp luật Phó Giám Đốc phụ trách hai mảng công việc đó là phụ trách kinh doanh và phụ trách tài chính Ngoài ra Phó giám đốc còn là người trợ giúp cho Giám đốc trong các vấn đề sản xuất, trợ lý, tư vấn cho Giám đốc trong việc chỉ đạo, quản lý điều hành hoạt động của công ty

1.Giám đốc

1.Phòng Kỹ thuật 1.Phòng Kế toán – Tài vụ chính - Nhân sự 1.Phòng Hành

1.Người lao động thực hiện (Thợ xây dựng, công nhân xây dựng) 1.Phó giám đốc

Phòng Kế toán – Tài vụ: Có nhiệm vụ giúp Giám Đốc quản lý công tác kế toán tài chính, thống kê, lập kế hoạch sử dụng vốn, thực hiện đúng thể lệ kế toán tài chính, phản ánh kịp thời, chính xác mọi hoạt động tài chính của Công ty

Phòng Kỹ thuật: có chức năng đảm bảo công trình xây dựng được thiết kế và thực hiện một cách chất lượng và an toàn, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng và quy định pháp lý

Phòng Hành chính – Nhân sự: Chuyên quản lý và tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, bãi nhiệm, điều động nhân sự cho các phòng ban, các bộ phận sản xuất của Công ty; theo dõi và thực hiện các chế độ chính sách cho cán bộ công người lao động trong Công ty; kiểm tra, kiểm soát nhân sự tại các phòng ban

Người lao động thực hiện: Tham gia trực tiếp vào công việc xây dựng và thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong các dự án xây dựng như đào đất, xây tường, lắp đặt cấu trúc, và hoàn thiện công trình Tuân thủ kế hoạch thi công được đề ra bởi phòng quản lý dự án Điều này đảm bảo tiến độ dự án được thực hiện đúng hạn Đảm bảo rằng công việc xây dựng được thực hiện với chất lượng cao và tuân thủ các tiêu chuẩn và quy trình kỹ thuật

2.1.4 Tình hình nhân sự tại công ty những năm gần đây (2019 – 2023)

2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.1 Thống kê giới tính lao động giai đoạn 2019 – 2023 Phân

Số lượng (người)

Tỷ

lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ

lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ

lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ

lệ (%) Theo

dựng Tổng số lao động của công ty là 130 người, trong đó nam chiếm 77,7% và nữ chiếm 22,3% Tỷ lệ này phản ánh tính chất công việc yêu cầu thể lực cao và kỹ năng chuyên môn, thu hút nhiều lao động nam Thành công của dự án Minh Dư đã đóng góp quan trọng vào việc nâng cao uy tín và mở rộng thị trường cho công ty trong ngành xây dựng Năm 2020, giới tính nam chiếm 68,7% trong khi đó giới tính

nữ chỉ chiếm 31,3% trên tổng số lao động trong năm Năm 2021 giới tính nam chiếm 80,4%, nữ chiếm 19,6%, năm 2022 nam chiếm 76,7%, nữ chiếm 23,3% và năm 2023 nam chiếm 69,5% nữ chiếm 30,5% Sở dĩ có sự chênh lệch như vậy là bởi một số nguyên nhân, thứ nhất, yêu cầu về sức mạnh và sức lực, công việc trong ngành xây dựng thường đòi hỏi sức lực và khả năng vận động cao, như cầm cốt, nâng vật nặng, và làm việc trong môi trường khắc nghiệt Trong nhiều trường hợp, nam giới có thể có sức mạnh vật lý hơn so với phụ nữ Thứ hai, khả năng làm việc trong môi trường khắc nghiệt, công việc xây dựng thường đòi hỏi làm việc ngoài trời, trong môi trường khắc nghiệt như nắng, mưa, bụi bẩn, và độ cao; mặc dù không phải tất cả, nhưng một số nam lao động có thể có sự chịu đựng tốt hơn trong những điều kiện này so với phụ nữ

Bên cạnh đó, có một sự tăng trưởng đáng kể về tổng số lượng lao động từ năm

2019 đến năm 2022, sau đó lại có một sự giảm nhẹ vào năm 2023 Năm 2019 -

2020, công ty bắt đầu với 130 lao động Đây có thể là một năm khởi đầu mà công ty chưa mở rộng hoạt động của mình và chỉ hoạt động trong phạm vi nhỏ hơn so với các năm sau đó Số lượng lao động tăng lên 97 vào năm 2021, đánh dấu một sự tăng trưởng đáng kể Điều này cho thấy, lao động được bổ sung thêm để đáp ứng nhu cầu khát nguồn nhân lực cho các công trình lớn và chuẩn bị nguồn lực cho các công trình đã trúng thầu nhưng năm trước đó nhưng đến 2021 mới tiến hành thi công Năm 2022, công ty tiếp tục mở rộng với 120 lao động, tăng lên từ năm trước Điều này có thể phản ánh một sự gia tăng trong hoạt động xây dựng hoặc việc giành được các dự án lớn hơn Tuy nhiên, năm 2023, số lượng lao động giảm nhẹ xuống

115, trong thời gian này số lượng dự án trúng thầu của công ty đã giảm sút, bên cạnh đó công ty không đảm bảo được nguồn tiền chi trả lương cho lao động khi không có việc làm trong thời gian dài và một lượng lao động đã chuyển sang các công ty đối thủ để làm việc vì nhu cầu sinh sống hằng ngày và sự cạnh tranh về nguồn lực giữa các công ty trong ngành xây dựng tại Bình Định

Sự biến động này không chỉ phản ánh sự thích nghi của công ty với môi trường kinh doanh trong ngành xây dựng biến động mà còn có thể chỉ ra sự điều

chỉnh trong chiến lược nhân sự của công ty Công ty TNHH Xây dựng – Thương mại – Dịch vụ Kim Lợi Việc theo dõi sự biến động này có thể cung cấp thông tin quan trọng để định hình chiến lược phát triển và quản lý nguồn nhân lực của công

ty trong tương lai

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Độ tuổi trung bình lao động qua các năm từ 2019 – 2023 của công ty là từ 31 –

40 tuổi, số liệu thống kê lao động theo độ tuổi năm 2019 - 2020 cho thấy tổng số lao động giảm từ 130 người xuống còn 80 người Dù số lượng lao động dưới 30 tuổi giảm nhẹ từ 13 xuống 12 người, tỷ lệ phần trăm tăng từ 10% lên 15% Nhóm 31-40 tuổi giảm từ 90 xuống 61 người, nhưng tỷ lệ cũng tăng từ 69,23% lên 76,25% Đáng chú ý, nhóm 41-55 tuổi giảm mạnh từ 27 xuống còn 7 người, tỷ lệ giảm từ 20,77% xuống 8,75% Sự thay đổi này cho thấy sự dịch chuyển trong cơ cấu độ tuổi lao động, với sự suy giảm đáng kể ở nhóm 41-55 tuổi, có thể do nghỉ hưu sớm, giảm sức khỏe lao động hoặc chuyển đổi nghề nghiệp, trong khi nhóm dưới 30 tuổi

ít bị ảnh hưởng và thậm chí tăng tỷ lệ tham gia lao động Trong năm 2020 độ tuổi lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 15% đa số là các kỹ sư công trình, giám sát công trình và là lao đông có trình độ; phần lớn là lao động có tay nghề và là thợ hồ và phụ hồ chiếm 76,25%; trong khi đó lao động có độ tuổi từ 41 – 55 tuổi là các thủ kho, lao động có thâm niên lâu năm với công ty làm các công việc liên quan đến quản đốc, quản lý và ghi chép về giờ giấc làm của công người lao động

Đến năm 2021 - 2022, số lao động theo độ tuổi có tăng trưởng nhẹ, cụ thể dưới 30 tuổi là 14 người, chiếm 14,43% trong năm 2021 và 17 người chiếm 14,16% trong năm 2022 Điều này có thể phản ánh một sự thiếu hụt về lao động trẻ mặc dù

có sự tăng nhẹ, do thương hiệu tuyển dụng của công ty chưa thực sự ảnh hưởng đến thị trường lao động tại Bình Định Từ 31 đến 40 tuổi là 72 người, chiếm 74.22% trong năm 2021 và 88 người chiếm 73,33% trong năm 2022, phần lớn lao động trong công ty nằm trong độ tuổi này, chiếm đến 74,22% tổng số Có thể chỉ ra rằng công ty có một nhóm lao động trưởng thành và kinh nghiệm, có thể mang lại sự ổn định và đóng góp đáng kể cho hoạt động của công ty Nhìn chung, số lượng lao động có tỷ trong tăng vượt bậc so với năm 2020 vì trong năm 2021 – 2022 các dự

án trúng thầu tăng lên đáng kể và công ty cũng có chỗ đứng nhất định trong ngành nên cần lượng lớn lao động để đáp ứng tiến độ công việc

Năm 2023, có thể thấy tỷ trọng lao động qua các độ tuổi giảm đi không đáng

kể, nhưng tổng số lượng lao động có trình độ độ tuổi dưới 30 tuổi còn 12 người

chiếm 10,44% và lao động có tay nghề từ 31 – 40 tuổi giảm còn 80 người chiếm 69,56% tức có biến động lớn so với năm 2022 Một phần có thể do công ty chưa có các dự án mới trong thời gian này nên cần sa thải 1 lượng lao động để đảm bảo sự bền vững về tài chính cho công ty, một phần lao động chủ động nghỉ việc do sự thu hút về quyền lợi cũng như ảnh hưởng lớn về môi trường làm việc tốt hơn từ các công ty đối thủ Cũng trong năm này, số lượng lao động từ đột tuổi 41 – 55 lại tăng đến 23 người chiếm 20% so với 2022, có thể thấy công ty thực hiện cơ chế nhân đạo trong quá trình quản lý, sử dụng và tuyển dụng lao động lớn tuổi Trong năm có

sa thải lao động nhưng vẫn giữ những lao động trong độ tuổi này vì họ đã có kinh nghiệm trong ngành và gắn bó với công ty lâu năm, bên cạnh đó độ tuổi này cũng khó thuyên chuyển công việc sang các công ty đối thủ nên cần tạo cơ hội việc làm cho họ Tuy nhiên, công ty cũng cần xem lại quy trình và yêu cầu tuyển dụng các vị trị để cân bằng độ tuổi lao động trong công ty đồng thời đáp ứng nhu cầu và quá trình thực hiện công việc được đảm bảo

Bảng 2.2 Thống kê lao động theo độ tuổi giai đoạn 2019 – 2023

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo trình độ

Số liệu thống kê lao động theo trình độ giai đoạn 2019 - 2020 cho thấy tổng số lao động giảm từ 130 xuống còn 80 người Số lượng và tỷ lệ lao động có trình độ Đại học giảm từ 12 người (9,23%) xuống 7 người (8,75%), trong khi nhóm Cao