Lý do ch ọn đề tài
ISO 9000 là một công cụ quản lý chất lượng hữu hiệu cho các doanh nhiệp sản xuất hay dịch vụ Trong bộ tiêu chuẩn ISO có mục: “Quality Project
Quản lý chất lượng trong triển khai dự án, theo tinh thần ISO 9000, là điều thiết yếu đối với các tập đoàn và công ty xây dựng dân dụng cũng như công nghiệp Hệ thống này giúp đảm bảo các công trình hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng và an toàn Để đạt được mục tiêu này, các công ty cần làm việc theo nguyên tắc ISO 9000, bao gồm việc lập kế hoạch, kiểm soát chặt chẽ các hoạt động và xác định rõ ràng vai trò, trách nhiệm trong quá trình thực hiện dự án Điều này bao gồm việc xác định ai thực hiện nhiệm vụ gì, phương thức thực hiện, ai giám sát và cung cấp thông tin, cũng như việc lập kế hoạch cho công tác điều hành, phối hợp và kiểm soát (theo Nguyễn Công Phú - 2008).
Công ty TNHH tư vấn xây dựng Sino Pacific chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý dự án xây dựng Để nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng áp lực cạnh tranh, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2004 và hiện tại đã cập nhật theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
Kể từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào năm 2010, công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những vấn đề khiến chất lượng dịch vụ chưa đạt yêu cầu của Chủ đầu tư, như tình trạng thấm, dột và bong gạch nền ở nhiều công trình do công ty quản lý Do đó, cần xác định nguyên nhân khiến hệ thống quản lý chất lượng chưa phát huy hiệu quả, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý dự án của công ty.
Tác giả đã chọn nghiên cứu về "Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific" nhằm hỗ trợ ban Tổng giám đốc trong việc thực hiện những điều chỉnh cần thiết để cải thiện hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO.
ISO 9001 đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý dự án tại công ty Bài viết này không chỉ mong muốn chia sẻ những kinh nghiệm quý báu từ việc thực hiện ISO 9001 tại công ty Sino Pacific, mà còn giúp các công ty quản lý dự án khác rút ra bài học thực tiễn để cải thiện quy trình và hiệu quả công việc.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u c ủa đề tài
- Phân tích thực trạng thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific
- Xác định các yếu tố chính dẫn đến hệ thống quản lý chất lượng chưa mang lại hiệu quả
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific.
Đối tượ ng và ph ạ m vi c ủa đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, bao gồm các thành phần như hệ thống tài liệu, việc theo dõi và đo lường sự hài lòng của khách hàng, quy trình giải quyết khiếu nại, cũng như tình hình khắc phục và phòng ngừa các vấn đề phát sinh.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào các hoạt động quản lý dự án của phòng dự án, sử dụng số liệu khảo sát thu thập từ tháng 9/2010 đến tháng 12/2011 Các giải pháp đề xuất sẽ nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng đến năm 2014.
Phương pháp thự c hi ện đề tài
Bài viết sẽ tập trung vào hai yếu tố chính: đánh giá mức độ thực hiện quy trình tác nghiệp trong dịch vụ quản lý dự án và đánh giá quy trình cải tiến, bao gồm việc theo dõi và đo lường sự hài lòng của khách hàng, cũng như quá trình thực hiện các hành động khắc phục và phòng ngừa Để đơn giản hóa công tác quản lý, chất lượng dịch vụ quản lý dự án của công ty sẽ được xem xét như một yếu tố quan trọng.
Giai đoạn lấy số liệu phân tích:
Số liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát gồm khoảng 39 câu, nhằm thu thập ý kiến từ nhân viên thực hiện quy trình quản lý dự án Nội dung khảo sát dựa trên các quy trình tác nghiệp liên quan đến quản lý dự án, đồng thời chỉ ra những nguyên nhân dẫn đến sự không hiệu quả trong thực hiện các quy trình Tác giả sẽ sử dụng thang đánh giá Likert 5 mức (từ 1 đến 5) để khảo sát mức độ đồng ý với các phát biểu trong bảng câu hỏi, trong đó 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý.
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp phi xác suất, sử dụng hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên và thuận tiện Phương pháp này được ưu tiên do khả năng tiếp cận dễ dàng và tiết kiệm thời gian cũng như chi phí cho người trả lời.
Trong tổng số 50 bảng câu hỏi khảo sát, đã được gửi trực tiếp đến giám đốc công trường, giám sát trưởng, nhân viên giám sát công trường, nhân viên trắc đạt và nhân viên an toàn lao động, tại 5 dự án trọng điểm của công ty Cụ thể, Dự án Cr 1&2 nhận 15 bảng, Dự án P5 có 12 bảng, Dự án Cr 3&4 với 8 bảng, Dự án SSIS cũng 8 bảng và Dự án Cr 5&8 là 7 bảng Thời gian thu thập dữ liệu diễn ra từ tháng 09 năm nay.
Từ năm 2010 đến tháng 12 năm 2011, tác giả đã thu thập được 42 bảng trả lời đạt chất lượng cho việc phân tích thống kê, tương ứng với 42 mẫu hợp lệ sau khi làm sạch dữ liệu, đạt tỷ lệ phản hồi 91,64%.
Số liệu thứ cấp sẽ được thu thập từ các hồ sơ liên quan đến thăm dò, đo lường sự hài lòng của khách hàng, xử lý khiếu nại và các hành động khắc phục, phòng ngừa Đồng thời, tác giả sẽ phỏng vấn những người có trách nhiệm chính và nhiều năm kinh nghiệm trong hệ thống để đánh giá mức độ thực hiện các quy trình và tìm hiểu nguyên nhân còn tồn tại trong việc triển khai các quy trình này.
Giai đoạn xử lý số liệu:
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ bảng câu hỏi sẽ được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS để thực hiện phân tích mô tả Mục tiêu là xác định mức độ thực hiện các quy trình quản lý dự án, từ đó hoàn thiện các quy trình tác nghiệp liên quan.
Các ý kiến thu thập từ cuộc phỏng vấn đã được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS để xác định nguyên nhân dẫn đến quy trình chưa thực hiện hiệu quả Phân tích này cung cấp nền tảng quan trọng cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hồ sơ khảo sát nhằm đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, xử lý các phản ánh của họ và thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa Từ đó, tiến hành phân tích để đưa ra các giải pháp cải tiến hệ thống một cách hiệu quả.
K ế t c ấ u c ủa đề tài
Khái ni ệ m v ề ch ất lượ ng và h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng ISO 9001
1.1.1 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn sau:
TCVN ISO 9000:2007 Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng:
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp nền tảng và từ vựng cần thiết để người sử dụng hiểu rõ các yếu tố cơ bản của quản lý chất lượng Phiên bản ISO 9000:2007 giới thiệu 8 nguyên tắc quản lý chất lượng và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng phương pháp tiếp cận theo quá trình nhằm đạt được sự cải tiến liên tục.
TCVN ISO 9001:2008 là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu cơ bản cho hệ thống quản lý chất lượng mà tổ chức cần đáp ứng Tiêu chuẩn này nhằm chứng minh năng lực cung cấp sản phẩm và dịch vụ một cách ổn định, từ đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và đảm bảo tuân thủ các yêu cầu pháp lý và quy định liên quan.
TCVN ISO 9004:20011 cung cấp phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng, nhằm hướng dẫn tổ chức đạt được các mục tiêu vượt ra ngoài những yêu cầu của ISO 9001 Tiêu chuẩn này tập trung vào việc quản lý để đạt được sự thành công bền vững cho tổ chức, mà không nhằm mục đích chứng nhận hay hợp đồng.
Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 là một hệ thống được thiết lập và văn bản hóa, có khả năng chứng minh tính hiệu lực thông qua các bằng chứng khách quan Hệ thống này không chỉ duy trì hoạt động mà còn liên tục cải tiến để đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng.
Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008, được ban hành vào năm 2008, là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện các yêu cầu từ điều khoản 1 đến 8 Các điều khoản bắt buộc từ 4 đến 8 bao gồm: Điều khoản 1 quy định phạm vi áp dụng, Điều khoản 2 nêu rõ tài liệu viện dẫn, và Điều khoản 3 định nghĩa các thuật ngữ Điều khoản 4 yêu cầu thiết lập hệ thống quản lý chất lượng, trong khi Điều khoản 5 xác định trách nhiệm của lãnh đạo Điều khoản 6 liên quan đến quản lý nguồn lực, và Điều khoản 7 hướng dẫn việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ Cuối cùng, Điều khoản 8 tập trung vào việc đo lường, phân tích và cải tiến, với các yêu cầu chi tiết từ 8.1 đến 8.5 Ngoài ra, trong các điều khoản cấp 2 còn nhiều điều khoản cấp 3, nhưng không có điều khoản cấp 4, mà chỉ có các mức cấp 4 theo tiêu chuẩn ISO được đánh số a, b, c
Mô hình hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 được trình bày dưới dạng tiếp cận quá trình, trong đó khách hàng đóng vai trò then chốt trong việc xác định yêu cầu đầu vào Việc theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng là cần thiết để đánh giá và xác nhận rằng các yêu cầu của họ đã được đáp ứng một cách hiệu quả.
Phương pháp tiếp cận quá trình xem mọi hoạt động như một chuỗi tiếp nhận đầu vào và chuyển hóa thành đầu ra Tổ chức thường quản lý nhiều quá trình liên kết chặt chẽ, trong đó đầu ra của một quá trình sẽ trở thành đầu vào cho quá trình tiếp theo.
1.1.2 Khái niệm về chất lượng
Theo TCVN ISO 9000:2007, chất lượng được định nghĩa là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu Các yêu cầu này bao gồm nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hoặc bắt buộc theo tập quán Từ định nghĩa này, có thể rút ra một số đặc điểm quan trọng của khái niệm chất lượng.
Hình 1.1: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình
Chất lượng sản phẩm được xác định bởi mức độ thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Nếu sản phẩm không được thị trường chấp nhận, nó sẽ bị coi là chất lượng kém, mặc dù công nghệ sản xuất có thể rất tiên tiến Điều này là một kết luận quan trọng, giúp các nhà quản lý chất lượng xây dựng chính sách và chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chất lượng được xác định bởi mức độ thỏa mãn nhu cầu, và vì nhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng, nên chất lượng cũng sẽ biến động tương ứng.
Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần xem xét tất cả các đặc tính liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu cụ thể Những nhu cầu này không chỉ xuất phát từ khách hàng mà còn từ các bên liên quan khác, bao gồm yêu cầu pháp lý và nhu cầu của cộng đồng xã hội.
Nhu cầu có thể được xác định thông qua các quy định và tiêu chuẩn rõ ràng, nhưng cũng tồn tại những nhu cầu không thể diễn đạt một cách cụ thể Người sử dụng thường chỉ cảm nhận hoặc nhận ra chúng trong quá trình trải nghiệm thực tế.
Chất lượng không chỉ đơn thuần là thuộc tính của sản phẩm hay hàng hóa mà chúng ta thường nghĩ đến hàng ngày Nó còn có thể được áp dụng cho các hệ thống và quy trình, thể hiện tầm quan trọng của chất lượng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Chất lượng sản phẩm không chỉ được đánh giá qua tính năng và hiệu suất, mà còn phụ thuộc vào các yếu tố như giá cả, dịch vụ sau bán hàng, và khả năng giao hàng đúng thời hạn Theo Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (2006), đây là khái niệm chất lượng theo nghĩa hẹp Khách hàng luôn quan tâm đến những yếu tố này sau khi sản phẩm đáp ứng nhu cầu của họ.
1.1.3 Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng
Theo TCVN ISO 9000:2007, hệ thống quản lý chất lượng được định nghĩa là cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng Để cạnh tranh hiệu quả và duy trì chất lượng, công ty cần có chiến lược và mục tiêu rõ ràng Từ đó, cần xây dựng chính sách hợp lý, cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp để phát triển một hệ thống quản lý hiệu quả Hệ thống này phải dựa trên quan điểm hệ thống và đồng bộ, giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng liên tục, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan.
Các nguyên t ắ c qu ả n lý ch ất lượ ng
Theo Berreksi Youcef (2006) và Roãn Thái Trung (2012) đã chỉ ra 8 nguyên tắc quản lý chất lượng liên quan đến các yêu cầu của ISO 9001, bao gồm: định hướng khách hàng, vai trò lãnh đạo, sự tham gia của tất cả mọi người, tiếp cận hệ thống, định hướng quá trình, cải tiến liên tục, quyết định dựa trên dữ liệu và quan hệ hợp tác có lợi với nhà cung cấp.
1.2.1 Nguyên tắc 1: Định hướng tới khách hàng
Mọi công ty cần hiểu rõ nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, từ đó đáp ứng và vượt qua mong đợi của họ Chính sách tập trung vào khách hàng là yếu tố quan trọng, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và gia tăng sự hài lòng Sự linh hoạt cũng cần được chú trọng để nhanh chóng đáp ứng các cơ hội thị trường.
- Thấu hiểu các nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng
- Đảm bảo đạt được mục tiêu vềđáp ứng các nhu cầu của khách hàng cũng như sự mong đợi của khách hàng
1.2.1.1 Qu ản lý theo quy tắc 1:
- Xây dựng hệ thống tìm hiểu – xác định làm rõ yêu cầu của khách hàng, cách thức trao đổi thông tin với khách hàng
Cơ chế xử lý phản hồi của khách hàng bao gồm việc tiếp nhận khiếu nại, ý kiến đóng góp và nhận xét từ khách hàng, nhằm theo dõi và đo lường mức độ thỏa mãn của họ.
- Cơ chế truyền đạt trong tổ chức về tầm quan trọng và yêu cầu của khách hàng
1.2.1.2 Nh ững lợi ích đạt được khi thực hiện quy tắc 1:
- Gia tăng thị phần và doanh thu nhờ tính uyển chuyển, nhanh nhạy phản ứng trước các cơ hội của thịtrường
- Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, giảm giá thành, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng
- Khách hàng tin tưởng hơn, dẫn đến những cải tiến mới với khách hàng
1.2.2 Nguyên tắc 2: Vai trò lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo cần thiết lập sự đồng thuận về mục tiêu và định hướng tổ chức, đồng thời tạo ra một môi trường nội bộ gắn kết để mọi người cùng hướng tới những mục tiêu chung Khi mọi người hiểu rõ và được động viên, giao tiếp giữa các cấp quản lý sẽ được cải thiện, hạn chế những thiếu sót trong thông tin.
- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng cho tổ chức
- Xem xét nhu cầu của tất cảcác đối tượng được quan tâm như khách hàng, chủ sở hữu, nhân viên, cộng đồng xã hội
- Đưa ra các mục tiêu, mục đích có tính thách thức cao
1.2.2.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 2:
Lãnh đạo cam kết thực hiện các chính sách và mục tiêu chất lượng thông qua việc ra quyết định và hành động cụ thể Họ cũng đảm bảo việc xem xét và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
- Việc cung cấp nguồn lực, giáo dục, đào tạo và huấn luyện mọi người và quan tâm vềmôi trường, điều kiện làm việc của người lao động
- Cách thức khuyến khích, huy động mọi người trong tổ chức, gây cảm hứng và ghi nhận các đóng góp
- Quyết định đối với các hành động cải tiến, khắc phục, phòng ngừa
1.2.2.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 2:
- Mục đích và mục tiêu của tổ chức được mọi người hiểu rõ và thúc đẩy thực hiện
- Mọi hoạt động liên kết với nhau, vận hành một cách thống nhất
- Giảm thiểu tối đa những trục trặc vềtrao đổi thông tin giữa các cấp
1.2.3 Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Con người là nhân tố cốt lõi trong tổ chức, và sự đóng góp của họ là yếu tố quyết định cho thành công chung Để phát huy tối đa năng lực, cần động viên và khuyến khích nhân viên cam kết với tổ chức Sự sáng tạo và đổi mới từ nhân viên ở mọi cấp sẽ góp phần giúp công ty đạt được những mục tiêu lớn hơn Các đặc trưng của nguyên tắc này rất quan trọng trong việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Tầm quan trọng của việc đóng góp từ tất cả nhân viên trong tổ chức không thể bị xem nhẹ, vì mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đối với kết quả công việc của chính mình.
- Xác định các ràng buộc trong việc thực hiện các công việc của nhân viên
- Đánh giá năng lực của nhân viên dựa trên mục tiêu, mục đích của bản thân họ và điều này góp phần vào việc cải tiến liên tục
1.2.3.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 3:
Người lao động cần nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức, cũng như hiểu ý nghĩa công việc của từng vị trí Việc xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng không chỉ giúp họ nắm bắt nhiệm vụ mà còn tăng cường sự gắn bó và hiệu suất làm việc.
- Hệ thống cải tiến, khuyến nghị của tổ chức (cơ chế huy động sáng kiến cải tiến, cơ chế hoạt động nhóm chất lượng)
- Điều kiện môi trường làm việc (an toàn – sức khỏe – môi trường – chất lượng)
1.2.3.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 3:
Mọi người trở nên năng động và gắn kết, cam kết hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, từ đó nâng cao trách nhiệm và hiệu suất làm việc của các thành viên.
- Đổi mới và sáng tạo đểđạt tới những mục tiêu của tổ chức
- Mọi người tha thiết tham gia hơn và công hiến cho cải tiến liên tục
1.2.4 Nguyên tắc 4: Định hướng quá trình
Để đạt được kết quả kỳ vọng một cách hiệu quả, việc quản lý hợp lý các nguồn lực và hoạt động liên quan như một quá trình là rất quan trọng Tiếp cận quá trình hợp lý giúp giảm chi phí và rút ngắn thời gian bằng cách sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả Nguyên tắc này đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa hoạt động.
- Dùng các biện pháp cấu trúc đểxác định các hoạt động then chốt cần thiết đểđạt được kết quảnhư mong đợi
- Trách nhiệm được đề cập rõ ràng trong việc quản lý các hoạt động then chốt
- Xác định và phân định các quá trình của các hoạt động then chốt trong tổ chức
1.2.4.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 4:
- Định nghĩa về quá trình, xác định đầu vào, đầu ra, yêu cầu đối với mỗi quá trình
- Việc áp dụng vòng tròn Deming P-D-C-A (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động)
1.2.4.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 4:
Để đạt được kết quả mong đợi, cần xác định một cách hệ thống các hoạt động thiết yếu, trong đó đầu ra của quá trình trước sẽ trở thành đầu vào cho quá trình tiếp theo.
- Sử dụng các nguồn lực có hiệu quảđể nâng cao chất lượng, giảm chi phí
- Đo lường được các rủi ro, các hậu quả của các hoạt động liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp và các bên có liên quan
1.2.5 Nguyên tắc 5: Tiếp cận theo hệ thống
Nguyên tắc này xác định và quản lý hệ thống các tiến trình liên quan nhằm cải thiện hiệu quả đạt được mục tiêu tổ chức Nó kết hợp quy trình và năng lực theo cách tiếp cận hệ thống, tập trung vào các hoạt động then chốt để tối ưu hóa nỗ lực.
- Thiết lập cấu trúc một hệ thống để đạt được mục tiêu của tổ chức theo cách thức hiệu quả nhất
- Thấu hiểu sựtương tác với nhau của các quá trình trong hệ thống
1.2.5.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 5:
- Xác định hệ thống bằng cách nhận diện hoặc phát triển quá trình thông qua mục tiêu đã định sẵn
- Nhận diện nguồn lực cần thiết cho hệ thống và cải tiến hệ thống liên tục thông qua theo dõi đo lường
1.2.5.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 5:
- Sắp xếp thứ tựvà điều phối các quá trình đểđạt tới kết quảcao hơn
- Quy tụđược các nỗ lực đối với các quá trình chủ yếu
- Giải quyết các vấn đề bằng các biện pháp mục tiêu chứ không phải các biện pháp tình thế
1.2.6 Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là một quá trình cần thiết và thường xuyên trong các tổ chức, giúp nâng cao năng lực và tạo ra lợi thế về hiệu suất thông qua việc cải tiến các hoạt động liên kết với mục tiêu chiến lược Để đạt được hiệu quả tối ưu, các quy trình nên được thực hiện theo cách tiếp cận thực tế hơn.
- Có một hướng tiếp cận kiên định để liên tục đổi mới
- Mở các khóa đào tạo về các phương pháp và công cụ dùng trong quá trình cải tiến liên tục
- Đề ra mục tiêu về cải tiến liên tục cho sản phẩm, các quá trình và hệ thống đối với mỗi cá nhân trong tổ chức
1.2.6.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 6:
Lãnh đạo cam kết cải tiến dựa trên các mục tiêu đã đặt ra, từ trước đến nay, thông qua việc sử dụng KPI để đánh giá khả năng hoạt động và quản lý hiệu suất Đồng thời, thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét kỹ lưỡng để hoạch định chiến lược hiệu quả.
- Cơ chế thực hiện cải tiến như Kaizen – cải tiến liên tục; hoạt động nhóm; 6 Sigma – công cụ cải tiến dựán đột phá
1.2.6.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 6:
- Gia tăng lợi thế cạnh tranh nhờ hiệu năng của tổ chức được cải tiến
- Sắp xếp được thứ tự các hoạt động cải tiến ở mọi cấp so với mục tiêu chiến lược của tổ chức
- Tạo ra sự linh hoạt, nhanh nhạy trước các cơ hội cải tiến
1.2.7 Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện
Trong hệ thống ISO, quyết định hiệu quả được dựa trên các sự kiện và dữ liệu thực tế, giúp nâng cao khả năng đạt được kết quả mong muốn Điều này cũng thúc đẩy việc xem xét, thách thức và điều chỉnh các ý kiến hoặc quyết định đã đưa ra.
- Đảm bảo tiếp cận được nguồn thông tin, dữ liệu từđó kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, phân tích độ chính xác thông tin
- Tổng hợp các kết quả nghiên cứu, khám phá
1.2.7.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 7:
- Những dữ kiện được theo dõi, thu thập – KPI của các quy trình; 7 công cụ thống kê; phân tích SWOT
- Cơ sởđưa ra mục tiêu của tổ chức, phòng ban, từng nhân viên
- Phương pháp tìm hiểu nguyên nhân của sự không phù hợp và đề xuất hành động phòng ngừa
1.2.7.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 7:
- Các quyết định được đưa ra dựa trên cơ sở khoa học rõ ràng hơn, chính xác hơn.
- Có cách tốt hơn để xác minh hiệu quả của các quyết định trước đây bằng cách tham khảo các dữ liệu thực tế của hồsơ.
- Tăng cường kiểm soát, tìm nguyên nhân gây trục trặc và thay đổi cách nhìn, cách ra quyết định
1.2.8 Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng
L ợ i ích c ủ a vi ệ c th ự c hi ệ n ISO 9001
Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, như ISO, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, không chỉ cải thiện hiệu quả nội bộ mà còn nâng cao mối quan hệ với đối tác và khách hàng Ngoài việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng, doanh nghiệp còn cần có ISO để cạnh tranh trên thị trường, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và đối thủ, từ đó mở rộng cơ hội kinh doanh và thu hút thêm khách hàng.
1.3.1 Lợi ích bên trong khi thực hiện
- Giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn, giảm phế phẩm, chi phí chất lượng, cải thiện chất lượng dịch vụ tốt hơn.
- Đểngăn ngừa khuyết tật, phế phẩm hoặc các hạn chế của dịch vụ cung cấp, góp phần giảm thiệt hại do điểm không phù hợp hệ thống
Để gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu cũng như phản hồi của họ, từ đó hành động một cách hiệu quả nhằm thỏa mãn mong đợi của khách hàng.
- Cải tiến về cách quản lý tài liệu, hồsơ chuyên nghiệp hơn
Á
- Quy trình làm việc được theo dõi, kiểm soát tốt sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụổn định
- Thay đổi văn hóa của doanh nghiệp theo hướng nhân văn hơn.
- Hệ thống và quy trình làm việc có thểđược thực hiện hiệu quả với việc sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có năng suất cao
1.3.2 Lợi ích bên ngoài khi thực hiện
- Tạo được sự thỏa mãn cao cho khách hàng, giúp giảm được các than phiền của khách hàng, và gởi thông điệp đảm bảo chất lượng tới khách hàng
- Giảm thiểu việc kiểm định của khách hàng và nhờ vào đánh giá nội bộ và bên thứba định kỳhàng năm giúp doanh nghiệp duy trì hệ thống
- Góp phần cải thiện năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Có thểđứng chân trong kinh doanh, không bị loại khỏi việc đấu thầu
- Quan hệ cộng đồng, quảng cáo, tiếp thị để phát triển tên tuổi của doanh nghiệp
ISO 9001 là tiêu chuẩn quốc tế, giúp doanh nghiệp nâng cao hình ảnh và uy tín trên thị trường toàn cầu trong lĩnh vực kinh doanh của mình khi đạt được chứng nhận này.
M ộ t s ố yêu c ầ u c ủ a h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng ISO 9001:2008
1.4.1 Kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ
Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008, điều khoản 7.5.1 yêu cầu tổ chức lập kế hoạch và thực hiện sản xuất, cung cấp dịch vụ trong các điều kiện được kiểm soát Các điều kiện này cần được xác định và duy trì nhằm đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong quá trình hoạt động.
- Sự sẵn có thông tin mô tảcác đặc tính của sản phẩm,
- Sự sẵn có các hướng dẫn công việc khi cần,
- Sử dụng các thiết bị thích hợp,
- Sự sẵn có và việc sử dụng các thiết bị theo dõi và đo lường,
- Thực hiện việc theo dõi và đo lường, và
- Thực hiện các hoạt động thông qua sản phẩm, giao hàng và sau giao hàng
1.4.2 Theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng Điều khoản 8.2.1 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải theo dõi các thông tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng về việc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng Phải xác định các phương pháp thu thập và sử dụng các thông tin này
1.4.3 Hành động khắc phục Điều khoản 8.5.2 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ những nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn ngừa việc tái diễn Hành động khắc phục phải tương ứng với tác động của sự không phù hợp gặp phải
Phải lập một thủ tục dạng văn bản đểxác định các yêu cầu đối với:
- Việc xem xét sự không phù hợp (kể cả các khiếu nại của khách hàng),
- Việc xác định nguyên nhân của sự không phù hợp
- Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn,
- Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,
- Việc lưu hồsơ các kết quả của hành động được thực hiện, và
- Việc xem xét hiệu lực của các hành động khắc ph ục đã thực hiện
1.4.4 Hành động phòng ngừa Điều khoản 8.5.3 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải xác định hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng Các hành động phòng ngừa được tiến hành phải tương ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn
Phải lập một thủ tục dạng văn bản đểxác định các yêu cầu đối với:
- Việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng,
- Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp,
- Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,
- Hồsơ các kết quả của hành động được thực hiện, và
- Việc xem xét hiệu lực của các hành động phòng ngừa đã thực hiện
Chương này trình bày các nội dung lý thuyết quan trọng về bộ tiêu chuẩn ISO 9000, bao gồm giới thiệu về tiêu chuẩn, cách tổ chức tiếp cận dựa trên quá trình, và khái niệm về chất lượng cùng hệ thống quản lý chất lượng Bài viết cũng đề cập đến 8 nguyên tắc chính mà các công ty cần tuân thủ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO, cùng với lợi ích mà từng nguyên tắc mang lại Ngoài ra, mục đích thực hiện ISO và các lợi ích nội bộ cũng như bên ngoài của hệ thống quản lý chất lượng ISO được làm rõ Cuối cùng, chương nhấn mạnh 4 yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng liên quan đến quy trình tác nghiệp, bao gồm kiểm soát sản xuất và cung cấp dịch vụ (điều khoản 7.5.1), theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng (điều khoản 8.2.1), hành động khắc phục (điều khoản 8.5.2) và hành động phòng ngừa (điều khoản 8.5.3) Những nội dung này tạo nền tảng vững chắc cho việc phân tích và giải quyết vấn đề của đề tài, đồng thời làm tăng tính thuyết phục cho các nội dung phân tích trong các chương tiếp theo.
TH ỰC TRẠNG HỆ TH Ố NG QU Ả N LÝ CH ẤT LƯỢ NG ISO
Gi ớ i thi ệ u v ề Công ty tư vấ n xây d ự ng Sino Pacific
2.1.1 Tổng quan về công ty Sino Pacific
Công ty tư vấn xây dựng Sino-Pacific (SPCC) được thành lập vào năm 1996 từ sự liên doanh giữa công ty khai thác mậu dịch trung ương tại Đài Loan - CT&D và tổng công ty xây dựng Trung Quốc CSCEC Mục tiêu của SPCC là phối hợp với CT&D để thực hiện các dự án xây dựng quan trọng tại Việt Nam, bao gồm Khu chế xuất Tân Thuận, Nhà máy Điện Hiệp Phước và Khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng.
Trụ sở công ty tọa lạc tại lầu 7 và lầu 8 của Tòa nhà Lawrence S.Ting, số 801 Đại lộ Nguyễn Văn Linh, phường Tân Phú, Quận 7, TP.HCM, với đội ngũ nhân viên khoảng 500 người.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý dự án xây dựng, đã được cấp phép từ năm 1999 và đạt chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 vào năm 2004, hiện đã cập nhật theo ISO 9001:2008 Dịch vụ này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dự án, do đó cần được nghiên cứu và hoàn thiện liên tục.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ thiết kế xây dựng đa dạng, bao gồm quy hoạch cho các thành phố nhỏ, thiết kế đô thị lớn, và kiến trúc cho công trình dân dụng cũng như công nghiệp Phòng thiết kế của chúng tôi đã đạt chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 vào năm 2007, khẳng định cam kết chất lượng trong mọi dự án.
Chúng tôi chuyên sản xuất và cung ứng bê tông thương phẩm cùng các cấu kiện bê tông đúc sẵn, bao gồm bê tông tươi và cọc bê tông cốt thép Phòng sản xuất của chúng tôi đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 từ năm 2008, đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế.
Thi công công trình cầu đường bao gồm việc thực hiện các dự án cầu đường có kết cấu phức tạp và quy mô lớn, cả trong nước và quốc tế Phòng cầu đường đã được tách ra thành một phòng ban độc lập trong những năm gần đây, tuy nhiên, vẫn chưa áp dụng tiêu chuẩn ISO và đang trong quá trình hoàn thiện các quy trình nội bộ.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty Sino Pacific
Sơ đồ tổ chức của công ty Sino Pacific bao gồm 3 trung tâm chi phí: phòng nhân sự, phòng kế toán và phòng đánh giá nội bộ; cùng với 4 trung tâm lợi nhuận: phòng thiết kế, phòng dự án, phòng cầu đường và phòng sản xuất bê tông Phòng đánh giá nội bộ có nhiệm vụ theo dõi và đánh giá việc thực hiện các yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008 từ các phòng ban khác.
Phòng dự án là bộ phận quan trọng nhất trong công ty, chịu trách nhiệm nghiên cứu, phỏng vấn, thu thập và phân tích dữ liệu, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Được thành lập ngay từ đầu, phòng dự án đã tiên phong trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng từ năm 2004, trong khi các phòng ban khác được thành lập sau đó và cũng kế thừa hệ thống này Vì lý do đó, tác giả đã chọn phòng quản lý dự án để tiến hành phân tích và đánh giá cho nghiên cứu của đề tài.
Chủ tịch hội đồng quản trị
Phó giám đốc Chuyên gia/
Cố vấn Đại diện lãnh đạo
Phòng kế toán Phòng hành chánh nhân sự Phòng thiết kế Phòng dự án Phòng cầu đường Phòng CFE
Phòng đánh giá nội bộ
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự, công ty SPCC - 2011)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Sino Pacific 2.1.4 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng ISO tại Công ty Sino Pacific
Công ty đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ năm 2004 Sau nhiều lần điều chỉnh, hệ thống này hiện đã đáp ứng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Mục tiêu của công ty là hoàn thiện và phê duyệt toàn bộ quy trình quản lý chất lượng vào năm 2014.
Hệ thống quản lý chất lượng gồm 8 phần, được mô tả chi tiết trong sổ tay chất lượng, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu theo tiêu chuẩn ISO.
- Phần 1: Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng của công ty, sơ đồ tương tác các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng
- Phần 2: Giới thiệu hồsơ năng lực của công ty
- Phần 3: Các định nghĩa, diễn giải
Hệ thống tài liệu và quy trình kiểm soát là phần quan trọng trong việc đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả của tổ chức, theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Nó bao gồm cấu trúc của hệ thống tài liệu, quy trình kiểm soát và xác định rõ trách nhiệm liên quan đến việc quản lý tài liệu và hồ sơ Việc tuân thủ các yêu cầu này giúp cải thiện chất lượng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xác định trách nhiệm, bao gồm cam kết mạnh mẽ đối với chất lượng, thiết lập chính sách chất lượng rõ ràng, đặt ra các mục tiêu chất lượng cụ thể và đáp ứng các yêu cầu cũng như mong đợi của khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng là yếu tố then chốt, phản ánh hiệu quả của những nỗ lực này trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
Trong phần 6, việc quản lý các nguồn lực được nhấn mạnh với các nội dung chính bao gồm chính sách tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên Đồng thời, bài viết cũng mô tả cơ sở vật chất cần thiết để thực hiện hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và quy trình đánh giá nhà cung cấp.
Quy trình quản lý dự án là dịch vụ cốt lõi của công ty, trong đó nhân viên dự án thực hiện các biện pháp kiểm soát tiến trình thi công và hồ sơ chất lượng Việc này đảm bảo rằng mọi hoạt động được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn và tiến độ đã đề ra, từ đó nâng cao hiệu quả và độ tin cậy của dự án.
Phần 8: Quy trình cải tiến bao gồm việc theo dõi sự hài lòng của khách hàng, thực hiện kiểm tra nội bộ và theo dõi tiến trình thực hiện Hệ thống Quản lý Chất lượng (HTQLCL) Đồng thời, việc phân tích dữ liệu của HTQLCL cũng là một yếu tố quan trọng trong quy trình này để đảm bảo hiệu quả và cải tiến liên tục.
Trách nhiệm của lãnh đạo
Yêu cầu và mong đợi của Chủ đầu tư
Các quy trình quản lý dự án
Các quy trình cải tiến
Sự thỏa mãn và than phiền của khách hàng
Quản lý các nguồn lực ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Các quy trình, kế hoạch tác nghiệp cụ thể
Quy trình hỗ trợ Quy trình cốt lõi ĐẦU RA ĐẦU RA
Th ự c tr ạ ng h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng t ạ i công ty Sino Pacific
2.2.1 Thực trạng áp dụng quy trình tác nghiệp cho công tác quản lý dự án
2.2.1.1 N ội dung của các quy trình tác nghi ệp cho công tác qu ản lý dự án
Hoạt động quản lý dự án bao gồm 33 quy trình, trong đó các quy trình chủ chốt như quản lý đấu thầu (P 3-1 đến P 3-11), quản lý thi công cọc (P 4-2), quản lý chất lượng (P 4-3 đến P 4-14), quản lý tiến độ (P 4-15 đến P 4-17) và quản lý chi phí được chú trọng Tham khảo sơ đồ tương tác giữa các quá trình trong phụ lục 1 để hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa các hoạt động này.
Quy trình quản lý dự án xây dựng bao gồm các bước từ P 4-18 đến P 4-22, đồng thời cần chú trọng đến quản lý sức khỏe, an toàn và môi trường (HSE) theo quy trình P 4-8 Tuy nhiên, vấn đề quản lý rủi ro hiện chưa có quy trình cụ thể, điều này cần được xem xét và thiết lập để đảm bảo hiệu quả trong quá trình thực hiện dự án.
Mỗi quy trình cần xác định rõ vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân, bao gồm cách thức thực hiện, thời gian thực hiện, đối tượng báo cáo và các tài liệu liên quan như hướng dẫn công việc, biểu mẫu, bảng kiểm tra, biểu đồ tiến độ, tiêu chuẩn TCVN và ISO.
Trong quản lý dự án, việc chia nhỏ các bộ phận để quản lý quy trình cụ thể là rất cần thiết Mỗi bộ phận như hợp đồng, quản lý cọc, trắc đạt, điện nước, dự án và giám sát an toàn đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, nhưng chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ, tạo thành một hệ thống quản lý tổng thể hiệu quả.
Bảng 2.1 Danh mục các quy trình quản lý chất lượng của phòng dự án công ty Sino Pacific
STT Tên quy trình Mã số quản lý
1 Áp dụng các quy trình đấu thầu P 3-1
2 Quy trình sơ tuyển thầu P 3-2
3 Quy trình chuẩn bị thầu P 3-3
4 Quy trình đánh giá thầu P 3-4
6 Quy trình chỉ định nhà thầu phụ P 3-6
7 Quy trình kiểm tra khối lượng thanh toán P 3-7
8 Quy trình tuyên bố quyết định P 3-8
9 Quy trình quyết định cuối cùng P 3-9
10 Quy trình kiểm soát phát sinh P 3-10
11 Quy trình xác nhận của khách hàng P 3-11
12 Quy trình áp dụng các quy trình dự án P 4-1
13 Quy trình các công tác đóng cọc P 4-2
14 Quy trình đánh giá đấu thầu P 4-3
15 Quy trình công tác huy động P 4-4
16 Quy trình kế hoạch dự án P 4-5
17 Quy trình kế hoạch vật tư P 4-6
18 Quy trình kế hoạch thí nghiệm – nghiệm thu P 4-7
19 Quy trình kế hoạch bảo vệ - an toàn P 4-8
20 Quy trình tổ chức công trường P 4-9
21 Quy trình triển khai thi công P 4-10
22 Quy trình các chỉ thị cho nhà thầu P 4-11
23 Quy trình các cuộc họp công trường P 4-12
24 Quy trình vật tư cung cấp bởi CĐT P 4-13
25 Quy trình các cuộc họp nội bộ P 4-14
26 Quy trình báo cáo tiến độ P 4-15
27 Quy trình lập và kiểm soát tiến độ P 4-16
28 Quy trình các tài liệu và hồsơ P 4-17
29 Quy trình giãn tiến độ P 4-18
30 Quy trình các thay đổi của khách hàng P 4-19
31 Quy trình hoàn tất thi công P 4-20
32 Quy trình các hư hỏng và than phiền P 4-21
2.2.1.2 Th ực trạng thực hiện các quy trình quản lý chất lượng :
Bảng 2.2 dưới đây sẽ phân tích thống kê mô tả về mức độ thực hiện các quy trình trong công tác quản lý chất lượng (xem thêm phụ lục 4.5) Mục tiêu là đánh giá mức độ thực hiện hiện tại của phòng dự án, từ đó xác định những quy trình cần được ưu tiên và lên kế hoạch hoàn thiện trước.
Mức độ thực hiện các quy trình quản lý dự án được đánh giá qua dữ liệu sơ cấp từ bảng khảo sát ý kiến của nhân viên, sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 để xác định mức độ đồng ý với các phát biểu Cuộc khảo sát tập trung vào các quy trình tác nghiệp chính trong quản lý dự án và thu thập ý kiến từ các quản lý và nhân viên tại 5 dự án khảo sát Kết quả cho thấy những yếu tố này ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện quy trình quản lý chất lượng trong phòng dự án Thông tin chi tiết có thể tham khảo trong phụ lục 4.4, nơi kết quả được phân tích bằng phần mềm SPSS.
Theo khảo sát từ 5 dự án đang triển khai, hầu hết các quy trình đạt mức độ trung bình với điểm số từ 3.0 đến 3.5 theo thang điểm Likert 5 Tuy nhiên, một số quy trình được thực hiện tốt hơn với điểm số trên 3.5, bao gồm việc áp dụng bảng kiểm tra cho công tác nghiệm thu, kiểm soát thay đổi của khách hàng, quản lý hồ sơ tài liệu, kiểm soát và đánh giá khối lượng phát sinh, cùng với quy trình tiếp nhận và khắc phục khiếu nại từ Chủ đầu tư.
Các quy trình như điều hành cuộc họp nội bộ, phối hợp với nhà thầu, thực hiện đánh giá nội bộ và kiểm soát điểm không phù hợp tại công trường hiện chưa được thực hiện tốt, chỉ đạt mức trung bình.
Việc kiểm soát các nhà thầu do Chủ đầu tư chỉ định vẫn chưa đạt hiệu quả cao, với điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2.90 Kết quả khảo sát cho thấy sự phân tán lớn trong các chỉ số, với độ lệch chuẩn dao động từ 0.49 đến 0.92.
Dựa vào kết quả thống kê, tác giả sẽ lập kế hoạch chi tiết để hoàn thiện các quy trình, sắp xếp theo thứ tự điểm trung bình từ thấp đến cao Các quy trình có điểm trung bình thấp sẽ được ưu tiên hoàn thiện trước, trong khi các quy trình có điểm trung bình cao cũng sẽ được xem xét và cải thiện theo những gì đã trình bày ở chương 3.
Bảng 2.2: Thống kê mô tả thang đo mức độ thực hiện các quy trình cho công tác quản lý dự án
Bảng thống kê số liệu
Mức độ thực hiện các quy trình quản lý chất lượng Cỡ mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n
Anh/chị cần triển khai đầy đủ các biện pháp khắc phục cho các than phiền của khách hàng, đồng thời phối hợp và kiểm soát tốt các thay đổi từ khách hàng để nâng cao sự hài lòng.
Hồ sơ và tài liệu được tổ chức lưu trữ một cách hệ thống là rất quan trọng để đảm bảo tuân thủ quy trình của hệ thống quản lý chất lượng Việc áp dụng checklist cho công tác nghiệm thu giúp kiểm soát và đánh giá các phát sinh hiệu quả hơn Ngoài ra, việc nắm rõ lý do và biện pháp khắc phục các than phiền của chủ đầu tư cũng là yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Anh/chị được thông báo các than phiền của CĐT 42 3 5 3.524 0.552
Ki ểm tra đúng khối lượ ng thanh toán c ủ a nhà th ầ u 42 2 5 3.476 0.804
Công tác điề u hành h ọ p n ộ i b ộ có hi ệ u qu ả 42 2 5 3.381 0.661
Th ự c hi ện đều đặ n vi ệc đánh giá nộ i b ộ 42 3 4 3.381 0.492
Cuộc họp điều hành phối hợp với nhà thầu hiệu quả 42 2 5 3.286 0.918
Th ự c hi ệ n l ậ p, tri ển khai, đánh giá kế ho ạ ch HSE 42 2 4 3.286 0.596
Ki ểm soát, đánh giá, giả n ti ến độ (EOT) h ợ p lý 42 2 5 3.262 0.665
Tổ chức nhân sự tại công trường là hợp lý 42 2 4 3.214 0.682 Lập và kiểm soát kế hoạch cung cấp vật tư tốt 42 2 5 3.167 0.730
“Điể m không phù h ợp” (NCR) đượ c th ự c hi ệ n hi ệ u qu ả 42 2 4 3.143 0.521
Ki ểm soát đượ c ti ến độ th ự c hi ệ n so v ớ i k ế ho ạ ch 42 2 5 3.143 0.783
Ch ỉ th ị công trường (SI) đượ c th ự c hi ệ n hi ệ u qu ả 42 2 4 3.048 0.825 Kiểm soát tốt các nhà thầu chỉ định bởi CĐT 42 2 4 2.905 0.726
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012)
2.2.2 Thực trạng theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
Theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, đặc biệt là các Chủ đầu tư, có thể được thực hiện thông qua bảng khảo sát sự hài lòng và phân tích các phản ánh từ họ Việc này bao gồm việc thu thập thông tin trực tiếp hoặc gián tiếp để đánh giá mức độ hài lòng và xử lý các than phiền một cách hiệu quả.
2.2.2.1 Vi ệc thăm dò sự thỏa mãn của Ch ủ đầu tư:
Trước đây, các bảng khảo sát sự hài lòng khách hàng được phát cho chuyên viên quản lý dự án của Chủ đầu tư, nhưng không phải cho cấp quản lý hay Giám đốc, dẫn đến việc các chuyên viên thường trả lời thiếu khách quan do ảnh hưởng của mối quan hệ và cả nể Kết quả thu được từ các khảo sát này không có tính thuyết phục cao và không được ban lãnh đạo công ty đánh giá cao Hơn nữa, các kết quả khảo sát sau khi thu thập không được tổng hợp, phân tích và đánh giá để xác định nguyên nhân khiến khách hàng chưa hài lòng, từ đó không thể tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Hiện nay, việc theo dõi và đo lường sự hài lòng của khách hàng là một thách thức lớn trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty Khảo sát độ hài lòng khách hàng thông qua bảng câu hỏi chưa được thực hiện đúng quy trình chất lượng Sự thỏa mãn của khách hàng chủ yếu được phản ánh qua các khiếu nại liên quan đến các dự án đang triển khai, nhưng số lượng khiếu nại này vẫn chưa đủ để đánh giá chính xác mức độ hài lòng của khách hàng.
Ưu điểm, nhược điể m và nguyên nhân c ủ a vi ệ c áp d ụ ng h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng t ạ i công ty Sino Pacific
chất lượng tại công ty Sino Pacific
2.3.1 Ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của việc áp dụng các quy trình tác nghiệp
2.3.1.1 Ưu điểm và nhược điểm
Khi triển khai hệ thống quản lý ISO 9001:2008, cần thiết lập các quy trình tác nghiệp rõ ràng để hướng dẫn thực hiện công việc theo nguyên tắc định hướng vào quá trình và tiếp cận hệ thống Mỗi quy trình sẽ xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng cá nhân, đồng thời viện dẫn các biểu mẫu, quy định pháp luật và tiêu chuẩn liên quan Điều này giúp nhân viên mới dễ dàng nắm bắt công việc của mình thông qua việc tham khảo các quy trình tác nghiệp đã được thiết lập.
Việc áp dụng quy trình làm việc cứng nhắc có thể hạn chế sự sáng tạo và khả năng xử lý tình huống bất ngờ Do đó, cần định kỳ xem xét và thay đổi các quy trình này mỗi 2-3 năm để thu thập ý kiến và rút kinh nghiệm từ những sự kiện trong quá khứ Mục tiêu là hoàn thiện và điều chỉnh quy trình cho phù hợp hơn với thực tế tại thời điểm áp dụng, nhằm nâng cao tính linh hoạt và hiệu quả trong công việc.
Quy trình quản lý chất lượng chưa được thực hiện đầy đủ và hiệu quả do nhiều nguyên nhân, được xác định qua phỏng vấn những người có trách nhiệm chính Đối tượng phỏng vấn được lựa chọn dựa trên tiêu chí có bằng chứng chỉ hành nghề, ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý dự án, từng làm việc với hệ thống quản lý chất lượng ISO, và tham gia ít nhất 3 dự án xây dựng Các phỏng vấn chủ yếu tập trung vào cấp quản lý trở lên, bao gồm Giám đốc phòng dự án, Giám đốc dự án, quản lý công trường và trưởng phòng ISO.
Dựa trên thời gian làm việc thực tế và ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý dự án, tác giả đã phân loại nguyên nhân gây ra vấn đề thành ba nhóm chính: nhóm nguyên nhân liên quan đến hệ thống và quy trình quản lý chất lượng, nhóm nguyên nhân do người thực hiện quy trình và nhóm nguyên nhân từ mức độ hỗ trợ của công ty.
Trong một nghiên cứu khảo sát, các nguyên nhân thuộc ba nhóm khác nhau đã được trình bày để đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên làm việc tại năm dự án đang triển khai Nhân viên được yêu cầu đánh giá các nguyên nhân này trên thang điểm từ 1 đến 5, với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý.
Tác giả sẽ tiến hành thống kê mô tả thang đo cho ba nhóm nguyên nhân liên quan đến việc thực hiện quy trình quản lý chất lượng Nhóm đầu tiên bao gồm các nguyên nhân xuất phát từ chính hệ thống và quy trình quản lý chất lượng Mục tiêu là xác định nguyên nhân nào có điểm số trung bình cao nhất và tác động lớn nhất đến hiệu quả thực hiện các quy trình này.
Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ quy trình, hệ thống quản lý chất lượng được thể hiện ở bảng 2.5 (xem thêm phụ lục 4.6):
Bảng 2.5: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ quy trình, HTQLCL
B ả ng th ố ng kê s ố li ệ u
Nhóm nguyên nhân từ quy trình, HTQLCL Cỡ mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n Các quy trình, checklist (ITP) quá ph ứ c t ạ p 42 3 4 3.191 0.397
Các quy trình và checklist không thể cải tiến do thiếu phản hồi từ người thực hiện Hơn nữa, việc thực hiện quy trình không được kiểm tra chặt chẽ bởi nhóm đánh giá nội bộ Điều này dẫn đến khó khăn trong việc thực hiện và hiểu các quy trình, checklist (ITP).
Theo khảo sát của tác giả vào tháng 3/2012, các quy trình và bảng kiểm tra quá phức tạp, cùng với việc thiếu cải tiến do không có phản hồi từ người thực hiện, là những nguyên nhân chính gây ra vấn đề trong quy trình và hệ thống quản lý Điểm đánh giá mức độ đồng ý trung bình cho các nguyên nhân này lần lượt là 3.191 và 3.095 Ngoài ra, một số ý kiến khác cũng được ghi nhận trong quá trình khảo sát.
Các quy trình và bảng kiểm tra hiện chỉ có phiên bản tiếng Anh, trong khi đa số đội ngũ giám sát công trường không thành thạo ngoại ngữ, dẫn đến khó khăn trong việc hiểu rõ các quy trình.
- Bảng kiểm tra không sát thực tế, một số nội dung thừa, một số nội dung thiếu
Các quy trình và bảng kiểm tra thường không được hoàn thiện do thiếu phản hồi từ những người thực hiện Qua khảo sát thực tế, nhiều ý kiến từ những người trực tiếp thực hiện quy trình không được báo cáo đúng cách hoặc không được giải quyết khi đã báo cáo Nguyên nhân một phần cũng xuất phát từ bản thân người thực hiện quy trình.
Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân nguyên nhân do bản thân người thực hiện quy trình sẽđược thể hiện ở bảng 2.6 bên dưới (xem thêm phụ lục 4.7):
Bảng 2.6: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ nhân viên thực hiện quy trình
Bảng thống kê số liệu
Nhóm nguyên nhân từ nhân viên thực hiện quy trình
Giá tr ị l ớ n nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n
Anh/ch ị không thích làm quá nhi ề u công vi ệ c gi ấ y tờ theo quy trình quản lý của công ty 42 3 4 3.310 0.468
Anh/chị không đủ thời gian tìm hiểu quy trình, checklist c ủ a h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng 42 3 4 3.095 0.297
Dữ liệu trong checklist chủ yếu chỉ mang tính chất điền vào quy trình thủ tục mà không có nhiều ý nghĩa thực tiễn Mức lương của nhân viên thấp dẫn đến việc họ không cảm thấy cần thiết phải nỗ lực thực hiện đúng các quy trình quản lý của công ty.
Kiểm soát dự án dựa trên kinh nghiệm sẽ hiệu quả hơn và dễ dàng hơn khi thực hiện theo các quy trình của Hệ thống Quản lý Chất lượng (QMS) Việc người quản lý trực tiếp không giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện của cấp dưới có thể dẫn đến những vấn đề trong quản lý dự án.
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012)
Nguyên nhân do người thực hiện trong quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng chủ yếu xuất phát từ việc không đủ thời gian tìm hiểu quy trình (điểm đánh giá 3.095) và sự không thích làm nhiều giấy tờ (điểm đánh giá 3.310) Hai lý do này phản ánh thực trạng rằng các quy trình hiện tại quá phức tạp và cần được cải tiến, tinh gọn để dễ dàng áp dụng hơn tại công trường.
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn đội ngũ giám sát công trường là những kỹ sư trẻ, thiếu kinh nghiệm chuyên môn, điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện quy trình dịch vụ quản lý dự án hiệu quả Nguyên nhân một phần xuất phát từ mức độ hỗ trợ của công ty đối với nhân viên.
Thống kê mô tả thang đo nhóm nguyên nhân xuất phát từ mức độ hỗ trợ của công ty được thể hiện ở bảng 2.7 (xem thêm phụ lục 4.8):
Bảng 2.7: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ sự hỗ trợ của công ty Bảng thống kê số liệu
Nhóm nguyên nhân t ừ sự hỗ trợ của công ty C ỡ m ẫ u
Trung bình Độ lệch chuẩn
M ức lương củ a công ty th ấp hơn sự mong đợ i c ủ a nhân viên 42 3 5 3.762 0.576
Thi ế u s ự độ ng viên cho nhân viên th ự c hi ệ n
Không đào tạo kỹ càng quy trình quản lý chất lượ ng cho nhân viên 42 3 4 3.310 0.468
Cơ sở v ậ t ch ấ t, trang thi ế t b ị không đượ c cung cấp đầy đủ để thực hiện các quy trình QMS 42 3 4 3.214 0.415 Không cung c ấp đủ nhân s ự có năng lự c cho các d ự án 42 2 4 3.000 0.663
Ban giám đốc không quan tâm nhiều đến công tác kiểm tra nội bộ 42 2 4 2.714 0.596
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012)
Kết quả khảo sát cho thấy các đối tượng tham gia khá đồng ý với các nguyên nhân liên quan đến sự hỗ trợ của công ty Nguyên nhân chính khiến quy trình quản lý chất lượng chưa được thực hiện tốt là do công ty không đáp ứng mức lương kỳ vọng của nhân viên, với điểm khảo sát trung bình là 3.762 và độ lệch chuẩn 0.576 Bên cạnh đó, việc thiếu sự động viên cho nhân viên trong việc thực hiện hệ thống cũng được ghi nhận với điểm khảo sát 3.381, cho thấy công ty chưa chú trọng đến việc khuyến khích nhân viên áp dụng đúng quy trình đã đề ra.