phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản lý vật tư tại công ty tnhh dunlopillo việt nam

Công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam là công ty sản xuất nệm cao cấp chủ yếu xuất khẩu qua các thị trường như Singapore, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Trung Quốc, … giá trị vật tư nhập từ

Lý do lựa chọn đề tài

Đối với một công ty sản xuất mục tiêu chính của họ là làm tăng giá trị nguyên vật liệu thô bằng cách sản xuất, chế biến nó những sản phẩm có giá trị, công dụng cao hơn và phù hợp với người tiêu dùng Trong sản xuất có những chi phí chính như: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí chung,… chi phí nhân công và nguyên vật liệu là những chi phí tăng hoặc giảm theo số lượng sản phẩm bán ra Chi phí chung (tất cả các chi phí khác) không thay đổi trực tiếp tới doanh thu Như vậy, để tối đa hóa lợi nhuận trước tiên công ty phải thiết kế ra một hệ thống sản xuất hiệu quả Sau đó phải quản lý các hệ thống này tốt nhất để tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp như nhân công, nguồn vốn, vật chất,… Một trong những các để đạt được mục đích này là thông qua lập kế hoạch và kiểm soát dòng nguyên vật liệu (Material Flow)

Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) là công ty sản xuất nệm cao cấp chủ yếu xuất khẩu qua các thị trường như Singapore, Hàn Quốc, Malaysia, Philippines, Trung Quốc,

… giá trị vật tư nhập từ nước ngoài chiếm tỉ lệ lớn, có thời gian đặt hàng dài từ 3 ngày đến trên 2 tháng nên dẫn đến trường hợp thiếu vật tư, cần có một hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát chặt chẽ.Trong thời gian làm việc và học hỏi thực tế tại công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) dưới sự giúp đỡ, hướng dẫn của giảng viên Phan Văn Hồng Thắng và các nhân viên trong công ty tôi đã nhận thấy hệ thống quản lý vậy tư tại công ty tại công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam đang tồn tại một số điểm cần cải thiện để hoạt động hiệu quả hơn Đó chính là lý do đề tài khóa luận “Phân tích thực trạng Quản lý vật tư tại công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam” ra đời nhằm đưa ra giải pháp giúp lên kế hoạch, kiểm soát hàng tồn kho, thực hiện hiệu quả khái niệm sản xuất hiện đại mà công ty hướng tới là Just In Time (JIT) giúp giảm thiểu rủi ro lưu trữ tồn kho, chi phí mà vẫn đảm bảo cung cấp đầy đủ vật tư cho cho quá trình sản xuất.

Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu thực trạng hệ thống lên kế hoạch kiểm soát và sản xuất, thực trạng quản lý tồn kho tại công ty TNHH TNHH Dunlopillo (Việt Nam) từ đó đưa ra những giải pháp cải thiện hệ thống lên kế hoạch và quản lý vật tư

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp phân tích số liệu

TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP

Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam)

Hình 1.1: Logo công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Tên công ty: CÔNG TY TNHH DUNLOPILLO (VIỆT NAM)

Tên quốc tế: DUNLOPILLO (VIETNAM) LIMITED

Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài nhà nước Địa chỉ: Số 35 Đại lộ Hữu Nghị, Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore, Phường Bình Hòa, Thành phố Thuận An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam

Người đại diện pháp luật: Alfonso Borja Solans Garcia

Website: https://www.dunlopillo.com.vn/ (CÔNG TY TNHH DUNLOPILLO (VIỆT NAM), 2023)

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) là công ty trách nhiệm hữu hạn, với 100% vốn nước ngoài, thành viên chính thức của Dunlopillo toàn cầu Được thành lập năm 1997 được thành lập ngày 10 tháng 7 năm 2008, với vốn đăng ký là 3.000.000 USD

Năm 2012, Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) trở thành thành viên của tập đoàn Pikolin, là tập đoàn đứng thứ 2 tại Châu Âu, dẫn đầu ở Tây Ban Nha, Bồ Đào Nha và Pháp trong lĩnh vực nệm Nhờ đó giúp Dunlopillo (Việt Nam) nâng cao năng lực quản lý, chất lượng sản phẩm và đồng bộ với tiêu chuẩn toàn cầu

Hiện nay, Dunlopillo (Việt Nam) Trụ sở chính tại Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore và 2 phòng trưng bày và văn phòng đại diện tại Quận 3, TP Hồ Chí Minh và Quận Đống Đa, TP Hà Nội cùng hàng trăm đại lý phân phối trải khắp các tỉnh thành phố lớn tại Việt Nam

Lãnh đạo chủ chốt: Alfonso Borja Solans Garcia- Tổng Giám Đốc; Kumarersana Taruharaju- Giám Đốc Nhà Máy; Nguyễn Văn Hùng- Kế Toán Trưởng

Nguồn cảm hứng: Để sản xuất và phân phối một giải pháp giúp giấc ngủ lành mạnh đáp ứng kỳ vọng, nhu cầu của tất cả mọi người với chất lượng tốt nhất Định hướng: Là sự kết hợp của sức mạnh lâu đời và tham vọng với sự nhanh nhẹn, hiệu quả và đổi mới để mang lại những giải pháp tốt nhất Phát triển nguồn nhân lực và công nghệ, sản phẩm và dịch vụ tốt nhất Điều này giúp chúng tôi trở thành người dẫn đầu về chia sẻ, sự hài lòng và nhận thức về thương hiệu đối với các dòng sản phẩm chính, ở tất cả các khách hàng, các bên liên quan và thị trường, đặc biệt là ở Tây Ban Nha và Pháp, và ở cấp độ quốc tế Do đó đạt được lợi nhuận ngày càng tăng và bền vững Định hướng khách hàng: Chúng tôi mong muốn cung cấp dịch vụ tốt nhất và chất lượng nghỉ ngơi cho khách hàng của chúng tôi Chúng tôi truyền đi độ tin cậy, sự tự tin và sự tận tâm trong tất cả quá trình sản xuất bất kỳ sản phẩm nào

Sự vượt trội: Chúng tôi làm việc để tốt hơn mỗi ngày, luôn tìm kiếm hiệu quả trong quản lý, chất lượng sản phẩm và dịch vụ và kết quả tốt nhất

Triết lý trong công việc: Chúng tôi được dẫn dắt bởi niềm tin rằng chỉ những người cư xử một cách ngay thẳng, chính trực mọi lúc mới xứng đáng duy trì vai trò lãnh đạo Vì vậy, chúng tôi khuyến khích tinh thần làm việc nhóm, hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung trên khát vọng cá nhân

Reader’s Digest Reader’s Digest Reader’s Digest

TRUSTED BRAND Gold Award (Malaysia)

Reader’s Digest TRUSTED BRAND Gold Award (Malaysia)

THE BRAND LAUREATE The World’s Best Brands (Asia Pacific)

ISPA International Sleep Product Association

Hình 1.2: Các giải thưởng của Dunlopillo

Lĩnh vực hoạt động

Dunlopillo là công ty chuyên sản xuất các loại nệm cao cấp Có 2 dòng nệm chính

- Nệm lò xo: nặng hơn so với nệm cao su và có độ đàn hồi tốt hơn so với nệm cao su Vật liệu cơ bản cấu tạo nên nệm lò xo gồm: vải nhồi bông (Quilted Fabric); mút (PU)/cao su (Latex); gòn (Fiber); khung lò xo (Spring unit): IPS, CPS, Miracoil; nỉ (Felt); vải không dệt (Nonwoven)

Hình 1.3: Cấu trúc cơ bản của nệm lò xo

- Nệm cao su: có độ lún và êm hơn so với nệm lò xo và thường có giá thành cao vì cao su non chủ yếu được nhập khẩu từ tập đoàn Latexco tại Bỉ Cấu trúc và vật liệu cấu thành nệm cao su đơn giản bao gồm: vải (Fabric); vải không dệt (Nonwoven); cao su non (Latex)

Hình 1.4: Cấu trúc cơ bản của nệm cao su

Ngoài ra công ty còn nhận làm theo yêu cầu của khách hàng như: gối, giường (Divan), đồ trang trí nội thất bọc nệm có khung bằng gỗ hoặc bằng thép; các phụ kiện đi kèm nệm, màn

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức công ty Dunlopillo Việt Nam

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chiến lược sản xuất (Manufacturing Strategy)

Một công ty định hướng thị trường cao sẽ tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu hay vượt qua mong đợi của khách hàng và thắng đơn hàng (order winner) Vì vậy, tất cả hoạt động tiến tới thắng lợi đó cần có một chiến lược đáp ứng được nhu cầu cơ bản của thị trường (order qualifier) trước tiên (J R Tony Arnold, Stephen N Chapman, Lloyd M Clive, 2008) Đứng ở mỗi góc độ khác nhau, chúng ta tính thời gian giao hàng (Delivery lead time) theo cách khác nhau Theo quan điểm của nhà cung cấp thời gian giao hàng (Delivery lead time) đây là thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao Từ quan điểm khách hàng, nó có thể bao gồm thời gian chuẩn bị đơn hàng, … Khách hàng thường muốn thời gian giao hàng ngắn nhất có thể và doanh nghiệp cần phải có phương thức sản xuất để đạt được mong muốn đó của khách hàng Có 4 phương thức sản xuất cơ bản: (J R Tony Arnold, Stephen N Chapman, Lloyd M Clive, 2008)

- Thiết kế theo đơn hàng (Engineer To Order-ETO): các đơn hàng sẽ được nhận để thiết kế riêng cho từng khách hàng, có các thông số khác nhau Khách hàng thường sẽ tham gia vào quá trình thiết kế sản phẩm Đối với chiến lược này, vật tư sẽ không được dự trữ tồn kho và không có tồn kho thành phẩm Thời gian giao hàng của chiến lược này là dài nhất vì nó bao gồm thời gian thiết kế, thời gian mua hàng, …

- Sản xuất theo đơn hàng (Make To Order-MTO): nhà máy sẽ bắt đầu sản xuất chỉ khi nhận được đơn đặt hàng (Purchase Order) từ khách hàng Thành phẩm có thể là sự kết hợp giữa sản phẩm tiêu chuẩn và những thành phần được thiết kế riêng Thời gian giao hàng ngắn hơn chiến lược thiết kế theo đơn hàng vì có dự trữ nguyên liệu thô (raw material) và không có thời gian thiết kế

- Lắp ráp theo đơn hàng (Assemble To Order-ATO):bán thành phẩm sẽ được làm, dự trữ cho tới khi nhận được PO sẽ được lắp ráp Thời gian giao hàng giảm vì không cần thời gian thiết kế và hàng tồn kho được giữ sẵn sàng để lắp ráp Chiến lược này giới hạn sự tham gia của khác hàng vào thiết kế sản phẩm, khách hàng chỉ có thể lựa chọn những bộ phận cấu thành

- Sản xuất để lưu kho (Make To Stock-MTS): doanh nghiệp sẽ sản xuất thành phẩm dựa trên dự báo nhu cầu của khách hàng và bán cho khách hàng Chiến lược này có thời gian giao hàng ngắn nhất và khách hàng ít tham gia vào thiết kế sản phẩm.

Quản lý vật tư (Material Management)

Quản lý vật tư là quá trình lập kế hoạch và kiểm soát dòng nguyên vật liệu Mục tiêu cung cấp những gì khách hàng muốn, khi nào và ở đâu với chi phí tối thiểu Để đạt được mục tiêu này, quản lý vật tư phải đánh đổi giữa mức độ dịch vụ khách hàng và chi phí cung cấp dịch vụ đó Có nghĩ là, chi phí tăng thì mức độ dịch vụ tăng Vậy quản lý vật tư là phải tìm ra cách cân bằng giữa các yếu tố đầu vào đó để tối đa hóa dịch vụ và giảm thiểu chi phí

Ví dụ, có thể tăng mức độ dịch vụ khách hàng bằng cách thiết lập kho hàng tại các thị trường lớn Tuy nhiên, chi phí thuê mướn, vận hành nhà kho sẽ cao Ở một mức độ nào đó, những chi phí này sẽ được bù đắp bằng khả năng tiết kiệm được chi phí vận chuyển nếu có thể sử dụng phương tiện vận chuyển có chi phí thấp hơn

Quản lý vật tư còn là sự cân bằng giữa mức độ ưu tiên và năng lực Thị trường đặt ra nhu cầu và quản lý vật tư phải lập kế hoạch cho mức độ ưu tiên là sản xuất cái gì và khi nào Năng lực là khả năng của hệ thống để sản xuất hoặc cung cấp hàng hóa Mức độ ưu tiên và năng lực phải được lập kế hoạch và kiểm soát để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí tối thiểu (J R Tony Arnold, Stephen N Chapman, Lloyd M Clive, 2008)

Có 3 yếu tố trong hệ thống dòng nguyên vật liệu (Material Flow):

Cung ứng/ phân phối vật lý (Physical/ /Distribution Supply): gồm các hoạt động liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến khi bắt đầu quá trình sản xuất và từ khi kết thúc quá trình sản xuất đến khách hàng

Lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất (Manufacturing planning and control): là lập kế hoạch và kiểm soát dòng nguyên vật liệu qua quy trình sản xuất

Hình 2.1: Hệ thống cung ứng, sản xuất và phân phối

Nguồn: Introduction to Materials Management

Những yếu tố trên liên kết chặt chẽ với nhau vấn đề dù xãy ra ở yếu tố nào đều ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại Trước đây, các yếu tố như cung ứng, lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất và phân phối được tổ chức riêng biệt và báo cáo cho các bộ phận khác nhau Các chính sách và cách thức thực của mỗi bộ phần đều nhằm tối đa mục tiêu của các bộ phận đó mà không xem xét khả năng ảnh hưởng đến bộ phận khác, dù đó là quyết định tốt cho từng bộ phận nhưng có thể ảnh hưởng đến mục tiêu chung Mục tiêu chung thường có là:

- Dịch vụ khách hàng tốt nhất

- Chi phí sản xuất thấp nhất

- Chi phí tồn kho thấp nhất

- Chi phí phân phối thấp nhất

Những mục tiêu chung này tạo ra sự xung đốt giữa các bộ phận Ví dụ như bộ phận cung ứng muốn giao vật tư với số lượng lớn nhằm giảm chi phí giao hàng nhiều lần nhưng ảnh hưởng đến chi phí tồn kho, và muốn dịch vụ khách hàng tốt nhất cần giao hàng nhanh nhất có thể nên sẽ cần dự trữ tồn kho, …

Hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất (Manufacturing Planning and Control-MPC)

Theo J R Tony Arnold, Stephen N Chapman và Lloyd M Clive (2008)

Hệ thống lên kế hoạch sản xuất rất phức tạp Có công ty sản xuất một vài dòng sản phẩm khác nhau, cũng có công ty sản xuất rất nhiều dòng sản phẩm Mỗi quy trình khác nhau thường sử dụng những thiết bị máy móc, trình độ nhân công và vật tư khác nhau Để doanh nghiệp có lợi nhuận, những yếu tố này cần được tổ chức để làm ra sản phẩm phù

14 hợp với yêu cầu của khách hàng trong thời gian phù hợp, có chất lượng tốt nhất và tiết kiệm nhất có thể Đó là lý do hệ thống lên kế hoạch và kiểm soát sản xuất là cần thiết và một hệ thống lên kế hoạch tốt cần trả lời được 4 câu hỏi sau:

- Chúng ta sẽ làm gì?

- Cần những gì để làm ra một hệ thống kế hoạch tốt?

- Chúng ta có những nguồn lực nào?

- Chúng ta cần những gì? Đây là những câu hỏi về cân bằng sự ưu tiên (priority) và năng suất (capacity)

Sự ưu tiên liên quan đến thị trường cần sản phẩm nào, số lượng là bao nhiêu, khi nào cần Doanh nghiệp có trách nhiệm lên kế hoạch để đáp ứng nhu cầu của thị trường nếu nó khả thi

Năng suất là khả năng sản xuất ra sản phẩm Nó phụ thuộc vào nguồn lực của công ty như máy móc, nhân công, tài chính, vật tư, … Trong ngắn hạn, năng suất là khối lượng công việc mà lao động và thiết bị có thể thực hiện được trong một thời gian nhất định Doanh nghiệp cần thiết kế kế hoạch để cân bằng nhu cầu của thị trường với năng suất và nguồn lực của mình Để làm được điều đó chúng ta cần các cấp độ kế hoạch khác nhau như mua máy móc mới cần cần có kế hoạch cho vài năm, hoặc kế hoạch sản xuất ngày qua ngày, …

Có 5 cấp độ chính trong hệ thống MPC

- Chiến lược kinh doanh (Strategic business plan)

- Kế hoạch sản xuất (Production plan)

- Lịch trình sản xuất chính (Master Production Schedule-MPS)

- Hoạch định nhu cầu vật tư (Material Requirements Plan-MRP)

- Mua hàng và kiểm soát hoạt động sản xuất (Purchasing and production activity control-PAC)

Hình 2.2: Sơ đồ hệ thống MPC

Mỗi cấp độ có sự khác nhau về:

- Đường chân trời lập kế hoạch (planning horizon)

- Chu kì của kế hoạch (planning cycle)-tần suất xem xét lại kế hoạch

Tuy nhiên chúng đều được tiến hành theo một trình tự, một quy trình thống nhất vừa theo tuần tự, vừa xen kẽ, hỗ trợ nhau:

- Lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch

Hình 2.3: So sánh mức độ chi tiết và thời gian lập kế hoạch

2.3.1 Chiến lược kinh doanh (Strategic business plan):

Là kế hoạch dài hạn trong hoạch định tổng hợp Là trách nhiệm của quản lý cấp cao của doanh nghiệp Đường chân trời lập kế hoạch: 2-10 năm

Nội dung: Nêu mục tiêu chính mà doanh nghiệp mong muốn đạt được và đưa ra hướng chung làm cách nào để đạt được những mục tiêu này trong 2 đến 10 năm tới

Mục đích của kế hoạch: huy động công suất của doanh nghiệp, chỉ ra con đường, chính sách phát triển, định hướng kinh doanh, dòng sản phẩm, thị trường mục tiêu Đầu vào: dự báo dài hạn của tất cả các bộ phận trong tổ chức như bộ phận tiếp thị, tài chính, sản xuất, và kỹ thuật Định hướng: cho kế hoạch của tất cả các bộ phận trong tổ chức như tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch kỹ thuật

Mức độ chi tiết: không cao, quan tâm đến tổng quan thị trường của nhóm sản phẩm chính Thường được đo bằng doanh thu, lợi nhuận chứ không phải bằng số lượng sản phẩm bán được

Chu kì kế hoạch: từ 0,5-1 năm

2.3.2 Kế hoạch sản xuất (Production Plan):

Là kế hoạch trung hạn trong hoạch định tổng hợp Kế hoạch được xây dụng sau khi xây dụng xong chiến lược kinh doanh Do các quản lý điều hành tác nghiệp thực hiện Đường chân trời lập kế hoạch: 6-18 tháng

Nội dung: đưa ra số lượng mỗi nhóm sản phẩm phải sản xuất mỗi giai đoạn, mức tồn kho kì vọng, nguồn lực cần cho mỗi giai đoạn, các nguồn lực có sẵn

Mục đích lập kế hoạch: thiết lập năng suất để hoàn thành mục tiêu của chiến lược kinh doanh, thõa mãn nhu cầu thị trường trong phạm vi nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Đầu vào: mục tiêu đặt ra của chiến lược kinh doanh, kế hoạch tiếp thị và nguồn lực sẵn có Định hướng cho: MPS

Mức độ chi tiết: không cao, không đề cập đến các sản phẩm riêng lẻ mà chỉ đề cập theo nhóm sản phẩm

Chu kì kế hoạch: 1-3 tháng

Dựa trên kế hoạch thị trường và nguồn lực có sẵn, kế hoạch sản xuất cài đặt giới hạn hoặc cấp độ của hoạt động sản xuất trong tương lai Là sự tích hợp giữa khả năng, năng lực của nhà máy với thị trường và kế hoạch tài chính để đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

Mục đích chính là thiết lập năng suất sẽ hoàn thành mục tiêu của chiến lược kinh doanh, bao gồm: mức tồn kho, backlog (đơn đặt hàng chưa được thực hiện), nhu cầu thị trường, dịch vụ khách hàng, giảm chi phí vận hành nhà máy, quan hệ lao động (labor relations),

… Kế hoạch cần đủ xa để có thể lập kế hoạch cho nhân công, thiết bị, cơ sở vật chất, vật tư cần để hoàn thành nó

2.3.2.1 Lựa chọn chiến lược cho kế hoạch sản xuất:

Tại đây doanh nghiệp tiến hành lựa chọn kế hoạch tổng hợp cho doanh nghiệp Để lập được kế hoạch tổng hợp, các nhà điều hành tác nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau: (Trương Đoàn Thể, 2007)

- Có thể dùng dự trữ để thõa mãn nhu cầu biến động hay không?

- Có thể điều tiết nhân lực: làm thêm giờ, thuê bán thời gian hay cho công nhân nghỉ hưởng lương khi nhu cầu thay đổi hay không?

- Có thể kết hợp điều tiết nhân lực và gia công ngoài để đáp ứng nhu cầu tăng với chi phí nhỏ nhất không?

- Doanh nghiệp nên áp dụng một biện pháp hay kế hợp nhiều biện pháp?

Giả sử có thể dự báo nhu cầu sản phẩm và nhu cầu có tính mùa vụ (demand is seasonal) có thể chia thành 3 chiến lược thuần túy và chiến lược hỗn hợp:

- Chiến lược theo đuổi (Chase strategy): là sản xuất theo số lượng yêu cầu tại bất kì thời điểm nào Mức tồn kho vẫn ổn định trong khi thay đổi công suất để đáp ứng nhu cầu Một vài ngành hàng chỉ có thể áp dụng chiến lược này Lấy ví dụ như các mặt hàng có nhu cầu theo mùa mà không thể dự trữ như thực phẩm thường chỉ có lượng tiêu thụ lớn trong các dịp đặt biệt Trong trường hợp này doanh nghiệp có thể điều chỉnh lực lượng lao động hoặc tốc độ sản xuất, cần chuẩn bị năng lực sản xuất để có thể thõa mãn nhu cầu trong mùa cao điểm Doanh nghiệp có thể chuẩn bị máy móc, đào tạo nhân lực, làm thêm giờ, … để phục vụ cho mùa cao điểm Tất cả biện pháp trên có thể khiến chi phí tăng Vào những mùa không có nhu cầu cao, tồn kho có thể ở mức thấp nhất, vì sản phẩm chỉ được sản xuất khi có nhu cầu do đó có thể giảm chi phí tồn kho

Hình 2.4: Chiến lược theo đuổi (chiến lược khớp nhu cầu-

- Chiến lược san bằng (Production Leveling/Line Balancing): hay còn gọi là cân bằng chuyền (Heijunka) hoặc chiến lược thay đổi tồn kho là chiến lược sản xuất

Kế hoạch sản xuất (Production Plan)

Công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam) là công ty sản xuất nệm cao cấp, sản phẩm này có yếu tố tác động đến việc lựa chọn phương thức sản xuất như giá thành sản phẩm, vật tư cao, mẫu mã nhanh lỗi thời, sản phẩm có tính mùa vụ, chi phí bảo quả thành phẩm cao, sản phẩm có khả năng tùy chình cao

Do những yếu tố trên, công ty đã áp dụng phương thức sản xuất MTO, phương thức này hoạt động như một hệ thống kéo (Pull system) có nghĩa là sản xuất chỉ bắt đầu khi nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng hay chỉ sản xuất đủ sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Hệ thống kéo được sử dụng nhiều trong ngành công nghiệp lắp ráp khi số lượng cần sản xuất cho mỗi đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm là một hoặc chỉ một vài, và thích hợp cho các sản phẩm tốn nhiều chi phí bảo quản tồn kho

Việc áp dụng quy trình cung cấp hàng hóa tùy biến đại chúng (mass customization) đem lại nhiều cơ hội và thách thức trong quá trình quản lý và lập kế hoạch

- Về cơ hội: Hạn chế tồn kho thành phẩm, tăng mức độ tùy biến, giảm rủi ro về hàng tồn kho và lỗi thời; tăng sự hài lòng của khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm có tính năng phù hợp với nhu cầu của họ; phát triển sản phẩm mới, tùy chọn mới thúc đẩy sự đổi mới và phát triển mối quan hệ với khách hàng; giúp đội ngũ nhân viên luôn có tinh thần đổi mới và sáng tạo liên tục

- Về thách thức: Cần có một hệ thống sản xuất linh hoạt, có đội ngũ thiết kế sáng tạo chuyên môn cao; sự thay đổi của nhu cầu trên thị trường; lập kế hoạch và quản trị công suất để đáp ứng nhu cầu khách hàng cần phải thay đổi thường xuyên nên cần sự chính xác và cẩn thận; cần số lượng đơn vị lưu kho (Stock Keeping Unit-SKU) lớn; sự chênh lệch chi phí so với mô hình sản xuất hàng loạt

3.1.2 Thực trạng chiến lược của kế hoạch sản xuất:

Hiện nay, doanh nghiệp chưa xác định cụ thể chiến lược mình theo đuổi, kế hoạch sản xuất sơ sài mang tính chủ quan và dựa trên kinh nghiệm Không đưa ra một kế hoạch sản xuất cụ thể mà chỉ đưa ra KPI đối với leadtime cho bộ phận sản xuất theo từng tháng Không có kế hoạch toàn diện từ 1 tháng trở lên dẫn đến nhiều sai sót trong quá trình lên kế hoạch theo ngày và gây khó khăn trong hoạt động quản trị công suất Công tác lên kế

32 hoạch không được thực hiện chính xác dẫn tới lịch trình sản xuất chính thường xuyên chỉnh sửa, là cho hoạch định nhu cầu vật tư không đáp ứng kịp thời Mỗi cuối tháng thường xảy ra vấn đề phân bổ công suất, thiếu vật tư, không đạt KPI (KPI được tính bằng tổng leadtime của sản phẩm đầu ra), tăng công suất đột ngột dẫn tới thường xuyên xảy ra vấn đề về chất lượng

Theo cách thức lên kế hoạch sản xuất hiện tại thì có thể coi doanh nghiệp đang thực hiện chiến lược theo đuổi (Chase strategy)

Mùa cao điểm (Peak season) của doanh nghiệp vào những tháng cuối năm cụ thể từ tháng 8 đến tháng 12 doanh nghiệp sẽ áp dụng các biện pháp làm thêm giờ, chia ca, thực hiện 24 giờ sản xuất không ngừng trong nhà máy Vào những tháng khác trong năm, doanh nghiệp thường giảm số lượng nhân công, khuyến khích sử dụng ngày nghỉ có lương, giảm giờ làm, tổ chức các chuyến du lịch xây dựng đội ngũ (team building), tổ chức học an toàn lao động, sơ cấp cứu, … Đối với công tác lập kế hoạch sản xuất, bộ phận lập kế hoạch sản xuất chỉ có kế hoạch ngắn hạn chủ yếu theo ngày, theo tuần được gọi là MPS Tuy nhiên nhiều vật tư chính được nhập khẩu có leadtime mua hàng từ 3 ngày tới trên 2 tháng dẫn đến tình trạng thiếu vật tư, chậm trễ tiến độ giao hàng, thay thế vật tư làm tăng chi phí, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, …

Bộ phận tiếp thị gửi định kì dự báo cho 3 tháng tiếp theo cụ thể cho từng thành phẩm nhưng kế hoạch sản xuất không chú trọng đưa vào kế hoạch trung hạn Nhân viên lập kế hoạch sản xuất chỉ chú trọng KPI của leadtime sản xuất theo từng tháng Kế hoạch sản xuất được thiết lập như sau: Giám đốc Nhà máy thông báo KPI là 35.000 giờ/tháng; bộ phận kế hoạch sản xuất một bên nhận đơn hàng và lên kế hoạch theo ngày, một bên thêm những mẫu thành phẩm theo dự báo là có nhu cầu cao và tồn kho thành phẩm thấp sẽ được thêm vào kế hoạch; theo công suất tối đa của nhà máy ít hơn 200 cái/ngày; tuy nhiên do không có kế hoạch sản xuất tổng quát trung hạn dẫn đến tình trạng cuối tháng kế hoạch sản xuất bộ phận lập kế hoạch không đạt KPI nên dồn các đơn hàng lên, sản xuất cho dự báo Thực trạng trên dẫn đến tình trạng vật tư không đáp ứng kịp thời, công suất tăng đột ngột không đáp ứng được về nhân lực và công suất kho vật tư, chất lượng sản phẩm không ổn định, tăng chi phí, … có thể quan sát thấy trong hình 3.1 sự chệnh lệch số lượng thành phẩm theo ngày

Hình 3.1: Số lượng thành phẩm theo kế hoạch sản xuất được chỉnh sửa vào ngày

Ngoài ra bộ phận lập kế hoạch không nắm được công suất sản xuất, dữ liệu lead time cho mỗi sản phẩm không được cập nhật mới, thiếu chính xác Ảnh hưởng tới tính toán công suất và lập kế hoạch thích hợp.

Công tác lập kế hoạch sản xuất

3.2.1 Lịch trình sản xuất chính (MPS):

Những thông tin cần thiết để lập MPS: kế hoạch sản xuất, dự báo cho từng sản phẩm,

PO từ khách hàng, tồn kho thành phẩm, mức tồn kho thành phẩm mong muốn, công suất sản xuất

Kế hoạch sản xuất như đã nêu tại 3.1, có nhiều điểm yếu, chưa rõ ràng, tính chính xác chưa cao Tuy nhiên kế hoạch sản xuất định hướng cho việc lập MPS Tổng sản phẩm trong MPS không vượt quá tổng sản phẩm trong kế hoạch sản xuất Mục đích của giới hạn đó là để cân bằng nhu cầu (priorities) của thị trường với các nguồn lực và công xuất của nhà máy Từ những mục đích đó, kế hoạch sản xuất không hoàn chỉnh ảnh hưởng rất lớn thiết lập MPS Không có tổng công suất và giới hạn dẫn đến những thay đổi trong suốt vùng thời gian lập kế hoạch Thay đổi về công suất sản xuất trong ngày, tình trạng đầu tháng sản xuất chỉ ở mức dưới công suất thiết kế trong khi dồn đến cuối tháng làm giảm chất lượng sản phẩm, không cung cấp đủ vật tư, hay tồn kho vật tư lớn đối với những vật tư được cung cấp theo khái niệm JIT làm cho giảm tính hiệu quả của mô hình JIT…

Dự báo của thị trường Việt Nam được đánh giá có độ tin cậy thấp, không cung cấp phần trăm độ tin cậy của dự báo và không được cập nhật thường xuyên Dự báo của thị trường nước ngoài được gửi về định kì, có cung cấp báo cáo độ tin cậy của dự báo tuy nhiên bộ phận lập kế hoạch không tính toán, lên kế hoạch dựa theo dự báo Có thể thấy trong MPS chỉ có FCVN (Forecast Viet Nam)

Hình 3.2: Dự báo thị trường Việt Nam

Nguồn: Phòng Sản xuất TNHH Dunlopillo Việt Nam

Bảng 3.1: Độ tin cậy của dự báo nước ngoài

Sales FC Qty FC Value

(SGD) Sales FC Qty FC Value

Sales ACT Qty ACT Value

(SGD) Sales ACT Qty ACT Value

FCST VN-SepFCST VN-SepFCST VN-SepFCST VN-AugFCST VN-Aug

Nguồn: Phòng bán hàng công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam

Dự báo có thể xem là một hợp đồng giữa bộ phận bán hàng và sản xuất Theo đó bên bộ phận bán hàng cần đảm bảo độ tin cậy nhất định đối với dự báo mình đưa ra, xác nhận lại kế hoạch sau khi có MPS sơ bộ với bộ phận kế hoạch sản xuất, cập nhật và chỉnh sửa trong khoảng thời gian có thể Bộ phận kế hoạch sản xuất sau khi nhận được dự báo cần lập MPS sơ bộ đáp ứng nhu cầu khách hàng và công suất nhà máy, MPS sơ bộ được đưa ra thảo luận với bộ phận bán hàng và thống nhất phương án Tuy nhiên thực tế tại doanh nghiệp, chưa thấy sự trao đổi 2 chiều và thống nhất từ 2 bộ phận Bộ phận bán hàng gửi dự báo và không chịu trách nhiệm đối với dự báo đưa ra dẫn đến độ tin cậy thấp, ảnh hưởng MPS, MRP dẫn đến đơn hàng trong tương lai không có đủ vật tư cần thiết, không đủ công suất để sản xuất, …

Quy trình nhận đơn hàng từ khách hàng theo chiến lược MTO hiện tại của doanh nghiệp hoàn thiện và chi tiết, có thể xem lưu đồ bên dưới Hiện tại quy trình còn một số thách thức để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nếu vật tư sẵn sàng thì có thể xuất hàng trong 5-6 ngày, tuy nhiên một vài vật tư có chính có thời gian đặt hàng dài từ 2-3 tháng và thực trạng không có MPS sơ bộ trung hạn dựa trên dự báo bán hàng, tình trạng thiếu vật tư sẽ ảnh hưởng đến thời gian giao hàng, sự hài lòng của khách hàng

Hình 3.3: Quy trình MPS theo chiến lược MTO

Những thông tin hiển thị trong MPS:

Ref sẽ khác nhau với mỗi sản phẩm trong đơn hàng, giúp kiểm soát và tra cứu đơn hàng

Có một vài loại vật tư sẽ được giao đúng kích thước, đúng tính chất, số lượng cho sản phẩm trong đơn hàng đó Ref giúp tránh tình trạng đặt trùng, sử dụng sai vật tư cho của đơn hàng khác 3 thành phần để lắp ráp thành phẩm: PU foam (Polyurethane Foam), Cov (Áo nệm-Cover), SU (Khung lò xo-Spring Unit) Đủ/không Có/Không

Không Đủ nhân lực Không

Kiểm tra năng lực sản xuất Đặt vật tư Tăng ca

Sản xuất thông tin giao hàng

Plan No: có tổng cộng 5 loại kế hoạch để kiểm soát tình trạng bán thành phẩm, vật tư đã đủ để lắp ráp thành phẩm

PU foam Cover Spring Unit

(Nguồn: Phòng Sản xuất TNHH Dunlopillo Việt Nam)

Bảng 3.2: Phân loại kế hoạch sản xuất

Ngoài ra còn có mã thành phẩm trong hệ thống SAP (FG SAP Code), tên loại thành phẩm (FG Description), mã 2 loại bán thành phẩm (Cover, SU SAP Code), thị trường, số lượng

(Nguồn: Phòng Sản xuất TNHH Dunlopillo Việt Nam)

Hình 3.4: Minh họa dữ liệu MPS

3.2.2 Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP):

Do thời gian và chi phí đặt hàng có sự chênh lệch lớn giữa các loại vật tư nên hoạch định nhu cầu vật tư được chia thành 2 phần: lập kế hoạch vật tư cho tương lai và kế hoạch vật tư cho hiện tại

Kế hoạch vật tư cho tương lai áp dụng với các vật tư có thời gian đặt hàng dài từ 4 tuần làm việc trở lên Dựa vào dự báo thị trường được gửi từ phòng bán hàng và nhu cầu 6 tháng trong quá khứ để lên kế hoạch vật tư Kế hoạch tương lai mục đích chuẩn bị vật tư cho các đơn hàng của khách hàng trong 3 tháng tiếp theo, giảm thời gian giao hàng, tăng sự hài lòng của khách hàng

Ref # Plan No FG SAP Code FG Description Cover SAP

Code SU SAP Code Export

FG Compl FG Balance FG

FG To- Compl Date Jun-244 Plan 5 2200052209 DUN PERFECT POSTURE MATT 190X183X31 MAL 2100024071 2000010623 MAL STOCK 7 7 0 11-Jul

Jun-244A Plan 5 2200052209 DUN PERFECT POSTURE MATT 190X183X31 MAL 2100024071 2000010623 MAL STOCK 11 11 0 11-Jul

Jun-168 Plan 5 2200055235 DUN ASCOTT IPS MATT VEL.B 200X090X21 SG 2100025653 2100019778SGP ASCOTT LEVEL 5 15 15 0 29-Jul

Jun-166 Plan 5 2200055232 DUN ASCOTT IPS MATT 200X180X21CM SG 2100025651 2100010026SGP ASCOTT LEVEL 5 17 17 0 29-Jul

Jun-167 Plan 5 2200055234 DUN ASCOTT IPS MATT VEL.A 200X090X21 SG 2100025652 2100019778SGP ASCOTT LEVEL 5 15 15 0 29-Jul

Jun-172 Plan 5 2200055232 DUN ASCOTT IPS MATT 200X180X21CM SG 2100025651 2100010026SGP ASCOTT LEVEL 6 18 18 0 29-Jul

Jun-173 Plan 5 2200055234 DUN ASCOTT IPS MATT VEL.A 200X090X21 SG 2100025652 2100019778SGP ASCOTT LEVEL 6 17 17 0 29-Jul

Jun-174 Plan 5 2200055235 DUN ASCOTT IPS MATT VEL.B 200X090X21 SG 2100025653 2100019778SGP ASCOTT LEVEL 6 17 17 0 29-Jul

Jun-243A Plan 5 2200052208 DUN PERFECT POSTURE MATT 190X152X31 MAL 2100024070 2000010622 MAL STOCK 17 17 0 29-Jul

Bảng 3.3: Quy trình thao tác chuẩn hoạch định vật tư cho tương lai

Bước Bộ phận Lưu đồ Tài liệu

Kế hoạch vật tư/ mua hàng

Kế hoạch vật tư/ kế hoạch sản xuất

Mục đích của quy trình nhằm hướng dẫn quá trình lập kế hoạch vật tư dựa trên dự báo nhu cầu trong tương lai và nhu cầu 6 tháng trong quá khứ Yêu cầu kế hoạch đảm bảo vật tư đầy đủ kịp lúc và đúng thời điểm tiến hành sản xuất

WI-MAT- MRP-01 Material Requirement Planning

WI-MAT- MSP-01 Material Substitution Procedure

DC-MAT- MSR-01 Material Substitution Report

WI-MAT-DEO-01 Key Purchasing Request in SAP

Quy trình này được áp dụng cho bộ phận kế hoạch vật tư tính từ khi nhận được dự báo tháng từ mua hàng đến khi nhận đơn hàng sản xuất cho tới khâu xuất vật tư cho bộ phận sản xuất

Nhân viên kế hoạch vật tư có trách nhiệm đảm bảo về mặt vật tư cho nhu cầu của bộ phận sản xuất

Chi tiết quy trình kế hoạch vật tư gồm các bước sau:

Bước 1: Nhân viên kế hoạch vật tư nhận dự báo nhu cầu 3 tháng tiếp theo từ bộ phận bán hàng, tiến hành kiểm tra tình trạng vật tư dựa theo các thông tin trên đơn hàng như số lượng, tên hàng hoá, số đơn hàng

Bước 2: Triển khai tính toán số lượng vật tư cần trong 3 tháng tiếp theo, trích xuất BOM từ hệ thống SAP, dựa theo số lượng thành phẩm từ dự báo của bộ phận mua hàng tính toán số lượng vật tư

Hình 3.5: BOM sản phẩm Nệm Venus thị trường Việt Nam

Nguồn: Phòng Sản xuất TNHH Dunlopillo Việt Nam Để tính được số lượng vật tư ta lấy số lượng BOM nhân cho số lượng thành phẩm cần Tổng hợp số lượng tiến hành bước tiếp theo

Bước 3: Kiểm tra nguyên vật liệu tồn kho sẵn có, tiến hành đặt vật tư nếu không còn tồn kho hoặc tồn kho không đủ

Bước 4: Lên kế hoạch vật tư cho dài hạn

Bước 5: Gửi kế hoạch vật tư cho bộ phận kế hoạch sản xuất xác nhận số lượng, nhu cầu, mức độ an toàn, phù hợp

Bước 6: Bộ phận kế hoạch sản xuất xác nhận gửi đánh giá cho bộ phận kế hoạch vật tư điều chỉnh cho thích hợp

BOM Header Description Component BOM component Qty UoM Material Category

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2100019725 MAT COVER VENUS SUPREME (N)200X180X23CM 1 SET Matt Cover

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2100015130 BONNEL SPRING UNIT 199X179X14CM 1 PCS Semi-Bonnel

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000008035 PU SHEET D18H50/19MM X 2000 X 1800MM 2.00 PCS PU Sheet

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000010505 GREY FELT 5MM X 2080 X 1880MM 800G 2 PCS Felt

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000001802 PU CORNER D20H50/25MM 350 X 140MM 8 PCS PU Sheet

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000000961 C RING ANN CHAIN AC73 (10000PC/BOX) 251 PCS C-Ring/Clip

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000005090 TAPE PIN 87 WH-BG W40MM (100M/ROLL) 16.59 M Tape/ Rope

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000001646 THREAD TE 20D/3 2000M/R SP341 WHITE 107.78 M Thread

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000011600 PE SHEETING 0.12MM X 90" 100M/ROLL 4.75 M PVC / PE Sheeting

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000000708 OPP TAPE DUNLOPILLO 50μm W48MM (82M/R) 12.74 M Other Raw Material

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000000759 CORNER GUARD DUNLOPILLO 20CM 4 PCS Carton Box

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000002057 WARRANTY CARD SPRING MATTRESS (VN) 1 PCS Warranty Card

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000005835 WARRANTY BOOKLET COVER CASE DUNLOPILLO 1 PCS Warranty Card

2200046329 DUN VENUS SUPREME (N) MATT 200X180X23 VN 2000004611 WARRANTY BOOKLET DUNLOPILLO (VN) 1 PCS Warranty Card

Bước 7: Tiến hành xuất kế hoạch vật tư và theo dõi vật tư đến khi nhận vật tư và xuất vật tư cho sản xuất

Bảng 3.4: Quy trình thao tác chuẩn hoạch định vật tư cho hiện tại

Kế hoạch vật tư/ mua hàng

Kế hoạch vật tư/ kế hoạch sản xuất

WI-MAT- MRP-01 Material Requirement Planning

WI-MAT- MSP-01 Material Substitution Procedure

DC-MAT-MSR-01 Material Substitution Report

Quy trình kế hoạch vật tư cho hiện tại bám sát nhu cầu của sản xuất, giúp lên kế hoạch vật tư chặt chẽ hơn, ứng dụng với các vật tư có thời gian đặt hàng dưới 4 tuần Và giúp theo dõi vật tư có thời gian đặt hàng dài Những vật tư đó gồm: PU, nỉ… đây là những vật tư nằm trong giai đoạn lắp ráp (giai đoạn hoàn thành sản phẩm) có thời gian đặt hàng ngắn từ 3-5 ngày, được nhà cung cấp cắt riêng theo kích thước của từng thành phẩm nên sẽ đặt chính xác số lượng và kích thước không dự trữ tồn kho Những nhà cung cấp một ngày sẽ giao hàng 2 lần, thời gian sản xuất vật tư nhanh nên không xảy tình trạng thiếu vật tư Ngay khi nhận được cập nhật mới nhất của MPS, bộ phận vật tư sẽ tính BOM và đặt hàng theo đúng số lượng, kích thước và dựa vào ngày hoàn thành của MPS để xác định ngày vật tư có tại kho Thường ngày nhận vật tư sẽ trước ngày hoàn thành 1 ngày hoặc được cung cấp trong ngày hoàn thành trên MPS

Hoạch định vật tư cho hiện tại đang áp dụng khái niệm sản xuất hiện đại là JIT Vật tư luôn được cung cấp “đúng sản phẩm - với đúng số lượng - tại đúng nơi - vào đúng thời điểm cần thiết” Kế hoạch có nhiều lợi ích: giảm chi phí tồn kho, giảm không gian lưu trữ, giảm thời gian chờ đợi

Các phương pháp trong hoạch định nhu cầu vật tư

Công tác quản lý tồn kho

Bảng 3.5: Quy trình nhận xuất vật tư

Quy trình quản lý tồn kho trong đó gồm quy trình nhận vật tư, ghi nhận trên hệ thống SAP và quy trình xuất vật tư cho sản xuất

QP-MAT-02 Material Receiving Procedure

Data Entry Operation in SAP

QP-MAT-04 Material Handing, Arrange Procedure Report

QP-MAT-03 Material Issuing Procedure

Bảng 3.5: Quy trình nhận vật tư

Nhằm cung cấp các bước chính để nhận vật tư, được áp dụng cho tất cả các vật tư nhận từ nhà cung cấp, nhân viên phụ trách nhận hàng phải tuân thủ và thực hiện theo thủ tục này nhằm đảm bảo tất cả vật tư nhập vào kho với những giấy tờ hợp lệ

Raw Material Inspection Checklist Report

Nhân viên phụ trách nhận hàng phải kiểm tra các chứng từ hợp lý, số lượng, chất lượng phải được QC đồng ý (nhân viên nhận hàng kiểm tra số lượng/QC kiểm tra chất lượng) Các chứng từ kèm theo khi giao hàng cho công ty Dunlopillo: Packing list (đối với hàng nhập), hóa đơn (có thể có hoặc không), giấy giao hàng (đối với nhà cung cấp nội địa) Nếu nhà cung cấp có đầy đủ các chứng từ trên, và phòng Chất lượng kiểm tra đạt các yêu cầu được đề ra, các vật tư này sẽ được điền vào GRN với số lượng thực nhận, cập nhật thẻ kho, và đưa vào khu vực tương ứng cho vật tư này

Trong trường hợp nhận vật tư từ nước ngoài, nếu số lượng khác với đơn hàng (thiếu hoặc dư), chất lượng không đạt, nhân viên kho phải thông báo các bộ phận liên quan và lập biên bản với chữ ký của các bộ phận liên quan

Bảng 3.6: Quy trình xuất vật tư

Nguồn: Phòng Sản xuất TNHH Dunlopillo Việt Nam Được áp dụng cho bộ phận kế hoạch vật tư Trong quy trình này, nhân viên sẽ suwrw dụng tài khoảng SAP được cung cấp nhập liệu và sử dụng các T-codes sau:

ME2N – Purchase Orders by PO Number / Số đơn hàng

MIGO – Goods movement / Lưu chuyển hàng hóa

MB1B – Transfer Posting / Chuyển kho

MB52 – List of Warehouse Stocks on Hand / Số tồn vật tư

MB51 – Material Doc List / Danh sách tài liệu vật tư

Raw Material Inspection Checklist Report

ME2O – SC Stock Monitoring (Vendor) / Tồn kho bên nhà cung cấp

SP02 – Display Spool Requests / Yêu cầu in phiếu xuất nhập

Bước 1: Nhấn chuột phải 2 lần vào biểu tượng như bên dưới để vào hệ thống

Hình 3.11: Biểu tượng hệ thống SAP

Bước 2:Một cửa sổ sẽ hiện ra, chọn thông tin như dòng màu xanh, rồi nhấn vào nút Log on

Hình 3.12: Cửa sổ hệ thống SAP

Bước 3: Sau khi nhấn vào bút Log On, một cửa sổ đăng nhập sẽ hiện ra Vui lòng nhập thông tin người dùng và mật khẩu được cung cấp để đăng nhập vào hệ thống Sau đó nhấn phím Enter

Hình 3.13: Cửa sổ đăng nhập hệ thống SAP

Bước 4: Sử dụng các T-codes đã nêu nhập dữ liệu vật tư từ nhà cung cấp vào SAP

Hình 3.14: Giao diện hệ thống SAP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG QUẢN LÝ VẬT TƯ 51 4.1 Đối với công tác lên kế hoạch

Đối với quản lý vật tư

Tổ chức đếm kho định kì, đảm bảo số lượng vật tư thực tế và trên hệ thống không có chênh lệch, kiểm tra nhập xuất dữ liệu vào hệ thống để tránh sai xót Kết hợp đếm kho hằng ngày cập nhật số lượng nhập suất trên Stock card tại vị trí vật tư Trên stock card cần ghi rõ loại vật tư, mã SAP vật tư, ngày tháng xuất nhập vật tư, số lượng xuất nhập, số lượng hiện tại

Nguồn: Kho vật tư công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam

Xuất vật tư đủ cho sản xuất dựa theo BOM không nên xuất dư hoặc thiếu hay xuất những vật tư không có trong BOM, giúp dễ kiểm soát tồn kho vật tư bên sản xuất

Như hình 4.5 lệnh sản xuất được gửi cho bộ phận vật tư là 4 PCS Nhân viên kho cần tải BOM từ hệ thống SAP để biết được trong sản phẩm này gồm những vật tư gì cần cho sản xuất

BOM được tải từ SAP thể hiện vật tư cần cho 1 PCS Lệnh sản xuất cần 4 PCS vậy ta cần lấy số lượng nệm cần sản xuất nhân định mức vật tư trong BOM để có được danh sách xuất vật tư như hình 4.6

Hình 4.6: BOM theo lệnh sản xuất

Nhân viên kho cần xuất đúng số lượng đã được nêu trên danh sách không xuất vật tư ngoài danh sách dễ dẫn đến thất thoát vật tư và khó khăn trong quản lý số lượng

Hình 4.7: Danh sách xuất vật tư dựa theo BOM và lệnh sản xuất

Nguồn: Kho vật tư công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam Đối với dự án 5S, tiến hành sàng lọc những và sắp nơi làm việc như hình mẫu

Ref # Export / Domestic Column1 FG Description

Aug-450 FCST VN-Sep 2200046361 DUN MARILYN (N) NB MATT 200X120X25CM VN 4 12-Sep

BOM Header Description Component BOM component Qty UoM Material Category

2200046361 DUN MARILYN (N) NB MATT 200X120X25CM VN 2000007093 PU SHEET D20H50/10MM X 0660 X 1180MM 2 PCS PU Sheet

2200046361 DUN MARILYN (N) NB MATT 200X120X25CM VN 2000009979 PU SIDE D20H80/60MM X 1980 X 145MM 2 PCS PU Side

2200046361 DUN MARILYN (N) NB MATT 200X120X25CM VN 2000010070 PU SIDE D20H80/60MM X 1060 X 145MM 2 PCS PU Side

Row Labels Code BOM component UoM Qty

FCST VN-Sep 2000009979 PU SIDE D20H80/60MM X 1980 X 145MM PCS 8

FCST VN-Sep 2000007093 PU SHEET D20H50/10MM X 0660 X 1180MM PCS 8

FCST VN-Sep 2000010070 PU SIDE D20H80/60MM X 1060 X 145MM PCS 8

Hình 4.8: Hình chuẩn nơi làm việc tại Kho vật tư

Nguồn: Kho vật tư công ty TNHH Dunlopillo Việt Nam Đánh giá toàn nhà máy định kì 2 lần mỗi tháng

Hình 4.9: Bảng đánh giá 5S định kì tại Kho vật tư

STT Picture Description Action Picture after finishing Pic

Borken light not remove Remove Manoj

Stock cards not updated and fabric put at right place (Code 6169 put at position of 11997)

Re update stock cards and put materials at the right place

Forgot take picture Checklist not update the new month Re update Manoj

Thực hiện dọn dẹp, sắp xếp nơi làm việc khi bắt đầu công việc và kết thúc công việc Cập nhật bảng theo dõi 5S mỗi ngày trước giờ làm Luôn duy trì 5S trong suốt quá trình làm việc

Hình 4.10: Bảng theo dõi 5S mỗi ngày tại Kho vật tư

Tiêu đề	Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp quản lý vật tư tại công ty TNHH Dunlopillo (Việt Nam)
Tác giả	Trần Nguyễn Thảo Vy
Người hướng dẫn	Th.S Phan Văn Hồng Thắng
Trường học	Trường Đại học Sư Phạm Kỹ Thuật
Chuyên ngành	Quản lý công nghiệp
Thể loại	Khóa luận tốt nghiệp
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Thành phố Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	73
Dung lượng	9,97 MB