Cụ thể, nhiệm vụ của họ có thể bao gồm quản lý sản xuất để đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng cách và đúng thời hạn, quản lý nhân sự để đảm bảo đội ngũ làm việc hiệu quả, quản lý tài ch
Lý do hình thành đề tài
Máy móc và thiết bị trong nhà máy sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc tự động hóa các quy trình sản xuất và cải thiện hiệu suất sản xuất trong mỗi dây chuyền của doanh đặc biệt là các nhà máy sử dụng nhiều máy móc, thiết bị như các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may Tuy nhiên sắp tới Việt Nam sẽ hội nhập sâu, tham gia các hiệp định thương mại tự do, chúng ta phải dỡ bỏ hàng rào thuế quan Khi đó, sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh bình đẳng với các nước tiên tiến Nếu sử dụng máy móc, thiết bị quá cũ kĩ sẽ không tạo ra được sản phẩm chất lượng cao, cạnh tranh được với hàng ngoại Đồng thời còn gây ô nhiễm môi trường, tiêu tốn nhiều năng lượng, làm tăng chi phí đầu vào sản xuất dẫn đến giá thành rất cao Điều đó cũng đồng nghĩa với sự cần thiết phải đầu tư đổi mới máy móc thiết bị mới cùng với công nghệ hiện đại đối với mỗi doanh nghiệp hiện nay
Thế nhưng, bất kỳ một dự án đầu tư nào cũng luôn đi kèm với rủi ro, dù lớn hay nhỏ Việc quản trị những rủi rọ, và lên kế hoạch quản trị rủi ro kèm với kế hoạch dự án đầu tư là công việc quan trọng không thể thiếu Bởi những rủi ro thì thường không lường trước được tác hại cho dự án và tài chính doanh nghiệp.Nếu rủi ro không được chủ động giải quyết có thể dẫn đến lãng phí cả về nhân lực, vật lực, chưa kể những thiệt hại không lường trước được Việc lơ là lập kế hoạch quản lý rủi ro trong các dự án đầu tư cũng cản trở doanh nghiệp xác định những rủi ro tiềm ẩn và ưu tiên giảm thiểu chúng Việc không ưu tiên quản lý rủi ro có thể dẫn đến việc phá sản một dự án đầu tư, từ đó gây tổn hại đáng kể đến uy tín của công ty
Tuy vậy, hiện nay vẫn còn khá nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong nước còn coi nhẹ công tác quản trị rủi ro trong các dự án đầu tư của mình, đặc biệt trong các dự án đầu tư máy móc thiết bị mới
Chính vì vậy, nhận diện ra các nguy cơ tiềm ẩn của vấn đề trên, học viên thực hiện đề tài “Phân tich rủi ro dự án tại Công ty TNHH Matai Việt Nam” trong khoảng thời gian thực tập tại công ty từ tháng 02 năm 2023 đến tháng 05 năm 2023 nằm giúp doanh
2 nghiệp có cái nhìn rõ nét hơn về quản lý rủi ro dự án cũng như có những thông tin tham khảo để thích nghi trong bối cảnh xã hội và môi trường kinh doanh biến động như đã nêu trên.
Mục tiêu của đề tài
Phân tích và nhận diện được các rủi ro trong các dự án hiện tại của công ty TNHH Matai Việt Nam Đánh giá các rủi ro trong các dự án hiện tại và đề xuất giải pháp ứng phó.
Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả chủ yếu áp dụng phương pháp thu thập số liệu và phân tích tổng hợp
❖ Phương pháp nghiên cứu tại bàn: tác giả thu thập thông tin và dữ liệu liên quan đến quá trình phân tích rủi ro dự án do phòng hành chính nhân sự của công ty cung cấp
❖ Phương pháp tổng hợp phân tích và đưa ra kết luận: Tiến hành phân tích toàn diện dựa trên dữ liệu, thông tin thu thập được và đưa ra được những nhận xét, đánh giá và kết luận.
Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo,… nội dung đề tài gồm 4 chương:
- Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Matai Việt Nam
- Chương 2: Cơ sở lý luận
- Chương 3: Phân tích rủi ro trong dự án của Công ty TNHH Matai Việt Nam
- Chương 4: Đề xuất giải pháp
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MATAI VIỆT NAM
Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Matai Việt Nam
- Tên công ty: Công ty TNHH Matai (Việt Nam)
- Địa chỉ: Khu Chế Xuất Tân Thuận, phường Tân Thuận Đông, quận 7, Thành phố Hồ Chí Minh
- Đại diện pháp luật: Takashi Kuwabara
- E-mail: mvc@matai.com.vn
- Website: www.matai.co.jp
(Nguồn: Bộ phận nhân sự)
Hình 1.1: Công ty TNHH Matai Việt Nam (cổng nhà máy số 1)
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Matai Việt Nam
Tháng 03/1996: Với không gian hoạt động rộng 10.000 mét vuông, năng suất của công ty đạt mức ấn tượng 20.000 sản phẩm mỗi tháng
Tháng 10/ 1998: Nhà máy sẽ được mở rộng, dẫn đến tăng diện tích đáng kể lên 20.000m2
Tháng 12/ 2000: Đạt được chứng chỉ ISO-9001 thành công, năng suất của Matai đã đạt được cột mốc ấn tượng là sản xuất 50.000 sản phẩm mỗi tháng
Trong 01/2003: Công ty Matai đã phát triển thành công một sản phẩm mới mang tính đột phá có tên NEOPALEX, với năng lực sản xuất hàng tháng vượt trội là 60.000 chiếc Tháng 3/2006: Khi kỷ niệm 10 năm được tổ chức, công ty chứng kiến sự gia tăng đáng kể về sản lượng, đạt sản lượng hàng tháng là 80.000 chiếc
Tháng 05/2006: Chứng nhận ISO-14001 đã đạt được thành công
Năm 2008: Mức sản xuất hàng tháng đạt tới con số ấn tượng là 100.000 chiếc
Tháng 10/2010: Sản lượng sản xuất hàng tháng đạt số lượng ấn tượng 150.000 chiếc
Tháng 08/2013: Sản lượng sản xuất đã tăng lên mức đáng kinh ngạc là 180.000 chiếc mỗi tháng
Tháng 03/2016: Đánh dấu hai thập kỷ tồn tại, chúng ta kỷ niệm 20 năm trôi qua Tháng 12/2016: Nhà máy số 2 đã đạt được chứng nhận FSSC-22000 thành công Tháng 02/ 2017: Nhà máy số 1 đã đạt được chứng chỉ FSSC-22000 thành công
Tháng 03/2018: Một sự kiện đã diễn ra Phiên bản 2015 của ISO-9001 và ISO-14001 đã được đạt được thành công
Từ năm 2018 cho đến thời điểm hiện tại: Để trở thành nhà cung cấp hàng đầu tại thị trường Đông Nam Á, cần tập trung tăng cường đầu tư, đào tạo nhân lực sâu rộng và đẩy mạnh hoạt động sản xuất.
Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty Matai Việt Nam
Tầm nhìn: Công ty Nihon Matai đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất bao jumbo hàng đầu, phục vụ cho cả thị trường Nhật Bản và quốc tế, đồng thời trở thành nhà cung cấp chính cho thị trường Đông Nam Á và Việt Nam
Sứ mệnh: Cung cấp đến khách hàng sự an toàn và sạch sẽ trong từng sản phẩm, “Sản phẩm sạch là tiêu chuẩn của chúng tôi”.
Lĩnh vực hoạt động
Công Ty TNHH Matai Việt Nam có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu các loại bao bì, container,…
Hình 1.2: Hình ảnh sản phẩm bao bì và túi lót của công ty Matai Việt Nam
Cơ cấu tổ chức của công ty Matai Việt Nam
Túi lót bên trong có hình chai
Hình 1.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy tại công ty Matai
1.5.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
Vai trò của chủ tịch thường lãnh đạo toàn bộ hoạt động của nhà máy, bao gồm quản lý sản xuất, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, và đảm bảo tuân thủ các quy định an toàn và môi trường Họ cũng thường định hình chiến lược kinh doanh của nhà máy và đại diện cho nhà máy trong giao tiếp với cấp quản lý cao hơn, các đối tác, và cộng đồng địa phương
➢ Phó chủ tịch (Kazuhiro HADARA)
Vai trò của phó chủ tịch thường là hỗ trợ chủ tịch trong quản lý hàng ngày của tổ chức
Họ có thể đảm nhận các nhiệm vụ cụ thể như quản lý dự án, giám sát bộ phận cụ thể của tổ chức, hoặc đại diện cho chủ tịch trong một số tình huống Phó chủ tịch thường làm việc chặt chẽ với chủ tịch để đảm bảo sự liên tục và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức
Chịu trách nhiệm về hoạt động vận hành của bộ phận và đảm bảo hoạt động trơn tru của bộ phận.Tổ chức xác định và phân bổ các nguồn lực Đặt mục tiêu và lãnh đạo bộ phận đạt được mục tiêu
➢ QA Genneral MG & ISO Representative
Vai trò của QA General MG & ISO Representative thường là đảm bảo rằng quy trình kiểm tra chất lượng (QA - Quality Assurance) được thực hiện một cách hiệu quả trong tổ chức Cụ thể, nhiệm vụ của họ có thể bao gồm:
- Thiết lập và duy trì các tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức
- Giám sát và kiểm soát quy trình sản xuất để đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng
- Thực hiện kiểm tra chất lượng định kỳ trên sản phẩm hoặc quy trình để phát hiện và giải quyết bất kỳ vấn đề nào
- Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế như ISO để đảm bảo rằng tổ chức tuân thủ các yêu cầu quy định
- Đại diện cho tổ chức trong việc duy trì và cập nhật các chứng nhận ISO và thực hiện các biện pháp cần thiết để duy trì tuân thủ các tiêu chuẩn
Trong nhiều trường hợp, người đại diện QA cũng tham gia vào việc đào tạo nhân viên về các tiêu chuẩn chất lượng và các quy trình liên quan Khi xây dựng các tiêu chuẩn ISO, cần phải có một người chịu trách nhiệm cao nhất giám đốc đảm bảo chất lượng và đại diện lãnh đạo kiểm tra chất lượng sản phẩm theo quy trình đã được thiết lập và sản phẩm chất lượng phải luôn ổn định
Giám đốc nhà máy thường là quản lý toàn bộ hoạt động của nhà máy Cụ thể, nhiệm vụ của họ có thể bao gồm quản lý sản xuất để đảm bảo sản phẩm được sản xuất đúng cách và đúng thời hạn, quản lý nhân sự để đảm bảo đội ngũ làm việc hiệu quả, quản lý tài chính để đảm bảo hoạt động của nhà máy được thực hiện một cách hiệu quả và lợi nhuận, và quản
9 lý quy trình an toàn và môi trường để đảm bảo tuân thủ các quy định và bảo vệ môi trường Đồng thời, giám đốc nhà máy cũng thường phải đối mặt và giải quyết các thách thức và vấn đề trong quản lý hàng ngày của nhà máy
Căn cứ vào sự phát triển của công ty trong từng thời kỳ, bộ phận hành chính sẽ đưa ra các đề xuất về tổ chức, xây dựng hệ thống trang thiết bị và mạng lưới của công ty
Mục tiêu là xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Điều này đòi hỏi phải đề xuất các quy định, chính sách liên quan đến tổ chức và nguồn nhân lực, thiết lập cơ chế quản lý nguồn nhân lực tinh vi và có hệ thống, cung cấp năng lực tăng trưởng và tiến bộ sản xuất
Quản lý các quy trình liên quan đến lợi ích và tiền lương, và giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự Ngoài ra, bộ phận kế toán sẽ hỗ trợ quản lý và cung cấp hỗ trợ cho các bộ phận khác của tổ chức, bao gồm lập kế hoạch, tổ chức sự kiện, và quản lý thông tin
➢ Bộ phận Logistics & mua hàng
Liên hệ với nhà cung cấp để bắt đầu hỏi về hàng hóa và bày tỏ sự quan tâm đến việc nhận được báo giá Đánh giá các báo giá nhận được và đánh giá các chi phí tiềm ẩn liên quan đến việc nhập khẩu, chẳng hạn như phí vận chuyển và thuế nhập khẩu Tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành các chứng từ thanh toán, chẳng hạn như thư tín dụng mở hoặc chuyển khoản Điều phối và thực hiện tất cả các nhiệm vụ thiết yếu liên quan đến vận tải quốc tế để vận chuyển hàng hóa đến kho được chỉ định Xử lý quá trình khai báo hải quan Đảm bảo vận chuyển hàng hóa đến kho được chỉ định thành công
Tham mưu cho Ban giám đốc và Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực tài chính chính-kế toán-tín dụng doanh nghiệp Xử lý hợp nhất các khoản thanh toán liên tục theo điều khoản của hợp đồng
Tổ chức công tác quản lý tài chính chính của công ty Tiến hành kiểm tra tài chính của các đơn vị trực thuộc công ty Lập các báo cáo kế toán theo yêu cầu.
Quy trình sản xuất của công ty TNHH Matai Việt Nam
Bảng 1.1: Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty
1 Nhập và lưu trữ nguyên liệu 11 Quy trình in ấn
2 Tạo sợi 12 Quy trình cắt may
3 Tạo sợi xoắn 13 Kiểm tra dũ
4 Máy dệt tròn 14 Kiểm tra
5 Bện dây 15 Dò kim loại tại phòng sạch
6 Dây đai 16 Quá trình đóng gói tại phòng sạch
7 Quy trình tráng màng 17 Đóng gói
8 Quy trình thổi phòng 18 Sản phẩm hoàn thiện lưu kho
9 Làm túi lót 19 Đóng gói và xuất khẩu
10 Quy trình chuẩn bị 20 Đảm bảo chất lượng
(Nguồn: Bộ phận nhân sự)
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Các khái niệm cơ bản
Những người có năng lực cùng thực hiện một kế hoạch dự án không bao giờ dám đảm bảo kết quả của dự án chắc chắn sẽ thành công Có nhiều yếu tố bên ngoài có thể đóng vai trò quyết định đến việc dự án có thành công hay không Chúng được gọi là rủi ro dự án
Theo Thomas (1989), rủi ro dự án là một sự kiện hoặc sự cố có thể ảnh hưởng tiêu cực đến dự án Rủi ro dự án có thể được giảm thiểu, thậm chí ngăn ngừa Tuy nhiên, điều này đòi hỏi nhà quản trị phải có một sự tầm nhìn về các rủi ro và lập kế hoạch trước
Phân tích rủi ro dự án là quá trình xác định, đánh giá các nguy cơ tiềm ẩn, ảnh hưởng tiêu cực đến dự án thông qua việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật liên quan Việc phân tích, quản trị rủi ro dự án này giúp các nhà quản lý có thể dự đoán được những rủi ro tiềm năng và cách chúng tác động đến dự án về mặt chất lượng, tiến độ hoặc chi phí khi chúng xuất hiện
Trên thực tế, không có rủi ro nào hoàn toàn ở một thái cực Khái niệm này chỉ là về hình thức Hầu hết các rủi ro rơi vào đâu đó giữa hai thái cực Vì vậy, có vô số mức độ chính xác và độ tin cậy khác nhau giữa hai thái cực này khi nói đến dự báo Khả năng đo lường là tương đối Một số có thể đo nhiều hơn, một số có thể đo ít hơn Rủi ro ảnh hưởng đến dự án có thể được phân loại theo một số tiêu chí khác nhau
Phân loại theo tính chất rủi ro
Rủi ro thuần túy: là những rủi ro khi xảy ra sẽ gây thiệt hại về kinh tế như hỏa hoạn, trộm cắp, tai nạn lao động Những rủi ro này có đặc điểm sau: Thứ nhất, rủi ro thuần túy nếu xảy ra thường gây ra tổn thất hoặc hư hỏng Thứ hai, rủi ro thuần túy là loại rủi ro liên quan đến việc hủy hoại tài sản (nếu xảy ra hỏa hoạn thì công trình sẽ bị phá hủy) Thứ ba, phản ứng trước rủi ro này là bảo hiểm
Rủi ro suy tính: Còn được gọi là rủi ro đầu cơ, là rủi ro có thể dẫn đến lãi hoặc lỗ nếu nó xảy ra Bởi vì tác động rất khó dự đoán và phạm vi tác động rất lớn Rủi ro suy tính là loại rủi ro thường xảy ra trong thực tế Ví dụ, rủi ro thay đổi giá cả, thuế suất không ổn định và tình hình chính trị không ổn định Việc tăng giá có thể mang lại nhiều lợi nhuận cho những người có lượng hàng tồn kho lớn, trong khi việc giảm giá có thể khiến họ phải trả giá đắt Đặc điểm cơ bản của loại rủi ro này là nó thường không thể bảo hiểm được nhưng có thể giải quyết được bằng các biện pháp rào cản Mỗi dự án buộc phải chấp nhận một số rủi ro đầu cơ
Phân loại theo khả năng lượng hóa
Rủi ro có thể tính toán được: Là loại rủi ro mà tần số xuất hiện và mức độ tác động của nó có thể tiên đoán được ở một mức độ tin cậy nhất định
Rủi ro không thể tính toán được: Tần số xuất hiện và mức độ tác động quá bất thường và rất khó dự đoán được
Phân loại theo khả năng bảo hiểm
Rủi ro có thể bảo hiểm: Là những rủi ro nếu xảy ra sẽ dẫn đến các thiệt hại, và người ta giảm nhẹ thiệt hại đó bằng cách mua bảo hiểm trước Ví dụ như bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm tài sản…
Rủi ro không thể bảo hiểm: Bao gồm rủi ro cờ bạc và đầu cơ, không biết rõ kết cục nên không thể bảo hiểm được Ví dụ các phương án đầu tư vào thị trường chứng khoán hoặc bất động sản
Phân loại rủi ro theo môi trường tác động Đối với mỗi dự án, có rất nhiều nguồn gây tác động làm xuất hiện rủi ro, đó là các nguồn bên trong và bên ngoài dự án
Rủi ro do môi trường bên trong dự án gây ra (rủi ro nội sinh): Là rủi ro do những nguyên nhân nội tại của dự án Quy mô, độ phức tạp, tính mới lạ của dự án cùng với các
13 nhân tố như tốc độ thiết kế và xây dựng, hệ thống tổ chức quản lý dự án là những nguyên nhân nội sinh
Rủi ro do môi trường bên ngoài (rủi ro ngoại sinh) dự án gây ra: Là rủi ro do những nguyên nhân bên ngoài gây nên Những nhân tố rủi ro ngoại sinh thường gặp như lạm phát, thị trường, tính sẵn có của lao động và nguyên liệu, độ bất định về chính trị.
Nguyên nhân những rủi ro trong dự án
Rủi ro dự án có thể xảy ra vì một hoặc nhiều lý do Ví dụ, các dự án xây dựng đang thực hiện có thể gây ra rủi ro liên quan đến chất lượng do thiết kế sản phẩm không phù hợp, kiểm tra chất lượng không hiệu quả hoặc vật liệu không đạt tiêu chuẩn
Theo Nguyễn Ngọc Huyền (2016), nguồn gốc của rủi ro dự án cũng có thể xuất phát từ môi trường của doanh nghiệp như công tác sắp xếp danh mục dự án chưa hoàn thiện, thiết nguồn lực để phân bổ cho các dự án, dự án chồng chéo hoặc phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn lực bên ngoài Những rủi ro này có thể dẫn tới các rủi ro khác liên quan tới tiến độ, chi phí hoặc hiệu quả
Các nhóm rủi ro dự án thường xảy ra bao gồm:
- Rủi ro thị trường: xảy ra do sự biến động của thị trường khi giá cả thay đổi, nguồn cung không ổn định;
- Rủi ro tài chính: xảy ra do ngân quỹ dự án thiếu hụt, các chỉ số tài chính không thỏa mãn được các đối tượng hữu quan, đánh giá tài chính dự án không đầy đủ;
- Rủi ro kĩ thuật: xảy ra do tính khả thi của công nghệ thực hiện dự án, vận hành các chức năng kĩ thuật có lỗi, không đáp ứng được chi phí và tiến độ kế hoạch;
- Rủi ro con người: xảy ra do năng lực của đội ngũ dự án không đáp ứng được yêu cầu, kĩ năng của nhà quản trị yếu kém, nhóm dự án thiếu kinh nghiệm, thiếu ủng hộ từ đội ngũ cấp cao;
- Rủi ro quy trình/cơ cấu doanh nghiệp: xảy ra do sản phẩm dự án khi đưa vào sử dụng không phù hợp với cơ cấu doanh nghiệp, không giải quyết được vấn đề hiệu quả các qui trình trong doanh nghiệp, không thỏa mãn được các yêu cầu của nơi sử dụng.
Sự cần thiết của quản lý rủi ro trong dự án
Quản lý rủi ro là một quá trình quan trọng vì nó cung cấp cho doanh nghiệp những công cụ cần thiết để xác định và giải quyết thỏa đáng các rủi ro tiềm ẩn Một khi rủi ro được xác định, thật dễ dàng để giảm thiểu nó Hơn nữa, quản lý rủi ro cung cấp cho doanh nghiệp cơ sở để đưa ra quyết định đúng đắn Quản lý rủi ro là một phần quan trọng trong quản lý tổ chức và dự án vì những lý do sau:
Giảm thiểu thiệt hại: Quản lý rủi ro giúp tổ chức xác định và giải quyết các rủi ro tiềm ẩn trước khi chúng trở thành vấn đề nghiêm trọng Bằng cách xác định và đánh giá rủi ro, doanh nghiệp có thể đưa ra các biện pháp phòng ngừa, ứng phó nhằm giảm thiểu tổn thất khi rủi ro xảy ra
Tăng cường hiệu quả hoạt động: Đối với doanh nghiệp, đánh giá và quản lý rủi ro là cách tốt nhất để chuẩn bị cho những tình huống có thể phát sinh khi doanh nghiệp tiến triển và phát triển Khi bạn đánh giá các kế hoạch nhằm giải quyết các mối đe dọa tiềm ẩn và phát triển các cơ cấu để giải quyết các mối đe dọa đó, điều này sẽ làm tăng khả năng trở thành một thực thể thành công
Ngoài ra, quản lý rủi ro lũy tiến đảm bảo rằng các rủi ro có mức độ ưu tiên cao được giải quyết nhanh nhất có thể Người quản lý sẽ có thông tin họ cần để đưa ra quyết định sáng suốt, cải thiện quy trình làm việc, tối ưu hóa nguồn lực và cải thiện hiệu suất của tổ chức
Tạo cơ hội: Quản lý rủi ro không chỉ tập trung vào việc giảm thiểu rủi ro mà còn coi rủi ro là cơ hội Bằng cách xác định và đánh giá các cơ hội tiềm năng, các tổ chức có thể tận dụng chúng để đạt được tiến bộ Quản lý rủi ro giúp tổ chức khám phá những cơ hội mới, mở rộng thị trường, cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ và nâng cao lợi thế cạnh tranh
Sử dụng hợp lý dòng tiền đầu tư: Khi các tổ chức đầu tư, họ đối mặt với các rủi ro tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến dòng tiền và lợi nhuận Quản trị rủi ro giúp nhận biết, đánh giá và quản lý các rủi ro này để đảm bảo rằng dòng tiền đầu tư được sử dụng một cách hiệu quả, mang lại lợi nhuận tối (Quản Trị Rủi Ro Là Gì? Quy Trình Quản Trị Rủi Ro Hiệu Quả, n.d.-b)
Bên cạnh đó, mỗi một bước trong quy trình quản lý rủi ro dự án đều giúp cho doanh nghiệp đánh giá toàn diện về các rủi ro dự án như sau:
* Nhận diện rủi ro: Quản lý rủi ro giúp nhận diện và đánh giá các rủi ro có thể ảnh hưởng đến dự án Bằng cách này, nhóm dự án có thể xác định và hiểu rõ các vấn đề tiềm ẩn từ đầu và chuẩn bị kế hoạch để giảm thiểu tác động của chúng
* Ưu tiên và phân loại rủi ro: Quản lý rủi ro giúp xác định rủi ro quan trọng và ưu tiên chúng theo mức độ tác động và xác suất xảy ra Điều này giúp nhóm dự án tập trung vào các vấn đề quan trọng nhất và phát triển các biện pháp phòng ngừa và ứng phó phù hợp
* Phòng tránh và giảm thiểu rủi ro: Quản lý rủi ro cung cấp cơ hội cho nhóm dự án để phát triển các chiến lược để giảm thiểu hoặc phòng tránh các rủi ro Điều này có thể bao gồm việc thay đổi kế hoạch dự án, sử dụng các công nghệ mới, hoặc thậm chí tái cấu trúc tổ chức dự án
* Chuẩn bị kế hoạch ứng phó: Quản lý rủi ro giúp xây dựng kế hoạch ứng phó chặt chẽ để đối phó với các rủi ro có thể xảy ra Điều này bao gồm việc phát triển các biện pháp phòng ngừa, kế hoạch khẩn cấp, và định rõ các vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm dự án
* Giảm thiểu tác động âm: Quản lý rủi ro giúp giảm thiểu tác động tiêu cực của các rủi ro khi chúng xảy ra bằng cách sẵn sàng và có biện pháp ứng phó kịp thời Điều này giúp giảm thiểu thiệt hại đến dự án và đảm bảo rằng nó vẫn tiến triển một cách hiệu quả
* Theo dõi và đánh giá: Quản lý rủi ro không chỉ dừng lại ở việc nhận diện và giảm thiểu rủi ro mà còn bao gồm việc theo dõi và đánh giá chúng theo thời gian Điều này giúp
16 đảm bảo rằng các biện pháp phòng ngừa và ứng phó vẫn hiệu quả và có thể điều chỉnh khi cần thiết.
Quy trình quản lý rủi ro
Theo Trịnh Quốc Thắng (2013), quản lý rủi ro là một hình thức quản lý luôn chủ động đối với những rủi ro, qua đó định hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu đã đặt ra một cách hiệu quả nhất Nói cách khác, quản lý rủi ro là giúp cho các tổ chức, các doanh nghiệp giảm tối đa các chi phí về rủi ro dưới mọi hình thức và làm tăng tối đa những lợi ích của rủi ro
(nguồn: https://s.pro.vn/aG2p)
Hình 2.1: Mối quan hệ và trình tự các bước trong quy trình kiểm soát rủi ro
Theo Bùi Văn Vấn và Vũ Văn Ninh (2013) thì nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
17 Để nhận diện được rủi ro, có nhiều kỹ thuật được áp dụng Các kỹ thuật này giúp cho dự án “khoanh vùng” và xác định dấu hiệu xuất hiện rủi ro, vừa giúp tránh bỏ sót các dấu hiệu, vừa làm tăng kết quả và độ tin cậy của việc nhận diện các rủi ro Từng kỹ thuật đều có những hạn chế riêng, do đó việc kết hợp các kỹ thuật để có kết quả tốt nhất là cần thiết Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi bao gồm:
Xem xét tài liệu: Là cách thức xác định rủi ro cơ bản, đơn giản và thông dụng Phương thức này thường bao gồm việc xem xét các tài liệu của dự án như các kế hoạch, giả định, cam kết với khách hàng, cơ chế thông tin giữa 2 bên, môi trường dự án, thông tin của các dự án khác trong quá khứ…, từ đó nhận diện các yếu tố có khả năng gây ra rủi ro cho dự án
Hỏi ý kiến chuyên gia: Thường được dùng để hỏi ý kiến cá nhân của những người có nhiều kinh nghiệm từ các dự án tương tự hoặc các dự án đã hoàn thành trong quá khứ Công cụ sử dụng thường là bảng câu hỏi có trả lời sẵn để chọn lựa, hoặc để trống cho người được hỏi tự ghi ý kiến hoặc trả lời
Sử dụng phiếu kiểm tra hoặc bảng câu hỏi: Phiếu kiểm tra hoặc bảng câu hỏi thường đúc kết kinh nghiệm từ các dự án quá khứ đặc biệt và các dự án tương tự, trong đó liệt kê những rủi ro thường hay gặp nhất Phiếu này giúp cho dự án nhanh chóng xác định rủi ro có thể xảy đến cho dự án
2.4.2 Đo lường, đánh giá rủi ro Đo lường rủi ro: là quá trình phân tích ước lượng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố rủi ro, độ chính xác và mức biến động có thể có của dự báo Sử dụng phương pháp phân tích định tính để mô tả tác động của mỗi loại rủi ro và sắp xếp chúng theo nhóm các mức rủi ro cao, trung bình, thấp; là cơ sở cho phân tích định lượng cũng như để lập kế hoạch đối phó với rủi ro Tùy thuộc vào khả năng áp dụng, điều kiện cụ thể của dự án, dữ liệu dự báo thống kê và tính chất, quy mô của dự án để sử dụng các phương pháp định lượng phù hợp: phân tích độ nhạy (ở góc độ năng lực sử dụng, giá bán sản phẩm, thời gian vận hành dự án); phương pháp mô phỏng Monte-Carlo; phương pháp xác suất xảy ra rủi ro; phương
18 pháp cây quyết định… Kết quả của đo lường rủi ro là xác định rõ và thấy trước các nguy cơ hoặc cơ hội có thể tác động tới dự án Giúp cho các nhà quản lý rủi ro đánh giá rõ khả năng và tác động lên đối tượng kiểm soát nhằm đảm bảo mục tiêu, kế hoạch của dự án được thực hiện có hiệu quả Tăng cường quản lý, kiểm soát rủi ro sẽ giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro, giảm thiểu tổn thất, giảm thiểu tác động bất lợi của rủi ro, đảm bảo hiệu quả đầu tư dự án Để kiểm soát rủi ro, các dự án đầu tư xây dựng có thể thực hiện các biện pháp: mua bảo hiểm, thiết lập hệ thống quản lý tiêu chuẩn, đa dạng hóa loại hình sản phẩm dự án theo dịch vụ, thiết lập hệ thống cảnh báo sớm và xử lý rủi ro … Kết hợp sử dụng các biện pháp kiểm soát sau để giảm thiểu tổn thất sau khi xảy ra rủi ro nhằm giảm bớt giá trị tổn thất đối với dự án:
Kiểm soát rủi ro các hoạt động bao hàm rủi ro
- Lập kế hoạch dự phòng: Lập kế hoạch toàn bộ cho các sự kiện bình thường và dự phòng sẽ làm giảm nhẹ tác động của các tình huống xấu
- Nhân sự giỏi: tuyển chọn cán bộ có kinh nghiệm sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một nguồn nhân lực tốt để xử lý khi gặp tình huống xấu
- Xây dựng kế hoạch kiểm soát tổn thất: Một kế hoạch kiểm soát tổn thất mạnh mẽ sẽ giảm thiểu những tổn thất về vật chất và con người cho dự án
- Phân bổ trách nhiệm: cần phân bổ trách nhiệm cho các cá nhân hay tổ chức có năng lực giải quyết rủi ro để kiểm soát rủi ro
- Kiểm soát dự án chặt chẽ: Hoạt động kiểm soát dự án có thể phát hiện kịp thời các khu vực có vấn đề và có biện pháp phòng ngừa
- Phân tích đặc điểm xây dựng: cần lựa chọn các phương pháp làm việc thích hợp để giảm các khả năng rủi ro tai nạn
- Tập trung vào các tình huống đặc biệt: Báo cáo đặc biệt về các tình huống ảnh hưởng hoặc có thể ảnh hưởng đến chi phí hoặc tiến độ để nhận được sự quan tâm đặc biệt trong quá trình thực hiện dự án.
Chỉ số đo lường hiệu suất thiết bị toàn bộ: Hệ số OEE
- Quản lý tài khoản dự phòng: Khoản dự phòng cần được phân bổ cho các khoản mục rủi ro khác nhau và phải được kiểm soát bằng tài khoản
- Chương trình đào tạo: cần có chương trình tập huấn đào tạo dự kiến cho các dự án để giúp nâng cao năng lực nhân sự và giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra
- Đánh giá lại rủi ro: rủi ro cần được đánh giá lại toàn diện để kịp thời đưa vào loại hoạt động kiểm soát và tập trung vào các hoạt động quản lý
Chấp nhận rủi ro và có các biện pháp dự phòng
- Có các biện pháp dự trữ tiền bạc hoặc thời gian (nguồn lực) để có thể trang trải các tổn thất xảy ra
- Chấp nhận các khoản chi phí gia tăng để nâng cao năng lực phòng tránh rủi ro
Cuối cùng, nhà quản trị rủi ro cần:
- Giám sát, theo dõi các rủi ro có sự chuyển hướng không
- Đánh giá tính hiệu quả của phương pháp xử lý các rủi ro có mức độ nghiêm trọng cao và mức độ nghiêm trọng thấp có thể chấp nhận được không
- Thường xuyên theo dõi, cập nhật tình hình để có những cải tiến sao cho phù hợp với đánh giá cũng như kế hoạch quản trị
- Xem xét đến các rủi ro mới, giành lấy thế chủ động nhằm hạn chế tối đa tổn thất cho doanh nghiệp
Như vậy, theo dõi và cải tiến rủi ro là một phần quan trọng của việc quản lý dự án Bằng cách theo dõi các chỉ số hiệu suất và đánh giá các yếu tố rủi ro tiềm ẩn, nhà quản lý có thể xác định và giảm thiểu các nguy cơ có thể ảnh hưởng đến dự án hoặc doanh nghiệp
OEE (Overall equipment effectiveness – hiệu suất tổng thể thiết bị) được tạo ra bởi chuyên gia Nhật Bản Seiichi Nakajima được sử dụng để đo lường hiệu suất tổng thể của một hệ thống sản xuất hoặc máy móc Nó tính toán tỉ lệ giữa thời gian sản xuất thực tế và thời gian sản xuất lý tưởng, cũng như tỉ lệ sản phẩm có chất lượng so với sản phẩm sản xuất được và tỉ lệ giữa hiệu suất và năng suất Theo đó, điểm số OEE 100% thể hiện hiệu suất sản xuất hoàn hảo: không có thời gian chết, hoạt động sản xuất nhịp nhàng và nhanh chóng, sản phẩm chất lượng
Có ba loại tổn thất cần xem xét:
Tổn thất do thời gian dừng máy: đây là tổn thất do các sự cố làm ngưng tiến độ sản xuất theo kế hoạch trong thời gian đáng kể (khoảng chừng năm mười phút trở lên) Ví dụ như máy hỏng, thiếu nguyên vật liệu và thời gian chuyển đổi Thời gian chuyển đổi phải được tính trong phân tích OEE vì đây cũng là một dạng của thời gian máy chết Trong khi không thể loại bỏ được khoảng thời gian này thì đa số các trường hợp người ta tìm cách giảm nó xuống đến mức có thể Lấy thời gian sản xuất theo kế hoạch trừ đi khoảng thời gian này ta có thời gian hoạt động của máy
Mất tốc độ: bao gồm tất cả các yếu tố làm cho thiết bị đang hoạt động bị giảm tốc độ so với tốc độ tối đa của máy Ví dụ như sử dụng các máy đã bị trong tình trạng hao mòn, nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn, thời gian nghỉ dài, người điều khiển thiết bị sản xuất không đủ năng lực Lấy khoảng thời gian hoạt động của máy trừ đi khoảng thời gian mất tốc độ còn lại thời gian hoạt động thực của máy
Mất chất lượng: là tổn thất thời gian do sã xuất ra những sản phẩm không đạt chất lượng, kể cả những sản phẩm gia công lại Lấy thời gian hoạt động thực của máy trừ đi khoảng thời gian mất chất lượng ta có thời gian sản xuất hoàn toàn (Nguyễn Phương Quang, 2016)
2.5.3 Sáu tổn thất lớn ảnh hưởng đến hiệu suất tổng thể thiết bị OEE
Sáu tổn thất trong sản xuất được xếp vào ba nhóm lớn bao gồm: tổn thất tính khả dụng, tổn thất tốc độ và tổn thất chất lượng
Bảng 2.1: Phân loại sáu tổn thất lớn ảnh hưởng đến hiệu suất tổng thể thiết bị
Sáu tổn thất Phân loại
Máy hỏng Tổn thất do dừng máy
Máy móc hư hỏng vì các bộ phận hoặc thiết bị xuống cấp Điều này dẫn đến tổn thất không nhỏ trong quá trình sản xuất Máy móc ngừng hoạt động tạo ra thời gian chết và không mang lại cho doanh nghiệp bất kỳ lợi nhuận nào Đây là tổn thất cần được lưu ý Các nhà quản lý phải có kế hoạch bảo trì máy móc phù hợp để giảm sự cố Có thể linh động khi đưa ra giữa ngưỡng hỏng máy và thời gian máy chạy không tải
Gá lắp và hiệu chỉnh
Tổn thất do dừng máy
Tổn thất về thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường được cảm nhận không rõ trong quá trình sản xuất Một trong những lý do cho việc này có thể là sự “tiêu chuẩn hóa” việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị trong các quy trình sản xuất
Mất tốc độ Chỉ gồm những lần ngưng hoạt động chưa đến 5 phút và không cần phải gọi đến nhân viên bảo dưỡng
Giảm tốc độ Mất tốc độ Bất cứ yếu tố nào làm giảm tốc độ máy so với tốc độ tối đa trên lý thuyết (thời gian cho một chu kỳ là tối thiểu)
Không ổn định ở khâu khởi động
Việc khởi động máy móc sai quy trình sẽ gây ra một số lỗi vận hàng, có khả năng dẫn đến máy ngừng hoạt động hoặc sản xuất ra các sản phẩm không đạt chất lượng
Các sản phẩm lỗi nếu không được phát hiện và loại bỏ sớm sẽ bị lọt vào bước sản xuất kế tiếp và tạo ra thành phẩm kém chất lượng khi đến tay khách hàng, gây ảnh hưởng xấu cho hình ảnh và uy tín doanh nghiệp Thí dụ như ngừng hoạt động ở những giai đoạn như làm nóng, khởi động hay những công đoạn đầu của quá trình sản xuất
Sản phẩm không đạt yêu cầu
Tổn thất này bao gồm các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi thiết bị được cho là hoạt động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua các sản phẩm phải làm lại ngay tại công đoạn Sản xuất ra phế phẩm trong khi máy vẫn đang làm việc ổn định
Tóm tắt mối quan hệ của OEE và 6 tổn thất:
Hình 2.1: Mô hình hiệu suất tổng thể thiết bị (OEE) và 6 tổn thất lớn
Cài đặt và hiệu chỉnh
Không ổn định ở khâu khởi độngSản xuất ra phế phẩm
Trong thực tế, tính toán OEE bằng máy tính rất đơn giản chỉ cần xác định ba nhân tố rất cơ bản: Thời gian có được dự định dàn cho máy hoạt động, hiệu suất và chất lượng Thời gian có được liên quan đến các tổn thất về thời gian Trong thực tế có thể xác định được thời gian này từ mối quan hệ giữa thời gian hoạt động và thời gian sản xuất theo kế hoạch:
Thời gian có được = 𝑇ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 ℎ𝑜ạ𝑡 độ𝑛𝑔
Việc xác định hiệu suất của thiết bị tính theo những tổn thất tốc độ của thiết bị sản xuất được tính như sau:
Yếu tố “ chất lượng” đựoc xác định qua mối liên hệ giữa hàng hoá là tài sản sẵn có và toàn bộ sản phẩm được tạo ra:
PHÂN TÍCH RỦI RO TRONG DỰ ÁN CỦA CÔNG TY TNHH
Phân tích hiện trạng
* Thực trạng sản xuất sợi và vải của MVC hiện nay:
- Mất cân đối cân đối giữa năng lực sản xuất máy sợi và máy dệt
- Máy Yarn 1 và Yarn 2 năng lực sản xuất thấp trong khi chi phí sản xuất như: nhân công, điện, nước, giá nhựa ngày càng cao nên hiệu quả sản xuất rất thấp
- Công nghệ quá cũ kỹ nên cũng gây ra rất nhiều khó khăn cho việc tìm kiếm phụ tùng thay thế
- Do năng lực sản xuất sợi không đủ đáp ứng cho máy dệt nên máy sợi phải hoạt động gần hết công suất thiết kế dẫn đến nguy cơ mất an toàn sản xuất rất cao, điều này cũng làm tăng thêm chi phí sửa chữa khi máy bị sự cố
- Không thể tăng thêm năng suất trong khi chúng ta đang lãng phí năng lực còn thừa của máy dệt
Ví dụ: Cùng chi phí sản xuất (điện, nước, nhân công) có thể so sánh năng lực sản xuất của Yarn 3=3.5 lần năng lực sản xuất của Yarn1 và Yarn 2 bằng cách dựa vào chỉ số OEE làm cơ sở để đánh giá hiệu quả cũng như độ an toàn của máy móc sản xuất Để đánh giá thực tế sản xuất cũng như nhu cầu hiên nay ở MVC có thể dựa vào bảng phân tích chỉ số OEE dưới đây:
Bảng 3.1: Chỉ số OEE của 3 máy sợi
Máy sợi 1 Máy sợi 2 Máy sợi 3
Tháng 1 95 99.3 95.24 89.94 92.6 99.3 103.57 95.24 85.1 99.3 95.24 80.48 Tháng 2 94.3 99.3 98.15 91.91 98.1 99.3 100.00 97.41 85.25 99.3 98.15 83.09 Tháng 3 96.7 99.3 100.00 96.02 100.3 99.3 100.00 99.60 86 99.3 96.77 82.64 Tháng 4 95.3 99.3 100.00 94.63 100.8 99.3 100.00 100.09 86.1 99.3 100.00 85.50 Tháng 5 97.8 99.3 96.43 93.65 99.3 99.3 96.43 95.08 87.25 99.3 96.43 83.54 Tháng 6 95.7 99.3 102.50 97.41 101.4 99.3 103.33 104.05 85.15 99.3 102.50 86.67 Tháng 7 97.6 99.3 96.77 93.79 97.3 99.3 91.94 88.83 85.9 99.3 98.39 83.92 Tháng 8 98.6 99.3 93.10 91.16 98.5 99.3 93.10 91.06 87.5 99.3 99.14 86.14 Tháng 9 96.1 99.3 98.21 93.72 99.3 99.3 92.86 91.56 86.7 99.3 94.64 81.48 Tháng 10 96.4 99.3 99.19 94.95 98.9 99.3 95.16 93.46 86.4 99.3 95.16 81.64 Tháng 11 98.7 99.3 100.00 98.01 104 99.3 100.00 103.27 86.95 99.3 100.00 86.34 Tháng 12 97.8 99.3 100.00 97.12 101 99.3 100.00 100.29 93.75 99.3 100.00 93.09
(Nguồn dữ liệu tổng hợp từ BCSX 2020)
Nhìn vào bảng 1 ta thấy rằng chỉ số OEE của máy sợi 1 và 2 vượt qua chi số OEE lý tưởng (85%) điều này cũng cho thấy rằng:
+ Khả năng xảy ra sự cố làm mất an toàn cho máy móc sản xuất rất cao (phải làm việc quá tải trong thời gian dài)
+ Làm tăng chi phí sửa chữa
+ Nguy cơ có thể hư hỏng nặng phải mất nhiều thời gian và chi phí sửa chữa (đã từng xảy ra)
+ Không đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất vải khi đơn hàng tăng lên
+ Làm tăng thêm chi phí gia công chỉ, vải
+ Lãng phí nguồn lực sẵn có (máy dệt, nhân công ) do lượng chỉ sản xuất ra không đủ nhu cầu cho máy dệt sử dụng.
Thực trạng về quản lý rủi ro cho dự án
3.2.1 Đặc điểm của dự án tại công ty TNHH Matai Việt Nam
Chính từ thực trạng nêu trên, hiện tại công ty đã đề xuất ra đề án thay đổi máy Yarn
1 bằng việc đầu tư vào dự án máy mới Luhia Duotec E105B
❖ Mục tiêu của dự án:
Giữ vững ổn định sản xuất theo mục tiêu đề ra nhằm đáp ứng mọi yêu cầu từ khách hàng
Tăng sản lượng sợi để từ đó đáp ứng đủ lượng sợi cho máy dệt đang thiếu hiện nay và nhu cầu tăng thêm trong tương lai
Chủ động trong sản xuất giảm lệ thuộc vào gia công vải hay chỉ từ bên ngoài từ đó chúng ta có thể kiểm soát tốt hơn về chất lượng và giảm chi phí gia công
Giảm tải cho máy sợi nhằm kéo dài thời gian hoạt động hiệu quả, tránh những sự cố có thể xảy ra ngoài kế hoạch làm ảnh hưởng đến tuổi thọ máy cũng như đảm bảo tiến độ sản xuất theo kế hoạch đề ra
Giảm chi phí vận hành, sửa chữa thông qua năng lực sản xuất của thiết bị
3.2.2 Phân tích rủi ro dự án
Ngoài những ưu điểm vượt trội mà máy Luhia Doutec E105B mang lại như dây chuyền kéo sợi tốc độ cao kết hợp công nghệ hiện đại và được hiệu chuẩn để đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế cao nhất theo các tiêu chuẩn mới về năng suất cao, cải thiện việc sử dụng nguyên liệu thô và tiêu thụ năng lượng thấp Với công nghệ tự động hóa tiên tiến tại mỗi vị trí kéo sợi sẽ làm tăng hiệu quả và tính linh hoạt và đồng thời làm giảm mức tiêu thụ năng lượng Tuy nhiên trong quá trình đầu tư và sử dụng máy móc mới vẫn không thể tránh được
28 những rủi ro tiềm ẩn.Dưới đây là năng suất sản xuất của máy sợi Luhia Duotec E105B đạt được trong năm 2021:
Bảng 3.2: Năng suất sản xuất của máy sợi Luhia Duotec E105B năm 2021
(Số liệu được cung cấp bởi bộ phận kiểm tra cân thực tế)
Theo kinh nghiệm sử dụng thực tế của công ty, máy kéo sợi mới Luhia Duotec E105B này chỉ cho ra năng suất đạt 60% Như vậy 40% thất thoát còn lại có thể do sự cố rủi ro trong quá trình hoạt động của máy gây nên Chu kỳ một phân tích rủi ro dự án có thể thay đổi tùy thuộc vào quy mô và phức tạp của dự án cũng như các yếu tố khác như yêu cầu của tổ chức và ngành công nghiệp cụ thể Bởi vì quy mô đầu tư dự án máy kéo sợi mới của công ty Matai không quá lớn Chính vì vậy, học viên đã lựa chọn và tiến hành phân tích rủi
29 ro trong quá trình hoạt động của máy kéo sợi Luhia Duotec E105B trong hai tháng đầu năm
2022 vì đây là khoảng thời gian quan trọng để đánh giá và dự đoán các vấn đề có thể xảy ra trong giai đoạn đầu của quá trình hoạt động Điều này giúp quản lý và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh, cung cấp cơ hội để thực hiện các biện pháp phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro, đồng thời tối ưu hóa hiệu suất sản xuất và lợi nhuận
Máy móc mới đóng vai trò quan trọng trong sản xuất khi chúng chạy liên tục 24/7 và có thể là một trong những máy móc dễ bị hư hỏng nhất do công suất làm việc lớn Do đó, toàn bộ chỉ số hiệu suất thiết bị OEE của máy có thể được sử dụng để phân tích và xác định rủi ro
Nhà máy sản xuất bao bì làm việc mỗi ngày và được chía thành 3 ca với khung giờ như sau:
Nhà máy cho phép công nhân làm việc 2 tháng, tức là 58 ngày Thay ca và kiểm tra vệ sinh máy móc, thiết bị mất 45 phút và diễn ra 3 ca một ngày
- Số giờ làm việc trong ngày là: 24 giờ - 0,75 giờ = 23,25 giờ
- Thời gian sản xuất 2 tháng là: 23,25 * 58 = 1348,5 giờ
Các sự cố xảy ra ở bộ phận cáp quang trong hai tháng đầu năm nay: hư hỏng ổ bi trục, hư hỏng contactor, hư hỏng ổ trục động cơ, hư hỏng trục cao su, hư hỏng điện trở, các sự cố về điện khác
Bảng 3.3: Thời gian ngừng máy của máy sợi trong 2 tháng đầu năm
(Đơn vị thời gian: giờ)
Thời gian bảo trì dự phòng
Tổng thời gian ngừng máy không kế hoạch
Tổng thời gian ngừng máy do mất điện
Tổng thời gian ngừng máy do sự cố cơ học
Tổng thời gian ngừng máy
Chỉ số khả năng sẵn sàng Đây là chỉ số biểu thị tỷ lệ giữa thời gian thực hiện của máy với thời gian chạy dự kiến trong một khoảng thời gian nhất định
✓ Thời gian máy chạy = Thời gian sản xuất – Tổng thời gian dừng máy
✓ Chỉ số khả năng sẵn sàng = (Thời gian máy chạy x 100)/ Thời gian sản xuất
Bảng 3.4: Chỉ số khả năng sẵn sàng của máy kéo sợi mới tại công ty trong 2 tháng đầu năm
Chỉ tiêu Số liệu thời gian (giờ)
Tổng thời gian ngừng máy 198,33
Thời gian máy hoạt động 1.150,17
Chỉ số khả năng sẵn sàng 85,29 %
Chỉ số hiệu suất đo lường khả năng của thiết bị để sản xuất sản lượng mong muốn hoặc tối đa trong một khoảng thời gian cụ thể Nó cũng cho biết mức độ mà thiết bị đang hoạt động ở mức hiệu suất tối ưu trong quá trình sản xuất
Bảng 3.5: Kết quả sản xuất của máy sợi 2 tháng đầu năm Tên máy Năng suất thiết kế 2 tháng Năng suất thực tế 2 tháng
(Số liệu được cung cấp bởi bộ phận kiểm tra cân thực tế)
- Hiệu suất hoạt động = (Sản lượng thực tế × 100) / Sản lượng dự kiến
Chỉ số chất lượng đo lường khả năng của thiết bị để sản xuất sản phẩm đạt chất lượng mong muốn mà không gặp lỗi, không có lỗi sản xuất, và không có sự cố về chất lượng trong quá trình sản xuất
Bảng 3.6: Thống kế số lượng phế phẩm nhóm máy sợi
Tháng Phế phẩm khởi đầu và phế phẩm sản xuất Phế phẩm do sự cố Tổng phế phẩm
(Số liệu được cung cấp bởi bộ phận kiểm tra cân thực tế) ̶ Sản lượng sản phẩm đạt yêu cầu = Sản lượng thực tế – Sản lượng phế phẩm
= 385.120 – 2.953 = 382.167 (kg) ̶ Tỉ lệ chất lượng = (Sản lượng sản phẩm đạt yêu cầu × 100) / Sản lượng thực tế
Chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể OEE
Chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể là phép nhân của Availability (Tính khả dụng), Performance (Hiệu suất) và Quality (Chất lượng)
Bảng 3.7: Kết quả chỉ số hiệu suất tổng thể thiết bị OEE tại nhà máy so với chỉ số OEE đạt chuẩn thế giới
Chỉ số khả năng sẵn sàng 85,29 % 90 %
Dựa vào bảng 3.6 và phân tích chỉ số OEE, có thể thấy rõ rằng chỉ số hiệu suất thiết bị tổng thể của máy vẫn ở mức dưới chuẩn Chỉ số nêu bật sự thiếu tập trung vào công tác bảo trì máy móc trong hệ thống thiết bị cơ khí, dẫn đến chỉ số sẵn sàng và chỉ số hiệu suất tổng thể của thiết bị thấp Tuy nhiên, thời gian thực tập của tác giả tại công ty có hạn nên dữ liệu được cung cấp có thể không đầy đủ, đặc biệt liên quan đến các trường hợp máy ngừng hoạt động do hư hỏng Ngoài ra, công ty không lưu giữ dữ liệu về thời gian ngừng hoạt động của máy kéo dài 5-10 phút, không rõ lý do, chỉ hiển thị dữ liệu tương đối Do đó, khi so sánh kết quả tính toán của nhà máy với tiêu chuẩn OEE toàn cầu, có thể thấy hiệu suất sử dụng thiết bị tổng thể của nhà máy vẫn còn thấp đáng kể Để nâng cao hiệu quả tổng thể, điều quan trọng là công ty phải tập trung vào việc cải thiện việc bảo trì máy móc, được biểu thị bằng chỉ số sẵn sàng là 85,29%, thấp hơn mức trung bình toàn cầu là 4,71% Bằng cách ưu tiên các nỗ lực bảo trì, công ty có thể nỗ lực đạt được chỉ số sẵn sàng cao hơn và tối ưu hóa hiệu suất vận hành Để đảm bảo thiết bị và máy móc sản xuất hoạt động trơn tru và hiệu quả, công ty phân bổ một phần đáng kể ngân sách cho chi phí bảo trì cố định, tổng trị giá là 3.243.540.000 đồng Thật không may, hiệu quả của những nỗ lực bảo trì này chưa đạt được kỳ vọng vì
33 một số lượng đáng kể máy móc vẫn không thể hoạt động, dẫn đến tổn thất tài chính đáng kể cho doanh nghiệp Điều này đặc biệt gây khó khăn cho các nhà máy, như được biểu thị bằng dữ liệu được thu thập và phân tích bằng chỉ số OEE, tác giả xin được phép ước tính mức độ tương đối của tổn thất phát sinh do ngừng hoạt động ngoài kế hoạch như sau:
Hao tổn vật tư sản xuất
Khi một chiếc máy thường xuyên bị hỏng, dừng đột ngột và phải sửa chữa chiếc máy đó thì sẽ tạo ra rất nhiều chất thải và lãng phí nguyên liệu thô Trong 2 tháng đầu năm 2022, lượng phế liệu của công ty thải ra là 26.738 mét vải Giá thành 1 mét vải phụ thuộc vào đơn hàng và mật độ sợi Một mét thường có giá 3,50 USD
Mất vốn = 26.738 USD x 3,50 USD = 93.543 USD
Trả lương nhân viên nhưng không sản xuất
Việc hư hỏng máy dẫn đến công ty phải ngừng sản xuất Tổng thời gian bị mất do những sự cố như vậy là 198,33 giờ mỗi tháng Khi máy gặp sự cố phải ngừng hoạt động để sửa chữa, công nhân sản xuất vẫn nhận được lương nhưng không thể thực hiện được nhiệm vụ của mình, dẫn đến năng suất của công nhân ở các dây chuyền khác cũng giảm do dây chuyền sản xuất bị gián đoạn Việc công ty ngừng sản xuất kéo dài sẽ gây ảnh hưởng lan tỏa đến các công đoạn tiếp theo, dẫn đến không đủ nguyên liệu thô cho sản xuất Trong trường hợp không đủ nguyên liệu trong một ca, nhà máy buộc phải yêu cầu nhân viên làm thêm giờ, từ đó làm tăng chi phí nhân công sản xuất
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Phản ứng rủi ro
Như đã trình bày ở phần trước, có 4 rủi ro cần ưu tiên xem xét, kiểm soát hoặc có kế hoạch giải quyết khi thường xuyên xảy ra và có thể gây hậu quả đến mục tiêu của các dự án, đó là PR1, PR5, PR6 và PR8 Trong đó, có thể các rủi ro này có tương quan và ảnh hưởng đến nhau hoặc khi biết và giải quyết được rủi ro và nguyên nhân cối lõi chính yếu sẽ có thể cùng giải quyết và kiểm soát các rủi ro khác Tuy nhiên, trong giới hạn của báo cáo về mặt thời gian, thông tin, nguồn lực cùng với các phân tích định tính trên, không thể xem xét đến các yếu tố tương quan này cũng như phân tích riêng rủi ro cho từng dự án và có kế hoạch chiến lược phản ứng và kiểm soát rủi ro cho từng dự án hiện tại tại công ty Matai Do đó, trong giới hạn của báo cáo này, học viên đề xuất các giải pháp để phản ứng hoặc kiểm soát rủi ro cho những rủi ro ưu tiên như phân tích trên (bao gồm PR1, PR5, PR6 và PR8) Đề ra chiến lược giảm thiểu rủi ro cho các PR:
[1] PR1- Rủi ro từ việc quản lý dự án (quản lý phạm vi, tiến độ, quy trình, ngân sách, thời gian và ra quyết định giải quyết vấn đề liên quan)
Hiện tại, phương pháp quản lý truyền thống của Matai theo giai đoạn chỉ phù hợp với số lượng dự án nhỏ; khi quy mô mở rộng, Matai có nhiều dự án lớn hơn và độ phức tạp cũng tăng nhiều Do đó, phương pháp này có thể chưa thích hợp để quản lý chung cho tất cả các dự án
[2] PR5 - Rủi ro trong quá trình lắp ráp, thiết lập thông số máy mới
Mỗi máy móc thiết bị công nghiệp đều có mỗi chức năng khác nhau cho nên việc lắp đặt cũng hoàn toàn khác Mục tiêu của việc đầu tư máy móc mới vào sản xuất là tăng sản lượng sợi để từ đó đáp ứng đủ lượng sợi cho máy dệt đang thiếu hiện nay và nhu cầu tăng thêm trong tương lai Nếu như quá trình lắp đặt không đúng hoặc nhân viên chưa am hiểu đầy đủ về thông tin của máy mới làm cho thời gian lắp đặt và thích nghi với máy mới trong thời gian quá lâu, công ty sẽ bị gián đoạn sản xuất, giảm hiệu quả kinh doanh Vì vậy, trước
48 khi lắp đặt máy móc cho dây chuyền sản xuất, công ty phải chắc chắn rằng đã nói chuyện với nhà cung cấp dịch vụ lắp đặt thiết bị công nghiệp cho công ty của mình
[3] PR6 – Rủi ro do ngừng máy
Rủi ro này xảy ra khi máy móc, thiết bị bị lỗi buộc phải dừng lại để khắc phục sự cố ngoài kế hoạch Lý do gây rủi ro do ngừng máy bao gồm lỗi dụng cụ, thiết bị, hỏng hóc máy, vận hành sai cách và bảo trì thiết bị ngoài kế hoạch
[4].PR8 – Rủi ro do mất tốc độ
Rủi ro này có thể do vận hành thiết bị trong điều kiện không phù hợp (môi trường, vật liệu, v.v.), vận hành thiết bị ở vận tốc thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc tiêu chuẩn vận hành, thiết bị/linh kiện bị dơ/rão/mòn, do người vận hành không đủ năng lực
Có thể thấy, sự tác động của con người trong quá trình vận hành máy có thể dẫn đến hỏng hóc thiết bị Điều dễ hiểu là khi người vận hành tiếp xúc với thiết bị mới mà không được đào tạo chi tiết thì có thể xảy ra thao tác không chính xác
Vấn đề này cần được giải quyết nhanh chóng bởi đội ngũ có kinh nghiệm sử dụng thiết bị này Giải pháp tốt nhất là ngăn người vận hành sử dụng thiết bị mà không được đào tạo chi tiết Điều này không chỉ giúp giảm thiểu sự cố thiết bị mà còn giúp duy trì tài sản Trong quá trình vận hành thiết bị luôn có một số quy định, yêu cầu đối với người vận hành mà công ty cần tìm hiểu và đảm bảo
Nhận diện được sự nguy hiểm của 4 yếu tố rủi ro trên, tác giả đề xuất 3 giải pháp ứng phó như sau:
Giải pháp 1: Tăng cường tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên về kiến thức và kỹ năng khi vận hành máy móc
Giải pháp 2: Sử dụng CMMS - Phần mềm quản lý bảo trì máy tính, để quản lý và theo dõi các công việc bảo trì và sửa chữa cho các thiết bị và tài sản của một tổ chức Giải pháp 3: Ứng dụng IoT (Internet vạn vật) trong quản lý vận hành máy móc thiết bị
Chi tiết của giải pháp
Từ những giải pháp đã đề xuất trên, học viên cũng đề xuất một số hoạt động kiểm soát rủi ro trên các giải pháp đưa ra
Giải pháp 1: Tăng cường tổ chức các khoá đào tạo cho nhân viên về kiến thức và kỹ năng khi vận hành máy móc
Có thể nói “đào tạo nhân sự” là xu hướng tất yếu của quản lý trong xã hội đương đại nói chung và là một giải pháp tối ưu và hiệu quả trong quản lý rủi ro dự án nói riêng Bởi nếu đào tạo con người tốt sẽ tạo ra một nền văn hoá chú trọng và ý thức hơn về tầm quan trọng của quản lý rủi ro Không những vậy, giải pháp đào tạo sẽ giúp cho mỗi một nhân viên trong công ty phát triển được kỹ năng giải quyết vấn đề, có khả năng phản ứng nhanh chóng và xử lý các tình huống rủi ro một cách linh hoạt, sáng tạo Đào tạo nhân sự để quản lý rủi ro trong quy trình vận hành máy móc mới đòi hỏi một kế hoạch cẩn thận, cần tập trung vào các khía cạnh sau:
Kiến thức về máy móc: Cung cấp cho nhân viên kiến thức cơ bản về các thành phần, chức năng và tính năng của thiết bị mới, bao gồm các bộ phận chính và cách chúng tương tác với nhau Hướng dẫn về cách khởi động, dừng và vận hành thiết bị mới một cách chính xác và an toàn Bên cạnh đó hướng dẫn cách thiết lập và cài đặt các thông số hoặc chế độ vận hành của thiết bị theo yêu cầu công việc cụ thể
Quy trình an toàn: Đào tạo nhân viên về quy trình an toàn khi vận hành máy móc, bao gồm cách sử dụng thiết bị bảo hộ cá nhân và biện pháp phòng ngừa tai nạn Cụ thể như sau:
Bước đầu tiên để giải quyết vấn đề an toàn trong sản xuất là xác định và đánh giá rủi ro có thể xảy ra Doanh nghiệp có thể đạt được yêu cầu về an toàn trong sản xuất dựa vào phân tích, nhận biết các nguồn nguy cơ tiềm ẩn về an toàn và biện pháp khắc phục Đánh giá rủi ro cũng sẽ xác định mức độ rủi ro của mối nguy hiểm, xem xét độ an toàn và điều kiện làm việc của thiết bị Từ đó có thể giúp doanh nghiệp nhận thức được các mối nguy hiểm hiện diện trong nhà máy và lên kế hoạch bảo trì, sửa chữa thiết bị cần thiết
Báo cáo về các điều kiện không an toàn: Khi nhận biết điều kiện làm việc không an toàn, bao gồm môi trường và thiết bị làm việc bị hư hỏng, nhân viên cần thông báo cho ban quản lý Trong trường hợp đặc biệt, khẩn cấp, nhân viên cần tuân theo quy trình khóa hoặc gắn thẻ cách ly Nhà quản lý cần nhận biết sớm và có những biện pháp để ngăn ngừa thương tích
Sử dụng thiết bị bảo hộ cá nhân (PPE): Thiết bị bảo hộ cá nhân (PPE) có thể bảo vệ nhân viên khỏi các chất độc hại và vật sắc nhọn khi họ vận chuyển vật liệu và vận hành thiết bị nặng Doanh nghiệp cần thiết lập các yêu cầu đối với các chuyên gia phải mặc đồ bảo hộ trước khi vào nơi làm việc Biện pháp này có thể bao gồm bảo vệ thính giác, bảo vệ mắt, găng tay phù hợp với nhiệm vụ, quần áo bảo hộ và nhu cầu về mặt nạ phòng độc PPE phải được trang bị phù hợp và người vận hành cần được đào tạo về cách sử dụng PPE đúng cách để đảm bảo nó hoạt động hiệu quả và cung cấp các biện pháp bảo vệ cần thiết Đảm bảo lắp đặt đúng các cơ chế bảo vệ: Tất cả các cơ sở sản xuất phải được thiết kế để đảm bảo an toàn tại nơi làm việc Ví dụ, máy tạo hình tấm và thiết bị cắt plasma được trang bị bộ phận bảo vệ và tính năng an toàn để bảo vệ ngón tay của người lao động Hay các khu vực cần bảo vệ bao gồm băng tải, trục lăn, xích và bánh răng, dây đai và ròng rọc, máy ép… Điều quan trọng là tấm chắn phải được lắp đặt sao cho không dễ dàng tháo rời Tương tự, xung quanh khu vực làm việc cần được bảo vệ bằng lan can và rào chắn và chỉ cho phép những công nhân có phận sự mới được vào khu vực Nếu các cơ chế bảo vệ này không được thiết lập đúng cách, nó có thể gây thương tích nghiêm trọng tại nơi làm việc Đảm bảo kiểm tra các công cụ bị trục trặc và cơ chế bảo vệ trước khi bắt đầu dự án sản xuất
Triển khai văn hóa an toàn trong công ty: Công ty chỉ có thể đạt được sự an toàn hàng ngày tại nơi làm việc bằng cách kết hợp việc ngăn ngừa tai nạn vào văn hóa công ty Đảm bảo rằng vấn đề an toàn được nêu bật ngay từ ngày đầu đào tạo nhân viên và hướng dẫn nhân viên cách xác định và báo cáo các vấn đề an toàn Công ty cần cho đội ngũ nhân sự hiểu về trách nhiệm duy trì sự an toàn tại nơi làm việc và khuyến khích tất cả các nhân viên
51 báo cáo nếu họ thấy có vấn đề về an toàn Doanh nghiệp cũng nên tổ chức các cuộc họp về vấn đề an toàn trong sản xuất thường xuyên với đội ngũ nhân viên
Một phương pháp hiệu quả để thực hiện văn hóa an toàn trong sản xuất là tuân theo phương pháp 6s , một phương pháp bắt nguồn từ ngành sản xuất nhằm thúc đẩy năng suất và thiết lập các hướng dẫn và quy trình rõ ràng Thuật ngữ này được xây dựng dựa trên phương pháp 5S ban đầu, bao gồm các nguyên tắc sắp xếp, sắp xếp, sàng lọc, tiêu chuẩn hóa và duy trì Tuy nhiên, phương pháp 6S bổ sung thêm yếu tố an toàn
Sàng lọc – Sort: Yếu tố này liên quan đến việc loại bỏ những thứ không còn giá trị sử dụng, giúp duy trì không gian làm việc ngăn nắp để giảm nguy cơ xảy ra tai nạn
Sắp xếp – Set in order: Đề cập đến việc giữ trật tự cho nhà máy bằng cách đảm bảo tất cả các thiết bị đều ở đúng nơi quy định Điều này có thể liên quan đến việc tạo ra các ranh giới vật lý trong không gian để đảm bảo mọi người làm việc ở nơi họ muốn
Sạch sẽ – Shine: Đề cập đến việc làm sạch môi trường làm việc một cách thường xuyên
Săn sóc – Standardlize: Người quản lý cần tạo ra một cơ cấu để đảm bảo nhân viên tuân thủ mọi quy trình tại nơi làm việc Điều này có thể liên quan đến việc tạo ra các tài liệu đào tạo và tổ chức các cuộc họp để hướng dẫn người lao động về an toàn trong sản xuất
Sẵn sàng – Sustain: Bước này tập trung vào việc đảm bảo mọi người thường xuyên tuân thủ mọi quy trình tại nơi làm việc
An toàn – Safety: Yếu tố cuối cùng này tập trung chủ yếu vào sự an toàn Ngoài việc thiết lập các quy trình tiêu chuẩn của công ty, các nhà lãnh đạo phải xác định các mối nguy hiểm về an toàn và cách ngăn ngừa thương tích tại nơi làm việc
Phương pháp 6S rất quan trọng trong ngành sản xuất vì nó cải thiện năng suất, hiệu quả và an toàn bằng cách thúc đẩy tổ chức, tiêu chuẩn hóa và cải tiến liên tục tại nơi làm việc
Dán nhãn khu vực nguy hiểm: Các khu vực nguy hiểm tồn tại trong nhiều ngành công nghiệp và cơ sở Việc đặt đúng các biển báo và nhãn cho những khu vực có thể có vấn đề hoặc gây thương tích là điều quan trọng để duy trì sự an toàn cho mọi người
