Nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức công ty Tổng giám đốc người đại diện, xưởng trưởng: chịu trách nhiệm về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, chịu trách nhiệm quản lý v
Lý do lựa chọn đề tài
Trong tình hình suy thoái kinh tế trên cả thế giới hiện nay, thị trường sản xuất kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn và các doanh nghiệp phải cạnh tranh rất gay gắt, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả để đảm bảo việc sản xuất kinh doanh của mình luôn ổn định và đạt được sự hài lòng của khách hàng với chi phí là tối ưu
Công ty TNHH Matai Việt Nam là một công ty sản xuất bao bì với số lượng lớn để cung cấp cho tập đoàn ở Nhật Bản và thị trường thế giới Công ty đã đạt chứng chỉ ISO 9001:2015 (Hệ thống quản lý chất lượng) vào năm 2018 Để đạt được tiêu chuẩn này, công ty đã xây dựng một HTQLCL phù hợp và đáp ứng được tất cả các yêu cầu mà tiêu chuẩn bắt buộc Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2015 mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty (bao gồm nhiều lợi ích kinh tế), giúp công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đảm bảo khả năng cung cấp sản phẩm ổn định, tăng cường hiệu suất và hiệu quả tổ chức, giảm thiểu lãng phí, nâng cao uy tín của công ty Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 là một phần rất quan trọng để đảm bảo hệ thống vẫn đang đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn và vẫn đang hoạt động hiệu quả Có rất nhiều lý do để đánh giá HTQLCL, như: để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống và tiến hành cải thiện, tránh các rủi ro vi phạm pháp lý, đảm bảo uy tín của doanh nghiệp, đáp ứng sự hài lòng của khách hàng, cải thiện liên tục Nhận thấy được tầm quan trọng và lợi ích của việc đánh giá HTQLCL, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài: “Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 tại Công ty TNHH Matai Việt Nam” để phân tích, đánh giá tổng quát hệ thống quản lý chất lượng của công ty để từ đó có thể nhận biết được những sự phù hợp và chưa phù hợp trong thực tế so với yêu cầu của tiêu chuẩn, cũng như nêu lên các vấn đề còn tồn tại có thể gây cản trở để kịp thời đề xuất các giải pháp cải thiện phù hợp với thực trạng công ty.
Mục tiêu nghiên cứu
Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Matai Việt Nam Đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại nhà máy 1 của công ty
Xác định vấn đề, phân tích nguyên nhân và đề xuất các giải pháp cho công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015.
Phương pháp nghiên cứu
Thu thập dữ liệu: thu thập các dữ liệu được cung cấp bởi các bộ phận của công ty Ngoài ra, tác giả tự thu thập và ghi chú các quy trình, văn bản có tính nhạy cảm cần được bảo mật
Phỏng vấn: liên hệ với quản lý, nhân viên chính để đặt các câu hỏi đánh giá, xin phép xem các tài liệu/ hồ sơ minh chứng
Quan sát thực tế: quan sát thực tế sản xuất tại nhà máy 1 từ đó đưa ra các đánh giá dựa theo tiêu chuẩn
Xử lý dữ liệu: sử dụng phần mềm Microsoft Word, Microsoft Excel để xử lý các số liệu, vẽ bảng, sơ đồ nhằm phục vụ cho đề tài.
Kết cấu các chương của đề tài
Đề tài gồm có 4 chương chính:
Chương 1: Giới thiệu công ty TNHH Matai Việt Nam
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Phân tích và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:
Chương 4: Đề xuất giải pháp
GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM
Quá trình phát triển của công ty
Tên công ty: Công Ty Trách nhiệm hữu hạn Matai (Việt Nam) Đây là nơi sản xuất ở Việt Nam của Tập đoàn Nihon Matai Địa chỉ: Khu chế xuất Tân Thuận - Quận 7 - TP
Hồ Chí Minh Công ty TNHH Matai Việt Nam sử dụng 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, hoạt động sản xuất bao bì như bao jumbo (bao container), neopallex, bao nylon, vải dệt
PP, PE cho tập đoàn Nihon Matai để cung cấp cho thị trường thế giới
Hình 1.1 Hình ảnh nhà máy 1 của công ty
Bảng 1.1 Thông tin công ty
Hình ảnh logo công ty
Vốn pháp lý 5,4 triệu USD
Website của công ty www.matai.co.jp
E-mail mvc@matai.com.vn
Mã số thuế của công ty 0300784676
Diện tích của nhà máy số 1 12.725 m 2
Diện tích của nhà máy số 2 7.500 m 2
(Nguồn: bộ phận hành chính)
Hoạt động sản xuất và các sản phẩm chính của công ty
Công ty TNHH Matai Việt Nam hoạt động sản xuất các sản phẩm chính là: bao Container (bao Jumbo), túi lót màu trong suốt và Neopallex để cung cấp hàng cho tập đoàn Nihon Matai ở Nhật Bản và cung cấp cho thị trường thế giới
Bảng 1.2 Các sản phẩm chính của công ty
Hình ảnh Tên sản phẩm
Jumbo Bag (Container bag): Bao jumbo là loại bao có kích thước lớn, bao jumbo được làm từ polypropylene và cấu trúc bao có thể được thay đổi tùy theo sản phẩm mà nó chứa bên trong
Neopallex: Neopallex là một loại túi có kích thước lớn và có nhiều chức năng, công dụng (túi thoáng khí, thoát nước, đóng gói, …) Neopallex được làm từ PP/PE và có thể tái sử dụng
Túi lót màu trong suốt: Túi lót này có kích thước nhỏ Túi trong suốt và nguyên liệu chính là Polyethylen (PE)
(Nguồn: bộ phận hành chính)
Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
Sứ mệnh của công ty: cung cấp đến khách hàng những sản phẩm đạt tiêu chuẩn và an toàn, chất lượng cao
Tầm nhìn của công ty: trở thành nhà sản xuất bao Jumbo (bao container) chính cho thị trường Nhật Bản và thị trường quốc tế.
Thông tin về cơ cấu tổ chức của công ty
1.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức trong công ty
T ổn g gi ám đố c (N gư ời đ ại d iệ n – X ưở ng tr ưở ng ) Đánh giá viên chất lượng nội bộ Đại diện lãnh đạo
Bộ phận kinh doanh Nihon Matai
Mua hàng Giấy tờ, thông dịch
Bộ phận sản xuất (Bộ phận máy)
Bộ phận gia công bao trong
Bảo trì điện Bảo trì may
Bộ phận chất lượng Quản lý chất lượng Bộ phận đảm bảo chất lượng
Bộ phận sản xuất (bộ phận may + bộ phận đóng gói)
Quản lý bao mẫu, hàng gia công ngoài Quản lý hàng gia công
Bộ phận quản lý quy trình
Hình 1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức áp dụng
(Nguồn: bộ phận hành chính)
1.5.2 Nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức công ty
Tổng giám đốc (người đại diện, xưởng trưởng): chịu trách nhiệm về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng, chịu trách nhiệm quản lý và giám sát tất cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp… Đánh giá viên chất lượng nội bộ: chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn, đánh giá và kiểm tra chất lượng, năng lực, là một phần của quá trình cải tiến liên tục trong công ty Đại diện lãnh đạo: có vai trò rất quan trọng, được Ban Giám đốc chỉ định và sẽ phải chịu trách nhiệm các vấn đề thuộc hệ thống quản lý chất lượng của công ty
Giám đốc chất lượng: Giám đốc chất lượng chịu trách nhiệm đảm bảo sản phẩm của công ty sản xuất đạt chất lượng, đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng, cải thiện quy trình kiểm soát chất lượng, đào tạo nhân viên quản lý chất lượng, …
Bộ phận kinh doanh Nihon Matai: không thuộc Công ty TNHH Matai Việt Nam
Bộ phận tổng vụ (Tổng vụ, kế toán, mua hàng, giấy tờ thông dịch): có nhiều chức năng quan trọng để hỗ trợ quản lý và phát triển tổ chức, gồm có bộ phận kế toán (ghi chép và theo dõi các giao dịch tài chính, quản lý thuế, quản lý tài chính, phân tích tài chính, quản lý ngân sách cho công ty); bộ phận mua hàng (quản lý mua hàng, tương tác với nhà cung cấp, đảm bảo sự cân đối giữa nguồn cung và nhu cầu tiêu thụ)
Bộ phận sản xuất (gồm các bộ phận thực hiện công đoạn trước may và bộ phận bảo trì): các bộ phận thực hiện công đoạn trước may (bộ phận sợi, dệt, lami, belt, inf, gia công bao trong), các bộ phận này đảm bảo sản xuất ra các bán thành phẩm để chuyển sang công đoạn may Bộ phận bảo trì có chức năng duy trì và bảo dưỡng tài sản máy móc của công ty, đảm bảo máy móc vận hành ổn định trong quá trình sản xuất, nâng cấp và cải tiến khi có thể để đạt hiệu suất và tuổi thọ cao
Bộ phận chất lượng: là bộ phận rất quan trọng đối với công ty, có chức năng đảm bảo sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra và đạt yêu cầu của khách hàng
Bộ phận chất lượng sẽ kiểm soát chất lượng, phân tích và giải quyết các vấn đề để phát triển công ty
Bộ phận sản xuất (Bộ phận may và bộ phận đóng gói): bộ phận sản xuất rất quan trọng, có nhiều chức năng như: quản lý và điều hành quy trình hằng ngày để đảm bảo sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng với hiệu suất cao nhất, lập kế hoạch sản xuất, quản
Trang 8 lý tồn kho Bộ phận sản xuất sẽ đảm bảo các quy trình tạo ra sản phẩm cuối cùng, bước chuẩn bị, may, đóng gói đều được quản lý.
Lưu đồ sản xuất bao mẫu Container của công ty
Tên: Bảng trình tự thao tác; Mã số quản lý: PC - 004; Lần sửa đổi: 3; Ngày ban hành: 06/01/2018 (Bảng 1.4)
Tóm tắt lưu đồ: Khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng, Phòng kinh doanh NMC tiến hành lập hợp đồng Sau đó người phụ trách QLSX MVC sẽ kiểm tra hợp đồng xác nhận nội dung Nếu nội dung được xác nhận, tiến hành xác nhận lại nội dung và lập bản vẽ cắt Nếu nội dung chưa được xác nhận, sẽ được tiến hành lập lại hợp đồng bởi phòng kinh doanh NMC
Sau khi xác nhận nội dung và lập bản vẽ cắt, người phụ trách QLSX MVC tiến hành lập kế hoạch sản xuất bao mẫu dựa theo thời gian giao hàng Sau khi lập xong (hoặc chỉnh sửa) phải được sự xác nhận của phòng kinh doanh Sau đó người phụ trách QLSX MVC sẽ tiến hành phân phát bảng qui cách sản phẩm cho bộ phận chất lượng, bộ phận kiểm hàng, bộ phận cắt (xưởng 1, 2) và bộ phận may (xưởng 1,2) Sau khi phát bảng qui cách sản phẩm và đảm bảo rằng các bộ phận liên quan đều hiểu rõ về qui cách, người phụ trách QLSX MVC bắt đầu chỉ thị sản xuất Bộ phận cắt 1 - 2 thực hiện thao tác cắt, sau đó chuyển bán thành phẩm đến xưởng may 1, 2 để may bao container hoàn chỉnh Sau khi may bao Container, người phụ trách QLSX MVC chịu trách nhiệm kiểm tra sản phẩm Nếu sản phẩm kiểm tra đạt yêu cầu, bắt đầu chuyển qua cho bộ phận kiểm hàng thực hiện lồng nylon và xếp bao Nếu sản phẩm không đạt yêu cầu, chuyển qua công đoạn sửa hàng hoặc may lại Sau khi sản phẩm được lồng nylon - xếp bao ở bộ phận kiểm hàng, sẽ được chuyển sang công đoạn đóng gói dưới sự chứng kiến của nhân viên giám sát đóng gói và nhân viên giám sát chất lượng
Sau khi đóng gói đạt yêu cầu, sản phẩm được xuất hàng bởi nhân viên xuất hàng, và phòng kinh doanh NMC bắt đầu kiểm tra xác nhận mẫu Nếu phòng kinh doanh NMC xác nhận mẫu đạt yêu cầu, người phụ trách QLSX MVC chờ nhận đơn hàng tiếp theo Nếu phòng kinh doanh xác nhận mẫu không đạt yêu cầu, bắt đầu quay lại bước 2: Lập hợp đồng
TRÁCH NHIỆM LƯU TRÌNH CÔNG VIỆC
Người phụ trách quản lý sản xuất
Người phụ trách quản lý sản xuất
Người phụ trách quản lý sản xuất
Người phụ trách quản lý sản xuất
Người phụ trách quản lý sản xuất
Người phụ trách quản lý sản xuất
Hình 1.3 Lưu đồ sản xuất bao mẫu Container
(Nguồn: bộ phận sản xuất)
Xác nhận nội dung, lập bảng vẽ cắt
Lập kế hoach sản xuất bao mẫu
Phân phát bảng qui cách sản phẩm
Thực hiện thao tác cắt
Lồng nylon - xếp bao Đóng gói
May bao Container (Khi không có phòng bao mẫu)
Sửa hàng hoặc may lại
3) Bộ phận cắt (xưởng 1 – xưởng 2)
4) Bộ phận may (xưởng 1 – xưởng 2)
Lập kế hoạch sản xuất bao mẫu dựa theo thời gian giao hàng Sau khi lập xong phải được sự xác nhận từ phòng kinh doanh (trường hợp chỉnh sửa cũng tương tự)
Phạm vi ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng trong công ty
Các sản phẩm được đăng ký chứng nhận của công ty:
Tiêu chuẩn áp dụng của hệ thống quản lý chất lượng của công ty là:
▪ ISO 9001:2015: Hệ thống quản lý chất lượng
▪ ISO 14001:2015: Hệ thống quản lý môi trường
Công ty công bố không áp dụng các yêu cầu sau của tiêu chuẩn ISO 9001: Điều khoản 8.3 (Thiết kế và phát triển): Vì công ty chỉ áp dụng sản xuất theo yêu cầu đặt hàng từ công ty Nihon Matai Điều khoản 8.5.1.f (Xác nhận giá trị sử dụng): Vì đầu ra của các quá trình đều có thể kiểm tra xác nhận kết quả trước khi chuyển giao cho công đoạn liên quan hoặc cho khách hàng
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu về ISO 9001:2015
ISO (International Organization for Standardization): tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế, được thành lập vào năm 1946 tại London, và chính thức hoạt động từ ngày 23/02/1947 và có trên 150 quốc gia thành viên Đây là một tổ chức phi chính phủ, thành viên là các cơ quan tiêu chuẩn quốc gia, có trụ sở chính tại Genève, Thụy Sĩ
Thông qua các thành viên, ISO đã tập hợp các chuyên gia để cùng chia sẻ kiến thức và xây dựng tiêu chuẩn quốc tế tự nguyện, từ đó cung cấp các giải pháp đối với thách thức toàn cầu Các tiêu chuẩn là công cụ để tạo ra sự thuận lợi cho thương mại quốc tế ISO đã ban hành hơn 22.500 tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn của ISO có thể áp dụng cho hầu như các ngành công nghiệp, công nghệ, an toàn thực phẩm, nông nghiệp, chăm sóc sức khỏe Mỗi quốc gia chỉ có một thành viên đại diện để trở thành thành viên của ISO, Việt Nam đã gia nhập ISO vào năm 1977, là thành viên thứ 77 của ISO Cơ quan đại diện của Việt Nam để tham gia ISO là Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường Chất lượng thuộc bộ Khoa học & Công nghệ
Cơ cấu ISO gồm có: Đại hội đồng (General Assembly), Hội đồng ISO (ISO council), Ban quản lý kỹ thuật (Technical Management Board - TMB), Ban thư ký trung tâm (Central Secretariat), Ban kỹ thuật (Technical Committees - TC), Tiểu ban kỹ thuật (Sub
- Committees - SC) Trong đó: Đại hội đồng: có thẩm quyền cao nhất của ISO Hội đồng ISO: chịu trách nhiệm hầu hết các vấn đề quản lý Ban quản lý kỹ thuật: quản lý các hoạt động kỹ thuật, chịu trách nhiệm về các ban kỹ thuật tiêu chuẩn và ban cố vấn chiến lược Ban thư ký trung tâm: do tổng thư ký điều hành Ban kỹ thuật: mỗi ban kỹ thuật thực hiện một mảng, ví dụ như TC176: mảng QMS (Hệ thống quản lý chất lượng) Các tiểu ban kỹ thuật
Danh sách các tiêu chuẩn ISO:
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (gồm ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, ): Đây là bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 (gồm ISO 14001, ISO14004, và nhiều tiêu chuẩn khác): Hệ thống quản lý môi trường Bộ tiêu chuẩn ISO
22000 (gồm ISO 22000, ISO 22002, ISO 22003, ISO 22004, ISO 22005, ISO 22006):
Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO/TS 22003:2007: Quản lý hoạt động đánh giá
Trang 12 hệ thống an toàn thực phẩm dựa theo tiêu chuẩn ISO 22000 ISO/IEC 17021:2006: Hệ thống tiêu chuẩn cho các tổ chức chứng nhận ISO/TS 19649: Được xây dựng bởi Hiệp hội ô tô quốc tế (IATF) Tiêu chuẩn ISO/TS 16949: 2002 là quy định kỹ thuật phù hợp với tiêu chuẩn HTQLCL ngành công nghiệp ô tô toàn cầu như: QS 9000 (Mỹ), VDA6.1 (Đức), EAQF (Pháp), AVSQ (Ý) ISO 15189: Hệ thống quản lý phòng thí nghiệm y tế, tiêu chuẩn quốc gia của Việt Nam tương đương là TCVN 7782:2008
ISO 9001:2015 là tiêu chuẩn quốc tế cho Hệ thống quản lý chất lượng mà ISO đã ban hành, tiêu chuẩn này được chấp nhận và có giá trị trong phạm vi toàn cầu Khi doanh nghiệp có chứng nhận ISO 9001:2015, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp đã có Hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn đối với sản phẩm/dịch vụ của mình và doanh nghiệp có khả năng cung cấp sản phẩm/dịch vụ ổn định Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 có thể áp dụng đối với tất cả các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh và không phân biệt quy mô doanh nghiệp
Các phiên bản của tiêu chuẩn ISO 9001
Tiêu chuẩn ISO 9001 nằm trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được ban hành từ năm
1987 và đã trải qua 4 lần xem xét và hoàn thiện, phiên bản đầu tiên là ISO 9001 năm
1987, tiếp theo là các phiên bản ISO 9001:1994, ISO 9001:2000, ISO 9001:2008 và phiên bản mới nhất cho đến nay là ISO 9001:2015 (được ban hành vào ngày 15/09/2015 và các doanh nghiệp phải chuyển tiếp hoàn toàn sang phiên bản mới vào 15/09/2018)
Hình 2.1 Lịch sử tiêu chuẩn ISO
(Nguồn: Thư viện tiêu chuẩn)
Lịch sử ra đời của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và tiêu chuẩn ISO 9001
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời trong bối cảnh các doanh nghiệp phải đối mặt với các thách thức của thị trường, nhu cầu về đảm bảo chất lượng của các đối tác thương mại và người tiêu dùng, nhu cầu thỏa mãn các điều kiện và mong muốn chính đáng của các bên liên quan của bên cung ứng (khách hàng, nhân viên, lãnh đạo, xã hội) ngày càng tăng Những năm 1970, đã có nhiều doanh nghiệp lớn công bố tiêu chuẩn về quản lý chất lượng của riêng họ Ví dụ như: Ford đã công bố tiêu chuẩn Q101, Bộ quốc phòng liên hiệp Anh với bộ tiêu chuẩn 05-20) Những tiêu chuẩn này đã là tiền đề cho ý tưởng rằng, niềm tin về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ có thể đạt được từ hệ thống quản lý chất lượng và sổ tay chất lượng được doanh nghiệp áp dụng
Vào cuối những năm 1970, Viện tiêu chuẩn Anh (British Standard Institute – BSI) đã xây dựng và ban hành một tiêu chuẩn quốc gia về Hệ thống chất lượng BS5750:1979 (năm 1979) dựa trên tài liệu hướng dẫn BS5179, các tài liệu yêu cầu và thuật ngữ về hệ thống chất lượng của Bộ Quốc Phòng Thương mại quốc tế vào những năm 1980 ngày càng gia tăng cũng làm tăng lên nhu cầu cần có một Hệ thống quản lý chất lượng được công nhận quốc tế Theo đề nghị của Viện tiêu chuẩn Anh đầu những năm 1980, cùng với sự tham gia của các thành viên ISO ở châu Âu, Ban Kỹ thuật ISO/TC176 về quản lý chất lượng được ISO thành lập để phát triển các tiêu chuẩn về quản lý chất lượng thống nhất quốc tế
Mục tiêu mà Ban Kỹ thuật TC176 hướng đến là xây dựng và ban hành một tiêu chuẩn duy nhất về quản lý chất lượng mà có thể áp dụng vào được nhiều lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, kinh doanh khác nhau Vào năm 1985, dựa trên cơ sở tham khảo theo tiêu chuẩn BS5750:1979 của Viện tiêu chuẩn Anh, dự thảo đầu tiên về tiêu chuẩn ISO 9001 được xây dựng, đến năm 1987, tiêu chuẩn ISO 9000:1987 - tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được ban hành, sau đó các tiêu chuẩn khác của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được tiểu ban kỹ thuật ISO/TC176/SC2 ban hành để hỗ trợ thực hiện tiêu chuẩn ISO 9001, tạo thành bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Các tiêu chuẩn cốt lõi nằm trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện nay gồm có các tiêu chuẩn cốt lõi sau đây:
ISO 9001:2015 “Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng”; ISO 9001:2015
“Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu”; ISO/TS 9001:2016 “Hệ thống quản lý
Trang 14 chất lượng - Hướng dẫn áp dụng ISO 9001:2015”; ISO 9004:2009 “Quản trị cho sự thành công bền vững của tổ chức - Cách tiếp cận quản lý chất lượng”
2.1.3 Sơ lược về nội dung của tiêu chuẩn ISO 9001:2015
Có 7 điều khoản (từ điều khoản 04 đến 10) nêu lên các yêu cầu của ISO 9001:2015 (Theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 9001: 2015 - Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu) như sau:
1 Phạm vi áp dụng (Scope)
2 Tài liệu viện dẫn (Normative references)
3 Thuật ngữ và định nghĩa (Terms and definitions)
4 Bối cảnh của tổ chức (Context of the organization)
Khái niệm về chất lượng
Thuật ngữ “chất lượng” có thể được sử dụng với những định nghĩa khác nhau trong những bối cảnh, trường hợp khác nhau và rất khó để tìm được định nghĩa duy nhất cũng như tuyệt đối về nó Một số định nghĩa chất lượng trong những bối cảnh nhất định đã được sử dụng như:
“Chất lượng là không có những thiếu sót và khiếm khuyết”, theo Juran - sử dụng trong bối cảnh là nhà sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ
“Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu”, theo Crosby - sử dụng trong bối cảnh là nhà thiết kế sản phẩm, dịch vụ hoặc đánh giá sự phù hợp
“Chất lượng là phù hợp với mục đích”, theo Đạo luật Bán và cung cấp hàng hóa
1994 - sử dụng trong bối cảnh của những người bán và mua hàng hóa
“Chất lượng là sự hài lòng bền vững”, theo Deming - sử dụng bởi những quản lý cấp cao xem chất lượng là lợi thế cạnh tranh
Trong cuốn sách về Kaizen, Masaaki Imai đã viết rằng: “Khi nói đến chất lượng, người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm trước tiên” (Imai, 1986) , đây là bối cảnh phổ biến nhất về chất lượng Nhưng Imai đã viết tiếp rằng “khi thảo luận trong bối cảnh chiến lược KAIZEN, mối quan tâm hàng đầu là chất lượng con người” Sẽ là một sự sai
Trang 15 lầm nếu sử dụng định nghĩa “Chất lượng là không có những thiếu sót và khiếm khuyết” khi muốn tìm chiến lược để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty, vì dù sản phẩm và dịch vụ làm ra không bị lỗi, nhưng sẽ không thể có lợi thế cạnh tranh khi sản phẩm không có các tính năng mới và không có tính đổi mới
Từ đó có thể thấy, tuy có rất nhiều định nghĩa về chất lượng, tất cả đều chính xác Nhưng việc chọn lựa định nghĩa chất lượng phù hợp với bối cảnh là rất cần thiết Nếu công ty muốn bắt đầu cung cấp sản phẩm, dịch vụ đạt chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, công ty cần phải xây dựng chiến lược về chất lượng, đưa ra các chính sách và cách kiểm soát chất lượng của sản phẩm và dịch vụ Muốn làm được những điều này, bước đầu tiên chính là phải hiểu rõ chất lượng là gì và cách để đạt được chất lượng trong bối cảnh ISO quy định, từ đó các nhà quản lý sẽ có một định nghĩa thống nhất về chất lượng và có thể xây dựng được chiến lược phù hợp và mạch lạc để đạt được những mục tiêu chất lượng cho doanh nghiệp của mình Định nghĩa Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015:
“Chất lượng là mức độ mà một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu”, theo ISO 9001:2015 - định nghĩa được sử dụng bởi những người quản lý hoặc người đánh giá chất lượng
Sự thay đổi của thuật ngữ “Chất lượng” trong các tiêu chuẩn ISO như sau:
Theo điều khoản 3.1 của ISO 8402:1986, chất lượng là toàn bộ các đặc điểm của một sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan đến khả năng đáp ứng nhu cầu đã được nêu hoặc được ngụ ý của nó Trong đó, sản phẩm hoặc dịch vụ là một yếu tố hạn chế
Theo điều khoản 2.1 của ISO 8402:1994, chất lượng là toàn bộ các đặc điểm của một thực thể ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu đã được nêu hoặc đã được ngụ ý Trong đó, đã loại bỏ được yếu tố giới hạn bằng sử dụng thuật ngữ: “thực thể”
Theo điều khoản 3.1.1 của ISO 9000:2000 và điều khoản 3.1.1 của ISO 9000:2005, chất lượng là mức độ đáp ứng của một tập hợp toàn bộ các đặc điểm vốn có được yêu cầu Trong đó, từ “thực thể” đã bị xóa
Theo điều khoản 3.6.2 của ISO 9000:2015, chất lượng là mức độ mà một tập hơn các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu Trong định nghĩa của phiên bản năm 2015 này, từ “thực thể” đã được giới thiệu lại và thay thế bằng từ “đối tượng” được định nghĩa là “bất cứ thứ gì có thể nhận thức được hoặc có thể
Qua các định nghĩa khác nhau, có thể thấy rằng chất lượng không chỉ đề cập đến sản phẩm, dịch vụ hoặc yêu cầu của khách hàng, mà nó có thể là tài liệu, mẩu thông tin, bất kỳ đầu ra nào từ một quy trình hoặc bất kỳ hành động hay quyết định nào Tất cả các nguyên tắc, phương pháp, công cụ và kỹ thuật trong lĩnh vực quản lý chất lượng đều phục vụ chung một mục đích: giúp các tổ chức thu hẹp khoảng cách giữa tiêu chuẩn đạt được và tiêu chuẩn được yêu cầu, và nếu muốn, có thể vượt quá tiêu chuẩn đó
Ngoài ra, sự hài lòng và không hài lòng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ không nhất thiết là phải đối lập nhau Có những sản phẩm, dịch vụ đã từng đáp ứng được yêu cầu, phù hợp để sử dụng và không có lỗi khi sản xuất nhưng không còn hài lòng khách hàng, vì theo thời gian, thị trường mục tiêu của chúng đã thay đổi Ví dụ như máy nghe nhạc, máy radio, máy nghe đĩa than đã từng làm hài lòng nhiều khách hàng, nhưng đã bị thay thế bởi các sản phẩm, dịch vụ có chức năng khác và mức độ hài lòng khách hàng cao hơn Vì vậy, khi đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cũng cần phải đánh giá các sản phẩm thay thế sẽ cạnh tranh.
Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng (Management System)
2.3.1 Định nghĩa về hệ thống quản lý chất lượng
Khái niệm về HTQLCL đã xuất hiện từ sau thế chiến thứ hai, lúc đó các hoạt động công nghiệp vẫn chủ yếu dựa theo quản lý khoa học (Scientific Management) theo định nghĩa của Frederick Winslow Taylor Theo Frederick Winslow Taylor: “Khi các phương pháp làm việc được giao cho từng cá nhân thì sẽ dẫn đến nhiều cách thực hiện công việc và sẽ có sự khác biệt lớn về kết quả Nếu một nhiệm vụ được xác định rõ ràng và nếu những người thực hiện nó có thể được đào tạo và động viên đúng mức thì năng suất sẽ được cải thiện rất nhiều” (Taylor, 1911) Do đó, quy định những phương pháp làm việc và kiểm tra công việc là trọng tâm của quản lý chất lượng từ cuối những năm 1950 đến giữa những năm 1990
Một trong những định nghĩa sớm nhất về Hệ thống quản lý chất lượng là của Armand Feigenbaum, ông đã định nghĩa HTQLCL là: “Mạng lưới các quy trình hành chính và kỹ thuật cần thiết để sản xuất và cung cấp một sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng quy định” (Feigenbaum, 1961)
Bảng 2.1 dưới đây thể hiện sự khác biệt giữa các định nghĩa về Hệ thống quản lý (chất lượng) trong các tài liệu của tiêu chuẩn ISO:
Bảng 2.1 Định nghĩa Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO
Tài liệu ISO Định nghĩa của Hệ thống quản lý (chất lượng)
HTQLCL là tập hợp các yếu tố có liên quan hoặc tương tác lẫn nhau của một tổ chức để thiết lập các chính sách, mục tiêu và các quá trình nhằm đạt được các mục tiêu đó
Sổ tay ISO doanh nghiệp nhỏ (ISO
Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) là cách tổ chức chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động có liên quan (trực tiếp hoặc gián tiếp) để đạt được kết quả dự kiến
Hướng dẫn tận dụng lợi ích của
ISO 9001 (ISO Guide Reaping The
Hệ thống quản lý chất lượng là một cách xác định cách thức một tổ chức có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan khác bị ảnh hưởng bởi công việc của mình
ISO Website (2016) Hệ thống quản lý mô tả bộ quy trình mà tổ chức cần tuân theo để đạt được mục tiêu của mình
QMS bao gồm các hoạt động mà qua đó tổ chức xác định các mục tiêu của mình và xác định các quy trình cũng như nguồn lực cần thiết để đạt được kết quả mong muốn
2.3.2 Vai trò và phân loại hệ thống quản lý chất lượng
Có nhiều cách phân loại và nhiều hệ thống khác nhau, Ackoff chia hệ thống thành hai loại cơ bản: hệ thống trừu tượng (hệ thống khái niệm) và hệ thống cụ thể (hệ thống đối tượng) (Ackoff, 1971) Sau đó chia hệ thống cụ thể thành bốn loại cơ bản và phân loại chúng dựa trên việc các bộ phận và tổng thể có mục đích hay không Đó là các Hệ thống tất định (deterministic systems), Hệ thống hoạt hình (animated systems), Hệ thống xã hội (social systems) và Hệ thống sinh thái (ecological systems)
Các hệ thống không bắt buộc phải có mục đích, nhưng chúng đều có chức năng
“Cách tốt nhất để suy ra mục đích của hệ thống là quan sát một lúc để xem hệ thống hoạt động như thế nào” (Meadows, 2008) Ví dụ như: Hệ thống phanh ô tô giúp người lái xe dừng xe, hệ hô hấp giúp cơ thể chúng ta hấp thụ oxy
Có thể suy ra mục đích của Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) từ phần giới thiệu về ISO 9001:2015 như sau:
▪ Cho phép tổ chức cung cấp một cách nhất quán các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và pháp luật hiện hành, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, hệ thống có mục đích và do đó nó cũng là một công cụ quản lý
▪ Cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách nhất quán, có nghĩa đó là một hệ thống tìm kiếm mục tiêu có mục đích.
Khái niệm về quá trình và tiếp cận quá trình (Process and the process approach)
Để công ty hoàn thành được một đơn hàng, cần phải có những nguồn lực như vật liệu, công cụ, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn nhân lực, cùng với các hành động cần phải thực hiện và những quyết định được đưa ra từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc công việc Tất cả những nguồn lực và yếu tố trên là các biến số không cố định và cùng với các yếu tố này, công việc tiến triển cho đến khi hoàn thành Sự tiến triển của công việc được xem như là một quá trình, có sự khởi đầu và điểm kết thúc
Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 có các yêu cầu để xác định trình tự và sự tương tác của các quá trình, xác định các nguồn lực và đánh giá các quá trình nhằm đảm bảo các quá trình này sẽ đạt được kết quả dự kiến, và các yêu cầu để thúc đẩy việc sử dụng cách tiếp cận theo quá trình trong công ty Do đó, việc hiểu được định nghĩa về quá trình và cách tiếp cận theo quá trình trong bối cảnh được sử dụng trong ISO 9001 là một điều rất quan trọng
2.4.1 Các định nghĩa về thuật ngữ “quá trình” Định nghĩa chung về thuật ngữ “Quá trình”: Quá trình được sử dụng như một danh từ được bắt nguồn từ từ ngữ “procèss” của tiếng Pháp, có nghĩa là hợp đồng pháp lý và sau đó là sự tiến bộ, tiến trình, hoặc sự phát triển của một hành động Ngoài cách sử dụng chuyên môn, từ ngữ quá trình được sử dụng phổ biến nhất như một hành động
Trang 19 liên tục và thường xuyên, hoặc sự nối tiếp của các hành động xảy ra, hoặc được thực hiện theo một cách xác định có đầu ra hoặc kết quả cụ thể, (OED, 2013) Định nghĩa về thuật ngữ “Quá trình” trong tổ chức: Có nhiều trường phái tư tưởng khác nhau về những gì tạo nên một quá trình trong một tổ chức, nhưng phần nội dung này sẽ chỉ tìm hiểu về các định nghĩa quá trình của tiêu chuẩn ISO trong bảng 2.2 dưới đây:
Bảng 2.2 Định nghĩa Quá trình Định nghĩa Ghi chú
Quá trình là một tập hợp các nguồn lực và hoạt động có liên quan với nhau biến đầu vào thành đầu ra
Các nguồn lực có thể bao gồm nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất, trang thiết bị, kỹ thuật và phương pháp
Quá trình là một tập hợp các hoạt động có liên quan hoặc tương tác với nhau chuyển đổi đầu vào thành đầu ra
(Theo điều 3.4.1 của ISO 9000:2000) Đầu vào của một quá trình thường là đầu ra của các quá trình khác
Một quá trình mà trong đó sự phù hợp của sản phẩm tạo ra không thể có sẵn một cách dễ dàng hoặc được xác minh tính kinh tế thường được gọi là “quá trình đặc biệt”
Quá trình là một tập hợp các hoạt động có liên quan hoặc tương tác với nhau sử dụng đầu vào để mang lại kết quả dự kiến
“Kết quả dự kiến” của một quá trình có được gọi là đầu ra, sản phẩm hoặc dịch vụ phụ thuộc vào bối cảnh của tài liệu tham khảo
Hai hoặc nhiều quá trình có liên quan và tương tác với nhau trong chuỗi cũng có thể được gọi là một quá trình
Các quá trình trong một tổ chức thường được lập kế hoạch và thực hiện dưới sự kiểm soát điều kiện để gia tăng giá trị
2.4.2 Sự khác biệt giữa quy trình và quá trình
Cách tiếp cận theo quy trình là tuân thủ các quy tắc, làm việc theo yêu cầu, trong khi cách tiếp cận theo quá trình là tìm hiểu những nhu cầu, tìm cách tốt nhất đáp ứng những nhu cầu này, kiểm tra xem nhu cầu có được thỏa mãn không, và kiểm tra xem các yếu tố để kiểm tra sự thỏa mãn còn phù hợp hay không
Bảng 2.3 Sự khác nhau giữa Quy trình và Quá trình
Quy trình Quá trình Động lực của quy trình là để hoàn thành nhiệm vụ Động lực của quá trình là để đạt được kết quả mong muốn
Các quy trình được thực hiện Các quá trình được vận hành
Các quy trình được hoàn thành bởi những người khác nhau ở các phòng ban khác nhau với các mục tiêu khác nhau
Các giai đoạn của quá trình được hoàn thành bởi những người khác nhau có cùng một mục tiêu, không phân biệt là ở bộ phận nào
Quy trình không liên tục Quá trình liên tục đến khi có kết quả Quy trình tập trung vào việc đáp ứng đúng quy tắc
Quá trình tập trung vào việc làm hài lòng khách hàng
Quy trình xác định trình tự các bước để thực hiện một nhiệm vụ
Quá trình sử dụng các tài nguyên để tạo ra kết quả
Các quy trình được con người sử dụng để thực hiện nhiệm vụ
Mọi người làm việc thông qua quá trình để đạt được mục tiêu
Các quy trình tồn tại cố định, không thay đổi (tĩnh)
Các quá trình hoạt động và có thể thay đổi (động)
Quy trình chỉ làm cho mọi người phải hành động và quyết định
Quá trình giúp mọi việc diễn ra, bất kể là mọi người có làm theo quy trình hay không
Quy trình quy định các hành động cần thực hiện
Quá trình hoạt động thông qua các hành động và quyết định đã được thực hiện Quy trình xác định các nhiệm vụ cần thực hiện
Có thể lựa chọn ra các quy trình thích hợp để làm
2.4.3 Cách tiếp cận theo quá trình (the process approach)
Cách tiếp cận theo quá trình là một cách quản lý công việc tập trung vào mục tiêu của công việc Cách tiếp cận là phương pháp giải quyết một vấn đề, một tình huống để đạt được mục tiêu, nhưng TC176 đã tuyên bố cách tiếp cận theo quá trình là một nguyên tắc chứ không phải là một phương pháp
Cách tiếp cận theo quá trình được định nghĩa và giải thích khác nhau trong các phiên bản ISO, như sau:
Theo ISO 9000:2000: Cách tiếp cận theo quá trình là “Kết quả mong muốn sẽ đạt được hiệu quả hơn khi các hoạt động và nguồn lực liên quan được quản lý theo một quá trình” (Có nghĩa là việc xác định và quản lý một cách có hệ thống các quá trình được sử dụng trong tổ chức và đặc biệt là sự tương tác giữa các quá trình đó được gọi là “cách tiếp cận theo quá trình”) Tuy nhiên, định nghĩa này không cho chúng ta biết cách làm
Nó đòi hỏi nhiều hơn, cần phải biết định nghĩa về quá trình để hiểu cách tiếp cận quá trình là gì
Theo ISO 9001:2008: Cách tiếp cận theo quá trình là “Kết quả mong muốn sẽ đạt được hiệu quả hơn khi các hoạt động và nguồn lực liên quan được quản lý theo một quá trình” (Việc áp dụng một hệ thống các quá trình trong tổ chức, cùng với việc xác định và tương tác giữa các quá trình này và việc quản lý chúng để tạo ra kết quả mong muốn, có thể được gọi là “cách tiếp cận theo quá trình”) Ở phiên bản năm 2008, định nghĩa vẫn giữ nguyên nhưng phần giải thích đã được thay đổi để làm rõ mục đích của cách tiếp cận theo quá trình
Theo ISO 9001:2015: Cách tiếp cận theo quá trình là “Các kết quả nhất quán và có thể dự đoán được sẽ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn khi các hoạt động được hiểu rõ và được quản lý như các quá trình có liên quan lẫn nhau và hoạt động như một hệ thống mạch lạc” (QMS bao gồm các quá trình có liên quan với nhau Hiểu được cách hệ thống này tạo ra kết quả thì tổ chức có thể tối ưu hóa hệ thống và hiệu suất) Tuy nhiên, đây là một tác động của việc sử dụng cách tiếp cận theo quá trình nhưng không xác định được nó Hơn nữa, nó dường như mô tả cách quản lý một hệ thống hơn là cách quản lý công việc như một quá trình
Cách tiếp cận theo quá trình buộc các phòng ban phải làm việc cùng nhau theo nhóm để đạt được mục tiêu của tổ chức thay vì làm việc riêng lẻ chỉ để đạt được mục tiêu riêng của phòng ban
Trong một hệ thống (ví dụ như HTQLCL), các quá trình được đưa vào và thực hiện cho đến khi tạo ra các đầu ra cần thiết Tuy một quá trình không chọn mục tiêu, nhưng hệ thống thì cần có mục tiêu Do đó, quá trình nào không kết nối các hoạt động và nguồn lực với mục tiêu và kết quả thì đó không phải là quá trình mang lại kết quả dự kiến Tất cả công việc đều được thực hiện theo một quá trình, nhưng có nhiều quy mô công việc khác nhau và cách để tiếp cận công việc đều phụ thuộc vào nhận thức về quá trình Nếu hiểu một quá trình như là một nhiệm vụ đơn lẻ, có thể suy luận ra rằng một công ty có đến hàng nghìn quá trình và nếu chỉ tập trung quản lý từng quá trình nhỏ sẽ đánh mất mục tiêu và cuối cùng sẽ không đạt được mục tiêu
Do đó, công ty cần phải tạo ra một tầm nhìn hướng tới mục tiêu tổng thể bằng cách xem xét từ các nhiệm vụ nhỏ được thực hiện ở hoạt động nào, hoạt động đó nằm trong quá trình nào và quá trình đó phù hợp với hệ thống nào Bằng cách quản lý theo hệ thống như trên, công ty có thể quản lý các quá trình và việc thiết kế hệ thống rất quan trọng, nhằm thiết kế các quá trình hoạt động cùng nhau để có thể hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 khuyến khích việc sử dụng cách tiếp cận theo quá trình khi triển khai, thực hiện và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, từ đó công ty có thể nâng cao sự hài lòng của khách hàng Khi áp dụng cách tiếp cận theo quá trình, tổ chức có thể kiểm soát các mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quá trình trong hệ thống, do đó hiệu quả thực hiện các hoạt động trong tổ chức có thể được nâng cao Công ty thực hiện cách tiếp cận theo quá trình thì phải xác định, quản lý các quá trình và các mối tương tác của chúng một cách có hệ thống, để có thể đạt được các kết quả dự kiến phù hợp với các chính sách chiến lược và định hướng chiến lược của công ty mình
2.4.4 Sự khác nhau giữa tiếp cận quá trình và tiếp cận theo chức năng
Cách tiếp cận theo chức năng: Trong cuốn sách The Wealth of Nations from the
18th century (Sự giàu có của các quốc gia từ thế kỉ 18) của Adam Smith đã thể hiện cách tiếp cận theo chức năng với trường hợp như sau: Một người thợ làm ghim có thể làm 1 chiếc ghim trong 1 ngày, và chắc chắn không thể làm 20 cái trong 1 ngày Nhưng nếu
Trang 23 chia việc chế tạo ghim thành 18 phần riêng biệt và cho mỗi người làm 1 phần thì 10 người thợ sẽ làm được 48.000 chiếc ghim trong 1 ngày (Smith, 1776) Những gì Smith đề cập đến là sự phân công lao động, việc tăng tổ chức thành các hoạt động riêng biệt được gọi là phương pháp tiếp cận theo chức năng
Khái niệm về rủi ro và tư duy dựa trên rủi ro (Risk - based thinking)
Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 bao gồm khái niệm rủi ro được thể hiện bằng định nghĩa, hướng dẫn và những yêu cầu Các phiên bản ISO 9001 trước đã có điều khoản về hành động phòng ngừa nhằm ngăn chặn những sự không phù hợp và ở một mức độ nào đó, đây là biện pháp để giảm thiểu rủi ro, nhưng không có yêu cầu nào để xác định xác suất xảy ra rủi ro, đánh giá hậu quả và dựa trên tác động dự kiến để quyết định phải tránh rủi ro hay chấp nhận rủi ro, và cách để quản lý rủi ro
Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 không chỉ có yêu cầu xác định và giải quyết rủi ro để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch mà còn có yêu cầu xác định tính hiệu quả của các hành động được thực hiện để giải quyết rủi ro, bao gồm một số hình thức đo lường
2.5.1 Các định nghĩa về rủi ro Định nghĩa chung về “rủi ro”:
Theo cách hiểu đơn giản nhất, rủi ro là thuật ngữ dùng để diễn tả khả năng sẽ xảy ra những điều tồi tệ Ví dụ như: “Có khả năng xảy ra mất mát, thương tích hoặc tình huống bất lợi hoặc không mong muốn khác” (OED, 2013) và “Khả năng điều gì đó tồi tệ hoặc khó chịu (chẳng hạn như thương tích hoặc mất mát) sẽ xảy ra” (MWD, 2015) Định nghĩa mới về “rủi ro”:
TC176 chịu trách nhiệm phát triển ISO 9001 có nghĩa vụ phải áp dụng cấu trúc chung mới cho các tiêu chuẩn hệ thống quản lý, thường được gọi là Phụ lục SL (ISO/IEC,
2015) Định nghĩa về rủi ro được lấy từ từ vựng về quản lý rủi ro (ISO Guide 73, 2009) và người sử dụng Phụ lục SL được cho phép sửa đổi và điều chỉnh định nghĩa sao cho phù hợp với bối cảnh của một hệ thống quản lý cụ thể
Theo ISO Guide 73 và Tiêu chuẩn quản lý rủi ro ISO (ISO 31000, 2009), rủi ro được định nghĩa là: “Tác động của sự không chắc chắn đến các mục tiêu” Theo Phụ lục SL và ISO 9000:2015, rủi ro được định nghĩa là: “Tác động của sự không chắc chắn”
Có nhiều loại rủi ro khác nhau và không phải loại rủi ro nào cũng sẽ được giải quyết bằng QMS, nhưng nếu như có phát sinh tổn thất, điều đó sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của QMS
Rủi ro chiến lược (Strategic risk): rủi ro chiến lược phát sinh trực tiếp từ hoạt động trong một ngành công nghiệp cụ thể tại một thời điểm cụ thể, bao gồm:
Rủi ro thị trường (Market risk): những rủi ro vốn có của ngành đang hiện hữu trên thị trường, hoặc rủi ro phát sinh từ cạnh tranh Ví dụ: sự thay đổi sở thích của người tiêu dùng, hoặc công nghệ mới nổi khiến các sản phẩm bị lỗi thời
Rủi ro về danh tiếng (Reputational risk): công ty bị mất danh tiếng do sản phẩm/dịch vụ bị lỗi, kiện tụng, dư luận tiêu cực “Một bài đăng hoặc đánh giá tiêu cực trên blog có thể lan truyền trực tuyến trong nháy mắt và thay đổi hướng đi của một công ty” (theo Matt McGee - nhà tư vấn tối ưu hóa các công cụ tìm kiếm)
Rủi ro công nghệ thông tin (IT risk): bị mất tính liên tục trong kinh doanh do những rủi ro nhất định liên quan đến công nghệ
Rủi ro môi trường (Environmental risk): các tổ chức hoạt động hoặc phụ thuộc vào các nhà cung cấp từ các khu vực trên thế giới nơi thường xuyên xảy ra thảm họa môi trường tự nhiên thì sẽ phải đối mặt với những rủi ro khó lường
Rủi ro về vốn con người (Human capital risk): các tổ chức phụ thuộc vào một nguồn hoặc loại một loại lao động nào đó có thể gặp rủi ro về tình trạng thiếu nguồn lao động hoặc bị đối thủ cạnh tranh giành mất
Rủi ro về sức khỏe và an toàn (Health and safety risks): rủi ro của các tổ chức hoạt động trong môi trường nguy hiểm hoặc cung cấp dịch vụ có thể khiến con người gặp nguy hiểm
Rủi ro tài chính (Financial risk): rủi ro tài chính liên quan đến cách tổ chức xử lý các tài sản tài chính của mình, bao gồm: nợ và tín dụng, lãi suất và tỷ giá hối đoái, khả năng thanh toán của khách hàng, khả năng huy động vốn cần thiết của tổ chức để tài trợ cho việc cải tiến
Rủi ro hoạt động (Operational risks): rủi ro hoạt động có thể xuất hiện trong mọi doanh nghiệp, nguyên nhân xuất phát từ những sai sót trong quá trình nội bộ, như: Rủi ro về sản phẩm, dịch vụ (Product/service risk): doanh nghiệp không thể biến ý
Trang 26 tưởng của mình thành những sản phẩm/dịch vụ có hiệu quả và hấp dẫn
Rủi ro về công nghệ (Technology risk): không thể xây dựng được công nghệ đủ tốt hoặc đột phá (nếu cần thiết)
Giới thiệu về chu trình PDCA (PDCA Cycle)
Chu trình PDCA (PDCA Cycle) là một chu trình rất hiệu quả có thể áp dụng cho toàn bộ Hệ thống quản lý chất lượng và tất cả các quá trình của công ty
Có thể giải thích chu trình PDCA như sau:
P (Plan): Thiết lập những mục tiêu và nguồn lực cần thiết của hệ thống và các quá trình sao cho có thể tạo ra được kết quả đạt yêu cầu khách hàng và chính sách của tổ chức; xác định được những rủi ro và cơ hội để giải quyết
D (Do): thực hiện các công việc, hạng mục đã được hoạch định
C (Check): giám sát, đo lường (nếu có thể) và báo cáo kết quả của các quá trình và sản phẩm/dịch vụ đầu ra theo các mục tiêu và chính sách đã đề ra trước đó
A (Act): thực hiện các hoạt động cải tiến khi cần thiết
Hình 2.2 dưới đây minh họa các điều khoản từ 04 đến 10 của tiêu chuẩn ISO 9001:2015 đối với HTQLCL được nhóm theo chu trình PDCA
(Nguồn: Viện Năng Suất Việt Nam)
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ
Kế hoạch đánh giá
3.1.1 Phương pháp và phạm vi đánh giá Để đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, tác giả sử dụng các phương pháp sau:
1 Lấy mẫu ngẫu nhiên, đặt câu hỏi đánh giá
2 Xem xét hồ sơ/tài liệu
Phạm vi đánh giá: Đánh giá tổng quát Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại nhà máy 1 của công ty
3.1.2 Mục đích và kết quả đánh giá
Tiến hành đánh giá để xác minh sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng (QMS) với tiêu chuẩn ISO 9001:2015
Kết quả đánh giá (nếu có): Major / Minor / Observation (lỗi nặng/lỗi nhẹ/quan sát)
- Khi công ty chưa có các yêu cầu theo điều khoản ISO 9001:2015 quy định
- Bằng chứng để chứng minh sự phù hợp của hệ thống bị sập/mất kiểm soát
- Nhiều lỗi nhẹ (Minor) cùng đề cập đến một điều khoản thì sẽ trở thành lỗi nặng
- Phát hiện thấy sự kém hiệu quả của CAR từ đợt kiểm tra trước
- Những sự không phù hợp đơn lẻ, không theo trình tự
3 Observation/Comment (quan sát/góp ý)
- Không có đủ bằng chứng chứng minh sự không phù hợp
Đánh giá tổng quát Hệ thống quản lý chất lượng của công ty
3.2.1 Các điều khoản đánh giá
Tác giả đã dựa theo kế hoạch đánh giá trước đây của công ty, lấy mẫu ở các bộ phận và chọn ra một số điều khoản từ sổ tay chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 làm tiêu chuẩn so sánh, đánh giá HTQLCL của công ty trong thực tế so với tiêu chuẩn như trong bảng sau:
Bảng 3.1 Các điều khoản đánh giá tổng quát
STT Các bộ phận Các quá trình và hoạt động Điều khoản theo ISO
Những mục tiêu và kiểm soát rủi ro
Vận hành máy sợi Điều khoản 6.1, 6.2, 8.1, 8.2, 9.1,
Các quá trình tiền xử lý (sợi/ lami/ đai/ túi trong/ cán) Điều khoản 8.1, 8.5.1
Mua hàng Kiểm soát quá trình, sản phẩm, dịch vụ do bên ngoài cung cấp Điều khoản 8.1, 8.4
4 Bộ phận ISO Chuẩn bị - may - kiểm hàng - đóng gói Điều khoản 8.7
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Trong đó, nội dung các điều khoản đánh giá dựa theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 được thể hiện trong Phụ lục 1
3.2.2 Kết quả đánh giá tổng quát
Tác giả chọn một số bộ phận và tiến hành đánh giá việc thực hiện trong thực tế của nhà máy 1 (kiểm tra tài liệu/hồ sơ liên quan/quan sát thực tế thực hiện) so với các điều khoản yêu cầu trong sổ tay chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 ở bảng 3.1, có kết quả cụ thể như sau:
(Về các bằng chứng để chứng minh sự phù hợp, do tác giả cam kết đảm bảo sự bảo mật về thông tin với công ty nên không cung cấp hình ảnh tài liệu)
1 Đánh giá về những mục tiêu và kiểm soát rủi ro: các điều khoản 6.1, 6.2, 8.1, 8.2, 9.1 Đối với các điều khoản 6.1, 6.2, 8.1, 8.2, 9.1 được đánh giá tại bộ phận mua hàng, bộ phận máy, bộ phận quản lý sản xuất, bộ phận tổng vụ
Các điều khoản được yêu cầu theo sổ tay chất lượng như sau:
▪ Điều khoản 6.1: Việc hoạch định rủi ro và cơ hội ở tầm vĩ mô được tổng giám đốc thực hiện định kì hàng năm Bên cạnh đó công ty xây dựng quy trình quản lý rủi ro để định kỳ các phòng ban thực hiện việc nhận diện và phân tích rủi ro để có biện pháp phòng ngừa thích hợp với các sự cố tiềm ẩn về chất lượng
▪ Điều khoản 6.2: Tổng giám đốc thiết lập [Mục tiêu chất lượng] và truyền đạt đến đại diện lãnh đạo Đại diện lãnh đạo truyền đạt [Mục tiêu chất lượng] đến các bộ phận thông qua việc trao đổi thông tin liên lạc nội bộ Trưởng phòng căn cứ vào mục tiêu chất lượng để thiết lập [Mục tiêu chất lượng của bộ phận] và lập [Bảng kế hoạch thực thi hoạt động chất lượng (bộ phận)]
▪ Điều khoản 8.1: Công ty phải hoạch định thực hiện kiểm soát các quá trình cần thiết trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông qua: Xác định các yêu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ Thiết lập tiêu chí cho các quá trình và việc chấp nhận sản phẩm dịch vụ Xác định các nguồn lực cần thiết để đạt được sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ Thực hiện kiểm soát các quá trình phù hợp với các tiêu chí Xác định, duy trì và lưu giữ các thông tin văn bản ở mức độ cần thiết để: có sự tin tưởng rằng các quá trình đã được thực hiện theo hoạch định và để chứng minh sự phù hợp của sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu
▪ Điều khoản 8.2: Yêu cầu công ty phải xác định rõ các phương pháp có hiệu quả trong việc trao đổi thông tin với khách hàng liên quan đến các hạng mục: Thông tin sản phẩm Xử lý các yêu cầu, hợp đồng, đơn đặt hàng và các thay đổi Phản hồi của khách hàng bao gồm các khiếu nại
▪ Điều khoản 9.1: Thực hiện xác định và tiến hành theo dõi và đo lường kết quả hoạt động của hệ thống chất lượng phù hợp với chức năng của từng phòng ban Bảng dưới đây thể hiện kết quả đánh giá về những mục tiêu và kiểm soát rủi ro tại các phòng ban:
Bảng 3.2 Đánh giá về những mục tiêu và kiểm soát rủi ro Điều khoản Yêu cầu Bộ phận
Bằng chứng chứng minh sự phù hợp
6.1 Hành động giải quyết rủi ro và cơ hội
Phải xây dựng quy trình quản lý rủi ro để định kỳ các phòng ban thực hiện việc nhận diện và phân tích rủi ro để có biện pháp phòng ngừa thích hợp với các sự cố tiềm ẩn về chất lượng
Kiểm tra tài liệu/hồ sơ về quy trình quản lý rủi ro ở bộ phận mua hàng
Tên: Bảng nhận diện và phân tích rủi ro Mã quản lý: QMS - 01 Ngày hiệu lực: 20/11/2023 Lần sửa đổi: 04 (Đã kí xác nhận)
6.2 Mục tiêu chất lượng và hoạch định để đạt được mục tiêu
Trưởng phòng căn cứ vào mục tiêu chất lượng của tổng giám đốc thiết lập để thiết lập [Mục tiêu chất lượng của bộ phận] và lập [Bảng kế hoạch thực thi hoạt động chất lượng của bộ phận] và phải được lãnh đạo phê duyệt
Kiểm tra tài liệu/hồ sơ liên quan đến thực thi hoạt động chất lượng tại bộ phận bảo trì
Tên: Kế hoạch kiểm tra thiết bị máy móc năm
2024 (khi đang vận hành) Mã quản lý:
MA - 01 - 01 Tên: Kế hoạch kiểm tra thiết bị máy móc năm
2024 (khi dừng máy) Mã số quản lý:
MA - 01 - 01 8.1 Hoạch định và kiểm soát vận hành
Phải hoạch định thực hiện kiểm soát các quá trình cần thiết trong
Kiểm tra tình hình thực hiện tại bộ phận máy
Tên: Điều kiện vận hành chung máy sợi No.1
Trang 32 việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ, thiết lập tiêu chí cho các quá trình và thực hiện kiểm soát các quá trình phù hợp với các tiêu chí
Lần sửa đổi: 45 Ngày ban hành: 12/09/2022 Đã kí xác nhận
8.2 Yêu cầu đối với sản phẩm và dịch vụ
Xác định rõ phương pháp có hiệu quả việc trao đổi thông tin với khách hàng
Ví dụ: Xử lý các yêu cầu, hợp đồng, đơn đặt hàng và các thay đổi Chi tiết thực hiện theo thủ tục “Quy định quản lý nội dung hợp đồng”
Kiểm tra tình hình thực hiện tại bộ phận Quản lý sản xuất
Tên: Thao tác kiểm tra xác nhận bản hợp đồng
08 Ngày tháng: 07/10/2015 Lần sửa đổi: 3 (Đã kí xác nhận)
9.1 Giám sát, đo lường, phân tích và đánh giá
Xác định và tiến hành theo dõi và đo lường kết quả hoạt động của hệ thống chất lượng phù hợp với chức năng của từng phòng ban và báo cáo các số liệu như sổ tay chất lượng yêu cầu (như trong bảng 3.3)
Kiểm tra tình hình thực hiện tại bộ phận tổng vụ
Tên: Kế hoạch huấn luyện của Matai Việt Nam
2023 Mã số quản lý: ISO - 62
- 001 Lập ngày: 18/01/2023 bởi bộ phận tổng vụ
Có chữ kí xác nhận
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.3 Các số liệu cần báo cáo theo yêu cầu của điều khoản 9.1
Hạng mục quản lý - chỉ tiêu
Quá trình triển khai mục tiêu chất lượng
Tình trạng đạt mục tiêu chất lượng
Tất cả các bộ phận
Bản báo cáo hoạt động triển khai chất lượng (các bộ phận)
Quá trình quản lý sản xuất
Mỗi ngày Bộ phận sản xuất Báo cáo sản xuất
Quá trình quản lý sản phẩm không phù hợp
Phiếu xử lý khiếu nại
Phiếu xử lý sự cố chất lượng
Quá trình quản lý nhà cung cấp
Tình trạng ủy nhiệm gia công - vận chuyển
Phiếu xử lý khiếu nại nguyên vật liệu
Quá trình liên quan khách hàng
Tăng lợi nhuận Mỗi tháng Bộ phận tổng vụ Bản báo cáo kinh doanh
Quá trình giáo dục, đào tạo
Tình trạng thực hiện giáo dục đào tạo
Tất cả các bộ phận
Hồ sơ huấn luyện đào tạo
Quá trình đánh giá nội bộ
Nội dung đánh giá chất lượng nội bộ
Bản báo cáo đánh giá chất lượng nội bộ
(Nguồn: sổ tay quản lý)
Ngoài ra, việc đánh giá tại điều khoản 6.1 có liên quan đến việc hoạch định ở tầm vĩ mô tại phần 4.1 Tại đây, công ty phải xem xét các bối cảnh bên trong và bên ngoài
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Nội dung của giải pháp
Sau khi đánh giá tổng quát hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 tại nhà máy 1 và trong quy trình sản xuất bao Container ở chương 3, tác giả đã phát hiện ra các vấn đề chưa phù hợp, từ đó đề xuất ra các giải pháp tương ứng với vấn đề như trong bảng 4.1 dưới đây:
Bảng 4.1 Giải pháp cho các vấn đề
Vấn đề Giải pháp Nội dung Kết quả dự kiến
Yêu cầu các bộ phận trách nhiệm liên quan bổ sung tài liệu/hồ sơ (gửi mail/file mềm)
Yêu cầu bộ phận PC cung cấp bằng chứng đào tạo nhân viên mới trong thời hạn 30 ngày Yêu cầu bộ phận MA cung cấp bằng chứng hiệu lực đào tạo của nhân viên trong thời hạn
Sau 30 ngày, bộ phận PC và MA đã cập nhật và bổ sung các hồ sơ/tài liệu đã được yêu cầu theo đúng quy định của công ty
Họp nhắc nhở nhân viên giám sát xưởng may thực hiện đầy đủ yêu cầu khi điền vào phiếu kiểm tra
Tổ chức cuộc họp để nhắc nhở các nhân viên giám sát của xưởng phải thực hiện đầy đủ yêu cầu khi kiểm tra và bắt buộc phải ký xác nhận
Không yêu cầu ghi khoảng cách tape, điều này không ảnh hưởng đến hệ thống, giúp nhân viên giám sát làm việc thuận lợi hơn
Các nhân viên giám sát xưởng may không quên ký xác nhận các phiếu kiểm tra sau này
Cột tape đã được bỏ, không có vấn đề nhân viên ghi sai khoảng cách nữa
Yêu cầu bộ phận may nhắc nhở các nhân viên giám sát xưởng may phải ghi lịch sử kiểm tra
Tổ chức cuộc họp yêu cầu các nhân viên kiểm tra phải ghi chép số lần kiểm tra đúng như quy định công ty: 2 giờ kiểm tra sản phẩm
Số lần kiểm tra trong ngày được ghi chép đầy đủ không bị thiếu sót
Công cụ cải tiến còn hạn chế
Yêu cầu quản lý bộ phận phải tổng hợp các đề án cải tiến của nhân viên đề xuất cho từng tháng
Các bộ phận phải có những đề án cải tiến cuối mỗi tháng Có thể là đề án của nhân viên hoặc quản lý trong bộ phận, bắt buộc mỗi bộ phận phải có ít nhất
2 đề án cải tiến/tháng và sẽ có thưởng cho nhân viên nào có nhiều đề án cải tiến phù hợp với tình hình và các chính sách chất lượng/mục tiêu của công ty và có khả năng thực thi
Mỗi tháng đều có ít nhất 2 đề án cải tiến/bộ phận Từ đó, công ty có thể nhận biết các cơ hội cải tiến có thể thực hiện để tăng hiệu quả công việc và nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sự thỏa mãn của khách hàng trong tương lai
Khó khăn trong việc tìm kiếm tài liệu và hồ sơ lưu trữ
Thuê công ty phần mềm thiết kế và triển khai một hệ thống ERP với các chức năng phù hợp với công ty
Các thông tin, tài liệu văn bản/hồ sơ giữa các bộ phận đều được cập nhật đầy đủ trên hệ thống, dễ dàng hơn khi muốn tìm kiếm để phục vụ cho công việc
(Nguồn: tác giả tự đề xuất)
Mức độ ưu tiên của giải pháp
Các tiêu chí liên quan để đánh giá mức độ ưu tiên tác giả dành để đánh giá các giải pháp: Công tác mới: giải pháp được đề xuất đã được đề xuất trước đó chưa? Sự thay đổi cơ cấu tổ chức: nếu thực hiện đề xuất thì cơ cấu tổ chức có thay đổi hay không? Số lượng nhân sự: đề xuất có khiến cho số lượng nhân sự tăng/giảm không hay vẫn giữ nguyên? Thay đổi công tác đang thực thi: nếu thực hiện đề xuất thì có cần thay đổi các công tác hiện tại không? Chi phí: đề xuất có làm tăng thêm chi phí cho công ty không?
Bảng 4.2 Mức độ ưu tiên của các giải pháp
(1) (2) (3) (4) (5) Ý kiến Leader Ý kiến BOD Ưu tiên
Thay đổi số nhân sự
GP1 Mới Không Không Không Không Yêu cầu
GP2 Mới Không Không Không Không Yêu cầu
GP3 Mới Không Không Có Không Cần thiết
GP4 Mới Không Không Không Không Cần thiết
GP5 Mới Không Không Không Có Đồng ý Đồng ý 2
GP6 Mới Không Không Có Có Đồng ý Đồng ý 2 Ưu tiên: Các giải pháp được đánh giá dựa trên ý kiến và yêu cầu của BOD và mức độ cần thiết của các bộ phận Trong đó:
+ BOD - Yêu cầu: mức độ ưu tiên 1, tiến hành thực hiện
+ BOD - Đồng Ý: Bộ phận xem xét sự cần thiết để tiến hành thực hiện
+ BOD - Thử: Bộ phận xem xét đánh giá thử nghiệm triển khai
+ BOD - chừa trống: BOD chưa có ý kiến
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Kế hoạch triển khai giải pháp
1 Kế hoạch triển khai cho các giải pháp của vấn đề 1
Sau khi đề xuất các giải pháp và mức độ ưu tiên của giải pháp ở mục 4.1 và 4.2, tác giả tiến hành lập kế hoạch triển khai các giải pháp Các giải pháp: GP1, GP2, GP3, GP4 đều là những giải pháp liên quan đến bổ sung và cập nhật hồ sơ/tài liệu, tác giả lập kế hoạch triển khai như trong bảng 4.3 dưới đây:
Bảng 4.3 Kế hoạch triển khai giải pháp cho vấn đề 1
Nội dung giải pháp Yêu cầu các bộ phận trách nhiệm liên quan bổ sung tài liệu/hồ sơ (gửi mail/file mềm)
Công việc cần thực hiện
Gửi email thông báo yêu cầu nhân viên quản lý bộ phận PC và MA cung cấp các bằng chứng đào tạo nhân viên mới còn thiếu sót
BP chịu trách nhiệm PC và MA
Các nguồn lực cần dùng Không phát sinh thêm chi phí/nhân sự
Thời hạn hoàn thành Tối đa là 30 ngày kể từ ngày nhận được thông báo
Kiểm tra/ đánh giá lại
Kiểm tra lại hồ sơ/tài liệu của bộ phận PC và MA bổ sung, nếu có sai sót thì yêu cầu sửa lại Trong trường hợp 30 ngày vẫn chưa thấy hồ sơ bổ sung: yêu cầu quản lý giải trình lý do và đưa ra hình thức xử phạt
Họp nhắc nhở nhân viên giám sát xưởng may thực hiện đầy đủ yêu cầu khi điền vào phiếu kiểm tra
Công việc cần thực hiện
Gửi email yêu cầu bộ phận may tổ chức họp nhắc nhở nhân viên giám sát thực hiện đầy đủ yêu cầu, ký chữ kí xác nhận sau khi kiểm tra
BP chịu trách nhiệm GA
Các nguồn lực cần dùng Không phát sinh thêm chi phí/nhân sự
Thời hạn hoàn thành Trong vòng 1 tuần kể từ khi nhận được thông báo yêu cầu nhắc nhở
Kiểm tra/ đánh giá lại
Kiểm tra biên bản nội dung họp của xưởng may để đánh giá xưởng may có thực hiện nhắc nhở các nhân viên giám sát hay chưa
Nội dung giải pháp Bỏ cột tape
Công việc cần thực hiện
Gửi email thông báo nhân viên giám sát của bộ phận may không cần ghi thông số cột tape ở cách may vào hồ sơ kiểm tra nữa
BP chịu trách nhiệm GA
Các nguồn lực cần dùng Không phát sinh thêm chi phí/nhân sự
Thời hạn hoàn thành Bắt đầu thực hiện từ khi nhận thông báo đến khi có thông báo khác trong tương lai (nếu có)
Kiểm tra/ đánh giá lại Kiểm tra lại 1 hồ sơ kiểm tra bất kỳ của bộ phận may 1 tuần sau khi thông báo
Nội dung giải pháp Yêu cầu bộ phận may nhắc nhở các nhân viên giám sát xưởng may phải ghi lịch sử kiểm tra
Công việc cần thực hiện
Gửi email yêu cầu bộ phận may tổ chức họp nhắc nhở nhân viên giám sát phải ghi đầy đủ lịch sử kiểm tra sản phẩm trong giờ làm như công ty quy định
BP chịu trách nhiệm GA
Các nguồn lực cần dùng Không phát sinh thêm chi phí/nguồn lực
Thời hạn hoàn thành Tối đa 1 tuần sau khi nhận thông báo
Kiểm tra/ đánh giá lại
Kiểm tra biên bản nội dung họp của xưởng may để đánh giá xưởng may có thực hiện nhắc nhở các nhân viên giám sát hay chưa
(Nguồn: tác giả tự đề xuất)
2 Kế hoạch triển khai giải pháp cho vấn đề 2
Trong quá trình đánh giá hệ thống chất lượng tại nhà máy 1, tác giả nhận thấy nhà máy chưa sử dụng nhiều công cụ cải tiến, nên đã đề xuất ra giải pháp 5 (GP5): Yêu cầu quản lý bộ phận phải tổng hợp các đề án cải tiến của nhân viên đề xuất cho từng tháng Nội dung của GP5 yêu cầu: các bộ phận phải có những đề án cải tiến cuối mỗi tháng
Có thể là đề án của nhân viên hoặc quản lý trong bộ phận, bắt buộc mỗi bộ phận phải có ít nhất 2 đề án cải tiến/tháng và sẽ có thưởng cho nhân viên nào có nhiều đề án cải tiến được điền đầy đủ các nội dung yêu cầu và phù hợp với tình hình và các chính sách chất lượng/mục tiêu của công ty và có khả năng thực thi
Kết quả dự kiến: mỗi tháng đều có ít nhất 2 đề án cải tiến/bộ phận Từ đó, công ty có thể nhận biết các cơ hội cải tiến có thể thực hiện để tăng hiệu quả công việc và nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sự thỏa mãn của khách hàng trong tương lai Để GP5 có thể được triển khai thực hiện hiệu quả, tác giả kết hợp sử dụng phương pháp 5M (Man, Money, Material, Machine, Method) và phương pháp SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic, time - bound) để thiết kế biểu mẫu các nội dung của cải tiến yêu cầu nhân viên điền như sau:
Hình 4.1 Biểu mẫu đề án cải tiến (Nguồn: tác giả tự đề xuất)
Với công cụ Google Biểu mẫu, nhân viên có thể dễ dàng điền và quản lý bộ phận có thể dễ dàng quản lý hơn bằng cách xem bảng thông tin được liên kết giữa Google Biểu mẫu và Google trang tính như hình sau:
Hình 4.2 Nội dung trong trang tính
(Nguồn: tác giả tự đề xuất)
Như nội dung của GP5 thể hiện, công ty sẽ đề án mức tiền khen thưởng đối với nhân viên đưa ra được nhiều đề án cải tiến có đầy đủ các nội dung trong form đánh giá và được quản lý đánh giá là phù hợp với thực tế và với mục tiêu của công ty Tác giả đề xuất ngân sách khen thưởng đối với GP5: chuyển khoản tiền khen thưởng nóng
3 Kế hoạch triển khai giải pháp cho vấn đề 3
Như tác giả đã nêu trong mục 4.1 về nội dung của giải pháp tương ứng với vấn đề 3: GP6: Sử dụng hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning System)
Vì quy mô Công ty TNHH Matai lớn và cần quản lý rất nhiều hồ sơ/tài liệu của nhiều bộ phận ở cả 2 nhà máy nên việc sử dụng một hệ thống ERP là một điều cần thiết, hệ thống ERP có thể giúp quá trình trao đổi thông tin giữa các bộ phận nhanh hơn, dễ dàng và chính xác hơn vì các thông tin đều có sẵn trên hệ thống và chỉ cần truy cập vào hệ thống thì có thể xem nhanh chóng Ngoài ra hệ thống ERP còn giúp công ty quản lý tốt hơn công việc kinh doanh của mình, đặc biệt có thể tăng hiệu quả của Hệ thống quản lý chất lượng của công ty Để lập kế hoạch triển khai giải pháp 6, tác giả sử dụng phương pháp 5M (Man, Money, Material, Machine, Method) để xác định các nguồn lực cần thiết cho GP6 như sau:
Man (nguồn lực con người): cần có nhân sự biết sử dụng hệ thống, quản lý hệ thống Material (nguyên vật liệu): không cần nguồn lực về nguyên vật liệu
Machine (máy móc): cần có máy tính bàn/laptop để sử dụng phần mềm
Method (phương pháp): sử dụng hệ thống quản lý trên máy tính để quản lý thông tin, hồ sơ, tài liệu
Money (tài chính): cần nguồn lực tài chính để có thể triển khai hệ thống (tùy theo đối tác công ty chọn, sự phức tạp của phần mềm, phạm vi triển khai, …) mà giá để triển khai khác nhau
Trang 55 Để triển khai tốt hệ thống ERP cần có rất nhiều sự nỗ lực, gồm cả ban giám đốc và toàn bộ nhân viên công ty Trước hết, ban giám đốc công ty phải là người tiên phong và cân nhắc cẩn thận trước khi muốn triển khai hệ thống ERP cho riêng công ty của mình
Vì bên cạnh những lợi ích mà hệ thống này mang lại, thì rủi ro dẫn đến tổn thất về chi phí cũng lớn Quy trình triển khai hệ thống ERP được đề xuất như hình 4.3 dưới đây:
Giải thích quy trình triển khai hệ thống ERP:
Trước khi đi vào lập kế hoạch để triển khai hệ thống ERP, công ty cần hiểu rõ về nhu cầu sử dụng phần mềm của mình, đặt ra những mục tiêu cụ thể mà phần mềm cần đạt được sau đó liệt kê ra những thông tin và nguồn lực quan trọng để tiến hành lập kế hoạch triển khai như: ngân sách có khả năng chi trả cho dự án; nhu cầu sử dụng: sử dụng hệ thống cho công tác quản lý thông tin, tài liệu, thông tin bảo trì máy móc, …, Quy mô hệ thống ERP, các chức năng cần có của hệ thống, các giai đoạn khi triển khai hệ thống Bước 2: Lựa chọn nhân sự tham gia
