Bảng thống kê số liệu
Nhóm nguyên nhân từ sự hỗ trợ của công ty Cỡ
mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
Mức lương của công ty thấp hơn sựmong đợi
của nhân viên 42 3 5 3.762 0.576
Thiếu sựđộng viên cho nhân viên thực hiện
QMS 42 3 4 3.381 0.492
Không đào tạo kỹ càng quy trình quản lý chất
lượng cho nhân viên 42 3 4 3.310 0.468
Cơ sở vật chất, trang thiết bịkhông được cung
cấp đầy đủ để thực hiện các quy trình QMS 42 3 4 3.214 0.415
Khơng cung cấp đủ nhân sựcó năng lực cho
các dự án 42 2 4 3.000 0.663
Ban giám đốc không quan tâm nhiều đến công
tác kiểm tra nội bộ. 42 2 4 2.714 0.596
Kết quả khảo sát cho thấy các đ ối tượng thực hiện các quy trình quản lý khá
đồng ý với các nguyên nhân liên quan đến sự hỗ trợ của công ty được đưa ra lấy ý kiến. Trong đó nguyên nhân chưa thực hiện tốt quy trình quản lý chất lượng do
cơng ty không đáp ứng mức lương kỳ vọng của nhân viên được sựđồng ý cao nhất với điểm khảo sát trung bình là 3.762 và độ lệch chuẩn 0.576. Tiếp theo đó với mức
đồng ý với việc thiếu sựđộng viên cho nhân viên thực hiện hệ thống với điểm khảo
sát là 3.381, điều này đúng thực tế là hiện nay công ty chưa trú trọng quan tâm,
động viên đến nhân viên trong việc áp dụng đúng quy trình đề ra.
Các ngun nhân cịn lại như cơ sở vật chất, trang thiết bị không được cung cấp đầy đủ cho nhân viên; công ty không đào tạo kỹ càng quy trình quản lý chất
lượng cho nhân viên thực hiện cũng như không cung cấp đủ nhân sự có năng lực
được đánh giá với số điểm trung bình từ 3.0 đến 3.310. Trong đó ngun nhân cốt lõi là nhân viên khơng đư ợc đào tạo kỹ càng về quy trình quản lý chất lượng được sựđồng tình khá cao với điểm khảo sát trung bình là 3.310 điểm.
2.3.2 Ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của việc theo dõi và đo lường sự
thỏa mãn của khách hàng
2.3.2.1 Ưu điểmvà nhược điểm
Theo dõi và đo lư ờng sự thỏa mãn của khách hàng (ở đây là Chủ đầu tư) được xem như là một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống chất
lượng trong đó bao gồm mức độ hài lịng và tình hình than phiền của Chủ đầu tư theo như nguyên tắc đầu tiên của tiêu chuẩn ISO là định hướng vào khách hang và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Sự thỏa mãn của Chủ đầu tư là một yếu tố rất quan trọng trong dịch vụ quản lý dự án, đánh giá mối quan hệ của công ty với Chủ đầu tư đang ở mức độ nào. Sự
thỏa mãn khách hàng là một khái niệm khá rộng, khó đo lường đánh giá. Sự thỏa mãn khách hàng không chỉ dựa trên bao nhiêu than phiền công ty nhận từ Chủđầu
tư mà quan trọng là cách cơng ty xử lý các than phiền đó như thế nào để thỏa mãn Chủđầu tư.
Để có được kết quả đánh giá chính xác độ thỏa mãn khách hàng cũng khá
khó vì mang tính chất chủ quan của khách hàng, tùy tâm trạng, cảm xúc của khách hàng khi thực hiện bảng trả lời bảng câu hỏi thăm dị. Do đó k ết quả khảo sát chỉ
mang tính chất tương đối, chủ quan.
Trong quy trình theo dõi sự thỏa mãn khách hàng của hệ thống quản lý chất
lượng (xem phụ lục 5), bảng câu hỏi được sử dụng để khảo sát sự thỏa mãn khách hàng gồm các nội dung chính là đánh giá chung về dịch vụ quản lý dự án , gồm các nội dung như: sự hiểu biết các yêu cầu của khách hàng ; mức độ đáp ứng nhanh các
yêu cầu của khách hàng; quản lý chất lượng các hạng mục thi công cọc, thi công kết cấu, thi cơng hồn thiện, thi công ngoại vi, thi công cơ điện; quản lý tiến độ; kiểm sốt chi phí như kiểm sốt khối lượng thanh tốn cho nhà thầu , kiểm soát các phát
sinh; quản lý mơi trường và an tồn lao động ; tuyển chọn nhà thầu; dịch vụ bảo trì cơng trình. (tham khảo phụ lục 6–Mẫu khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng).
2.3.2.2 Nguyên nhân
Theo ý kiến của trưởng phịng ISO, ngun nhân chính của việc theo dõi và
đo lường sự thỏa mãn khách hàng chưa đư ợc thực hiện theo như yêu cầu của hệ
thống chất lượng là do thiếu sự quan tâm của ban Tổng giám đốc, việc khảo sát sự
thỏa mãn khách hàng trước đây chỉ mang tính đối phó là chính, kết quảkhơng được
quan tâm phân tích, đánh giá.
Bảng câu hỏi khảo sát được gởi tới đối tượng không phù hợp, chỉ khảo sát cấp chuyên viên quản lý dự án của Chủ đầu tư, nên kết quả nhận được không được
đánh giá cao. Đồng thời nội dung của bảng câu hỏi khảo sát cũng chưa đầy đủ nội dung của các hoạt động quản lý dự án như chưa đề cập đến vấn đề quản lý vật tư,
2.3.3 Ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của việc thực hiện hành động
khắc phục
2.3.3.1 Ưu điểm và nhược điểm
Hành động khắc phục được căn cứ dựa trên sự không phù hợp xảy ra trong quá khứ. Hành động khắc phục là thành phần quan trọng trong một hệ thống quản lý chất lượng nó tập trung vào cải tiến liên tục và thỏa mãn khách hàng. Theo hệ thống quản lý chất lượng của công ty, các hành động khắc phục được thu thập từ: các khiếu nại của khách hàng, thực hiện đánh giá nội bộ, theo dõi các quá trình của hệ
thống quản lý chất lượng, theo dõi các dịch vụ, phân tích dữ liệu, các dịch vụ khơng phù hợp, đánh giá từ khách hang và bên chứng nhận.
Hành động khắc phục đưa ra được những giải pháp hữu hiệu trên cơ sở phân tích rõ về sự cố, khơng chủ quan, cảm tính. Và ngay sau việc thực hiện giải quyết trực tiếp sự không phù hợp là phải có những hành động ngăn ngừa những sự khơng phù hợp tương tự theo một thời hạn rõ ràng với mục đích tạo một tác phong làm việc cho các cấp điều hành: có kế hoạch, rõ ràng không mù mờ nhất là khi giải pháp sẽliên quan đến nhiều đơn vị/ cá nhân cùng tham gia trong kế hoạch, và quan trọng là có trách nhiệm đến cùng cho một cơng việc. Và đó chính là tính hiệu quả.
Một hệ thống quản lý chất lượng hoạt động đúng chức năng sẽ ghi hồ sơ và
hoàn thành nhiều phiếu yêu cầu hành động khắc phục (CAR) xem phụ lục 7 hơn
phiếu yêu cầu hành động phòng ngừa (PAR) xem phụ lục 8, như vậy mới chứng tỏ được việc áp dụng hành động khắc phục được thực hiện tốt, giải quyết những điểm không phù hợp và ngăn ngừa sự tái diễn.
2.3.3.2 Nguyên nhân
Nguyên nhân chính của việc thực hiện hành động khắc phục tại phòng dự án
chưa thật sự hiệu quả là do việc truyền đạt về ý nghĩa, nội dung của hành động khắc phục khơng đầy đủ, nên khi có sự khơng phù hợp xảy ra mọi người không sử dụng phiếu CAR để khắc phục mà chỉ nhắc nhở nhau do đó sự khơng phù hợp khơng
Hành động khắc phục chỉ được thực hiện hay ghi chép chủ yếu có ảnh hưởng lớn, gây thiệt hại hoặc liên quan đến chi phí…, cịn những điểm khơng phù hợp nhỏ
thì khơng được ghi chép vào báo cáo khắc phục.
Bên cạnh đó báo cáo hành động khắc phục cần xác định rõ nguyên nhân gốc rễ (hệ thống sai gì để xảy ra sự khơng phù hợp bằng các trả lời 5 câu hỏi tại sao cho một vấn đề) và chỉ xét nguyên nhân từ hệ thống gây ra chứ không quy trách nhiệm cho bất kỳcá nhân nào. Do đó quy trình khắc phục cũng chưa hoàn thiện, cần phải chỉnh sửa, bổ sung để mang lại hiệu quảcao hơn khi áp dụng hành động khắc phục.
2.3.4 Ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của việc thực hiện hành động
phòng ngừa
2.3.4.1 Ưu điểm và nhược điểm
Hành động phòng ngừa được căn cứ trên việc ngăn ngừa một sự không phù hợp tiềm ẩn sẽ xảy ra trong tương lai. Hành động phòng ngừa cũng là thành phần quan trọng trong một hệ thống quản lý chất lượng nó cũng tập trung vào cải tiến liên tục và thỏa mãn khách hàng. Việc thực hiện hành động phịng ngừa phải độc lập và khơng tập trung vào các sự việc trong quá khứ.
Đối với mục đích đánh giá, một điều khó khăn của hành động phịng ngừa sự
khơng phù hợp là phải chứng minh được rằng phần quan trọng này của HT QLCL là nhiệm vụ phải làm. Một nguồn lực chủ yếu của việc thực hiện hành động phịng ngừa là q trình xem xét của ban lãnh đ ạo, thông tin nội dung cuộc họp cải tiến. Cho dù là đại diện lãnh đạo, hay quản lý chịu trách nhiệm về hệ thống thì cũng có
thể khởi xướng và ghi hồsơ cho việc thực hiện hành động phòng ngừa.
2.3.4.2 Nguyên nhân
Theo kết quả phỏng vấn trưởng phòng ISO, nguyên nhân chính của việc khơng thực hiện hành động phòng ngừa theo quy trình quản lý chấ t lượng là do ban Giám đốc công ty chưa quan tâm đến quy trình này, mà theo nguyên tắc thứ 2 của tiêu chuẩn ISO thì sự quan tâm, ủng hộ của ban Giám Đốc là yếu tố cần thiết nhất
Theo một số nhân viên quản lý thi cơng thì nguyên nhân do trong kế hoạch quản lý dự án của công ty không bao gồm phần quản lý rủi ro nên hoạt động phòng ngừa chưa được thực hiện. Đây là một trong những khiếm khuyết lớn trong việc thực hiện các quy trình quản lý chất lượng cho công tác quản lý dự án của cơng ty.
Kết ḷnchương 2
Việc phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của phòng dự án được thực hiện thơng qua việc phân tích áp dụng các quy trình tác nghiệp cho việc quản lý dự án, việc theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng vào cuối mỗi dự án,
hành động khắc phục sự không phù hợp hay những khiếu nại của khách hàng, hành
động phịng ngừa dựđốn trước những điểm khơng phù hợp sẽ xảy ra.
Bên cạnh đó những ưu điểm và nhược điểm của hệ thống quản lý chất lượng
được phân tích, đồng thời cũng nêu rõ nguyên nhân dẫn đến việc áp dụng hệ thống
chưa hiệu quả thông qua dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp thu thập được.
Số liệu sơ cấp từ kết quả khảo sát mức độ thực hiện các quy trình quản lý chất
lượng cho dịch vụ quản lý dự án đã cho thấy mức độ thực hiện các quy trình này cịn khá thấp, từ 2.90 đến 3.76 (theo thang đo Likert). Đồng thời các nguyên nhân chính dẫn đến các tồn trong việc thực hiện các quy trình thơng qua khảo sát được cho là do quy trình quá phức tạp, thiếu sựđào tạo và hỗ trợ từ ban lãnh đạo công ty. Về các quy trình cải tiến gồm việc theo dõi và đo lư ờng sự thỏa mãn của khách hàng, hành động khắc phục, hành động phòng ngừa, mức độ thực hiện chưa
hiệu quả, chủ yếu dừng lại ở khâu thu thập dữ liệu chứ chưa chú trọng đến khâu phân tích số liệu để có sự cải tiến hiệu quả. Trong đó quy trình vềhành động phịng ngừa khơng được thực hiện do một số nguyên nhân như thiếu sự quan tâm của ban Giám đốc và nhân viên thực hiện, quy trình cịn chưa chặt chẽ.
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001 TẠI CÔNG TY
SINO PACIFIC Giới thiệu chương 3
Trên cơ sở phân tích thực trạng thực hiện các quy trình quản lý chất lượng cho dịch vụ quản lý được trình bày ở chương 2, các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 cho công tác quản lý dự án là cải tiến, đơn giản hóa các quy trình, bảng kiểm tra; cải cách, đẩy mạnh công tác đào tạo cho nhân viên về
các quy trình quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của cơng ty; hồn thiện nội dung,
phương pháp đo lường độ thỏa mãn của khách hàng; hồn thiện quy trình hành
động khắc phục; hoàn thiện, triển khai việc thực hiện quy trình hành đ ộng phịng ngừa sẽđược phân tích chi tiết ở nội dung chương 3 này.
3.1 Định hướng mục tiêu đến năm 2014
Công ty Sino Pacific áp dụng hệ thống quản lý chất lượng từnăm 2004, đây là
thời kỳ nền kinh tế Việt Nam đang phát triển. Trước bối cảnh đó các doanh nghiệp
trong nước và nước ngoài muốn tồn tại và phát triển phải chủ động tìm kiếm giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Đ ể thích ứng với mơi trường cạnh tranh thì cơng ty Sino Pacific cũng áp d ụng một công cụ quản lý mới vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là một lựa chọn hàng đầu.
Qua 8 năm áp dụng hệ thống quản lý với 3 lần hiệu chỉnh hệ thống tài liệu (vào năm 2004, 2007 và 2010) đến nay thì bộ máy cũng đã hoạt động trơn tru, đi
vào guồng quản lý, việc nhận thức và áp dụng của nhân viên cũng c ải thiện so với những ngày đầu chưa có hệ thống.
Tuy nhiên vẫn còn nhiều điểm cần hoàn thiện và cải tiến như các vấn đề liên
quan đến khách hàng, vấn đề giải quyết các khiếu nại, hướng giải quyết triệt để
những điểm không phù hợp, cách thức áp dụng hành động phòng ngừa bằng việc tận dụng nguồn nhân lực tiềm năng của công ty và đặc biệt là đào tạo nhận thức cho tất cả nhân viên phòng dự án nắm rõ đư ợc quá trình làm việc. Với tình hình thị trường thì hiện nay nguồn nhân lực có nhiều biến động, đội ngũ nhân viên mới rất nhiều và kinh nghiệm quản lý dự án cũng còn hạn chế.
Và mục tiêu đặt ra của ban Giám đốc đến năm 2014 nhân dịp kỷ niệm tròn
10 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là phải xem xét lại toàn bộ
hệ thống quản lý chất lượng, tìm ra nguyên nhân và đ ệ trình kế hoạch hồn thiện những tồn tại của hệ thống hiện nay đang áp dụng. Bên cạnh đó sự thỏa mãn khách hàng phải đặt lên hàng cao nhất, đúng với chính sách cơng ty đề ra “Khơng ngừng hồn thiện, vươn đến sự hoàn mỹ”.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của phòng dự án
3.2.1 Giải pháp hồn thiện quy trình quản lý chất lượng cho hoạt động quản
lý dự án
3.2.1.1 Xem xét, đơn giản hóa các quy trình, bảng kiểm tra
Theo kết quả khảo sát mức độ thực hiện các quy trình quản lý dự án được trình bày ở bảng 2.4 trên thì hiện tại phần lớn các quy trình chưa được thực hiện tốt. Một trong những lý do đư ợc các đối tượng khảo sát khá đồng tình là do các quy trình quá phức tạp, trong khi đội ngũ thực thi các quy trình là các kỹ sư giám sát cơng trường thường phải tập trung nhiều thời gian cho công tác nghiệm thu giám sát
ngồi cơng trường nên có ít thời gian tìm hiểu khá nhiều quy trình của hệ thống quản lý chất lượng.
Do đó các quy trình cần được hồn thiện với mục tiêu ngắn gọn, dễ hiểu, dễ
áp dụng. Việc xem xét đơn giản hóa các quy trình sẽ khắc phục được ngun nhân do chính hệ thống, quy trình quản lý chất lượng tạo nên. Kế hoạch hồn thiện các quy trình bao gồm các nội dung chính như sau:
a. Xác định các nội dung, quy trình cần hồn thiện
Các nội dung cần được hoàn thiện, chỉnh sửa sẽ dựa trên kết quả phản hồi từ
thực tiễn áp dụng các quy trình. Những người thực hiện các quy trình như nhân viên giám sát công trường, giám sát trưởng, Giám đốc công trường… sẽ ghi nhận những tồn tại, các nội dung thiếu cần bổ sung, nội dung thừa cần xóa, nội dung nào khơng có tính khả thi trong thực tế áp dụng quy trình.
Theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 hiện tại của cơng ty, có