Đề Xuất Giải Pháp Nhằm Giảm Thiểu Lãng Phí Do Chờ Đợi Trong Hoạt Động Sản Xuất Tại Công Ty Tnhh Bosch Việt Nam.pdf

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHBỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ DO CHỜ ĐỢI TRONG H

Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng lãng phí do chờ đợi để từ đó xác định nguyên nhân và tập trung giải quyết những nguyên nhân cốt lõi gây nên lãng phí do thời gian chờ đợi

- Đề xuất phương án cải tiến nhằm giảm thiểu lãng phí thời gian chờ đợi tại line 4 bộ phận MSE1 công ty TNHH Bosch Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

- Áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

Phỏng vấn các chuyên gia và bên liên quan (trưởng dự án, trưởng ca, người vận hành) cung cấp thông tin về quy trình, rủi ro và giải pháp xử lý cho các dự án trước đó Ngoài ra, phỏng vấn còn thu thập dữ liệu về cách ghi chép số liệu sản xuất và thực trạng lập kế hoạch POT Kết quả phỏng vấn giúp đề xuất các giải pháp giảm thiểu lãng phí do chờ đợi dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của các chuyên gia.

- Nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng cách thu thập dữ liệu về thời gian lãng phí, tỷ lệ của các loại lãng phí, thời gian POT thực tế cần thiết và thời gian POT lên kế hoạch Sử dụng các công cụ như biểu đồ Pareto để phân tích và sử dụng biểu đồ xương cá để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, từ đó đưa ra giải pháp tối ưu hóa POT.

Kết cấu các chương của báo cáo

Bài báo cáo với nội dung gồm 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH Bosch Việt Nam Ở chương này, tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về Bosch tại Việt Nam nói chung và chi tiết về Công ty TNHH Bosch Việt Nam nói riêng Bao gồm lịch sử hình thành và phát triển của công ty để thành công như hiện tại; tầm nhìn – sứ mệnh mà công ty hướng tới;

Công ty đanh kinh doanh những lĩnh vực gì? Đối tượng khách hàng gồm những ai? Cơ cấu tổ chức của công ty

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về lãng phí do chờ đợi Đây là chương cơ sở lý thuyết cho các vấn đề được đề cập trong bài Bao gồm các nội dung lý thuyết như khái niệm, các công cụ sử dụng để nghiên cứu và cách ứng dụng chúng

- Chương 3: Thực trạng vấn đề lãng phí do chờ đợi trong hoạt động sản xuất tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam

Chương này sẽ giới thiệu và nêu ra những định nghĩa liên quan đến đối tượng nghiên cứu cũng như những thuật ngữ mang tính đặc thù được sử dụng trong doanh nghiệp để người đọc dễ hiểu hơn về bài nghiên cứu

Nêu ra thực trạng về các loại lãng phí và đi vào giải quyết lãng phí chiếm tỷ lệ cao Nêu ra các nguyên nhân gây ra lãng phí và tìm ra nguyên nhân chính để thiết lập giải pháp tương ứng Cụ thể là tìm hiểu về O-loss và về kế hoạch POT để xác định lãng phí đến từ thời gian chờ WIP vô cùng lớn Từ đó nêu ra những giải pháp nhằm giảm lãng phí đó

- Chương 4: Đề xuất giải pháp tối ưu hóa POT để giảm thiểu lãng phí do chờ đợi

Các giải pháp sẽ được nêu ra lần lượt cụ thể để giải quyết vấn đề chính là lãng phí do thời gian chờ đợi và một số vấn đề phụ phát sinh có liên quan, các giải pháp phải được xác định rõ dựa trên các tiêu chí: cơ sở đề xuất giải pháp, nội dung giải pháp, mục tiêu của giải pháp là gì? Tính khả thi của giải pháp và kết quả thu được Hơn nữa, tác giả đã nhìn ra triển vọng được mở ra khi dự án cải tiến được tiến hành thành công

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM

Giới thiệu tổng quan về Bosch Việt Nam

Bosch là tập đoàn đa quốc gia có mặt tại nhiều quốc gia trên thế giới Bên trên là sơ đồ tổ chức của Bosch tại Việt Nam

Bosch bắt đầu hoạt động tại Việt Nam vào năm 1994 và đăng ký thành lập công ty con 100% vốn vào năm 2008 Theo chiến lược kinh doanh của Bosch tại Việt Nam, từ ngày 1 tháng 7 năm 2014, tất cả các đơn vị kinh doanh đều được sáp nhập vào Công ty TNHH Bosch Việt Nam có trụ sở chính tại nhà máy tại Long Thành tỉnh Đồng Nai.

Tổng quan về nhà máy Bosch tại Đồng Nai

• Tên đầy đủ: Công ty TNHH Bosch Việt Nam

• Tên quốc tế: Bosch Viet Nam Limited Company

• Địa chỉ: Đường số 8, Tam An, Long Thành, Đồng Nai

• Người đại diện: Dominik Meichle

• Là doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài (của Tập đoàn Robert Bosch - Đức)

• Nhà máy Bosch tại Đồng Nai chuyên sản xuất dây đai truyền động biến đổi liên tục (CVT)

Nguồn: Nội bộ công ty

Nơi tác giả thực tập và thực hiện bài nghiên cứu này

Hình 1 1: Sơ đồ tổ chức Bosch tại Việt Nam

Hình 1 2: Logo công ty TNHH Bosch Việt Nam

Logo của Bosch luôn kèm theo khẩu hiệu (slogan) “Invented for life” tạm dịch là

“Phát minh của cuộc sống” Khẩu hiệu này rất xứng đáng với các sản phẩm của Bosch – một thương hiệu đã đứng vững vì chất lượng cao, đáng tin cậy và tính lâu bền

Logo với mẫu thiết kế mang ý nghĩa là nhìn một cách tổng thể vào logo này thì khách hàng dễ dàng liên tưởng đến hình ảnh của một chiếc chìa khóa, với hàm ý sâu xa là một chiếc chìa khóa mở mọi cánh cổng của động cơ và Bosch là một trong những tập đoàn hàng đầu sản xuất và bán lẻ các động cơ chất lượng cho các thiết bị Ngoài ra, cùng với sự kết hợp dòng chữ “BOSCH” màu đỏ thể hiện mong muốn phát triển một cách thịnh vượng và may mắn trên con đường phát triển của công ty

Khẩu hiệu “We LEAD Bosch” mang ý nghĩa rằng tại Bosch, chúng tôi tin mọi cộng sự đều có vai trò lãnh đạo

Hình 1 3: Khẩu hiệu “We LEAD Bosch”

1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển

HcP đã bắt đầu lắp ráp dây đai tại một tòa nhà thuê vào ngày 1 tháng 8 năm 2008 với tư cách là nhà máy lắp ráp của Nhà máy ở Hà Lan là Tilburg (TbP) Và chỉ trong năm đầu tiên đi vào sản xuất, nhà máy đã cho ra đời 1,6 triệu sản phẩm Tính đến tháng 3 năm

2018, nhà máy đã sản xuất hơn 25 triệu sản phẩm dây đai truyền động cho các nhà sản xuất ô tô tại và Bắc Mỹ và Châu Á – Thái Bình Dương

Ngày 14 tháng 4 năm 2011, Nhà máy Bosch Việt Nam (HcP) tại Long Thành, Đồng Nai tổ chức lễ khánh thành nhà máy mới (Lth101 với diện tích 17.000 m2), không chỉ giúp tăng quy mô sản xuất mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp dây đai truyền động của sản phẩm công nghệ cao này

Vào ngày 3 tháng 7 năm 2012, HcP đã đánh dấu một cột mốc quan trọng bằng việc bắt đầu sản xuất bộ phận thứ hai (loop-set) cho dây đai truyền động của mình

Kể từ tháng 11 năm 2012, nhằm tăng quy mô và mở rộng sản xuất thì HcP đã tăng gấp đôi diện tích xưởng sản xuất và tăng tổng diện tích thực của xưởng lên tới 56.000 m2 Sản phẩm dây đai CVT hiện được sản xuất tại ba nhà máy của Bosch trên toàn thế giới, bao gồm Hà Lan, Việt Nam và Mexico Nhà máy tại Việt Nam là nhà máy sản xuất dây đai CVT lớn nhất của Bosch toàn cầu

Bosch luôn chú trọng mở rộng và nâng cao năng lực sản xuất của nhà máy Tính đến tháng 12/2017, nhà máy đã đưa vào vận hành thành công 18 dây chuyền sản xuất, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn toàn cầu về chất lượng và sản xuất Số lượng công, nhân viên lên tới 1,9 ngàn người

Ngoài ra, nhà máy Bosch Powertrain Solutions còn hợp tác với Trung tâm đào tạo nghề kỹ thuật công nghiệp Bosch (Bosch TGA) để chuẩn bị nguồn lao động trong tương lai

1.2.3 Tìm hiểu về BPS - Hệ thống sản xuất của Bosch

BPS (Bosch Production System): Hệ thống sản xuất của Bosch là hệ thống sản xuất nhằm thiết kế và cải tiến liên tục các quy trình hoàn thành đơn hàng và tất cả các quy trình hỗ trợ, từ việc nhận đơn đặt hàng cho đến giao đúng sản phẩm Có hệ thốngergonomic (công thái học), tổ chức công việc và quản lý dữ liệu thời gian, được tóm gọn dưới thuật ngữ “kỹ thuật công nghiệp”, là một phần không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của Bosch, cũng như sự tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm

1.2.4 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty

Tầm nhìn đến năm 2025 hướng đến mục đích nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng lợi nhuận sản xuất bằng chiến lược tinh gọn và số hóa chuỗi cung ứng Cụ thể, chiến lược này tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình, cải thiện hiệu quả và tăng cường tính minh bạch trong tất cả các khâu của chuỗi giá trị, từ khâu cung ứng nguyên vật liệu đến khâu phân phối sản phẩm Bằng cách tận dụng sức mạnh của công nghệ, doanh nghiệp có thể tự động hóa các tác vụ thủ công, loại bỏ các điểm tắc nghẽn và cải thiện khả năng phản hồi với nhu cầu của khách hàng.

- Luôn thấu hiểu mong đợi của khách hàng

- Hướng đến mục tiêu không có sản phẩm lỗi

- Sử dụng phương pháp System_CIP để cải tiến chuỗi giá trị

- Tiêu chuẩn hóa mọi quy trình

- Số hóa chuỗi giá trị theo nhu cầu

- Điều tiết sản xuất từ quy trình lắp ráp

- Xây dựng văn hóa tự học hỏi

Chiến lược để cải thiện tính bền vững được xâu dựng dựa trên các mục tiêu cụ thể trong các lĩnh vực trọng tâm Tính bền vững thường được định nghĩa là sự cân bằng của các khía cạnh kinh tế, môi trường và xã hội Theo đó, bằng những hành động có trách nhiệm về mặt kinh tế, môi trường và xã hội, công ty luôn muốn cải thiện chất lượng sống cho cộng đồng và bảo vệ sinh kế của các thế hệ hiện tại và tương lai

Tầm nhìn "Tính bền vững - Các khía cạnh mới 2025" của công ty định hướng chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Dựa trên những xu hướng lớn tác động đến hoạt động kinh doanh và quá trình đánh giá tính trọng yếu, các mục tiêu này đóng vai trò định hướng cho sự phát triển của công ty trong tương lai gần.

Hình 1 4: Tầm nhìn mục tiêu "Tính bền vững - Các khía cạnh mới 2025"

Tuyên ngôn sứ mệnh của Bosch: “Invented for life” tạm dịch là “Sáng tạo cho cuộc sống” thể hiện rằng công ty luôn đem lại những giá trị cốt lõi, những sản phẩm chất lượng cao và không ngừng cải tiến đến tay khách hàng

1.2.5 Các nguyên tắc chất lượng của Bosch

Nguyên tắc số 1: Thỏa mãn khách hàng

- Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng

- Đạt được sự tín nhiệm từ những khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty bằng sự tin tưởng Bosch luôn giữ đúng cam kết

- Khách hàng của chúng tôi tin tưởng thương hiệu “Bosch” với chất lượng vượt trội

Nguyên tắc số 2: Cộng tác

- Hợp tác dựa trên sự tin tưởng, đáng tin cậy, cởi mở & minh bạch trong giao tiếp Mỗi sự tương tác với cộng sự, khách hàng và đối tác đóng vai quan trọng cho sự thành công của công ty

- Tất cả nhân viên, nhà cung cấp và đối tác kiên định đóng góp cho sự hợp tác tin tưởng lẫn nhau bằng năng lực, kiến thức và kinh nghiệm

Nguyên tắc số 3: Nhất quán

- Nhất quán đặt chất lượng lên hàng đầu

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LÃNG PHÍ DO CHỜ ĐỢI

Khái niệm về lãng phí

Theo Phan Thị Ngọc Minh (2018), lãng phí là hoạt động hay kết quả không làm tăng giá trị cộng thêm cho một hoạt động hay dịch vụ nào đó Trong doanh nghiệp, lãng phí thể hiện qua những hoạt động gây hao tổn nguồn lực mà không tạo ra giá trị cho khách hàng, được đánh giá qua "chất lượng", "giá cả" và "thời gian giao hàng" Mặc dù ở dạng "vô hình", lãng phí vẫn thường xuyên xảy ra ở các doanh nghiệp, dẫn đến hoạt động kém hiệu quả và làm tăng giá thành sản phẩm Do đó, việc loại bỏ lãng phí là vô cùng cần thiết để giảm thiểu hoạt động không hiệu quả, tối đa lợi nhuận.

Các loại lãng phí

Theo Soliman (2017) có 7 loại lãng phí mà nó là những công việc không có giá trị gia tăng về mặt vận chuyển, tồn kho, di chuyển, chờ đợi, sản xuất quá mức gây dư thừa, gia công thừa, sai lỗi dẫn đến phải hủy sản phẩm Cụ thể là:

- Lãng phí do vận chuyển

- Lãng phí do tồn kho

- Lãng phí do thao tác

- Lãng phí do chờ đợi

- Lãng phí do sản xuất dư thừa

- Lãng phí do gia công/xử lý thừa

- Lãng phí do sai lỗi/khuyết tật

Theo Soliman (2017), một trong những loại lãng phí phổ biến trong sản xuất là lãng phí nguồn nhân lực Lãng phí này xảy ra khi năng lực và tiềm năng của con người không được sử dụng hiệu quả, dẫn đến việc không tối ưu hóa năng suất.

Lãng phí do chờ đợi

Theo Ramasubramaniam (2020) lãng phí do chờ đợi trong đó chờ đợi chính là chờ đợi cho bước sản xuất tiếp theo Đây là thời gian không hoạt động của máy móc hoặc nhân lực Là khi các nguồn lực như con người và thiết bị phải đợi mà không cần thiết do sự chậm trễ trong việc đến hoặc có sẵn của các nguồn lực khác bao gồm thông tin

Theo Phan Thị Ngọc Minh (2018) “Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi do những tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong nhà máy, phân xưởng gặp trục trặc Thời gian chờ đợi, trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế tạo sản phẩm cũng cần được tính

14 đến Chờ đợi làm tăng chi phí đáng kể bởi chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm bị tăng lên” Lý do cho những chờ đợi như chờ nguyên vật liệu chưa đến, chờ bộ phận KCS kiểm tra xong, chờ bản vẽ, hướng dẫn kỹ thuật, chờ lệnh sản xuất, chờ bán thành phẩm,…

Theo Tuấn Huỳnh (2018), trong xưởng sản xuất, những trạng thái sau đây sẽ phát sinh thời gian chờ đợi:

⁃ Trong dây chuyền sản xuất, sản phẩm từ công đoạn trước không tới

⁃ Phát sinh sự cố, thiết bị dừng làm việc

⁃ Thiếu nguyên liệu khiến công việc tiếp theo không thể thực hiện

⁃ Có quá nhiều nhân viên, làm phát sinh người nhất thời không có việc làm

Theo Nordgren (2014), thời gian chờ chiếm tới 90% tổng thời gian xuất lượng của một quy trình, phản ánh mức độ nghiêm trọng của vấn đề Trong những năm gần đây, nhiều kỹ thuật quản lý đã được giới thiệu để giảm lãng phí thời gian chờ, bao gồm: JIT (sản xuất các sản phẩm đúng số lượng, đúng nơi và đúng thời điểm), Kaban, sản xuất tinh gọn, six-sigma Các kỹ thuật này nhắm mục đích loại bỏ lãng phí do thời gian chờ, vốn có thể chia thành 3 loại:

⁃ Thời gian chờ đợi của khách hàng: Nếu doanh nghiệp nào để khách hàng phải chờ đợi sản phẩm hoặc dịch vụ thì doanh nghiệp đó sẽ đứng trước rủi ro là họ sẽ tìm kiếm một nguồn khác có thể phục vụ họ kịp thời Chi phí về loại thời gian chờ đợi này là đắt nhất

⁃ Thời gian chờ đợi của sản phẩm: Bao gồm tất cả thời gian chờ đợi mà một sản phẩm (nguyên liệu thô, sản phẩm dở dang và thành phẩm) trải qua ở tất cả các trạng thái khác nhau của nó Và giữa mỗi bước chuyển đổi trong bất kỳ quy trình nào đều có một khoảng thời gian mà sản phẩm được sản xuất phải chờ.Thời gian chờ đợi này sẽ được coi là thời gian chờ đợi đắt thứ hai trong ba loại thời gian Nó sẽ liên quan đến chi phí lưu kho nguyên liệu thô và lưu kho thành phẩm

⁃ Thời gian chờ đợi của máy móc: là thời gian một nguồn lực (máy móc hoặc con người) không hoạt động và chờ đợi để làm việc trên một sản phẩm

Các công cụ đánh giá và phân tích lãng phí

Biểu đồ Pareto, được đặt tên dựa theo tên của một nhà kinh tế người Ý - Vilfredo Pareto, là một loại biểu đồ có bao gồm các cột và các đường thẳng với các giá trị độc lập được biểu diễn bằng những cột có thứ tự thấp dần, còn các giá trị tổng tích lũy được biểu diễn bằng đường thẳng

Biểu đồ Pareto được áp dụng với mục đích xác định trong số nhiều nguyên nhân của một vấn đề, đâu là những nguyên nhân quan trọng nhất Trong kiểm soát chất lượng, biểu đồ này thường được sử dụng để minh họa các nguyên nhân gây ra lỗi phổ biến nhất, loại lỗi thường gặp nhất hoặc nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến vấn đề ngoài mong muốn.

Hình 2 1: Hình ảnh minh họa cho biểu đồ Pareto

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

 Trình tự xây dựng biểu đồ Pareto

- Xác định các loại sai lỗi

- Xác định yếu tố thời gian của đồ thị

- Thu thập số liệu về các sai lỗi trong khoảng thời gian đã xác định ở bước trên

- Lập bảng bao gồm 2 cột là tên lỗi và số lần xuất hiện (tần suất)

- Sắp xếp các sai lỗi theo thứ tự giảm dần dựa trên số lần xuất hiện

- Tính giá trị tích lũy cho mỗi sai lỗi

- Tính phần trăm tích lũy cho mỗi vấn đề Tổng cộng tỷ lệ các sai lỗi là 100%, tính tỷ lệ % cho từng loại sai lỗi

- Vẽ biểu đồ Pareto bao gồm trục tung và trục hoành, chia khoảng cách tương ứng với đơn vị trên 2 trục

- Vẽ các cột thể hiện từng sai lỗi nằm trên trục hoành được sắp xếp theo thứ tự giảm dần và từ trái sang phải với chiều cao của cột tương ứng với giá trị ghi trên trục tung

Bề rộng các cột bằng nhau

- Vẽ đường tích lũy cho các sai lỗi

Hiện nay có một số công cụ như Excel, Power BI, Minitab có thể hỗ trợ cho việc vẽ biểu đồ Pareto như trên nhằm giúp tiết kiệm thời gian và công sức

 Phân tích biểu đồ Pareto

Khi phân tích biểu đồ Pareto, ta sẽ sử dụng quy tắc biểu đồ Pareto 80/20 nghĩa là 20% vấn đề dẫn đến 80% hậu quả

Như thể hiện trên hình 2.1, các vấn đề nằm bên trái đường thẳng màu đỏ có thể gây ra tới 80% hậu quả Đây là những vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu.

Thực tế là có rất nhiều doanh nghiệp lâm vào trường hợp là đã tìm ra được các vấn đề lớn nhất và các nguyên nhân gây ra vấn đề đó nhưng lại không biết bắt đầu giải quyết từ đâu Việc lập một biểu đồ Pareto như vậy sẽ giúp các doanh nghiệp cắt giảm được các yếu tố thừa thãi, không trọng tâm và không có ảnh hưởng lớn để từ đó giúp khoanh vùng được các vấn đề quan trọng Từ đó, việc này sẽ tối ưu hóa kế hoạch phân bố nguồn lực, tiết kiệm chi phí và thời gian một cách đáng kể

Biểu đồ nhân quả (hay còn gọi là biểu đồ xương cá) được tạo nên bởi một nhà khoa học người Nhật Bản tên là Kaoru Ishikawa Là sơ đồ được thiết kế để nhận biết những mối quan hệ giữa một vấn đề và những nguyên nhân có thể có của nó Những nguyên nhân này có thể được phân thành 6 nhóm chính: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, con người, môi trường làm việc, đo lường và phương pháp Cụ thể như:

- Nguyên nhân do máy móc thiết bị: Vấn đề bắt nguồn từ việc máy bị hỏng hóc do không được bảo trì hoặc bảo trì không đúng cách,…

- Nguyên nhân do nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu không đạt chuẩn, số lượng đưa vào máy không chính xác,…

- Nguyên nhân do con người: Thiếu nguồn lực, nhân viên bỏ qua bước trong vận hành, thái độ làm việc không đúng đắn,…

- Nguyên nhân do môi trường làm việc: Bố trí bên trong doanh nghiệp không hợp lí, nhiệt độ không thích hợp,…

- Nguyên nhân do đo lường: Các số liệu và tiêu chuẩn đo chưa chính xác,…

- Nguyên nhân do phương pháp: Phương pháp làm việc chưa hiệu quả, không đào tạo nhân viên,…

Biểu đồ là một công cụ hữu ích trong giai đoạn đầu của quá trình cải tiến quy trình hoặc giải quyết vấn đề vì nó giúp xác định chính xác vấn đề Điều này cho phép lập các biện pháp khắc phục và giải quyết phù hợp, tránh lãng phí thời gian cho các tác vụ không đóng góp hoặc chỉ đóng góp một phần nhỏ vào vấn đề cần cải thiện.

Trong biểu đồ xương cá, các vấn đề sẽ được đặt ở phía bên phải của sơ đồ (hay còn gọi là đầu cá), còn các nguyên nhân gây ra vấn đề sẽ được chia thành các nhóm và đặt ở các nhánh trên và dưới phần thân và ở phía bên trái so với đầu cá

Hình 2 2: Hình ảnh minh họa biểu đồ xương cá

 Cách xây dựng biểu đồ xương cá:

 Bước 1: Xác định được vấn đề cần giải quyết

Xác định đúng vấn đề trọng tâm là điều hết sức quan trọng, bởi nó giúp tập trung tìm ra nguyên nhân và giải quyết triệt để từ gốc rễ Vấn đề này được biểu diễn tại vị trí mũi tên trên biểu đồ xương cá, hay còn gọi là "đầu cá" trong biểu đồ.

 Bước 2: Xác định các nhánh xương lớn

Các nhánh xương thể hiện các yếu tố chính có thể gây ra vấn đề (hay còn gọi là nguyên nhân sơ cấp) Thường có từ 4 đến 5 yếu tố chính tương ứng với 4M và 5M

 Bước 3: Tìm kiếm các nguyên nhân chi tiết hơn cho từng nhánh xương

Các xương con (nguyên nhân thứ cấp) gắn vào xương nhánh (nguyên nhân chính), có thể có thêm các xương con nhỏ hơn bổ sung cho chúng Sử dụng phương pháp 5 Why để xác định các nhánh xương nhỏ hơn, nhưng tránh lạm dụng vì có thể gây nhiễu biểu đồ và cản trở việc chọn lọc nguyên nhân gốc rễ để giải quyết vấn đề hiệu quả.

 Bước 4: Chọn lọc các nguyên nhân chính (nguyên nhân gốc rễ) Đây là bước then chốt để xem vấn đề có được giải quyết hay không Căn cứ để chọn ra nguyên nhân gốc rễ tổng quát sẽ đến từ 2 yếu tố chính:

 Nguyên nhân được chọn phải là nguyên nhân khả thi, có thể giải quyết được bằng những nguồn lực hiện có (nếu nguyên nhân cấp thiết số 1 đó, doanh nghiệp không đủ sức để giải quyết thì cũng không nên dồn thời gian và tâm sức vào đó, thay vì vậy có thể tìm cách giải quyết nguyên nhân cấp thiết thứ 2 sau đó)

 Nguyên nhân đó phải có tác động, có sức ảnh hưởng lớn lên vấn đề Việc giải quyết những nguyên nhân nhỏ lẻ ngoài rìa sẽ làm tốn nguồn lực, tiền của và thời gian nhưng sau cùng lại không đạt được hiệu quả đáng kể

Cụ thể để xác định một cách chính xác các nguyên nhân chủ yếu, ta cần:

 Thu thập số liệu có liên quan (trong quá khứ hoặc tương lai) Phân tích mối liên hệ liên quan giữa các yếu tố

Các công cụ hỗ trợ cho giải pháp

2.5.1 Lý thuyết vòng tròn vàng

Thuyết vòng tròn vàng (The Golden Circle) của Simon Sinek trở nên phổ biến từ năm 2006 Đây là một mô hình tư duy dùng để trả lời câu hỏi tại sao một số cá nhân, tổ chức lại tạo nên sự khác biệt so với số đông còn lại Những doanh nghiệp thành công đều tiếp cận khách hàng dưới ba cấp độ của vòng tròn vàng, bao gồm WHY (tại sao), HOW (thế nào), WHAT (cái gì)

Hình 2 3: Minh họa cho vòng tròn vàng

Nguồn: Bài nghiên cứu của Simon Sinek

Sát hạch Vòng tròn vàng giúp thúc đẩy quản trị doanh nghiệp, xây dựng chiến lược và mang lại góc nhìn mới để giải quyết cả vấn đề trong quản lý dự án và cuộc sống cá nhân.

- WHAT (cái gì) – cái gì đang được thực hiện trong dự án

- HOW (như thế nào) – mô tả WHAT của dự án

- WHY (tại sao) – mục tiêu của dự án

Trong quá trình thực hiện một dự án, nếu phát hiện ra các vấn đề phức tạp hơn ẩn đằng sau một công việc nào đó trong dự án mà trước đó ta tưởng chường như đơn giản Khi đó, những người tham gia dự án có thể lật ngược lại các bước trước đó để tìm hiểu cách làm (HOW) có đúng hay không Và nếu cách làm đó đúng thì họ sẽ xem xét ở góc nhìn cao nhất là WHY Họ sẽ đánh giá lại phạm vi của công việc (phạm vi có rộng quá hay không, có sát với thực tế hay không, có đang chồng lấn với công việc khác hay không) hoặc kiểm tra xem các công việc đó đã đủ thông tin đầu vào để xử lý hay chưa

Theo Johnson, chu trình plan – do – check - act (PDCA) là một mô hình nổi tiếng về quy trình cải tiến liên tục Nó hướng dẫn các tổ chức lập kế hoạch hành động, thực hiện nó, kiểm tra xem nó phù hợp với kế hoạch như thế nào và hành động để điều chỉnh cho phù hợp nếu không đạt được mục tiêu như kế hoạch Chu trình PDCA gồm có 4 bước để cải tiến hoặc thay đổi

 Bước 1: Lập kế hoạch (P – Plan)

Theo Kocik, bước này gắn liền với việc nhận ra khả năng của sự thay đổi, cụ thể là việc cải thiện và lập kế hoạch cho nó.Nó đặt ra các mục tiêu cho việc cải tiến và thiết kế một kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu này Quá trình này đòi hỏi cần xác định vấn đề, phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến nó, đưa ra giải pháp và xây dựng kế hoạch thực hiện Trong bước này, mọi hoạt động đều có thể được hỗ trợ bởi các công cụ và phương pháp như: sơ đồ Ishikawa (biểu đồ xương cá), biểu đồ Pareto,…

Tóm lại, theo Johnson thì bước này là nhận ra cơ hội và lập kế hoạch cải tiến

Theo Kocik , "Thực hiện" (D) kế hoạch đã phát triển nhằm thực hiện các thay đổi trong quy trình được thực hiện trong một công ty (nhằm nâng cao năng suất hoặc chất lượng và loại bỏ nguyên nhân của vấn đề) Quá trình này có sự hỗ trợ từ người quản lý

Trong giai đoạn này, có thể sử dụng các công cụ như sơ đồ hành động, sơ đồ quy trình hoặc bảng kiểm tra (check sheet)

Theo Kocik, “Kiểm tra” (C) là bước kiểm tra, thử nghiệm xem các giải pháp đưa ra cho công ty có mang lại kết quả phù hợp hay không.Các phép đo được thực hiện và chúng được so sánh với các giá trị như đã được lên theo kế hoạch Có thể sử dụng các công cụ như bảng kiểm soát (control sheet), biểu đồ kiểm soát để hỗ trợ Nếu việc triển khai các giải pháp là phù hợp thì đến bước tiếp theo là Hành động (Act), nếu không thì quay lại bước 1

Tóm lại, theo Johnson thì bước này là xem và đánh giá lại kết quả thử nghiệm của giải pháp, phân tích kết quả và xác định các bài học học được

Theo Johnson, đây là bước hành động dựa trên những kết quả và bài học rút ra từ bước “check” (C)

Theo Kocik, nếu các giải pháp được thực hiện thành công các giải pháp này được chứng minh rõ ràng thì chúng được coi là tiêu chuẩn và bước tiếp theo là sẽ tiêu chuẩn hóa và giám sát các hoạt động Bước này có thể cần thiết trong trường hợp sử dụng các công cụ như sơ đồ hóa quy trình, sơ đồ hành động hoặc chuẩn đối sánh

THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ LÃNG PHÍ DO CHỜ ĐỢI TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM

Tổng quan về hoạt động sản xuất

Những thông tin liên quan đến đối tượng nghiên cứu trong bài đều thuộc phạm vi là bộ phận MSE1 – phòng ban nơi tác giả làm việc và nghiên cứu

3.1.1 Cơ cấu tổ chức của bộ phận MSE1

Bộ phận MSE1 là tên mới sau này, bộ phận có tên cũ là MFG1 Là nơi sẽ sản xuất ra sản phẩm là element Khách hàng của bộ phận MSE1 là MSE3 – Bộ phận lắp ráp (Assembly) MSE3 sẽ lắp ráp sản phẩm element từ bộ phận MSE1 và sản phẩm loopset từ bộ phận MSE2 để tạo ra thành phẩm cuối cùng đến tay khách hàng là dây đai truyền động (pushbelt)

MFE1.1 (Production Engineering): Làm việc liên quan đến các quy trình để tạo ra element, giải quyết các vấn đề phát sinh đến từ các quy trình

MFE1.2 (Line Engineering): Giải quyết các vấn đề về mặt chiến lược cho bộ phận, về chi phí sản xuất, về OEE, về tỷ lệ sản phẩm lỗi và các vấn đề tổng thể của bộ phận MFL (Manufacturing Launch): Tiến hành các dự án, chạy thử và ra mắt các sản phẩm mới

MFO1 (Operation): Kiểm soát về người, nguồn lực dưới xưởng sản xuất, về thời gian làm việc/tăng ca

Nguồn: Bộ phận MSE1 Hình 3 1: Sơ đồ các nhóm của bộ phận MSE1

Hình 3 2: Ba bộ phận chính trong sản xuất

Nguồn: Bộ phận sản xuất

Tại bộ phận MSE1 có tổng cộng 4 chuyền sản xuất ra sản phẩm element là Line 4,

5, 6 và 7 Về cơ bản các quy trình có trong mỗi line là giống nhau giữa các line, chỉ riêng line 4 đặc biệt hơn so với các line khác là line 4 sẽ nhiều hơn 1 quy trình so với các line khác Bởi line 4 sản xuất cho riêng khách hàng là Honda, và bên khách hàng có yêu cầu đặc biệt là phải mài thêm phần cổ của element nên tại line 4 sẽ có thêm quy trình mài cổ đó

• Ở bộ phận MSE1 sản xuất element với 6 loại hàng:

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Hình 3 3: Sơ đồ các chuyền sản xuất tại MSE1

Bảng 3 1: Các loại hàng và ý nghĩa

Tên loại hàng Ý nghĩa Ghi chú

24/6 Chiều dài element là 24mm và đoạn a mỗi bên có thể gắn được 6 loop (hình ảnh minh họa)

24/9 AVO Loại hàng AVO cơ bản là giống những loại khác, chỉ khác ở phần thân dưới element có độ cong

• Từng line sẽ sản xuất từng loại element tương ứng:

Bảng 3 2: Các loại hàng tương ứng với line

3.1.3 Các thuật ngữ liên quan

3.1.3.1 Khái niệm POT và cách tính POT trong doanh nghiệp

Planned Operation Time (POT) là thời gian được thiết lập để máy móc hoạt động, bao gồm Thời gian hoạt động thực tế (NPT) và các thời gian mất trong hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE-loss) Công thức tính POT được thể hiện như sau:POT = NPT + Thời gian cài đặt + Thời gian chờ + Thời gian sự cố + Thời gian bảo dưỡng + Thời gian khởi động và tắt máy

Bảng 3 3: Chi tiết về POT

Phần mô tả công việc ở cột phía bên phải của bảng tương ứng với các mục thời gian như bảng 3.3 tác giả chỉ nêu một vài hoạt động phổ biến trong doanh nghiệp, mang tính chất ví dụ điển hình để người đọc dễ hình dung Trong thực tế, sẽ còn nhiều hoạt động hơn thế

 Cách tính POT thực tế trong doanh nghiệp

Hình 3 4: Biểu mẫu trên Icentral

Nghỉ giải lao (có kế hoạch) Nghỉ ăn trưa

Nhu cầu khách hàng giảm (có kế hoạch) Chạy thử đơn hàng mới (có kế hoạch) Ngừng máy để bảo trì (có kế hoạch) Hủy hàng (scrap)

Block hàng Làm lại hàng (rework) Chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu Nhu cầu của khách hàng giảm (không kế hoạch) Giảm nhân viên

Hàng sản xuất đầy kho, FIFO không còn chỗ để Thay khuôn của máy dập

Máy ngừng chờ sửa chữa Chạy (test) kiểm tra máy Khởi động máy (warm up) C/O loss (Changeover loss) / Lãng phí do chuyển đổi loại sản phẩm Chuyển đổi 24/9 thành 30/10, 24/6 thành 30/10,

Net production time / Thời gian thực tế sản xuất = CT * số lượng sản phẩm đạt

P la n n ed O p er a ti o n t im e (P O T )

S h if t ti m e (t h ờ i g ia n c a là m v iệ c) 8 h = 4 8 0 p h ú t

Q-loss (Quality-loss) / Lãng phí về chất lượng

O-loss (Organizational loss) / Lãng phí liên quan đến con người, nguyên vật liệu Downtimes - thời gian dừng máy (có kế hoạch)

T-loss (Technical loss) / Lãng phí liên quan đến kỹ thuật

Bên trên là kết quả trên Icentral (iCentral là một ứng dụng nhập dữ liệu để thu thập dữ liệu sản xuất theo ca bao gồm sản lượng tốt, sản phẩm cần làm lại để đạt được tiêu chuẩn chất lượng (rework)và hỏng hóc) ghi nhận vào quy trình FB ca 1 ngày 1/2/2024 tại line 4 sẽ chạy 3 máy là 1816, 1817 và 1818 cho loại hàng 30/12 Kết quả sau khi kết thúc ca 1 ghi nhận được:

 POT = 480*4 máy – PDT = 480*4 – 907 = 1013 phút (nhân 4 do quy trình FB có tổng cộng 4 máy mỗi line)

OEE là viết tắt của Overall equipment effectiveness Được hiểu là hiệu suất thiết bị tổng thể, là thước đo mức độ hiệu quả của hoạt động sản xuất được sử dụng so với toàn bộ tiềm năng của nó trong các khoảng thời gian dự kiến hoạt động Nó xác định tỷ lệ phần trăm thời gian sản xuất thực sự hiệu quả

Tại doanh nghiệp, công thức line OEE được tính cho mỗi line như sau:

• CT (Cycle Time) là thời gian mà một máy móc hoàn thành một chu kỳ sản xuất cụ thể

• NPT là thời gian máy móc vận hành thực tế Là thời gian thực tế tạo ra sản phẩm đạt

PDT là viết tắt của Planned Down Time nghĩa là lên kế hoạch cho thời gian dừng máy (dừng máy có kế hoạch), bao gồm:

- Ngừng máy để ăn cơm có kế hoạch

- Ngừng máy để bảo trì có kế hoạch

- Ngừng máy do giảm nhu cầu của khách hàng có kế hoạch trước 48 giờ

- Chạy thử đơn hàng mới có kế hoạch

 Cách ghi nhận đăng kí PDT

Hình 3 5: Form đăng kí PDT

Bộ phận LOG (Logistics) sẽ cung cấp form này đến bộ phận MSE1 Những ai có kế hoạch PDT nghĩa là muốn sử dụng máy đó cho mục đích chạy dự án, bảo trì, PM,… thì đăng kí bằng cách điền đầy đủ thông tin vào form Các thông tin bao gồm:

- Pattern: mỗi pattern là kế hoạch ra trước để sử dụng cho 1 tuần Thứ 4 hàng tuần bên LOG sẽ họp để chốt lịch PDT, ra kế hoạch sắp xếp, bố trí máy và pattern mới sẽ bắt đầu từ thứ 5 đến thứ tư của tuần kế tiếp

- Request content (nội dung yêu cầu): nghĩa là mục đích cần PDT máy ví dụ như overhaul, PM, chạy hàng cho dự án, di dời máy, chuyển đổi loại sản phẩm, thay đổi loại hóa chất sử dụng, lắp đặt chi tiết máy,…

- PIC (Person in charge): nghĩa làngười đảm nhận vai trò của một người lãnh đạo và đưa ra các quyết định quan trọng, đồng thời có trách nhiệm hoàn thành nghĩa vụ, nhiệm vụ được giao Trong trường hợp trên thì PIC là người đăng kí PDT và chịu trách nhiệm cho nội dung đăng kí

- Proposed Date: là ngày dự kiến đăng kí muốn PDT máy

- Time: Muốn PDT máy trong thời gian bao lâu (cả ngày hay bao nhiêu giờ)

- Start time/End time: Giờ bắt đầu và kết thúc PDT

- Line, Process: Muốn PDT máy ở line nào, quy trình nào, số hiệu máy Cột process gồm kí tự chữ và số (ví dụ DB6912 nghĩa là quy trình DB, số hiệu máy 6912)

Sau khi hoàn tất việc điền thông tin vào biểu mẫu, đội ngũ LOG sẽ tiến hành xem xét những tác động có thể xảy ra khi máy thực hiện quá trình PDT Quá trình này rất quan trọng vì ảnh hưởng lớn đến hiệu quả đầu ra, đảm bảo đáp ứng yêu cầu chất lượng và thời gian sản xuất.

Pattern Request content PIC Proposed Date Time Start time End time Line Process

Quy trình sản xuất của sản phẩm

Sản phẩm element được sản xuất bởi bộ phận MSE1 Element là một bộ phận có hình dạng tựa hình mỏ neo của dây đai truyền động dùng trong hộp số của xe ô tô

Hình 3 7: Tên các vị trí và thông số trên element

Khi lắp ráp sản phẩm element từ bộ phận MSE1 và sản phẩm loopset từ bộ phận MSE2 sẽ tạo ra thành phẩm cuối cùng đến tay khách hàng là dây đai truyền động (pushbelt):

Hình 3 8: Hình ảnh element lắp cùng loop để thành pushbelt

⁃ Bên dưới là sơ đồ quy trình sản xuất element tại nhà máy:

Hình 3 9: Sơ đồ quy trình sản xuất element tại nhà máy

Nguồn: Bộ phận MSE1 Dập

Phòng bảo trì, chuẩn bị dụng cụ

Mài cổ (chỉ với loại hàng 30/12)

(*) : quy trình mài cổ chỉ có tại line 4 (do yêu cầu đặc biệt của khách hàng) Sau quy trình này thực tế tại line 4 còn có thêm quy trình mài (1Tub) Nó cũng giống như quy trình mài (2Tub) trước khi mài cổ Mài 1 Tub này như là 1 bước để mài lại toàn bộ element sau khi đã mài cổ Nhưng line khác không có quy trình mài cổ và cũng không có quy trình mài (1Tub)

Bảng 3 4: Chi tiết về từng quy trình tạo ra element Đầu vào

(input) Quy trình Chức năng Đầu ra

Duỗi thẳng cuộn coil trước khi cho vào máy FB

Cuộn coil đã được duỗi thẳng

Như là một giai đoạn chuẩn bị

Bảo trì, rửa các dụng cụ sử dụng ở FB, mài die plate (dao cắt), punch (dập)

Như là một giai đoạn chuẩn bị các phụ tùng trước khi dập

Fine Blanking – quy trình dập

- Dập và cắt element ra khỏi coil

1 stroke là 1 lần dập = 4 con element

Có 2 loại máy: MFA (100 stroke/phút), XFT (120 stroke/phút)

Tăng độ cứng cho element Element ở HD

HD + nước, đá, hóa chất

DB (2 Tub) - quy trình mài

Sử dụng các loại dung dịch nhằm xúc tác

Element có cổ chưa được mài

Body Grinding – quy trình mài cổ*

Mài cổ Element đã được mài cổ

(*) Chỉ riêng với Line 4 do khách hàng Honda có yêu cầu đặc biệt về phần mài cổ

DB (1 Tub) – quy trình mài

DB 2 Tub Thì DB 1 Tub là mài lại lần nữa sau khi đã mài cổ ở

Tất cả element sau DB

Lưu kho và đợi tạo mix

Mixing – quy trình trộn lẫn

Các element luôn không thể tương đồng hoàn toàn dù được tạo từ 1 khuôn nên việc tạo mix chúng lại để đảm bảo thông số kỹ thuật eis có sự tương đồng nhất có thể

Element đã được tạo mix

9 mono hay 9 charge sẽ tạo thành 1 mix

EoL – Cuối line là quy trình rửa (washing)

Làm sạch element khỏi bụi bẩn từ quá trình mài cũng như loại bỏ dầu dính trên element

Các mix đã được làm sạch

- Sử dụng hóa chất để rửa

- Như kho thành phẩm cuối của MSE1

Lưu ý: Body Grinding chỉ áp dụng cho element line 4 (sản xuất mặt hàng cho khách hàng Honda)

 Khái quát về sự bố trí máy tại các quy trình của các line

Sơ đồ bố trí máy gồm số hiệu của máy và số lượng máy theo quy trình và theo từng line, để trống tức là không có máy Khi đến quy trình trộn lẫn và rửa của line 6 thì sẽ chuyển qua line 7.

Hình 3 10: Tổng quát về số máy tại HcP/MSE1

Tại nhà máy có 3 ca làm việc Nhà máy hoạt động sản xuất 24 giờ mỗi ngày và trong suốt 7 ngày trong tuần (trừ những ngày lễ tết)

Bảng 3 5: Chi tiết ca làm việc

Ca làm việc Thời gian bắt đầu – kết thúc

Phân loại và thực trạng các loại lãng phí trong doanh nghiệp

3.3.1 Phân loại các lãng phí

Trong doanh nghiệp hiện có tổng cộng 5 loại lãng phí Những lãng phí này luôn được tập trung hướng đến nhằm giảm chúng đến mức thấp nhất có thể để tăng hiệu suất của line, hiệu suất của máy móc thiết bị và giảm chi phí do lãng phí gây ra cho doanh nghiệp

Bảng 3 6: Các OEE-losses trong sản xuất có tại công ty

Tên loại lãng phí Mô tả

O-loss (Organization loss) Liên quan đến con người, nguyên vật liệu

T-loss (Technical loss) Máy móc (bảo trì, hư hỏng)

Q-loss (Quality loss) - Loại bỏ sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng (scrap)

- Làm lại sản phẩm để đạt được tiêu chuẩn chất lượng (rework)

- Chặn sản phẩm không đạt yêu cầu chất lượng để tránh tiếp tục sản xuất hoặc sử dụng (block)

C/O loss (Changeover loss) Mất mát thời gian và tài nguyên khi chuyển đổi từ sản xuất một loại sản phẩm này sang loại khác

P-loss (Performance loss) Là những lãng phí không thể ghi nhận được như những loss trên

3.3.2 Thực trạng các lãng phí

 Thực trạng lãng phí qua các tháng

Nhìn vào biểu đồ chi tiết từng tháng trong năm 2023 của line 4 dể có cái nhìn trực quan hơn về các loại lãng phí:

Nguồn: Bộ phận MSE1 Đối với từng tháng thì O-loss luôn đứng top 1 qua các tháng so với các loại lãng phí khác (các line khác qua nghiên cứu của tác giả cũng nhận thấy điều tương tự) Điều này góp phần làm cho có những tháng Line OEE không đạt target Lãng phí cao thứ 2 sau O- loss là T-loss

Để có cái nhìn khái quát hơn về tình trạng lãng phí, tác giả đã khảo sát trên toàn bộ các dây chuyền sản xuất trong năm 2023 Biểu đồ kết quả cho thấy tình trạng lãng phí đang diễn ra trên tất cả các dây chuyền.

Hình 3 12: Dashboard OEE toàn bộ các line năm 2023

Dựa vào hình 3.12, phần trăm O-loss là 13.25%, T-loss là 6.2%, Q-loss là 0.52%, C/O-loss là 0.19%, P-loss là 3.22% O-loss vẫn chiếm phần trăm cao nhất so với các loại lãng phí khác

 Thống kê tổng thời gian của các lãng phí

Thu thập số liệu trong quá khứ để biết được thực trạng là hiện tại loại lãng phí nào chiếm ưu thế và tỷ lệ phần trăm như thế nào để tiến hành giải quyết nó:

Bảng 3 7: Tổng thời gian các loại lãng phí

Phân loại Thời gian (phút)

Từ số liệu tổng thời gian POT và thời gian của các loại lãng phí trong năm 2023 của line 4 thu thập được từ hệ thống, tiến hành tính tỷ lệ của mỗi loại lãng phí trên tổng POT:

Sau khi tính toán, thấy rằng O-loss chiếm tỷ lệ 16.2% so với tổng POT là con số rất cao, cao hơn hẳn so với những loại lãng phí khác Nhìn vào dashboard bên dưới để có cái nhìn trực quan:

Mặt khác, kết hợp với hình 3.13, trong cả năm 2023 tại line 4 có OEE thực tế là 77% (đạt target)

 % P-loss = 100% - OEE – O_loss – T_loss – Q_loss – C/O_loss = 100% - 77% - 16.2% - 5.8% - 0.3% - 0.1% = 0.6%

 Tổng thời gian xảy ra lãng phí P-loss là: 0.6% ∗ 𝑃𝑂𝑇 = 0.6% ∗ 7,263,948 43,583 phút

Từ các số liệu tính toán trên, lập bảng để vẽ biểu pareto:

Bảng 3 8: Cơ sở cho biểu đồ pareto

Lãng phí Thời gian (phút) Thời gian tích lũy % tích lũy

Hình 3 14: Biểu đồ pareto các loại lãng phí

Theo các phân tích và số liệu dẫn chứng, tình trạng thất thoát nguồn oxy (O-loss) đang ở mức cao báo động Do đó, cần tìm hiểu nguyên nhân sâu xa dẫn đến tình trạng bất thường này và đề ra các giải pháp để giảm thiểu thất thoát.

T-loss là loại lãng phí cao sau O-loss nhưng xét đến O-loss là liên quan đến con người, nguyên vật liệu nên những giải pháp nhằm cải thiện O-loss cũng sẽ xoay quanh vấn đề về sắp xếp, bố trí người, bố trí máy chạy cũng như nguồn vật liệu

T-loss là những vấn đề liên quan đến kỹ thuật (technical), điều đơn giản nhất mà doanh nghiệp có thể làm để giảm máy móc hư hỏng đó là bảo trì thường xuyên và định kỳ (PM) Tuy nhiên khi máy phải hoạt động liên tục và với công suất cao để tạo ra khối lượng sản phẩm vô cùng lớn thì không thể tránh khỏi trường hợp máy hư đột ngột, khi đó đôi khi máy phải dừng một khoảng thời gian rất dài để sửa chữa cũng như mất thời gian lâu hơn nếu vật dụng sửa chữa, thay thế không có sẵn Từ đó để thấy rằng, những trường hợp thuộc về T-loss nhìn chung sẽ khó cải thiện, khó kiểm soát hoặc có thể nói rằng đó là những yếu tố tất nhiên phải có trong bất cứ dây chuyền sản xuất nào mà ta không thể điều chỉnh được

O-loss T-loss P-loss Q-loss C/O-loss

Biểu đồ các loại lãng phí năm 2023 line 4

Thời gian Tỷ lệ phần trăm tích lũy

Hình 3 15: Biểu đồ nhân quả về các nguyên nhân gây nên lãng phí do O-loss

3.3.3 Tìm hiểu chi tiết về O-loss

⁃ Dưới đây là mã số và mô tả chi tiết của các kiểu lãng phí có trong O-loss:

Bảng 3 9: Mô tả chi tiết các loại O-loss

Danh mục Mã loss Mô tả

O1 Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu

O2 Giảm nhu cầu của khách hàng ( không có kế hoạch )

O3 Hàng sản xuất đầy kho, siêu thị, FIFO không còn chỗ để

O4 Tổn thất do vẫn đề liên lạc trong ca

O5 Tổn thất do mỗi cá nhân

O6 Giảm nhân viên (không có kế hoạch)

O7 Giảm nhân viên (có kế hoạch)

O8 Họp đột xuất không có kế hoạch

O9 Huấn luyện không có kế hoạch

O10 Tổn thất do Chờ đo lường

O11 Tổn thất do Chờ khuôn

O12 Tổn thất do Chờ di chuyển dầu thải

O13 Cúp điện từ lúc máy ngừng tới sản phẩm đầu tiên ra

O14 Tổn thất do máy in, barcode scanner, máy in tem, máy vi tính bị lỗi, hệ thống QM3 bị lỗi

O15 Tổn thất do hệ thống SAP bị lỗi

Tổn thất do chờ khuôn sữa chữa hay do lỗi chất lượng (Break out,…)

Đánh giá các lãng phí

3.4.1 Các lãng phí tác động đến chỉ số OEE

⁃ Tại doanh nghiệp, công thức line OEE được tính cho mỗi line như sau:

• NPT là thời gian máy móc vận hành thực tế Là thời gian thực tế tạo ra sản phẩm đạt

• POT (Planned Operation Time) là thời gian theo kế hoạch được thiết lập để máy móc làm việc hay thời gian làm việc của thiết bị

Dựa vào công thức trên:

- Lãng phí đến từ lỗi chất lượng (Q-loss) làm cho số sản phẩm đạt thấp  NPT nhỏ

 tử số nhỏ  chỉ số OEE thấp Nhưng ở bài nghiên cứu này không đi sâu vào nghiên cứu lãng phí đến từ lỗi chất lượng nên tác giả sẽ không đề cập chi tiết

- Còn một yếu tố nữa mà doanh nghiệp có thể kiểm soát và tối ưu nó để tăng OEE đó là phần mẫu số POT  POT càng nhỏ thì chỉ số OEE càng lớn  doanh nghiệp có lợi

3.4.2 Đánh giá lãng phí gây ra bởi O-loss

WIP là viết tắt của “Work in progress” hay “Work in process” WIP trong sản xuất được sử dụng để chỉ sản phẩm đang trong quá trình sản xuất hoặc chờ được xử lý (sản phẩm đang dở/bán thành phẩm)

Trong nghiên cứu này, thời gian chờ đợi (WIP) được định nghĩa là tổng thời gian chờ đợi vật liệu (O1) và thời gian giảm nhu cầu của khách hàng (O2) O1 bao gồm thời gian chờ đợi vật liệu hoặc thiếu hụt vật liệu, trong khi O2 là khoảng thời gian nhu cầu của khách hàng giảm, dẫn đến việc dừng sản xuất Khi vật liệu thiếu, bán thành phẩm không thể tiếp tục sang quy trình tiếp theo.

40 được nên phải tốn thêm khoảng thời gian chờ Về O2, khi nhu cầu của khách hàng giảm đột ngột không nằm trong kế hoạch thì cũng gây nên khả năng ứ WIP

 Đánh giá lãng phí gây ra bởi O-loss

Từ hình 3.13, thấy rằng trong cả năm 2023 tại line 4 có OEE thực tế là 77% (đạt target) và phần trăm O-loss là 16.2% với chi tiết O1 chiếm 8.5%, O2 chiếm 4.7% so với tổng POT (hình 3.16)

⁄ = 52.5% so với O-loss và O2 chiếm 4.7%

Hình 3 16: Biểu đồ các yếu tố tác động đến O-loss

Hình 3 17: Biểu đồ khái quát các nhân tố đóng góp vào O-loss

Nhân tố đóng góp vào O-loss

O-loss là loại lãng phí chính góp phần vào chỉ số OEE thấp Năm 2023, line 4 có thời gian O-loss chiếm 16,2% trong tổng giờ POT Trong O-loss, O1 và O2 là hai loại lãng phí lớn nhất, lần lượt chiếm 52,5% và 29% Do đó, việc nghiên cứu sâu về O1 và O2 sẽ giúp xác định nguyên nhân gốc rễ và triển khai các biện pháp cải tiến hiệu quả, qua đó nâng cao chỉ số OEE.

 Chi tiết các nhân tố đóng góp vào O-loss

Lưu ý: Để việc đánh giá trở nên đúng thực tế và chuẩn xác để từ đó góp phần làm cho việc thiết lập con số mục tiêu giải pháp nằm trong khoảng an toàn, khả thi thì tác giả sẽ chọn phân tích mà bỏ đi O-loss và những mã lãng phí O khác của O-loss thuộc quy trình FB Vì FB là quy trình đầu tiên nên quy trình này hầu như không có bán thành phẩm để chờ hoặc nếu có thì việc chờ bán thành phẩm hay chờ nguyên vật liệu sẽ không gây ảnh hưởng lớn đến các quy trình tiếp theo

Dưới đây, dựa vào số liệu năm 2023 tại line 4, tiến hành tìm hiểu chi tiết về thời gian dừng máy với kiểu lãng phí do O1 và O2 gây nên:

Bảng 3 10: Chi tiết lãng phí O1, O2 tại line 4

- 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu: Lãng phí phát sinh khi quá trình sản xuất phải tạm dừng do thiếu vật liệu hoặc vật liệu chưa được cung cấp đúng thời điểm.- 2Te-Tồn thất do thiết bị lỗi, hỏng hóc: Xảy ra khi thiết bị gặp sự cố hoặc trục trặc, dẫn đến gián đoạn sản xuất và chậm trễ.- 3Ope-Tồn thất do thao tác dư thừa: Bao gồm các hoạt động không cần thiết hoặc không tạo ra giá trị gia tăng, kéo dài thời gian sản xuất và gây lãng phí tài nguyên.

• Tính phần trăm đóng góp của từng hạng mục trong mô tả (bảng 3.10) vào tổng O- loss

• Từ đó, ta liệt kê các loại O-loss mà có phần trăm đóng góp vào tổng O-loss năm

Mã Mô tả Thời gian dừng máy (phút/năm) Đóng góp vào O-loss

O1 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 312513 28.2%

BG-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 247289 22.3%

DB-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 50593 4.6%

HD-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 10545 1.0%

O2 1Tub-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 28018 2.5%

BG-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 261661 23.6%

DB-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 30 0.0%

HD-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 48601 4.4%

Bảng 3 11: Nhóm các loại loss có đóng góp vào tổng O-loss năm 2023 cao

Nguồn: Tổng hợp của tác giả (*) charge giống như một cái hộp để đựng element ra khỏi quy trình này để đến quy trình kia Ví dụ như quy định chuẩn là 1 charge là khoảng 500 con element Nếu charge đó chỉ có 200 con (< 500 con) thì gọi nó là “charge nhỏ” Khi đó, charge nhỏ đó không được qua quy trình tiếp theo mà phải đợi kết hợp với 1 charge nhỏ khác để thành charge lớn theo đúng chuẩn thì mới được qua quy trình kế tiếp

⁃ Từ bảng 3.11, có thể tổng hợp lại như sau:

Bảng 3 12: Phân loại đóng góp vào O-loss theo tên từng loss năm 2023 tại EL4

Mô tả các loại O-loss Đóng góp Ghi chú

= Chờ WIP (không có kế hoạch) + T-Loss FB/HD 2.5%+23.6%+4.4%+22.3%+4.6%+23.6%

Mã Mô tả Đóng góp vào O-loss

1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 28.2%

BG-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 22.3%

DB-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 4.6%

HD-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 1.0%

1Tub-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 2.5%

BG-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 23.6%

DB-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 0.0%

HD-Giảm nhu cầu của khách hàng (không có kế hoạch) 4.4%

1Tub-Chạy với charge nhỏ 1.4%

DB-Chạy với charge nhỏ 5.5%

HD-Chạy với charge nhỏ 0.0%

HD-Hàng sản xuất đầy kho, FIFO không còn chỗ để 0.3%

Hàng sản xuất đầy kho, FIFO không còn chỗ để 1.2%

Hàng sản xuất đầy kho, FIFO không còn chỗ để 1.0%

Giảm nhân viên (không có kế hoạch) 0.0%

Giảm nhân viên (không có kế hoạch) 1.3%

O16 Tổn thất do chờ khuôn sửa chữa hay do lỗi chất lượng 0.9%

Hàng sản xuất đầy kho, FIFO không còn chỗ để

Tổn thất do chờ khuôn sửa chữa hay do lỗi chất lượng

Khác 7.2% = 100% - Các kiểu loss trên

Từ bảng 3.12, ta có biểu đồ:

Hình 3 18: Biểu đồ nhân tố tác động đến O-loss

Sau khi phân tích và đánh giá lãng phí gây ra bởi O-loss, nhận thấy thời gian chờ WIP (O1+O2) là vô cùng lớn Cần tìm hiểu nguyên nhân sâu xa dẫn đến thời gian chờ WIP cao như vậy

3.4.3 O-loss gây ra bởi POT bị dư thừa

3.4.3.1 Trạng thái màu sắc của POT hiển thị trên dashboard OEE

Căn cứ theo quy định của Bosch, có:

Bảng 3 13: Các trạng thái màu sắc của POT trên dashboard OEE

Trường hợp Màu sắc Hành động

POT thực tế = POT theo kế hoạch Xanh lá Cần thêm dung sai cho POT, mở

Các mục KPI vượt chỉ tiêu (POT thực tế > POT theo kế hoạch) cần được biểu thị bằng màu vàng và phải có giải thích rõ ràng về lý do dẫn đến vượt chỉ tiêu Ngược lại, các mục KPI không đạt chỉ tiêu (POT thực tế < POT theo kế hoạch) phải được biểu thị bằng màu đỏ và cũng phải được giải thích cụ thể về nguyên nhân không đạt chỉ tiêu.

• POT thực tế: Lấy từ Icentral (Kỹ sư dưới xưởng nhập dữ liệu vào)

• (POT theo kế hoạch – POT thực tế) / (POT theo kế hoạch) không quá 2.5% thì màu sắc vẫn được tính là xanh lá

3.4.3.2 Lượng POT thực tế nhỏ hơn lượng POT theo kế hoạch

Hình 3 19: Dashboard OEE line 4 năm 2023

Trên hình 3.19, ngoài thể hiện được phần trăm OEE thực tế qua các tháng và OEE target cho cả năm, phần trăm của các loại lãng phí trong doanh nghiệp thì còn thể hiện được trung bình POT thực tế (POT actual) qua từng tháng cùng với trạng thái màu sắc (gồm có đỏ, xanh và vàng được giải thích chi tiết ở bảng 3.13) POT qua các tháng hầu như đỏ liên tục

⁃ Tổng hợp và ghi nhận POT thực tế vào bảng bên dưới như sau:

Bảng 3 14: Chênh lệch giữa POT thực tế và POT theo kế hoạch năm 2023

Tháng POT Actual POT Plan PM

(phút/ngày) Độ lệch (phút/ngày) Độ lệch (%)

Bảng bên trên bao gồm:

• Thời gian POT thực tế (POT actual) của từng tháng năm 2023 (tính ra đơn vị phút/ngày) được lấy số liệu từ hệ thống Icentral

• Lên kế hoạch cho POT: POT theo kế hoạch (POT plan) được tính bằng cách lấy

1440 – cột PM Vì 1 ngày có 24 giờ = 1440 phút và PM(Preventive maintenance) là thời gian bảo trì dự phòng định kỳ có kế hoạch trước PM là khoảng thời gian được tính vào PDT (do dừng máy có kế hoạch trước)

• Tính độ lệch giữa POT actual và POT plan (đơn vị phút/ngày) = POT actual – POT plan

• Độ lệch (%) = độ lệch (phút/ngày) / POT Plan

Hình 3 20: Biểu đồ mô tả độ lệch giữa POT actual và POT plan

Dựa vào hình 3.20, ta thấy phần trăm độ lệch giữa POT thực tế và POT theo kế hoạch so với POT theo kế hoạch là khá lớn Độ lệch nhiều nhất là 26%, 23% trải dài cho đến 2% Điều này đã tạo ra lãng phí không đáng có và loại lãng phí này không mang lại giá trị gì cho doanh nghiệp mà còn làm lãng phí về nguồn lực con người và nguồn lực của máy

Kết luận chương 3

Ở đầu chương 3, tác giả đã đưa ra những khái niệm về đối tượng nghiên cứu, giúp người đọc có cái nhìn tổng quan hơn về những khái niệm được sử dụng trong bài nghiên cứu.

Tác giả đã làm nổi bật thực trạng về các loại lãng phí tại doanh nghiệp, theo đó sử dụng số liệu thu thập được và áp dụng phương pháp phân tích biểu đồ pareto, tác giả đã thu được kết quả rằng: Năm 2023 tại line 4 cho thấy O-loss chiếm tới 16.2% so với thời gian theo kế hoạch được thiết lập để máy móc làm việc (POT) Sau đó, thông qua phương pháp biểu đồ nhân quả để xác định các nguyên nhân đến từ nhiều khía cạnh gây nên O- loss Đi vào tìm hiểu sâu hơn thì tác giả nhận thấy loại lãng phí do thời gian chờ WIP (O1+O2) tại quy trình DB 2Tub, BG, 1Tub chiếm đến 81% trong tổng O-loss Đó là một con số không hề nhỏ và việc lãng phí này sẽ gây nên hậu quả là lãng phí về nguồn lực của máy, nguồn lực con người Có đến 65% nguyên nhân đến từ việc lên kế hoạch POT bị quá mức cần thiết hay POT bị thừa và 35% nguyên nhân đến từ việc máy dừng do quy trình trước

Những thực trạng trên sẽ là cơ sở để đề xuất giải pháp tối ưu hóa POT để giảm lãng phí do chờ WIP sẽ được đề xuất tại chương 4

Tóm lại, việc phân tích thực trạng và tham khảo số liệu thống kê liên quan đã giúp tác giả chứng minh tính cấp thiết của việc thực hiện cải tiến Qua đó, tác giả cũng chỉ ra được bản chất của vấn đề thông qua việc đánh giá tính cần thiết của các giải pháp cải tiến dựa trên thực trạng hiện tại.

Lên kế hoạch POT quá mứcMáy dừng do quy trình trước

49 nhiều góc cạnh và khi thực hiện luận văn với đề tài “ Đề xuất giải pháp nhằm giảm thiểu lãng phí do chờ đợi trong hoạt động sản xuất tại công ty TNHH Bosch Việt Nam ”, tác giả cũng thấy được nỗ lực của công ty cùng toàn thể nhân viên trong công tác cải tiến và hoàn thiện quy trình sản xuất nhằm nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí, giao hàng đúng hẹn và mang đến sự hài lòng cho khách hàng

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TỐI ƯU HÓA POT ĐỂ GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ DO CHỜ ĐỢI

Tổng quan về giải pháp

 Phương pháp vòng tròn vàng

Dưới đây là bảng áp dụng phương pháp vòng tròn vàng trước khi đi vào dự án Phương pháp này giúp ta có cái nhìn tổng quát về hướng đi của dự án và như một kim chỉ nam định hướng cách giải quyết vấn đề và để trong quá trình thực hiện một dự án, nếu phát hiện ra các vấn đề phức tạp hơn ẩn đằng sau một công việc nào đó trong dự án mà trước đó ta tưởng chường như đơn giản Khi đó, những người tham gia dự án có thể lật ngược lại các bước trước đó để tìm hiểu cách làm (HOW) có đúng hay không Và nếu cách làm đó đúng thì họ sẽ xem xét ở góc nhìn cao nhất là WHY Họ sẽ đánh giá lại phạm vi của công việc (phạm vi có rộng quá hay không, có sát với thực tế hay không, có đang chồng lấn với công việc khác hay không) hoặc kiểm tra xem các công việc đó đã đủ thông tin đầu vào để xử lý hay chưa

Bảng 4 1: Phương pháp vòng tròn vàng

Tính toán yêu cầu về máy móc và POT cho toàn bộ quy trình trên line Để tránh lập kế hoạch POT quá mức cho các quy trình sau

Tạo ma trận yêu cầu máy chạy dựa trên nhu cầu và năng lực sản xuất trong mỗi pattern

Tối ưu hóa kế hoạch POT để tận dụng hết công suất máy

Dễ dàng sắp xếp nhân lực và theo dõi, lưu trữ số liệu về sản xuất

Tạo quy tắc nhằm tận dụng tối đa POT của máy trong ca hoặc trong ngày

Tiêu chuẩn hóa kế hoạch bằng văn bản và hướng dẫn cụ thể

Giảm nỗ lực trong công tác lập kế hoạch và phản ứng nhanh

Xây dựng tiêu chuẩn lập kế hoạch POT theo kế hoạch sản xuất và kế hoạch phản ứng (Reaction Plan)

 Thành viên dự án Đây là dự án cần nguồn lực từ các bên liên quan để hỗ trợ cho dự án Triển khai kế hoạch để thực hiện trong vòng 2 tháng và có 2 tuần chạy thử nghiệm để kiểm tra tính hiệu quả của giải pháp

Bảng 4 2: Thành viên tham gia dự án

Tên Bộ phận Vai trò

Trần Thị Thảo HcP/MFE1.2 Nhà tài trợ (Sponsor)

Nguyễn Hoàng Ý HcP/MFE1.2 Quản lý dự án (Project leader)

Trần Sơn Cường HcP/MFE1.2 Thành viên dự án

Dương Minh Thư HcP/MFE1.2 Thành viên dự án

Trần Thị Thanh Thảo HcP/LOG Thành viên dự án

Phạm Vũ Chính Nam HcP/MFO1 Thành viên dự án

 Vai trò của tác giả trong dự án

Tác giả đóng vai trò như một thành viên trong dự án này trong thời gian thực tập tại công ty Tất cả những dữ liệu cần thiết cho dự án như các tiêu chuẩn, tài liệu về hướng dẫn công việc, số liệu đều được tác giả tìm kiếm và thu thập, sau đó trực quan hóa để phân tích thực trạng cũng như xu hướng của vấn đề

Tác giả cũng đi vòng quanh nhà máy để quan sát tất cả các quy trình, thu thập số liệu cần thiết và phỏng vấn với người vận hành, trưởng ca – những người trực tiếp làm việc dưới xưởng sản xuất cho các vấn đề liên quan để có cái nhìn trực quan và thực tế

Ngoài ra, tác giả còn lên lịch họp với các kỹ sư quy trình, kỹ sư dây chuyền và các bộ phận nắm các số liệu liên quan để thực hiện tính toán Tác giả cũng dành thời gian để học tập và nghiên cứu về việc lên kế hoạch POT trong quá khứ diễn ra như thế nào để phân tích các ảnh hưởng của nó lên hiệu quả sản xuất

Chuẩn bị powerpoint khi trình bày với HoD hoặc cấp trên về nội dung, tiến độ dự án

Vì vậy, tác giả đã dành rất nhiều thời gian và công sức cho dự án nhằm đem lại kết quả cải thiện cho công ty nói chung và bộ phận MSE1 nói riêng trong việc giảm lãng phí do chờ đợi Từ đó nâng cao hiệu suất sản xuất của bộ phận

Cơ sở đề xuất giải pháp

 Hiện tại bộ phận MSE1 chỉ lên kế hoạch POT cho duy nhất quy trình đầu

Hình 4 1: Hình minh họa cho việc lên kế hoạch POT

Hiện tại, xưởng sản xuất có lịch làm việc luôn là 24 giờ mỗi ngày với 3 ca tương ứng với mỗi ca 8 tiếng Như vậy, nếu chưa trừ thời gian máy dừng thì thời gian làm việc của thiết bị tối đa là 1440 phút mỗi ngày và 480 phút mỗi ca

Hiện tại, bộ phận MSE1 chỉ lên kế hoạch PDT cho quy trình đầu tiên (quy trình FB)

Từ đó suy ra POT cho quy trình FB = 1440 – PDT Những quy trình sau FB thì máy nào được lên kế hoạch chạy thì máy đó sẽ cho cho tối đa POT là 1440 phút/ ngày (hình 4.1)

- Quy trình HD ở mỗi line chỉ có 1 máy duy nhất, máy này sẽ nuốt hàng từ 4 máy của quy trình FB chạy ra Và đặc trưng của quy trình HD đó là lò luôn hoạt động (nói cách khác là máy luôn mở) trừ những lúc bảo trì theo kế hoạch

- Bộ phận Logistics sẽ lên kế hoạch dừng máy, kế hoạch chạy máy chỉ cho duy nhất quy trình FB và quy trình DB thì các trưởng ca, người giám sát sẽ dựa trên kinh nghiệm của mình để lên kế hoạch là sẽ chạy bao nhiêu máy DB tương ứng Và máy nào được lên kế hoạch chạy thì sẽ cho chạy sẽ tối đa POT là 480 phút/ ca

 Từ những điều trên, dẫn đến việc POT bị dư thừa quá mức cần thiết (như tác giả đã đề cập chi tiết ở phần thực trạng)  lãng phí do thời gian chờ nguyên vật liệu  Lãng phí về nguồn lực của máy và về vận hành hơn  khó khăn trong việc thiết lập OEE target đúng với thực tế

FB HD DB BG 1Tub phút/ ngày

Tình trạng lên kế hoạch POT

 POT sẽ tác động trực tiếp đến OEE

Công thức tính Line OEE:

• NPT (Net Production Time) là thời gian máy móc vận hành thực tế Là thời gian thực tế tạo ra sản phẩm đạt

Ta thấy trong công thức Line OEE thì Cycle Time là thứ có sẵn mang đặc tính của từng loại sản phẩm và từng quy trình, không thể điều chỉnh Còn về số sản phẩm đầu ra thì sẽ phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng

 Khi điều chỉnh và tối ưu hóa POT (phần mẫu) cho nhỏ lại để kết quả OEE sẽ cải thiện

 Đặc tính theo loại hàng của từng line

Bảng 4 3: Các loại hàng chạy ở các line

24/6 MFA 24/6 XFT 24/9 MFA 24/9 XFT 24/9 AVO 28/10

Nguồn: Bộ phận MSE1 Lưu ý: MFA và XFT là hai loại máy ở quy trình FB với năng suất lần lượt là 100 stroke và 120 stroke mỗi phút (với stroke là số lần dập).

Nội dung giải pháp

Lên kế hoạch máy chạy cho FB dựa vào kế hoạch sản xuất mà bên bộ phận Logistics cung cấp Từ số máy FB sẽ làm căn cứ để sắp xếp máy chạy và kế hoạch thời gian dừng máy (PDT) cho những quy trình sau FB

Mỗi ngày nhà máy chạy 3 ca ứng mỗi ca 8 tiếng Ta có, 1 ca 8 tiếng  tối đa POT

Biết trước Cycle Time (CT) và OEE target của từng line thì ta có thể tính được output tương ứng theo công thức:

4.3.1 Tính toán số lượng máy sau quy trình FB a) Quy trình FB

Bảng 4 4: Kế hoạch cho quy trình FB

Cycle time do bên bộ phận TEF cung cấp, OEE do người lập kế hoạch (planner) thuộc bộ phận MSE1 cung cấp

Lưu ý: Lấy chuẩn để tính toán là 1 máy và 1 ca (8 tiếng = 480 phút)

Tính cột POT theo công thức:

3 Theo số liệu bên LOG cung cấp, 1 ngày (24 giờ = 1440 phút) nhưng không thể nào tối đa POT là 1440 phút được bởi không thể xảy ra trường hợp máy chạy liên tục cả ngày Còn các hoạt động diễn ra định kì không thể thiếu như 5S,… nên tối đa POT sau khi trừ đi

Số lượng máy POT (phút) Cycle time (s) OEE Output

Fine blanking (FB) Loại hàng

55 những hoạt động phải có trên thì tối đa POT cho 1 ngày chỉ có thể là 1418 phút Do ta đang tính theo ca nên lấy 1418 chia 3 Con số 473 phút là chưa bao gồm PM (bảo trì định kỳ), overhaul, PDT,…

• Tính cột output quy trình FB theo công thức:

𝐶𝑇 Với 0.979 là sau khi đã trừ 100% cho tỷ lệ hàng lỗi là 0.021 (hay 2.1%) b) Quy trình HD

Bảng 4 5: Số lượng máy quy trình HD

Cycle time do bên TEF cung cấp, OEE do bộ phận MSE1 cung cấp

Bảng 4 6: Số lượng máy quy trình DB

2) Output quy trình DB 2 Tub = 𝑃𝑂𝑇∗𝑂𝐸𝐸

Hardening (HD) Line Loại hàng

Deburring 2 tub (DB) Line Loại hàng

Bảng 4 7: Số lượng máy quy trình BG

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Đối với quy trình Body Grinding (BG) đặc biệt là chỉ có đối với line 4 và loại hàng 30/12

Bảng 4 8: Số lượng máy quy trình DB 1 Tub

Tương tự quy trình ở phân xưởng BG, các sản phẩm đặc thù (hàng cho Honda) sau khi được mài cổ tại chuyền BG line 4 thì sẽ được chuyển sang bộ phận DB 1 Tub để thực hiện công đoạn mài lại lần nữa, nhằm mục đích giảm burr Chu kỳ hoạt động được cung cấp bởi bộ phận TEF, trong khi OEE được cung cấp bởi bộ phận MSE1.

2) Output quy trình DB 1 Tub = 𝑃𝑂𝑇∗𝑂𝐸𝐸

Sau khi đã tính toán số lượng máy chạy cần thiết cho những quy trình sau FB, ta tiến hành lập ma trận bố trí và sắp xếp máy để từ đó lên kế hoạch PDT hợp lý, không để lãng phí thời gian chờ đợi không cần thiết hay để tránh việc POT cần thiết < POT đã lên kế hoạch

Bảng bên dưới là tổng hợp lại cho các phần tính toán nhỏ lẻ bên trên, để đọc giả có cái nhìn tổng quan hơn

Body Grinding (BG) Line Loại hàng

Deburring 1 tub (1Tub)Line Loại hàng

Hình 4 2: Tổng hợp tính toán số lượng máy

Bảng 4 9: Số lượng máy ở các quy trình trên line 4

FB HD DB 2 Tub BG DB 1 Tub

 Xây dựng ma trận máy ở quy trình FB line 4

Số máy quy trình FB ở line có tổng cộng 4 máy 4 máy này được lên kế hoạch theo mỗi pattern để chạy các loại hàng

Bảng 4 10: Xây dựng ma trận máy ở line 4 quy trình FB

Có 7 trường hợp để lập được ma trận máy như bên trên là dựa trên dữ liệu thu thập được trong quá khứ và nó cho thấy rằng đó là những trường hợp mà bên LOG có khả năng lập kế hoạch cao, thường xuyên (như hình 4.3)

Cycle time (s) OEE Output Số lượng máy POT (phút) Cycle time (s) OEE Output Số lượng máy POT (phút) Cycle time (s) OEE Output Số lượng máy POT (phút) Cycle time (s) OEE Output Số lượng máy POT (phút) Cycle time (s) OEE Output

Body Grinding (BG) Deburring 1 tub (1Tub)

Fine blanking (FB) Hardening (HD) Deburring 2 tub (DB)

 Xây dựng ma trận máy ở các quy trình sau FB line 4

Bảng 4 11: Sắp xếp số lượng máy ở các quy trình line 4

Dựa vào bảng 4.10, ta tiến hành lập ma trận máy chạy cũng như sắp xếp máy cho tất cả các quy trình còn lại

Quy trình FB có 4 máy (bảng 4.9), tất cả hàng sau khi ra khỏi 4 máy FB đó thì sẽ dồn qua hết cho 1 máy ở HD

Kết hợp bảng 4.5 và bảng 4.10, số máy ở HD line 4 tương ứng khi chạy với bấy nhiêu máy ở FB được tính bằng công thức:

• Số máy HD = số máy FB30/12 * số máy HD30/12 +số máy FB24/6 * số máy HD24/6

+ số máy FB24/9 * số máy HD24/9 + số máy FB30/10* số máy HD30/10

Kết quả 1.12 máy HD trên là tính dựa trên trường hợp nếu FB chạy 4 máy cho loại hàng 30/12 7 trường hợp còn lại cũng tính tương tự

Quy trình BG và DB 1 Tub áp dụng tương tự nhưng lưu ý là 2 quy trình này chỉ có chạy 1 loại hàng là 30/12

Chú thích với tình trạng burr* cao

(*) Burr là từ được sử dụng trong ngữ cảnh sản xuất thường được sử dụng để chỉ các cạnh sắc và không đều trên sản phẩm cuối cùng, thường là do quá trình gia công không chính xác hoặc không hoàn thiện Cụ thể, burrs có thể là các mảnh kim loại hoặc vật liệu khác dư thừa trên bề mặt sản phẩm sau quá trình chế tạo, có thể gây ra các vấn đề như mài mòn, hỏng hóc hoặc không đảm bảo an toàn Để loại bỏ burr, các quy trình gia công thường phải được điều chỉnh hoặc các bước hoàn thiện phải được thực hiện Đối với quy trình DB 2 Tub đặc biệt nên công thức tính toán sẽ có sự thay đổi Đặc biệt đó là do quy trình này có xảy ra tình trạng burr cao Burr cao được hiểu là ví dụ như bể punch (punch khuôn để dập ra element) thì khi dập ra element có burr ở vị trí nào đó

59 cao Mà khi thấy burr đó thì bên sản xuất phải sản xuất thêm hàng hoặc làm lại (rework)

 Thời gian sản xuất bị kéo dài ra

Giá trị cycle time của quy trình DB 2 Tub chưa xem xét đến yếu tố burr cao Do đó, cần sửa đổi công thức tính số máy để bao gồm yếu tố này, tránh tình trạng thực tế cần nhiều máy hơn lý thuyết Qua khảo sát, tỷ lệ burr cao và thấp giữa các giai đoạn ổn định ở mức 1,075 Nhân thêm tỷ lệ này vào công thức tính số máy sẽ đảm bảo tính chính xác hơn (kết hợp bảng 4.6 và bảng 4.10).

• Số máy DB 2 Tub30/12 = số máy FB30/12 * số máy DB30/12 * 1.075 = 4*0.74*1.075 3.2

• Các loại hàng khác tính tương tự

Dựa vào bảng 4.10 và bảng 4.7 , áp dụng công thức tương tự để tính cho quy trình

Dựa vào bảng 4.10 và bảng 4.8, áp dụng công thức tương tự để tính cho quy trình

Sau khi xác định số lượng máy cần thiết cho từng loại sản phẩm theo từng công đoạn tiếp theo dựa trên công suất của máy, cần lập kế hoạch dừng máy hợp lý khi không có nhu cầu sử dụng để tránh lãng phí thời gian và tài nguyên, đồng thời đảm bảo hoạt động sản xuất hiệu quả.

 Tính thời gian PDT tại quy trình HD và số lượng máy theo ca các quy trình sau đó

Bên dưới là bảng 4.12 bao gồm ma trận máy ở quy trình FB, tính toán kế hoạch PDT cho quy trình HD dựa trên số máy FB chạy; sắp xếp số lượng máy chạy theo các ca, theo loại hàng của các quy trình sau HD:

Bảng 4 12: Bố trí máy cho line 4

 Nếu FB chạy đầy đủ 4 máy thì HD vẫn có thể nuốt hết hàng và chạy cả ca Trường hợp quy trình FB ít hơn 4 máy thì lượng bán thành phẩm ra khỏi quy trình FB ít hơn so với khi chạy 4 máy Khi đó, quy trình HD không cần phải chạy cả ca mà sẽ có PDT – dừng

Ca 1 Ca 2 Ca 3 Ca 1 Ca 2 Ca 3 Ca 1 Ca 2 Ca 3

4 0 0 0 chạy cả ca chạy cả ca chạy cả ca 4 - - - 3 - - - 3 - - - 10 10 10 2 2 2

3 0 0 0 dừng 96 phút dừng 96 phút dừng 96 phút 3 - - - 3 - - - 2 - - - 9 9 8 2 2 1

2 0 0 0 dừng 192 phút dừng 192 phút dừng 192 phút 2 - - - 2 - - - 1 - - - 6 6 5 1 1 1

1 0 0 0 dừng 336 phút dừng 336 phút dừng 336 phút 1 - - - 1 - - - 1 - - - 3 3 3 1 1 -

3 1 0 0 chạy cả ca chạy cả ca chạy cả ca 3 1 - - 3 1 - - 2 1 - - 9 9 8 2 2 1

3 0 1 0 chạy cả ca chạy cả ca chạy cả ca 3 - 1 - 3 - 1 - 2 - 1 - 9 9 8 2 2 1

3 0 0 1 chạy cả ca chạy cả ca chạy cả ca 3 - - 1 3 - - 1 2 - - 1 9 9 8 2 2 1

2 2 0 0 dừng 48 phút dừng 48 phút dừng 48 phút 2 2 - - 2 2 - - 1 2 - - 6 6 5 1 1 1

Ca 1 Tất cả loại hàng

60 máy để tránh lãng phí thời gian chờ đợi Để biết cần dừng bao nhiêu đối với trường hợp

FB chạy ít hơn 4 máy, ta có công thức: o Dựa vào bảng 4.11, gọi 𝑥 là các giá trị ở cột tô màu cam Nếu 1 > 𝑥 > 0 thì 𝑡ℎờ𝑖 𝑔𝑖𝑎𝑛 𝑐ầ𝑛 𝑑ừ𝑛𝑔 = (1 − 𝑥) ∗ 480 với kết quả (1 − 𝑥) làm tròn tới một vị trí thập phân

Đối với số lượng máy ở 3 ca trong quy trình DB 2 Tub, dựa vào bảng 4.11 ví dụ DB 2 Tub loại hàng 30/12 hàng đầu, quy trình DB 2 Tub loại hàng 30/12 hàng đầu (trường hợp đầu) có 3.2 máy sẽ được phân bổ cho các ca 1, ca 2 và ca 3.

2, 3 vào bảng 4.12 với số máy là số nguyên (bằng cách làm tròn lên hoặc xuống) sao cho đảm bảo đủ máy trong ngày Thường ưu tiên làm tròn lên với ca 1 và 2, ca 3 làm tròn xuống để đảm bảo không bị thiếu hàng Trong trường hợp ví dụ trên, ca 1 ta cho 4 máy (dư 4 - 3.2 = 0.8), ca 2 sắp xếp 3 máy (thiếu 3.2 – 3 = 0.2) và ca 3 sắp xếp 3 máy (thiếu 0.2)  Tổng là dư 0.8 vẫn có thể bù đắp cho thiếu 0.2+0.2 = 0.4  Đảm bảo không thiếu hàng

 Đối với quy trình BG Theo bảng 4.9 Line 4 có tổng cộng 10 máy BG Áp dụng cách tính tương tự như quy trình DB 2 Tub bên trên

 Đối với quy trình DB 1 Tub Theo bảng 4.9 Line 4 có tổng cộng 2 máy DB 1 Tub Áp dụng cách tính tương tự như quy trình DB 2 Tub bên trên

 Hạn chế trong việc sắp xếp PDT đối với quy trình HD

Mục tiêu giải pháp và các nội dung liên quan

M-KPI và I-KPI là những công cụ được tác giả sử dụng để thiết lập mục tiêu cụ thể và theo dõi mục tiêu đó cho phần giải pháp

• So sánh sự khác nhau giữa 2 KPI này:

 M-KPI: Monitoring Key Performance Indicator

 I-KPI: Improvement Key Performance Indicator

Khái niệm: Là các chỉ số hiệu suất chính được sử dụng để giám sát và đánh giá quá trình sản xuất hoặc dự án

Khái niệm: Là các chỉ số hiệu suất được sử dụng để đo lường và theo dõi các cải tiến và tiến triển trong dự án hoặc quy trình sản xuất

Thường tập trung vào việc đo lường các hoạt động và kết quả hiện tại của dự án hoặc quy trình sản xuất

Thường tập trung vào việc đánh giá các biện pháp cải tiến đã được triển khai và các kết quả của chúng

Các M-KPI thường liên quan đến các chỉ số như thời gian sản xuất, sản lượng, chất lượng sản phẩm, hiệu suất lao động, và chi phí

Các I-KPI có thể liên quan đến các chỉ số như tỷ lệ giảm lãng phí, tỷ lệ tăng cường chất lượng, sự tăng cường hiệu suất, và sự tiết kiệm chi phí

Mục tiêu: Giúp cho quản lý và nhân viên hiểu rõ hiệu suất hiện tại của dự án hoặc quy trình sản xuất và giữ cho nó trong các mức độ chấp nhận được

Mục tiêu: Đảm bảo rằng các biện pháp cải tiến được triển khai hiệu quả và mang lại giá trị gia tăng cho dự án hoặc quy trình sản xuất

Tóm lại: Đây là những điều cần thiết để chạy và giám sát hệ thống Chúng được xác định cho các phần của chuỗi giá trị, nhưng không thể xác định trực tiếp tại quy trình

Những điều này có thể được đo lường trực tiếp tại quá trình và cung cấp cái nhìn sâu sắc về nguyên nhân Những cải tiến được phản ánh trực tiếp trong I-KPI Cần phải có I-KPI vì chúng là các yếu tố ảnh hưởng đến M-KPI

Ví dụ: M-KPI là OEE, hàng tồn trong kho, sử dụng nhân sự hiệu quả

Ví dụ: I-KPI là số lượng và khoảng thời gian máy ngừng hoạt động trong một khoảng thời gian

Nguồn: Tài liệu nội bộ của công ty

Tóm lại, trong hoạt động sản xuất, M-KPI được sử dụng để theo dõi và giám sát hiệu suất hiện tại, giúp doanh nghiệp nắm rõ tình hình hoạt động của các quy trình, máy móc, thiết bị Trong khi đó, I-KPI lại đóng vai trò đánh giá, theo dõi những biện pháp cải tiến, cũng như giám sát sự tiến triển của quá trình sản xuất, qua đó giúp doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh, cải tiến phù hợp để nâng cao hiệu suất hoạt động.

• M-KPI được đo lường bằng thời gian chờ WIP trên line: O1+O2 (quy trình DB, BG,

• Theo như phần thực trạng đã nêu rõ: Thời gian chờ WIP gồm 2 yếu tố đóng góp vào là việc lên kế hoạch POT quá mức (over POT) chiếm 65% và máy dừng do quy trình trước (breakdown từ upstream) chiếm 35% Như vậy, khi thực hiện giải

66 pháp thành công và tối ưu được POT thì mục tiêu mong muốn là kết quả sẽ giảm được 65% lãng phí (O1+O2)

Bảng 4 16: Ước tính về sự cải thiện thời gian chờ WIP khi thực hiện giải pháp

 Như vậy, nếu POT được tối ưu hóa thì thời gian chờ WIP (O1+O2) của quy trình DB,

BG, 1Tub tiết kiệm được 65% ~ 65%*(15,002/365) = 27 giờ/ ngày Nghĩa là lãng phí từ

42 giờ/ ngày giảm còn 15 giờ/ ngày với giới hạn trên là +5 giờ/ ngày

Hình 4 5: Minh họa cho M-KPI

Trong 2 tuần chạy thử, vào đầu ca 1 mỗi ngày (lúc 6h), trưởng ca sẽ xem xét trên hệ thống, ghi nhận và báo cáo tất cả lỗi (O1+O2) của quy trình DB 2 Tub, BG và DB 1 Tub tại line 4 của ngày trước đó Việc ghi nhận theo từng ngày để kịp thời phát hiện những trường hợp không đạt mục tiêu đề ra để từ đó tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ và có kế hoạch phản ứng kịp thời

• I-KPI được kiểm soát bằng tổng số quy trình được lên kế hoạch POT trên line

M-KPI (dự kiến) Trước cải tiến Sau cải tiến Tiết kiệm

Trước cải tiến Sau cải tiến

Lãng phí do chờ WIP (O1+O2) (giờ/ngày)

• Nhìn chung, mục tiêu của I-KPI là đảm bảo rằng các biện pháp cải tiến được triển khai hiệu quả và là yếu tố ảnh hưởng đến M-KPI

Hình 4 6: Minh họa cho I-KPI

Thay vì lúc trước chỉ lên kế hoạch POT cho duy nhất quy trình FB thì mục tiêu của giải pháp này thì toàn bộ quy trình (5 quy trình) đều phải được lên kế hoạch POT cụ thể Để tránh việc lên kế hoạch cho POT quá thừa cho các quy trình Tất cả các line và tất cả quy trình trong mỗi line đều được lên kế hoạch POT, cần bao nhiêu thì lên kế hoạch bấy nhiêu và không cần thì cho PDT

Mục tiêu trên được minh họa:

Số quy trình được lên kế hoạch POT mỗi pattern

Trước cải tiến Sau cải tiến

Hình 4 7: Minh họa cho trước và sau cải tiến

4.4.2 Các nội dung liên quan

4.4.2.1 Điều kiện khi đặt mục tiêu

Xác định điều kiện cho mục tiêu là việc cần thiết và bắt buộc phải có để cuối cùng đạt được mục tiêu của cải tiến Điều kiện cho mục tiêu là một cấp độ hay một trạng thái mà khi đạt được, chứng tỏ rằng một tiêu chuẩn đã được áp dụng đầy đủ và hiệu quả Điều này được mô tả bằng một tiêu chuẩn cụ thể, một chỉ số để đo lường và đánh giá và các tiêu chí về sự ổn định

Bảng 4 17: Các điều kiện để đạt được mục tiêu

+/- Độ lệch cho phép Khoảng thời gian chạy thử ổn định

M-KPI = 15 giờ chờ nguyên vật liệu mỗi ngày +5 2 2 tuần

I-KPI = 5 quy trình được lên kế hoạch mỗi ngày +/-0 0 2 tuần

4.4.2.2 Kế hoạch phản ứng khi kết quả vượt giới hạn kiểm soát trên

Trong mỗi dự án, rủi ro kết quả không đạt được mục tiêu là điều không mong muốn nhưng không phải không thể xảy ra Đặc biệt đây chỉ là giai đoạn chạy thử nghiệm để kiểm tra tính hiệu quả của giải pháp rồi sau đó mới triển khai rộng rãi thì việc rủi ro không đạt mục tiêu cũng là điều hoàn toàn có thể xảy ra Thế nên, để kịp thời có những hành động điều tra nguyên nhân khi kết quả vượt giới hạn kiểm soát trên thì cần thiết lập một kế hoạch phản ứng (Reaction Plan) để chỉ ra từng quy trình theo thứ tự cần thực hiện để trưởng ca và nhóm dự án có thể nắm được, theo dõi và hành động theo một cách thống nhất

Hình 4 8: Kế hoạch phản ứng

Tài liệu HcP-TWI-2024-02-079 có thể được tìm thấy trên trang tra cứu tài liệu của công ty Đây là hướng dẫn công việc tạm thời được sử dụng trong giai đoạn thử nghiệm hai tuần của phương pháp cải tiến dự án Nội dung tài liệu này tương tự như nội dung đã trình bày trong mục 4.3.3 và mục 4.3.4 của bài viết.

• Mục đích: Kiểm tra việc tuân thủ tiêu chuẩn

Quá trình xác nhận là phù hợp cho cả cộng sự và người quản lý Người quản lý được yêu cầu phải giám sát xem công việc có được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn và phát hiện ra những sai lệch, đặt câu hỏi nghiêm khắc về những sai lệch này và cùng làm việc với các cộng sự để cải thiện tình hình Các cộng sự trực tiếp tham gia vào quá trình này cũng có nghĩa vụ báo cáo bất kỳ sai lệch nào phát sinh và tự mình hành động, nếu có

Hình 4 9: Form quy trình xác nhận

Form trên hình 4.9, SL của mỗi ca sẽ ghi nhận trạng thái bằng cách trả lời các câu hỏi trong quy trình xác nhận Có 2 trạng thái:

⁃ Nếu tuân thủ từng bước trong quy trình xác nhận  OK

⁃ Nếu không tuân thủ hay có bất cứ sai lệch gì xảy ra  NOK

Sau khi SL mỗi ca kí xác nhận thì SUP của line 4 sẽ kí xác nhận cho cả 3 ca trong ngày hôm đó

CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3 CA 1 CA 2 CA 3

Fine blanking 1 Số lượng máy chạy có đúng theo kế hoạch hay không?

2 Số lượng máy chạy có đúng theo hướng dẫn (HcP-TWI-2024-02-079) hay không?

3 Nhân viên có book PDT & POT đúng kế hoạch hay không?

Element line 4 4 Nhân viên có tuân theo hướng dẫn báo cáo và hành động hay không?

Element line 4 4 Có điểm nào cần được cải thiện hay không? NOK? OK/

Khu vực - Quy trình - Line

Chữ ký sau quy trình xác nhận

Câu hỏi cho quy trình xác nhận Trạng thái

Trưởng ca (SL) Element line 4

Tính khả thi của giải pháp

4.5.1 Kết quả chạy thử kiểm nghiệm

Hình 4 10: Kết quả chạy thử nghiệm

Trước khi đi triển khai giải pháp trên line 4 theo kế hoạch trong 2 tuần (từ ngày 4/3/2024 đến ngày 15/3/2014) thì tiến hành chạy thử 2 ngày để kiểm tra tính khả thi và hiệu quả của việc thiết lập mục tiêu (target) và thiết lập giới hạn trên

Theo hình 4.10, đường mục tiêu ban đầu là 15 giờ/ngày và giới hạn trên là 20 giờ/ngày Sau khi chạy thử ngày thứ nhất và ngày thứ hai, kết quả thu được lần lượt là 19 và 12 giờ/ngày, không vượt quá giới hạn trên.

Từ kết quả đó, chính thức tiến hành triển khai giải pháp tại line 4 trong vòng 2 tuần bằng cách:

- Tài liệu hóa những hướng dẫn công việc dưới dạng dễ hiểu, xúc tích và dán ở vị trí phòng họp gần line 4 để mọi người có thể tiện theo dõi

- Đào tạo và phổ biến (training) cho các trưởng ca, giám sát để họ có thể hướng dẫn lại nhân viên của mình là những người vận hành máy để nắm được cách thức triển khai

- Thống nhất cách ghi nhận (record) dữ liệu Dữ liệu thời gian (O1+O2) của ngày hôm trước sẽ được trưởng ca ghi nhận vào 6h sáng của ngày hôm sau Dữ liệu được lấy từ phần mềm Icentral

Trước cải tiến Chạy thử giờ/ ng ày

Lãng phí do chờ đợi (O1+O2)

4.5.2 Việc cải tiến được thực hiện theo một trình tự có hệ thống

Việc cải tiến được xây dựng và thực hiện theo một quy trình bao gồm các bước một cách có hệ thống, nhất quán với nhau theo chu trình PDCA Những điều cụ thể mà cải tiến đã thực hiện được và tuân thủ theo chu trình PDCA là: a) Lập kế hoạch - Plan (P)

• Thiết lập mục tiêu và xác định điều kiện mục tiêu

Cụ thể là giải pháp này đã đặt ra mục tiêu cụ thể theo 2 tiêu chí là M-KPI là giảm thời gian chờ từ 42 giờ/ ngày xuống còn 15 giờ/ ngày và I-KPI là số quy trình được lên kế hoạch POT mỗi ngày từ 1 lên 5 quy trình

Sau khi có được mục tiêu cải tiến thì tiến hành xác định điều kiện cho mục tiêu, cụ thể là giới hạn trên cho M-KPI là +5 giờ/ ngày và độ lệch cho phép là 2; giới hạn trên dưới cho I-KPI là +/- 0 và độ lệch cho phép là 0

Thiết lập kế hoạch cho khoảng thời gian chạy thử ổn định là 2 tuần

• Thành lập nhóm và mô tả nhiệm vụ

Cụ thể là cải tiến đã được lên kế hoạch một cách cụ thể gồm những bên liên quan nào, đến từ bộ phận nào và vai trò của mỗi người trong nhóm b) Thực hiện - Do (D)

• Tiến hành triển khai thực hiện các công việc theo kế hoạch đã đề ra, cụ thể là:

- Viết hướng dẫn công việc tạm thời (TWI) một cách chi tiết, dễ hiểu để đào tạo, huấn luyện lại cho OP, SL dưới xưởng nắm được để việc triển khai dự án được làm rõ và thống nhất về phương pháp.Bước xây dựng hướng dẫn công việc tạm thời (TWI) là rất cần thiết và quan trọng Nó là cơ sở để triển khai giải pháp một cách hiệu quả, đồng bộ, có sự thống nhất và đồng thuận từ các bên Một TWI hiệu quả sẽ là cơ sở để các vấn đề được làm rõ (có kế hoạch phản ứng – Reaction Plan khi gặp trường hợp đặc biệt) và còn để theo dõi, ghi nhận các số liệu M-KPI và I-KPI đúng với thực tế

- Sau khi xây dựng được hướng dẫn công việc tạm thời, sẽ có một form có dạng như

Hình 4.4 Form này sẽ được triển khai xuống xưởng đồng thời hoạt động đào tạo, huấn luyện, phổ biến TWI sẽ được thực hiện Sau đó ghi nhận các SL, OP đã được đào tạo về cách áp dụng TWI để cải tiến tại line 4 bằng cách ký vào form đó

- Trong hướng dẫn công việc có chia cụ thể 2 trường hợp là hướng dẫn sắp xếp máy trong sản xuất thông thường và hướng dẫn sắp xếp máy trong trường hợp đặc biệt

- Có thiết lập flowchart để kịp thời phản ứng khi có sự cố ngoài dự tính trong lúc sản xuất

- Có thiết lập kế hoạch phản ứng (Reaction Plan) khi kết quả vượt giới hạn kiểm soát

• Cập nhật tiến độ công việc:

Để theo dõi tiến độ cải tiến, bảng số liệu thực tế sẽ được lập để đánh giá M-KPI và I-KPI (điểm 4.6) Vào 6 giờ sáng mỗi ngày (đầu ca 1), OP và SL sẽ ghi lại dữ liệu của ngày hôm trước Ngoài ra, một cuộc họp buổi sáng sẽ được tổ chức để thảo luận về các khó khăn trong quá trình cải tiến và báo cáo tiến độ với người quản lý.

• Ghi nhận lại những phát sinh trong quá trình thực hiện:

Khi có bất cứ sự sai lệch vượt ngoài giới hạn cho phép, thì ngay lập tức sẽ có cuộc họp giữa những thành viên trong nhóm Cùng nhau điều tra nguyên nhân gốc rễ và phân chia nhiệm vụ để khắc phục sai lệch đó c) Kiểm tra - Check (C)

Có 2 ngày chạy thử trước khi chính thức chạy thử nghiệm trong 2 tuần Kết quả ghi nhận cả 2 ngày này đều đạt mục tiêu đã đề ra và không có bất cứ sự sai lệch nào vượt ngoài giới hạn kiểm soát Sau khi chạy thử trong 2 tuần thì tiến hành nhìn lại và đánh giá Thông qua trả lời các câu hỏi:

- Có các vấn đề khó khăn gì trong quá trình làm việc và triển khai kế hoạch cải tiến?

- Trong form ghi nhận kết quả có đầy đủ từ ngày 4 đến ngày 15 tháng 3 hay không?

- Có ngày nào mà một trong hai hoặc cả hai tiêu chí (M-KPI và I-KPI) đều không đạt hay không?

- Nếu không đạt được mục tiêu thì mức độ lệch so với giới hạn kiểm soát là bao nhiêu?

• Xác định nguyên nhân dẫn đến vấn đề

Kết quả

Kết quả của cải tiến về mặt tổng thể được phản ánh qua dashboard trong tháng 3: OEE thực tế tăng và vượt target, O-loss giảm

Dựa vào hình 4.11, chỉ số hiệu suất OEE thực tế trong 3 tháng đầu năm 2024 tại line

4 lần lượt là: 80.3%, 81.0% và 84.8% OEE Target là 81% Chỉ số OEE thực tế của tháng

3 cao hơn tháng 2 là 3.8% và cao hơn tháng 1 là 4.5%

Xét theo từng ngày trong tháng 3: O-loss (phần màu đỏ) cũng đã giảm đáng kể; màu sắc của thanh POT chủ yếu là xanh (POT thực tế = POT theo kế hoạch) và vàng (POT thực tế > POT theo kế hoạch):

Hình 4 12: Dashboard OEE theo ngày line 4

Bên dưới là bảng chi tiết về mục tiêu, giới hạn trên, giới hạn dưới của M-KPI và I- KPI qua các ngày:

Hình 4 13: Mô phỏng giới hạn trên và dưới của M-KPI và I-KPI

Sau khi triển khai 2 tuần thì ghi nhận được kết quả theo M-KPI và I-KPI như hình bên dưới:

Hình 4 14: Kết quả theo dõi M-KPI và I-KPI

• Dựa trên kết quả thu được từ việc theo dõi quá trình chạy thử giải pháp trong 2 tuần, thấy rằng các kết quả đều đạt như target đã đề ra và không có ngày nào vượt giới hạn trên  M-KPI đạt Đặc biệt vào ngày 7 thì lãng phí thời gian chờ (O1+O2) bằng

• Cả 5 quy trình đều được lên kế hoạch  I-KPI đạt

 Chi tiết kết quả đạt được

Ngoài ra, việc áp dụng thành công giải pháp đã mang đến sự cải thiện về nhiều khía cạnh:

 Nhìn vào hình 4.15, tổng (O1+O2) quy trình DB, BG và 1Tub giảm đáng kể Kết quả (O1+O2) của tháng 3 bằng 37.2% của tháng 1 và bằng 48.7% của tháng 2 Với cụ thể là tổng (O1+O2) tháng 1 là 1077.5 giờ, tháng 2 là 821.85 giờ và tháng 3 là 400.6 giờ:

Số quy trình được lên kế hoạch POT 5 5 5 N/A N/A 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Hình 4 15: Biểu đồ (O1+O2) tại line 4

 Tổng O-loss của tháng 3 sau khi áp dụng cải tiến đã giảm đáng kể so với 2 tháng đầu năm O-loss của tháng 3 bằng 48.2% của tháng 1:

Hình 4 16: Biểu đồ O-loss tại line 4

Sau khi triển khai giải pháp cải tiến các lãng phí (O1+O2), O-loss cũng cải thiện rõ rệt, góp phần đáng kể vào sự gia tăng OEE Như thể hiện trong hình 4.17, OEE thực tế của tháng 3 đã vượt mục tiêu gần 4%, cao hơn 4,5% so với tháng 1 và cao hơn 3,8% so với tháng 2.

(O1+O2) trước và sau cải tiến

O-loss trước và sau cải tiến

Hình 4 17: Biểu đồ OEE line 4

SL sẽ lọc và lấy dữ liệu trong khoảng thời gian từ ngày 4-15/3/2024 tại quy trình DB 2 Tub, BG và 1 Tub từ hệ thống Icentral để có được ghi nhận dữ liệu về O1 và O2.

Hình 4 18: Tổng hợp ghi nhận O-loss trên Icentral ngày 5-6/3/2024

So sánh OEE hàng tháng

OEE thực tế OEE Target

Line Quy trình Máy Loại Mã Mô tả Bắt đầu Kết thúc

Thời gian dừng máy (phút) Chú thích

EL04 BG BG 6946 Oloss O1 BG-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 7:20 5/3/2024 8:30 70

EL04 BG BG 6948 Oloss O1 BG-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 6:20 5/3/2024 6:50 30

EL04 1Tub ST 7102 Oloss O1 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 23:20 6/3/2024 0:20 60 cho hang EL04 1Tub ST 7102 Oloss O1 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 6/3/2024 2:00 6/3/2024 4:40 160 cho hang EL04 1Tub ST 7102 Oloss O1 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 19:20 5/3/2024 19:40 20

EL04 1Tub ST 7378 Oloss O1 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 6/3/2024 2:00 6/3/2024 4:40 160 cho hang EL04 1Tub ST 7102 Oloss O1 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 6:00 5/3/2024 7:20 80

EL04 1Tub ST 7102 Oloss O1 1Tub-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 9:00 5/3/2024 10:20 80

EL04 DB DB 2913 Oloss O1 DB-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 22:00 5/3/2024 23:00 60

EL04 DB DB 2916 Oloss O1 DB-Tổn thất do chờ đợi vật liệu, thiếu vật liệu 5/3/2024 18:00 5/3/2024 18:45 45

Hình 4 19: Mẫu ghi nhận các loss tại quy trình BG vào ca 1 ngày 5/3/2024

Hình 4 20: Mẫu ghi nhận các loss tại quy trình DB 1 Tub vào ca 1 ngày 5/3/2024

I-KPI luôn được kiểm soát để theo dõi M-KPI Kết quả M-KPI thu được sau 2 tuần chạy thử gần như đều đạt mục tiêu đã đề ra Ngày 11/3/2024, (O1+O2) có vượt mục tiêu 15 giờ/ ngày nhưng nó vẫn đảm bảo dưới giới hạn trên Đặc biệt, ngày 7/3/2024 kết quả đạt được là không có lãng phí (O1+O2)

Cải tiến được thực hiện thành công góp phần nâng cao chỉ số OEE, tăng hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, giảm lãng phí về nguồn lực con người hay máy móc Trước mắt, cải tiến đã giải quyết được mối bận tâm về thực trạng lãng phí do chờ đợi tồn tại trong quá khứ, giải quyết được việc lên kế hoạch POT bị thừa so với nhu cầu thật sự Từ đó, làm tiền đề để mở ra những góc nhìn cho những cải tiến trong tương lai.

Tiêu đề	Đề Xuất Giải Pháp Nhằm Giảm Thiểu Lãng Phí Do Chờ Đợi Trong Hoạt Động Sản Xuất Tại Công Ty TNHH Bosch Việt Nam
Tác giả	Dương Minh Thư
Người hướng dẫn	ThS. Võ Thị Xuân Hạnh
Trường học	Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản lý công nghiệp
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2024
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	104
Dung lượng	7,12 MB