Lý do ch ọn đề tài
ISO 9000 là một công cụ quản lý chất lượng hữu hiệu cho các doanh nhiệp sản xuất hay dịch vụ Trong bộ tiêu chuẩn ISO có mục: “Quality Project
Quản lý chất lượng trong triển khai dự án là yếu tố quan trọng mà các tập đoàn và công ty xây dựng cần áp dụng tinh thần ISO 9000 Việc này giúp đảm bảo các công trình hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng và an toàn Để đạt được mục tiêu này, các công ty phải lên kế hoạch và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động, xác định rõ trách nhiệm, quy trình giám sát và phối hợp công việc Sự chuẩn bị kỹ lưỡng và tính linh hoạt trong hệ thống quản lý là cần thiết để đáp ứng hiệu quả các yêu cầu trong xây dựng.
Công ty TNHH tư vấn xây dựng Sino Pacific chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý dự án xây dựng Để nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng áp lực cạnh tranh, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2004 và hiện tại đã cập nhật theo yêu cầu của ISO 9001:2008.
Từ năm 2010, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và đạt được một số thành quả nhất định Tuy nhiên, vẫn tồn tại những vấn đề khiến chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được kỳ vọng của Chủ đầu tư, như các công trình bị thấm, dột, và bong gạch nền Do đó, cần xác định nguyên nhân khiến hệ thống quản lý chất lượng chưa phát huy hiệu quả, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý dự án của công ty.
Tác giả đã chọn nghiên cứu về "Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific" nhằm hỗ trợ ban Tổng giám đốc trong việc thực hiện các điều chỉnh cần thiết để nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO.
ISO 9001 đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý dự án của công ty Đề tài này cũng nhằm mục đích giúp các công ty quản lý dự án rút ra bài học kinh nghiệm quý báu từ việc áp dụng ISO 9001 tại công ty Sino Pacific.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u c ủa đề tài
- Phân tích thực trạng thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific
- Xác định các yếu tố chính dẫn đến hệ thống quản lý chất lượng chưa mang lại hiệu quả
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific.
Đối tượ ng và ph ạ m vi c ủa đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, bao gồm các yếu tố như hệ thống tài liệu, quy trình theo dõi và đo lường sự hài lòng của khách hàng, việc giải quyết các khiếu nại từ khách hàng, cùng với tình hình khắc phục và phòng ngừa các vấn đề phát sinh.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản lý dự án của phòng dự án, với dữ liệu khảo sát thu thập từ tháng 9/2010 đến tháng 12/2011 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng đến năm 2014.
Phương pháp thự c hi ện đề tài
Bài viết tập trung vào hai yếu tố chính: đánh giá mức độ thực hiện quy trình tác nghiệp trong dịch vụ quản lý dự án và đánh giá quy trình cải tiến, bao gồm việc theo dõi, đo lường sự hài lòng của khách hàng, cùng với hành động khắc phục và phòng ngừa Để đơn giản hóa việc quản lý, chất lượng dịch vụ quản lý dự án của công ty được coi là phụ thuộc vào hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 trong phòng dự án.
Giai đoạn lấy số liệu phân tích:
Số liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát gồm khoảng 39 câu, nhằm thu thập ý kiến của nhân viên thực hiện quy trình quản lý dự án Nội dung khảo sát được xây dựng dựa trên các quy trình tác nghiệp của công tác quản lý dự án và cũng đề cập đến một số nguyên nhân dẫn đến hiệu quả thực hiện quy trình chưa cao Nghiên cứu sử dụng thang đánh giá Likert 5 điểm, từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý), để khảo sát mức độ đồng ý với các phát biểu trong bảng câu hỏi.
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn thông qua phương pháp phi xác suất, sử dụng hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên và thuận tiện Phương pháp này được áp dụng vì người trả lời dễ tiếp cận, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí.
Tổng cộng 50 bảng câu hỏi khảo sát đã được gửi đến giám đốc công trường, giám sát trưởng, nhân viên giám sát, nhân viên trắc đạt và nhân viên an toàn lao động tại 5 dự án trọng điểm của công ty Cụ thể, Dự án Cr 1&2 nhận 15 bảng, Dự án P5 có 12 bảng, Dự án Cr 3&4 là 8 bảng, Dự án SSIS cũng 8 bảng và Dự án Cr 5&8 nhận 7 bảng Thời gian thu thập dữ liệu diễn ra từ tháng 09 năm nay.
Từ năm 2010 đến tháng 12 năm 2011, tác giả đã thu thập được 42 bảng trả lời đạt yêu cầu cho việc phân tích thống kê, tương ứng với 42 mẫu hợp lệ sau khi làm sạch dữ liệu, đạt tỷ lệ phản hồi 91,64%.
Số liệu thứ cấp sẽ được thu thập từ các hồ sơ như dữ liệu về khảo sát, đo lường sự hài lòng của khách hàng, xử lý các khiếu nại và hành động khắc phục, phòng ngừa Đồng thời, tác giả sẽ phỏng vấn những người có trách nhiệm chính và nhiều năm kinh nghiệm trong hệ thống để đánh giá mức độ thực hiện các quy trình và tìm hiểu nguyên nhân tồn tại trong việc triển khai các quy trình này.
Giai đoạn xử lý số liệu:
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ bảng câu hỏi sẽ được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS Việc này nhằm thống kê mô tả thang đo để xác định mức độ thực hiện các quy trình trong công tác quản lý dự án, từ đó hoàn thiện các quy trình tác nghiệp này.
Các ý kiến thu thập từ cuộc phỏng vấn đã được phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS, nhằm xác định nguyên nhân dẫn đến sự không hiệu quả trong các quy trình Việc này tạo nền tảng vững chắc để đề xuất các giải pháp cải thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Số liệu thứ cấp từ hồ sơ thăm dò được sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng, xử lý các khiếu nại và thực hiện các hành động khắc phục, phòng ngừa Qua đó, tiến hành phân tích nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống.
K ế t c ấ u c ủa đề tài
Khái ni ệ m v ề ch ất lượ ng và h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng ISO 9001
1.1.1 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn sau:
TCVN ISO 9000:2007 Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng:
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cơ sở và từ vựng cần thiết để người sử dụng hiểu rõ các yếu tố cơ bản của quản lý chất lượng Phiên bản ISO 9000:2007 giới thiệu 8 nguyên tắc quản lý chất lượng và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng phương pháp tiếp cận theo quá trình nhằm đạt được sự cải tiến liên tục.
TCVN ISO 9001:2008 quy định các yêu cầu cơ bản cho hệ thống quản lý chất lượng mà tổ chức cần tuân thủ Điều này nhằm chứng minh khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và đáp ứng các yêu cầu pháp luật liên quan.
TCVN ISO 9004:20011 cung cấp hướng dẫn quản lý tổ chức nhằm đạt được thành công bền vững, mở rộng hơn so với các mục tiêu của ISO 9001 Tiêu chuẩn này tập trung vào việc phát triển một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả, giúp tổ chức đạt được sự phát triển lâu dài Tuy nhiên, ISO 9004:20011 không nhằm mục đích chứng nhận hoặc ký kết hợp đồng.
Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 là một hệ thống được thiết lập và văn bản hóa, chứng minh tính hiệu lực thông qua bằng chứng khách quan có thể kiểm tra Hệ thống này nhằm duy trì thực hiện, cải tiến liên tục và đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008, được ban hành vào năm 2008, là nền tảng cho các doanh nghiệp tuân thủ và thực hiện các điều khoản từ 1 đến 8 Trong đó, các điều khoản từ 4 đến 8 là yêu cầu bắt buộc Điều khoản 1 quy định phạm vi áp dụng, điều khoản 2 nêu rõ tài liệu viện dẫn, và điều khoản 3 định nghĩa thuật ngữ Điều khoản 4 yêu cầu các tiêu chí chung cho hệ thống quản lý chất lượng, trong khi điều khoản 5 quy định trách nhiệm của lãnh đạo Điều khoản 6 tập trung vào quản lý nguồn lực, điều khoản 7 hướng dẫn quy trình tạo sản phẩm hoặc dịch vụ, và điều khoản 8 liên quan đến đo lường, phân tích và cải tiến Mỗi điều khoản cấp 2 còn chứa nhiều điều khoản cấp 3, trong khi cấp 4 theo tiêu chuẩn ISO chỉ được đánh số bằng các ký tự a, b, c
Mô hình quản lý chất lượng ISO 9001 dựa trên phương pháp tiếp cận quá trình, trong đó khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định yêu cầu đầu vào Việc theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng là cần thiết để đánh giá và xác nhận liệu các yêu cầu của họ có được đáp ứng hay không.
Quá trình tiếp nhận và chuyển hóa đầu vào thành đầu ra là một phương pháp tiếp cận quan trọng trong quản lý tổ chức Các tổ chức thường phải quản lý nhiều quá trình liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó đầu ra của một quá trình sẽ trở thành đầu vào cho quá trình tiếp theo.
1.1.2 Khái niệm về chất lượng
Theo TCVN ISO 9000:2007, chất lượng được định nghĩa là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu Các yêu cầu này bao gồm nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hoặc bắt buộc theo tập quán Từ định nghĩa này, có thể rút ra một số đặc điểm quan trọng của khái niệm chất lượng.
Hình 1.1: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình h
Chất lượng sản phẩm được đánh giá dựa trên mức độ thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Nếu một sản phẩm không được thị trường chấp nhận, nó sẽ bị xem là chất lượng kém, bất chấp công nghệ sản xuất tiên tiến Đây là kết luận quan trọng, làm nền tảng cho các nhà quản lý chất lượng trong việc xây dựng chính sách và chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chất lượng được xác định bởi mức độ thỏa mãn nhu cầu, và vì nhu cầu luôn biến động theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng, nên chất lượng cũng sẽ thay đổi tương ứng.
Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần xem xét mọi đặc tính liên quan đến việc đáp ứng các nhu cầu cụ thể Những nhu cầu này không chỉ đến từ khách hàng mà còn từ các bên liên quan khác, bao gồm yêu cầu pháp lý và nhu cầu của cộng đồng xã hội.
Nhu cầu có thể được xác định qua các quy định và tiêu chuẩn rõ ràng, nhưng cũng tồn tại những nhu cầu khó có thể diễn đạt một cách cụ thể Người sử dụng thường chỉ có thể cảm nhận hoặc phát hiện ra những nhu cầu này trong quá trình sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chất lượng không chỉ là đặc điểm của sản phẩm hay hàng hóa mà chúng ta thường thấy hàng ngày; nó còn có thể áp dụng cho các hệ thống và quy trình.
Theo Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (2006), chất lượng được hiểu theo nghĩa hẹp, bao gồm các yếu tố như giá cả, dịch vụ sau bán hàng, và khả năng giao hàng đúng thời hạn Những yếu tố này đều rất quan trọng đối với khách hàng, đặc biệt khi họ đã xác định rằng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mình.
1.1.3 Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng
Theo TCVN ISO 9000:2007, hệ thống quản lý chất lượng được định nghĩa là tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết cho công tác quản lý chất lượng Để cạnh tranh và duy trì chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, công ty cần có chiến lược và mục tiêu rõ ràng Từ đó, cần xây dựng chính sách hợp lý, cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp để phát triển một hệ thống quản lý hiệu quả Hệ thống này phải dựa trên quan điểm hệ thống, đồng bộ, nhằm giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến chất lượng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan.
Các nguyên t ắ c qu ả n lý ch ất lượ ng
Theo Berreksi Youcef (2006) và Roãn Thái Trung (2012) đã chỉ ra 8 nguyên tắc quản lý chất lượng liên quan đến các yêu cầu của ISO 9001, bao gồm: định hướng khách hàng, vai trò lãnh đạo, sự tham gia của tất cả mọi người, tiếp cận theo hệ thống, định hướng quá trình, cải tiến liên tục, quyết định dựa trên dữ liệu, và mối quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp.
1.2.1 Nguyên tắc 1: Định hướng tới khách hàng
Mọi công ty đều phụ thuộc vào khách hàng, vì vậy việc hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng là rất quan trọng Doanh nghiệp cần đáp ứng những nhu cầu này và cố gắng vượt qua mong đợi của khách hàng Chính sách tập trung vào khách hàng giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, từ đó gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng Sự linh hoạt trong tổ chức cũng rất cần thiết để nhanh chóng nắm bắt các cơ hội thị trường.
- Thấu hiểu các nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng
- Đảm bảo đạt được mục tiêu vềđáp ứng các nhu cầu của khách hàng cũng như sự mong đợi của khách hàng h
1.2.1.1 Qu ản lý theo quy tắc 1:
- Xây dựng hệ thống tìm hiểu – xác định làm rõ yêu cầu của khách hàng, cách thức trao đổi thông tin với khách hàng
Cơ chế xử lý phản hồi của khách hàng bao gồm việc tiếp nhận khiếu nại, ý kiến đóng góp và nhận xét từ khách hàng Qua đó, doanh nghiệp có thể theo dõi và đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
- Cơ chế truyền đạt trong tổ chức về tầm quan trọng và yêu cầu của khách hàng
1.2.1.2 Nh ững lợi ích đạt được khi thực hiện quy tắc 1:
- Gia tăng thị phần và doanh thu nhờ tính uyển chuyển, nhanh nhạy phản ứng trước các cơ hội của thịtrường
- Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, giảm giá thành, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng
- Khách hàng tin tưởng hơn, dẫn đến những cải tiến mới với khách hàng
1.2.2 Nguyên tắc 2: Vai trò lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo cần thiết lập sự đồng thuận về mục tiêu và định hướng của tổ chức, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc gắn kết, nơi mọi người đều hướng tới mục tiêu chung Điều này giúp tất cả thành viên hiểu rõ và được động viên trong công việc, từ đó giảm thiểu sự thiếu giao tiếp giữa các cấp quản lý.
- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng cho tổ chức
- Xem xét nhu cầu của tất cảcác đối tượng được quan tâm như khách hàng, chủ sở hữu, nhân viên, cộng đồng xã hội
- Đưa ra các mục tiêu, mục đích có tính thách thức cao
1.2.2.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 2:
Lãnh đạo cam kết thực hiện các chính sách và mục tiêu chất lượng, đồng thời quyết định các hành động cần thiết để đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng được xem xét và cải tiến liên tục.
- Việc cung cấp nguồn lực, giáo dục, đào tạo và huấn luyện mọi người và quan tâm vềmôi trường, điều kiện làm việc của người lao động h
- Cách thức khuyến khích, huy động mọi người trong tổ chức, gây cảm hứng và ghi nhận các đóng góp
- Quyết định đối với các hành động cải tiến, khắc phục, phòng ngừa
1.2.2.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 2:
- Mục đích và mục tiêu của tổ chức được mọi người hiểu rõ và thúc đẩy thực hiện
- Mọi hoạt động liên kết với nhau, vận hành một cách thống nhất
- Giảm thiểu tối đa những trục trặc vềtrao đổi thông tin giữa các cấp
1.2.3 Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Con người là nhân tố cốt lõi của tổ chức, và sự đóng góp của họ là yếu tố quyết định cho thành công chung Để phát huy năng lực của nhân viên, việc động viên và khuyến khích họ cam kết với tổ chức là rất quan trọng Sự sáng tạo và phát minh từ tất cả các cấp độ nhân viên sẽ giúp công ty đạt được những mục tiêu lớn hơn Các đặc trưng của nguyên tắc này bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự gắn bó của nhân viên.
Tất cả nhân viên đều đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, và mỗi người cần nhận thức rõ trách nhiệm đối với kết quả công việc của mình.
- Xác định các ràng buộc trong việc thực hiện các công việc của nhân viên
- Đánh giá năng lực của nhân viên dựa trên mục tiêu, mục đích của bản thân họ và điều này góp phần vào việc cải tiến liên tục
1.2.3.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 3:
Người lao động cần nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức, cũng như ý nghĩa của công việc tại từng vị trí Việc xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và rõ ràng sẽ giúp họ hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của tổ chức.
- Hệ thống cải tiến, khuyến nghị của tổ chức (cơ chế huy động sáng kiến cải tiến, cơ chế hoạt động nhóm chất lượng)
- Điều kiện môi trường làm việc (an toàn – sức khỏe – môi trường – chất lượng)
1.2.3.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 3:
Mọi người trở nên năng động và gắn kết hơn, cam kết hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Các thành viên trong nhóm sẽ có trách nhiệm cao hơn, từ đó hiệu suất làm việc của họ được phát huy tối đa.
- Đổi mới và sáng tạo đểđạt tới những mục tiêu của tổ chức
- Mọi người tha thiết tham gia hơn và công hiến cho cải tiến liên tục
1.2.4 Nguyên tắc 4: Định hướng quá trình
Kết quả kỳ vọng sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nguồn lực và hoạt động liên quan được quản lý hợp lý như một quá trình Việc áp dụng cách tiếp cận quy trình giúp giảm chi phí và rút ngắn thời gian thông qua việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.
- Dùng các biện pháp cấu trúc đểxác định các hoạt động then chốt cần thiết đểđạt được kết quảnhư mong đợi
- Trách nhiệm được đề cập rõ ràng trong việc quản lý các hoạt động then chốt
- Xác định và phân định các quá trình của các hoạt động then chốt trong tổ chức
1.2.4.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 4:
- Định nghĩa về quá trình, xác định đầu vào, đầu ra, yêu cầu đối với mỗi quá trình
- Việc áp dụng vòng tròn Deming P-D-C-A (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động)
1.2.4.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 4:
Để đạt được kết quả mong đợi, cần xác định một cách hệ thống các hoạt động cần thiết, trong đó đầu ra của quá trình trước sẽ trở thành đầu vào cho quá trình tiếp theo.
- Sử dụng các nguồn lực có hiệu quảđể nâng cao chất lượng, giảm chi phí
- Đo lường được các rủi ro, các hậu quả của các hoạt động liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp và các bên có liên quan
1.2.5 Nguyên tắc 5: Tiếp cận theo hệ thống
Nguyên tắc này nhấn mạnh việc xác định, hiểu rõ và quản lý các tiến trình liên quan nhằm nâng cao hiệu quả đạt được mục tiêu của tổ chức Nó bao gồm sự kết hợp giữa quy trình và năng lực theo cách tiếp cận hệ thống, tập trung vào các hoạt động then chốt Nguyên tắc này cũng đề cập đến việc tối ưu hóa các quy trình để cải thiện hiệu suất tổng thể.
- Thiết lập cấu trúc một hệ thống để đạt được mục tiêu của tổ chức theo cách thức hiệu quả nhất
- Thấu hiểu sựtương tác với nhau của các quá trình trong hệ thống
1.2.5.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 5:
- Xác định hệ thống bằng cách nhận diện hoặc phát triển quá trình thông qua mục tiêu đã định sẵn
- Nhận diện nguồn lực cần thiết cho hệ thống và cải tiến hệ thống liên tục thông qua theo dõi đo lường
1.2.5.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 5:
- Sắp xếp thứ tựvà điều phối các quá trình đểđạt tới kết quảcao hơn
- Quy tụđược các nỗ lực đối với các quá trình chủ yếu
- Giải quyết các vấn đề bằng các biện pháp mục tiêu chứ không phải các biện pháp tình thế
1.2.6 Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là quá trình quan trọng và thường xuyên trong tổ chức, giúp nâng cao năng lực và tạo lợi thế về hiệu suất ISO khuyến khích việc liên kết các hoạt động cải tiến với mục tiêu chiến lược của tổ chức Đồng thời, việc áp dụng các quy trình thực tế hơn cũng được đề xuất để tối ưu hóa hiệu quả cải tiến.
- Có một hướng tiếp cận kiên định để liên tục đổi mới
- Mở các khóa đào tạo về các phương pháp và công cụ dùng trong quá trình cải tiến liên tục
- Đề ra mục tiêu về cải tiến liên tục cho sản phẩm, các quá trình và hệ thống đối với mỗi cá nhân trong tổ chức
1.2.6.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 6:
Lãnh đạo cam kết cải tiến dựa trên các mục tiêu trước đây và hiện tại, sử dụng KPI để đánh giá khả năng hoạt động và quản lý hiệu suất Thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh sẽ được phân tích để hoạch định chiến lược hiệu quả.
- Cơ chế thực hiện cải tiến như Kaizen – cải tiến liên tục; hoạt động nhóm; 6 Sigma – công cụ cải tiến dựán đột phá
1.2.6.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 6:
- Gia tăng lợi thế cạnh tranh nhờ hiệu năng của tổ chức được cải tiến
- Sắp xếp được thứ tự các hoạt động cải tiến ở mọi cấp so với mục tiêu chiến lược của tổ chức
- Tạo ra sự linh hoạt, nhanh nhạy trước các cơ hội cải tiến
1.2.7 Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện
Trong hệ thống ISO, quyết định hiệu quả được dựa trên các sự kiện thực tế, giúp nâng cao khả năng đạt được hiệu quả thông qua dữ liệu cụ thể Điều này cũng tăng cường khả năng xem xét, thách thức và điều chỉnh bất kỳ ý kiến hay quyết định nào.
- Đảm bảo tiếp cận được nguồn thông tin, dữ liệu từđó kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, phân tích độ chính xác thông tin
- Tổng hợp các kết quả nghiên cứu, khám phá
1.2.7.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 7:
- Những dữ kiện được theo dõi, thu thập – KPI của các quy trình; 7 công cụ thống kê; phân tích SWOT
- Cơ sởđưa ra mục tiêu của tổ chức, phòng ban, từng nhân viên
- Phương pháp tìm hiểu nguyên nhân của sự không phù hợp và đề xuất hành động phòng ngừa
1.2.7.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 7:
- Các quyết định được đưa ra dựa trên cơ sở khoa học rõ ràng hơn, chính xác hơn.
- Có cách tốt hơn để xác minh hiệu quả của các quyết định trước đây bằng cách tham khảo các dữ liệu thực tế của hồsơ.
- Tăng cường kiểm soát, tìm nguyên nhân gây trục trặc và thay đổi cách nhìn, cách ra quyết định h
1.2.8 Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng
L ợ i ích c ủ a vi ệ c th ự c hi ệ n ISO 9001
Theo Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, cả nội bộ lẫn bên ngoài đối với đối tác và khách hàng Doanh nghiệp cũng cần áp dụng tiêu chuẩn ISO để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, đáp ứng yêu cầu từ đối thủ và khách hàng, từ đó thu hút thêm khách hàng mới.
1.3.1 Lợi ích bên trong khi thực hiện
- Giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn, giảm phế phẩm, chi phí chất lượng, cải thiện chất lượng dịch vụ tốt hơn.
- Đểngăn ngừa khuyết tật, phế phẩm hoặc các hạn chế của dịch vụ cung cấp, góp phần giảm thiệt hại do điểm không phù hợp hệ thống
Để gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, cần chú trọng đến việc lắng nghe nhu cầu và phản hồi của họ, đồng thời hành động đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng.
- Cải tiến về cách quản lý tài liệu, hồsơ chuyên nghiệp hơn
Áp dụng một hệ thống làm việc rõ ràng và nhất quán giúp kiểm soát hiệu quả quy trình, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo có sẵn các biện pháp xử lý khi tình huống xấu phát sinh.
- Quy trình làm việc được theo dõi, kiểm soát tốt sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụổn định
- Thay đổi văn hóa của doanh nghiệp theo hướng nhân văn hơn.
- Hệ thống và quy trình làm việc có thểđược thực hiện hiệu quả với việc sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có năng suất cao
1.3.2 Lợi ích bên ngoài khi thực hiện
- Tạo được sự thỏa mãn cao cho khách hàng, giúp giảm được các than phiền của khách hàng, và gởi thông điệp đảm bảo chất lượng tới khách hàng
- Giảm thiểu việc kiểm định của khách hàng và nhờ vào đánh giá nội bộ và bên thứba định kỳhàng năm giúp doanh nghiệp duy trì hệ thống
- Góp phần cải thiện năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Có thểđứng chân trong kinh doanh, không bị loại khỏi việc đấu thầu
- Quan hệ cộng đồng, quảng cáo, tiếp thị để phát triển tên tuổi của doanh nghiệp
ISO 9001 là tiêu chuẩn quốc tế giúp doanh nghiệp nâng cao hình ảnh và uy tín trên thị trường toàn cầu Khi đạt được chứng nhận này, công ty không chỉ cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn gia tăng sự tin tưởng từ khách hàng và đối tác trong lĩnh vực kinh doanh.
M ộ t s ố yêu c ầ u c ủ a h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng ISO 9001:2008
1.4.1 Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ
Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008, điều khoản 7.5.1 yêu cầu tổ chức phải lập kế hoạch và thực hiện sản xuất cũng như cung cấp dịch vụ trong các điều kiện được kiểm soát Các điều kiện này cần được thiết lập và duy trì để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
- Sự sẵn có thông tin mô tảcác đặc tính của sản phẩm,
- Sự sẵn có các hướng dẫn công việc khi cần,
- Sử dụng các thiết bị thích hợp,
- Sự sẵn có và việc sử dụng các thiết bị theo dõi và đo lường,
- Thực hiện việc theo dõi và đo lường, và
- Thực hiện các hoạt động thông qua sản phẩm, giao hàng và sau giao hàng
1.4.2 Theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng Điều khoản 8.2.1 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải theo dõi các thông tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng về việc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng Phải xác định các phương pháp thu thập và sử dụng các thông tin này
1.4.3 Hành động khắc phục Điều khoản 8.5.2 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ những nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn ngừa việc tái diễn Hành động khắc phục phải tương ứng với tác động của sự không phù hợp gặp phải
Phải lập một thủ tục dạng văn bản đểxác định các yêu cầu đối với:
- Việc xem xét sự không phù hợp (kể cả các khiếu nại của khách hàng),
- Việc xác định nguyên nhân của sự không phù hợp
- Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn,
- Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết, h
- Việc lưu hồsơ các kết quả của hành động được thực hiện, và
- Việc xem xét hiệu lực của các hành động khắc ph ục đã thực hiện
1.4.4 Hành động phòng ngừa Điều khoản 8.5.3 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải xác định hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng Các hành động phòng ngừa được tiến hành phải tương ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn
Phải lập một thủ tục dạng văn bản đểxác định các yêu cầu đối với:
- Việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng,
- Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp,
- Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,
- Hồsơ các kết quả của hành động được thực hiện, và
- Việc xem xét hiệu lực của các hành động phòng ngừa đã thực hiện
Chương này giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000, cách tổ chức tiếp cận dựa trên quá trình, và làm rõ khái niệm về chất lượng cùng hệ thống quản lý chất lượng Nó nêu rõ 8 nguyên tắc chính mà các công ty phải tuân thủ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO, cùng với lợi ích của việc thực hiện ISO Bên cạnh đó, chương cũng đề cập đến 4 yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng liên quan đến quy trình tác nghiệp cho quản lý chất lượng, bao gồm kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng, hành động khắc phục và hành động phòng ngừa Những nội dung này tạo nền tảng cho việc phân tích và giải quyết vấn đề trong đề tài, đồng thời cung cấp cơ sở lý thuyết vững chắc cho các chương sau.
TH ỰC TRẠNG HỆ TH Ố NG QU Ả N LÝ CH ẤT LƯỢ NG ISO
Gi ớ i thi ệ u v ề Công ty tư vấ n xây d ự ng Sino Pacific
2.1.1 Tổng quan về công ty Sino Pacific
Công ty tư vấn xây dựng Sino-Pacific (SPCC) được thành lập năm 1996 trên cơ sở liên doanh giữa công ty khai thác mậu dịch trung ương tại Đài Loan - CT&D và tổng công ty xây dựng Trung Quốc CSCEC Mục tiêu của SPCC là phối hợp với CT&D để thực hiện các dự án quan trọng tại Việt Nam, bao gồm Khu chế xuất Tân Thuận, Nhà máy Điện Hiệp Phước và Khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng.
Trụ sở công ty tọa lạc tại lầu 7 và lầu 8 Tòa nhà Lawrence S.Ting, số 801 Đại lộ Nguyễn Văn Linh, phường Tân Phú, Quận 7, TPHCM, với đội ngũ nhân viên khoảng 500 người.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý dự án xây dựng, được cấp phép từ năm 1999 và đã nhận chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 vào năm 2004, hiện đã cập nhật theo ISO 9001:2008 Dịch vụ này đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dự án, do đó cần được nghiên cứu và hoàn thiện liên tục.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ thiết kế xây dựng chuyên nghiệp, bao gồm quy hoạch cho các thành phố nhỏ, thiết kế đô thị lớn, cùng với thiết kế công trình kiến trúc dân dụng và công nghiệp Phòng thiết kế của chúng tôi đã vinh dự nhận chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 vào năm 2007, khẳng định cam kết chất lượng và sự chuyên nghiệp trong từng dự án.
Chúng tôi chuyên sản xuất và cung ứng bê tông thương phẩm cùng các cấu kiện bê tông đúc sẵn, bao gồm bê tông tươi và cọc bê tông cốt thép Phòng sản xuất của chúng tôi đã được chứng nhận ISO 9001:2008 từ năm 2008, đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Thi công công trình cầu đường bao gồm việc thực hiện các dự án cầu đường có kết cấu phức tạp và quy mô lớn, cả trong nước và quốc tế Trong những năm gần đây, phòng cầu đường đã được tách ra thành một phòng ban độc lập, tuy nhiên, tiêu chuẩn ISO vẫn chưa được áp dụng và phòng ban đang trong quá trình tự hoàn thiện các quy trình của mình.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty Sino Pacific
Sơ đồ tổ chức của công ty Sino Pacific bao gồm 3 trung tâm chi phí: phòng nhân sự, phòng kế toán và phòng đánh giá nội bộ, cùng với 4 trung tâm lợi nhuận: phòng thiết kế, phòng dự án, phòng cầu đường và phòng sản xuất bê tông Phòng đánh giá nội bộ có nhiệm vụ theo dõi và đánh giá việc thực hiện các yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008 của các phòng ban khác.
Phòng dự án là bộ phận then chốt trong việc nghiên cứu, phỏng vấn, thu thập và phân tích dữ liệu, ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ của công ty Được thành lập từ khi công ty mới ra đời, phòng dự án là đơn vị tiên phong áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào năm 2004 Các phòng ban khác được thành lập sau này cũng đã kế thừa hệ thống này, từ việc thiết lập quy trình đến khi nhận chứng nhận quản lý chất lượng Vì lý do đó, tác giả đã chọn phòng quản lý dự án để tiến hành phân tích và đánh giá cho nghiên cứu của đề tài.
Chủ tịch hội đồng quản trị
Phó giám đốc Chuyên gia/
Cố vấn Đại diện lãnh đạo
Phòng kế toán Phòng hành chánh nhân sự Phòng thiết kế Phòng dự án Phòng cầu đường Phòng CFE
Phòng đánh giá nội bộ
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự, công ty SPCC - 2011)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Sino Pacific 2.1.4 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng ISO tại Công ty Sino Pacific
Công ty đã bắt đầu triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ năm 2004 Sau ba lần hiệu chỉnh, hệ thống này đã đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Mục tiêu của công ty đến năm 2014 là hoàn tất việc xem xét và phê duyệt toàn bộ quy trình quản lý chất lượng.
Hệ thống quản lý chất lượng được cấu thành từ 8 phần, được trình bày chi tiết trong sổ tay chất lượng Nội dung của sổ tay này đáp ứng đầy đủ các yêu cầu theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO.
- Phần 1: Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng của công ty, sơ đồ tương tác các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng
- Phần 2: Giới thiệu hồsơ năng lực của công ty
- Phần 3: Các định nghĩa, diễn giải
Phần 4 của tài liệu trình bày hệ thống tài liệu và quy trình kiểm soát, nêu rõ cấu trúc của hệ thống tài liệu, quy trình và trách nhiệm liên quan đến việc kiểm soát tài liệu và hồ sơ, đảm bảo phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
Trong phần 5 của bài viết, trách nhiệm của lãnh đạo được nhấn mạnh qua các yếu tố chính như cam kết của lãnh đạo đối với chất lượng, việc thiết lập chính sách chất lượng rõ ràng, xác định mục tiêu chất lượng cụ thể, và đáp ứng các yêu cầu cũng như mong đợi của khách hàng nhằm đảm bảo sự thỏa mãn tối đa cho họ.
Phần 6 tập trung vào quản lý nguồn lực, bao gồm chính sách tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên Đồng thời, bài viết cũng mô tả cơ sở vật chất cần thiết để triển khai hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và quy trình đánh giá nhà cung cấp.
Phần 7: Quy trình quản lý dự án là dịch vụ cốt lõi của công ty, trong đó nhân viên dự án thực hiện các biện pháp kiểm soát tiến trình thi công và hồ sơ chất lượng.
Phần 8: Quy trình cải tiến bao gồm việc theo dõi sự hài lòng của khách hàng, thực hiện kiểm tra nội bộ và giám sát tiến trình thực hiện Hệ thống Quản lý Chất lượng (HTQLCL) Đồng thời, cần phân tích các dữ liệu liên quan đến HTQLCL để đưa ra những cải tiến hiệu quả.
Trách nhiệm của lãnh đạo
Yêu cầu và mong đợi của Chủ đầu tư
Các quy trình quản lý dự án
Các quy trình cải tiến
Sự thỏa mãn và than phiền của khách hàng
Quản lý các nguồn lực ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Các quy trình, kế hoạch tác nghiệp cụ thể
Quy trình hỗ trợ Quy trình cốt lõi ĐẦU RA ĐẦU RA
Th ự c tr ạ ng h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng t ạ i công ty Sino Pacific
2.2.1 Thực trạng áp dụng quy trình tác nghiệp cho công tác quản lý dự án
2.2.1.1 N ội dung của các quy trình tác nghi ệp cho công tác qu ản lý dự án
Hoạt động quản lý dự án bao gồm 33 quy trình, trong đó các quy trình chính như quản lý đấu thầu (P 3-1 đến P 3-11), quản lý thi công cọc (P 4-2), quản lý chất lượng (P 4-3 đến P 4-14), quản lý tiến độ (P 4-15 đến P 4-17) và quản lý chi phí được trình bày rõ ràng Để hiểu rõ hơn về sự tương tác giữa các quy trình này, vui lòng tham khảo bảng 2.1 và phụ lục 1.
Quy trình P 4-18 đến P 4-22 cùng với quản lý sức khỏe, an toàn và môi trường (HSE) theo quy trình P 4-8 đều nằm trong phạm vi quản lý dự án xây dựng Tuy nhiên, vấn đề quản lý rủi ro vẫn chưa có quy trình cụ thể, điều này cần được xem xét và thiết lập để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện dự án.
Mỗi quy trình cần xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân, phương thức thực hiện, thời gian thực hiện, đối tượng báo cáo, cũng như tham chiếu đến các hướng dẫn công việc và tài liệu liên quan như biểu mẫu, bảng kiểm tra, biểu đồ tiến độ, TCVN và tiêu chuẩn ISO.
Trong quản lý dự án, việc chia nhỏ từng bộ phận để quản lý các quy trình cụ thể là rất quan trọng Mỗi bộ phận như hợp đồng, quản lý cọc, trắc đạt, điện nước, dự án và giám sát an toàn đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, nhưng lại liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một hệ thống quản lý tổng thể hiệu quả.
Bảng 2.1 Danh mục các quy trình quản lý chất lượng của phòng dự án công ty Sino Pacific
STT Tên quy trình Mã số quản lý
1 Áp dụng các quy trình đấu thầu P 3-1
2 Quy trình sơ tuyển thầu P 3-2
3 Quy trình chuẩn bị thầu P 3-3
4 Quy trình đánh giá thầu P 3-4
6 Quy trình chỉ định nhà thầu phụ P 3-6
7 Quy trình kiểm tra khối lượng thanh toán P 3-7
8 Quy trình tuyên bố quyết định P 3-8
9 Quy trình quyết định cuối cùng P 3-9
10 Quy trình kiểm soát phát sinh P 3-10
11 Quy trình xác nhận của khách hàng P 3-11
12 Quy trình áp dụng các quy trình dự án P 4-1
13 Quy trình các công tác đóng cọc P 4-2
14 Quy trình đánh giá đấu thầu P 4-3
15 Quy trình công tác huy động P 4-4
16 Quy trình kế hoạch dự án P 4-5
17 Quy trình kế hoạch vật tư P 4-6
18 Quy trình kế hoạch thí nghiệm – nghiệm thu P 4-7
19 Quy trình kế hoạch bảo vệ - an toàn P 4-8
20 Quy trình tổ chức công trường P 4-9
21 Quy trình triển khai thi công P 4-10
22 Quy trình các chỉ thị cho nhà thầu P 4-11
23 Quy trình các cuộc họp công trường P 4-12
24 Quy trình vật tư cung cấp bởi CĐT P 4-13
25 Quy trình các cuộc họp nội bộ P 4-14
26 Quy trình báo cáo tiến độ P 4-15
27 Quy trình lập và kiểm soát tiến độ P 4-16
28 Quy trình các tài liệu và hồsơ P 4-17
29 Quy trình giãn tiến độ P 4-18
30 Quy trình các thay đổi của khách hàng P 4-19
31 Quy trình hoàn tất thi công P 4-20
32 Quy trình các hư hỏng và than phiền P 4-21
(Nguồn: Phòng dự án, công ty SPCC - 2011) h
2.2.1.2 Th ực trạng thực hiện các quy trình quản lý chất lượng :
Bảng 2.2 dưới đây sẽ phân tích thống kê mô tả về mức độ thực hiện các quy trình quản lý chất lượng, nhằm đánh giá tình hình hiện tại của phòng dự án Qua đó, chúng ta có thể xác định những quy trình nào cần được ưu tiên và lập kế hoạch hoàn thiện trước (Xem thêm phụ lục 4.5).
Mức độ thực hiện các quy trình dịch vụ quản lý dự án được đánh giá qua số liệu sơ cấp từ bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của nhân viên Nội dung khảo sát tập trung vào các quy trình tác nghiệp chính trong quản lý dự án, sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 để đánh giá mức độ đồng ý với các phát biểu Kết quả thu thập từ phỏng vấn quản lý và nhân viên tại 5 dự án khảo sát cho thấy các yếu tố chính ảnh hưởng đến quy trình quản lý chất lượng của công ty Thông tin chi tiết có thể tham khảo trong phụ lục 4.4, nơi kết quả được phân tích bằng phần mềm SPSS.
Kết quả khảo sát từ 5 dự án cho thấy phần lớn quy trình được thực hiện ở mức độ trung bình, với điểm số từ 3.0 đến 3.5 theo thang điểm 5 của thang đo Likert Một số quy trình nổi bật hơn, đạt trên 3.5, bao gồm việc áp dụng bảng kiểm tra cho công tác nghiệm thu, kiểm soát thay đổi của khách hàng, lưu trữ và quản lý hồ sơ, tài liệu, kiểm soát và đánh giá khối lượng phát sinh, cũng như tiếp nhận và thực hiện khắc phục các than phiền của Chủ đầu tư.
Các quy trình nội bộ như điều hành cuộc họp, phối hợp với nhà thầu, thực hiện đánh giá nội bộ và kiểm soát điểm không phù hợp tại công trường vẫn chưa được thực hiện hiệu quả, chỉ đạt mức trung bình.
Việc kiểm soát các nhà thầu do Chủ đầu tư chỉ định hiện vẫn chưa đạt hiệu quả cao, với điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2.90 Kết quả khảo sát cho thấy sự phân tán lớn trong dữ liệu, với độ lệch chuẩn dao động từ 0.49 đến 0.92.
Dựa trên kết quả thống kê, tác giả sẽ lập kế hoạch chi tiết để hoàn thiện các quy trình, sắp xếp theo thứ tự điểm trung bình từ thấp đến cao Các quy trình có điểm trung bình thấp sẽ được ưu tiên hoàn thiện trước, trong khi các quy trình có điểm trung bình cao cũng sẽ được xem xét và cải thiện theo trình bày ở chương 3.
Bảng 2.2: Thống kê mô tả thang đo mức độ thực hiện các quy trình cho công tác quản lý dự án
Bảng thống kê số liệu
Mức độ thực hiện các quy trình quản lý chất lượng Cỡ mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n
Anh/chị cần triển khai đầy đủ các biện pháp khắc phục cho các than phiền của CĐT, đảm bảo sự phối hợp và kiểm soát tốt những thay đổi từ khách hàng.
Hồ sơ và tài liệu cần được tổ chức lưu trữ một cách hệ thống để đảm bảo tính hiệu quả trong công tác quản lý Việc áp dụng checklist cho quy trình nghiệm thu giúp tuân thủ quy định của hệ thống quản lý chất lượng Đánh giá và kiểm soát các phát sinh là cần thiết để duy trì sự ổn định trong công việc Ngoài ra, việc nắm rõ lý do và biện pháp khắc phục các than phiền của chủ đầu tư cũng rất quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ.
Anh/chị được thông báo các than phiền của CĐT 42 3 5 3.524 0.552
Ki ểm tra đúng khối lượ ng thanh toán c ủ a nhà th ầ u 42 2 5 3.476 0.804
Công tác điề u hành h ọ p n ộ i b ộ có hi ệ u qu ả 42 2 5 3.381 0.661
Th ự c hi ện đều đặ n vi ệc đánh giá nộ i b ộ 42 3 4 3.381 0.492
Cuộc họp điều hành phối hợp với nhà thầu hiệu quả 42 2 5 3.286 0.918
Th ự c hi ệ n l ậ p, tri ển khai, đánh giá kế ho ạ ch HSE 42 2 4 3.286 0.596
Ki ểm soát, đánh giá, giả n ti ến độ (EOT) h ợ p lý 42 2 5 3.262 0.665
Tổ chức nhân sự tại công trường là hợp lý 42 2 4 3.214 0.682 Lập và kiểm soát kế hoạch cung cấp vật tư tốt 42 2 5 3.167 0.730
“Điể m không phù h ợp” (NCR) đượ c th ự c hi ệ n hi ệ u qu ả 42 2 4 3.143 0.521
Ki ểm soát đượ c ti ến độ th ự c hi ệ n so v ớ i k ế ho ạ ch 42 2 5 3.143 0.783
Ch ỉ th ị công trường (SI) đượ c th ự c hi ệ n hi ệ u qu ả 42 2 4 3.048 0.825 Kiểm soát tốt các nhà thầu chỉ định bởi CĐT 42 2 4 2.905 0.726
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012) h
2.2.2 Thực trạng theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
Việc theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng, cụ thể là Chủ đầu tư, được thực hiện thông qua khảo sát hài lòng và phân tích các phản hồi, khiếu nại của họ Chúng tôi thu thập thông tin từ cả nguồn trực tiếp và gián tiếp để đánh giá mức độ hài lòng của Chủ đầu tư một cách hiệu quả.
2.2.2.1 Vi ệc thăm dò sự thỏa mãn của Ch ủ đầu tư:
Theo thông tin từ Giám đốc phòng dự án, bảng khảo sát sự hài lòng khách hàng trước đây được phát cho chuyên viên quản lý dự án của Chủ đầu tư, không phải cho cấp quản lý hay Giám đốc Các chuyên viên thường thiếu khách quan trong việc trả lời do mối quan hệ và sự cả nể, dẫn đến kết quả không thuyết phục và không được lãnh đạo công ty đánh giá cao Hơn nữa, các kết quả khảo sát sau khi thu thập không được tổng hợp, phân tích và đánh giá để xác định nguyên nhân khách hàng chưa hài lòng, từ đó không thể cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Hiện nay, việc theo dõi và đo lường sự hài lòng của khách hàng là một thách thức lớn trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty Khảo sát độ hài lòng qua bảng câu hỏi chưa được thực hiện đúng quy trình chất lượng Sự thỏa mãn của khách hàng chủ yếu được đánh giá thông qua các than phiền về các dự án đã và đang triển khai, tuy nhiên, số lượng khiếu nại này vẫn chưa đủ để đưa ra đánh giá chính xác về mức độ hài lòng của khách hàng.
Ưu điểm, nhược điể m và nguyên nhân c ủ a vi ệ c áp d ụ ng h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng t ạ i công ty Sino Pacific
chất lượng tại công ty Sino Pacific
2.3.1 Ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của việc áp dụng các quy trình tác nghiệp
2.3.1.1 Ưu điểm và nhược điểm
Khi áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2008, cần thiết lập một hệ thống quy trình tác nghiệp để mô tả cụ thể cách thức thực hiện công việc theo nguyên tắc thứ 4 và 5 trong tiêu chuẩn ISO về định hướng vào quá trình và tiếp cận hệ thống Trách nhiệm và quyền hạn của từng cá nhân sẽ được xác định rõ ràng trong từng quy trình, đồng thời các biểu mẫu, quy định pháp luật và tiêu chuẩn liên quan sẽ được viện dẫn Điều này giúp nhân viên mới dễ dàng hiểu rõ công việc của mình thông qua việc đọc các quy trình tác nghiệp.
Việc áp dụng quy trình cứng nhắc và tuân thủ rập khuôn có thể hạn chế sự sáng tạo và khả năng xử lý các tình huống đột xuất Do đó, cần xem xét thay đổi các quy trình tác nghiệp định kỳ 2-3 năm/lần để thu thập ý kiến và rút kinh nghiệm từ những sự kiện trong quá khứ Mục đích là để hoàn thiện và điều chỉnh quy trình trở nên linh hoạt hơn, phù hợp với thực trạng tại thời điểm áp dụng.
Các nguyên nhân dẫn đến việc quy trình quản lý chất lượng chưa được thực hiện đầy đủ và hiệu quả được xác định thông qua phỏng vấn những người chịu trách nhiệm chính Tiêu chí lựa chọn người phỏng vấn bao gồm việc có chứng chỉ hành nghề, tối thiểu 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý dự án, từng làm việc trong hệ thống quản lý chất lượng ISO và tham gia ít nhất 3 dự án xây dựng Đối tượng phỏng vấn chủ yếu là các cấp quản lý, bao gồm Giám đốc phòng dự án, Giám đốc dự án, quản lý công trường và trưởng phòng ISO.
Dựa trên thời gian làm việc thực tế và ý kiến từ các chuyên gia trong quản lý dự án, tác giả phân chia nguyên nhân thành ba nhóm chính: nguyên nhân từ hệ thống và quy trình quản lý chất lượng, nguyên nhân do người thực hiện quy trình, và nguyên nhân từ mức độ hỗ trợ của công ty.
Bài khảo sát được thực hiện với nhân viên đang làm việc tại 5 dự án nhằm đánh giá mức độ đồng ý của họ với các nguyên nhân đã được đưa ra Các nguyên nhân này được phân loại thành ba nhóm, và nhân viên sẽ sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 để thể hiện mức độ đồng ý, từ rất không đồng ý đến rất đồng ý.
Tác giả sẽ tiến hành thống kê mô tả thang đo cho ba nhóm nguyên nhân, bao gồm: (1) nguyên nhân từ hệ thống và quy trình quản lý chất lượng; (2) nguyên nhân từ người thực hiện quy trình; và (3) nguyên nhân từ mức độ hỗ trợ của công ty Mục tiêu là xác định nguyên nhân có điểm số trung bình cao nhất, từ đó đánh giá tác động và ảnh hưởng của nó đến việc thực hiện các quy trình quản lý chất lượng.
Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ quy trình, hệ thống quản lý chất lượng được thể hiện ở bảng 2.5 (xem thêm phụ lục 4.6):
Bảng 2.5: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ quy trình, HTQLCL
B ả ng th ố ng kê s ố li ệ u
Nhóm nguyên nhân từ quy trình, HTQLCL Cỡ mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n Các quy trình, checklist (ITP) quá ph ứ c t ạ p 42 3 4 3.191 0.397
Các quy trình và checklist không thể cải tiến do thiếu phản hồi từ người thực hiện, dẫn đến việc quy trình không được kiểm tra chặt chẽ bởi nhóm đánh giá nội bộ Hơn nữa, các quy trình và checklist (ITP) khó thực hiện và khó hiểu, gây cản trở cho hiệu quả công việc.
Theo kết quả khảo sát của tác giả vào tháng 3/2012, các quy trình và bảng kiểm tra quá phức tạp, cùng với việc thiếu cải tiến do không có phản hồi từ người thực hiện, là những nguyên nhân chính gây ra vấn đề trong quy trình và hệ thống quản lý Điểm đánh giá mức độ đồng ý trung bình cho các nguyên nhân này lần lượt là 3.191 và 3.095 Ngoài ra, một số ý kiến khác cũng được ghi nhận trong quá trình khảo sát.
Các quy trình và bảng kiểm tra hiện chỉ có phiên bản tiếng Anh, điều này gây khó khăn cho đội ngũ giám sát công trường vì phần lớn họ không thành thạo ngoại ngữ Việc hiểu rõ các quy trình trở nên thách thức hơn bao giờ hết.
- Bảng kiểm tra không sát thực tế, một số nội dung thừa, một số nội dung thiếu
Các quy trình và bảng kiểm tra thường không được hoàn thiện do thiếu phản hồi từ những người thực hiện Khảo sát thực tế cho thấy rằng những người trực tiếp thực hiện quy trình có nhiều ý kiến nhưng không biết báo cáo cho ai, hoặc khi báo cáo thì vấn đề không được giải quyết Điều này cho thấy một nguyên nhân quan trọng xuất phát từ chính những người thực hiện quy trình.
Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân nguyên nhân do bản thân người thực hiện quy trình sẽđược thể hiện ở bảng 2.6 bên dưới (xem thêm phụ lục 4.7):
Bảng 2.6: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ nhân viên thực hiện quy trình
Bảng thống kê số liệu
Nhóm nguyên nhân từ nhân viên thực hiện quy trình
Giá tr ị l ớ n nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n
Anh/ch ị không thích làm quá nhi ề u công vi ệ c gi ấ y tờ theo quy trình quản lý của công ty 42 3 4 3.310 0.468
Anh/chị không đủ thời gian tìm hiểu quy trình, checklist c ủ a h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng 42 3 4 3.095 0.297
Checklist không chứa nhiều ý nghĩa, chủ yếu chỉ cần điền đúng quy trình thủ tục Lương thấp khiến anh/chị không cần nỗ lực thực hiện đúng các quy trình quản lý của công ty.
Kiểm soát dự án dựa trên kinh nghiệm sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn và dễ dàng hơn so với việc thực hiện theo các quy trình của Hệ thống Quản lý Chất lượng (QMS) Người quản lý trực tiếp cần giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy trình của cấp dưới để đảm bảo tính hiệu quả và đạt được mục tiêu dự án.
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012) h
Nguyên nhân do người thực hiện có hai nội dung chính: thứ nhất, không đủ thời gian tìm hiểu quy trình với điểm đánh giá trung bình là 3.095; thứ hai, không thích làm nhiều việc giấy tờ theo quy trình của hệ thống quản lý chất lượng với điểm đánh giá cao nhất là 3.310 Hai lý do này phản ánh sự cần thiết phải cải tiến và tinh gọn các quy trình, nhằm giảm bớt độ phức tạp và tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người áp dụng thực tế tại công trường.
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn đội ngũ giám sát công trường là những kỹ sư trẻ, thiếu kinh nghiệm chuyên môn, điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các quy trình quản lý dự án hiệu quả Một trong những nguyên nhân chính là mức độ hỗ trợ từ công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Thống kê mô tả thang đo nhóm nguyên nhân xuất phát từ mức độ hỗ trợ của công ty được thể hiện ở bảng 2.7 (xem thêm phụ lục 4.8):
Bảng 2.7: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ sự hỗ trợ của công ty Bảng thống kê số liệu
Nhóm nguyên nhân t ừ sự hỗ trợ của công ty C ỡ m ẫ u
Trung bình Độ lệch chuẩn
M ức lương củ a công ty th ấp hơn sự mong đợ i c ủ a nhân viên 42 3 5 3.762 0.576
Thi ế u s ự độ ng viên cho nhân viên th ự c hi ệ n
Không đào tạo kỹ càng quy trình quản lý chất lượ ng cho nhân viên 42 3 4 3.310 0.468
Cơ sở v ậ t ch ấ t, trang thi ế t b ị không đượ c cung cấp đầy đủ để thực hiện các quy trình QMS 42 3 4 3.214 0.415 Không cung c ấp đủ nhân s ự có năng lự c cho các d ự án 42 2 4 3.000 0.663
Ban giám đốc không quan tâm nhiều đến công tác kiểm tra nội bộ 42 2 4 2.714 0.596
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012) h
Kết quả khảo sát cho thấy các đối tượng thực hiện quy trình quản lý đồng ý với nguyên nhân liên quan đến sự hỗ trợ của công ty Nguyên nhân chính khiến quy trình quản lý chất lượng chưa được thực hiện tốt là do công ty không đáp ứng mức lương kỳ vọng của nhân viên, với điểm khảo sát trung bình là 3.762 và độ lệch chuẩn 0.576 Ngoài ra, việc thiếu sự động viên cho nhân viên trong việc thực hiện hệ thống cũng được ghi nhận, với điểm khảo sát là 3.381, cho thấy công ty chưa chú trọng đến việc động viên nhân viên áp dụng đúng quy trình.
GI Ả I PHÁP HOÀN THI Ệ N H Ệ TH Ố NG QU Ả N LÝ CH Ấ T LƯỢ NG ISO 9001 T Ạ I CÔNG TY SINO PACIFIC
Định hướ ng m ục tiêu đến năm 2014
Công ty Sino Pacific đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 từ năm 2004, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp trong và ngoài nước cần chủ động tìm kiếm giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 đã trở thành một lựa chọn hàng đầu cho Sino Pacific nhằm cải thiện hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Qua 8 năm áp dụng hệ thống quản lý với 3 lần hiệu chỉnh hệ thống tài liệu (vào năm 2004, 2007 và 2010) đến nay thì bộ máy cũng đã hoạt động trơn tru, đi vào guồng quản lý, việc nhận thức và áp dụng của nhân viên cũng c ải thiện so với những ngày đầu chưa có hệ thống h
Mặc dù đã có những tiến bộ, vẫn cần cải thiện một số vấn đề liên quan đến khách hàng, giải quyết khiếu nại và khắc phục những điểm chưa phù hợp Việc áp dụng các hành động phòng ngừa thông qua việc khai thác nguồn nhân lực tiềm năng của công ty và đào tạo nhận thức cho tất cả nhân viên phòng dự án là rất quan trọng Trong bối cảnh thị trường hiện tại, nguồn nhân lực đang có sự biến động lớn, với nhiều nhân viên mới và kinh nghiệm quản lý dự án còn hạn chế.
Và mục tiêu đặt ra của ban Giám đốc đến năm 2014 nhân dịp kỷ niệm tròn
Sau 10 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, cần xem xét lại toàn bộ hệ thống để xác định nguyên nhân và đề xuất kế hoạch hoàn thiện những tồn tại hiện tại Đặc biệt, sự thỏa mãn khách hàng phải được ưu tiên hàng đầu, phù hợp với chính sách của công ty là “Không ngừng hoàn thiện, vươn đến sự hoàn mỹ”.
Các gi ả i pháp hoàn thi ệ n h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng c ủ a phòng d ự án
3.2.1.1 Xem xét , đơn giả n hóa các quy trình, b ảng kiểm tra
Theo bảng 2.4, kết quả khảo sát cho thấy phần lớn các quy trình quản lý dự án hiện nay chưa được thực hiện hiệu quả.
Nhiều đối tượng khảo sát đồng tình rằng quy trình quá phức tạp, khiến cho các kỹ sư giám sát công trường, thường tập trung vào công tác nghiệm thu ngoài công trường, không có đủ thời gian để tìm hiểu các quy trình của hệ thống quản lý chất lượng.
Để nâng cao hiệu quả, các quy trình cần được hoàn thiện một cách ngắn gọn, dễ hiểu và dễ áp dụng Việc đơn giản hóa các quy trình sẽ giúp khắc phục nguyên nhân do hệ thống và quy trình quản lý chất lượng gây ra Kế hoạch hoàn thiện các quy trình bao gồm việc xác định các nội dung và quy trình cần cải tiến.
Các nội dung cần hoàn thiện và chỉnh sửa sẽ dựa trên phản hồi từ việc áp dụng quy trình thực tế Nhân viên giám sát công trường, giám sát trưởng và Giám đốc công trường sẽ ghi nhận các vấn đề tồn tại, những nội dung thiếu cần bổ sung, các phần thừa cần xóa và những nội dung không khả thi trong thực tế.
Theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của công ty, có 33 quy trình chính cho công tác dự án trong giai đoạn đấu thầu và triển khai Tất cả các quy trình này cần được hoàn thiện và chỉnh sửa để nâng cao hiệu quả dịch vụ quản lý dự án Tuy nhiên, khối lượng công việc để xem xét và chỉnh sửa toàn bộ các quy trình này là khá lớn và tốn nhiều thời gian.
Dựa trên kết quả khảo sát mức độ thực hiện các quy trình và dữ liệu về khiếu nại của khách hàng, các quy trình cần được ưu tiên xem xét và chỉnh sửa là những quy trình có nhiều phản ánh tiêu cực từ khách hàng và có điểm đánh giá thực hiện thấp.
Theo phân tích từ Bảng 2.3, 50% tổng số than phiền của khách hàng liên quan đến vấn đề quản lý chất lượng, với 23 than phiền cụ thể Do đó, cần ưu tiên xem xét các quy trình liên quan đến quản lý chất lượng, bao gồm quy trình kế hoạch nghiệm thu - thí nghiệm và quy trình chỉ thị cho các nhà thầu về chất lượng thi công Dựa trên kết quả khảo sát mức độ thực hiện các quy trình trong Bảng 2.2, các quy trình cần được ưu tiên chỉnh sửa theo thứ tự trong Bảng 3.1.
Bảng 3.1: Thứ tựưu tiên hoàn thiện các quy trình ISO 9001 cho công tác quản lý dự án
STT Thứ tự quy trình ưu tiên hoàn thiện Mức độ thực hiện Ghi chú
1 Các chỉ thị cho nhà thầu (liên quan đến chất lượng thi công) – P 4.11
3.048 Thuộc nhóm quản lý chất lượng
2 Kế hoạch nghiệm thu – thí nghiệm (các bảng kiểm tra) – P 4.7
3.643 Thuộc nhóm quản lý chất lượng
3 Các nhà thầu chỉ định bởi CĐT – P 3.6 2.905
5 Kiểm soát đểm KPH (Non-comformance record) – P 4.21
6 Kiểm soát vật tư cấp bởi CĐT – P 4.13 3.167
7 Tổ chức nhân sự công trường – P 4.9 3.214
8 Kiểm soát giản tiến độ – P 4.18 3.262
9 Điều hành họp công trường – P 4.12 3.286
10 Kế hoạch an toàn, an ninh – P 4.8 3.286
11 Điều hành họp nội bộ – P 4.14 3.381
13 Kiểm tra khối lượng thanh toán – P 3.7 3.476
15 Quản lý hồ sơ, tài liệu – P 4.17 3.714
16 Kiểm soát Thay đổi khách hàng – P 4.19 3.762
(Nguồn: phòng dự án, công ty SPCC - 2011) h
Quy trình lập kế hoạch nghiệm thu và thí nghiệm được đánh giá khá tốt với điểm số 3.6429 theo thang đo Likert Tuy nhiên, quy trình này vẫn nằm trong nhóm quản lý chất lượng thi công, nơi có nhiều phàn nàn từ phía người thực hiện.
Chủđầu tư nên cũng phải được ưu tiên xem xét chỉnh sửa để giảm than phiền, tăng độ hài lòng của khách hàng
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của Phòng dự án hiện chỉ có phiên bản tiếng Anh, trong khi trình độ tiếng Anh của nhân viên còn hạn chế, gây khó khăn trong việc hiểu các quy trình Do đó, việc xây dựng phiên bản tiếng Việt cho các quy trình này là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả thực hiện.
Nguồn nhân lực chủ chốt cho việc hoàn thiện quy trình là nhân viên công ty tham gia vào các dự án, bao gồm giám sát công trường, giám sát trưởng và Giám đốc công trường.
Các vị trí phụ trách từng quy trình, thường là Giám đốc công trường hoặc giám sát trưởng, có trách nhiệm thu thập ý kiến phản hồi từ những người thực hiện về sự tồn tại của quy trình Họ cũng cần lắng nghe các đề xuất chỉnh sửa và hoàn thiện quy trình để đảm bảo tính phù hợp với thực tế áp dụng.
Trưởng nhóm hệ thống quản lý chịu trách nhiệm tổng hợp thông tin từ các người phụ trách quy trình nhằm chỉnh sửa và hoàn thiện quy trình Sau đó, nhóm sẽ đệ trình lên Giám đốc phòng dự án để được phê duyệt trước khi triển khai đào tạo và phát hành thực hiện.
Việc hoàn thiện quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 tại phòng dự án dựa vào ý kiến đóng góp của nhân lực nội bộ, giúp tiết kiệm chi phí mà không cần đầu tư vào trang thiết bị hay thuê nguồn lực bên ngoài Kế hoạch thời gian thực hiện các quy trình quản lý dự án sẽ được xây dựng để đảm bảo tính hiệu quả và chất lượng trong công việc.
Để hoàn thiện các quy trình, cần dựa trên thực tiễn áp dụng và có một khoảng thời gian đủ dài để đánh giá toàn diện Dựa vào kết quả phân tích, một số quy trình cần được cải thiện sớm nhằm giảm thiểu khiếu nại và tăng cường sự hài lòng của khách hàng Do đó, việc hoàn thiện các quy trình này nên được thực hiện từ quý 1 đến cuối năm 2012.
Toàn bộ quy trình của hệ thống quản lý ISO 9001:2008 cần được xem xét, đánh giá và hoàn thiện trước nửa đầu năm 2013.