Lý do ch ọn đề tài
ISO 9000 là một công cụ quản lý chất lượng hữu hiệu cho các doanh nhiệp sản xuất hay dịch vụ Trong bộ tiêu chuẩn ISO có mục: “Quality Project
Quản lý chất lượng trong triển khai dự án, đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp, cần tuân thủ tinh thần ISO 9000 để đảm bảo các công trình hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng và an toàn Các công ty tham gia xây dựng phải làm việc với tinh thần này, lên kế hoạch và kiểm soát chặt chẽ các hoạt động, xác định rõ ai làm gì, cách thức thực hiện, ai giám sát và cung cấp thông tin Việc điều hành, phối hợp và kiểm soát cần được lên kế hoạch trước để đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình thực hiện dự án (theo Nguyễn Công Phú - 2008).
Công ty TNHH tư vấn xây dựng Sino Pacific chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý dự án xây dựng Để đối phó với áp lực thị trường cạnh tranh và nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2004 và hiện đã cập nhật theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
Kể từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào năm 2010, công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định Tuy nhiên, vẫn tồn tại những vấn đề khiến chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng chưa đạt yêu cầu của Chủ đầu tư, như nhiều công trình quản lý dự án bị thấm dột và bong gạch nền Do đó, cần xác định nguyên nhân khiến hệ thống quản lý chất lượng chưa phát huy hiệu quả, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý dự án của công ty.
Tác giả đã chọn nghiên cứu về "Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific" nhằm hỗ trợ ban Tổng giám đốc trong việc thực hiện các điều chỉnh cần thiết để cải thiện việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO.
ISO 9001 đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ quản lý dự án tại công ty Bài viết này cũng mong muốn chia sẻ những bài học kinh nghiệm quý báu từ việc thực hiện ISO 9001 tại công ty Sino Pacific, giúp các công ty quản lý dự án rút ra những kinh nghiệm thực tiễn hữu ích.
M ụ c tiêu nghiên c ứ u c ủa đề tài
- Phân tích thực trạng thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific
- Xác định các yếu tố chính dẫn đến hệ thống quản lý chất lượng chưa mang lại hiệu quả
- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại công ty tư vấn xây dựng Sino Pacific.
Đối tượ ng và ph ạ m vi c ủa đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, bao gồm các yếu tố như hệ thống tài liệu, quy trình theo dõi và đo lường sự hài lòng của khách hàng, việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng, cũng như tình hình khắc phục và phòng ngừa các vấn đề phát sinh.
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào các hoạt động quản lý dự án của phòng dự án, sử dụng số liệu khảo sát thu thập từ tháng 9/2010 đến tháng 12/2011 Các giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng đến năm 2014.
Phương pháp thự c hi ện đề tài
Bài viết sẽ tập trung vào hai yếu tố chính: đánh giá mức độ thực hiện quy trình tác nghiệp trong dịch vụ quản lý dự án và đánh giá quy trình cải tiến, bao gồm theo dõi và đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cũng như thực hiện các hành động khắc phục và phòng ngừa Để đơn giản hóa quản lý, chất lượng dịch vụ quản lý dự án của công ty sẽ được xem xét như một yếu tố quan trọng.
Giai đoạn lấy số liệu phân tích:
Số liệu sơ cấp sẽ được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát gồm khoảng 39 câu, nhằm thu thập ý kiến của nhân viên về quy trình quản lý dự án Nội dung khảo sát được xây dựng dựa trên các quy trình tác nghiệp của công tác quản lý dự án, đồng thời chỉ ra một số nguyên nhân gây ra sự không hiệu quả trong việc thực hiện các quy trình này Nghiên cứu sử dụng thang đánh giá Likert 5 điểm, với giá trị từ 1 đến 5, để đo lường mức độ đồng ý của các đối tượng khảo sát với các phát biểu trong bảng câu hỏi.
Mẫu nghiên cứu được lựa chọn bằng phương pháp phi xác suất, sử dụng hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên và thuận tiện Phương pháp này được áp dụng do tính dễ tiếp cận của người trả lời, đồng thời giúp tiết kiệm thời gian và chi phí.
Tổng cộng có 50 bảng câu hỏi khảo sát đã được gửi đến giám đốc công trường, giám sát trưởng, nhân viên giám sát, nhân viên trắc đạt và nhân viên an toàn lao động tại 5 dự án trọng điểm của công ty Cụ thể, Dự án Cr 1&2 nhận 15 bảng, Dự án P5 12 bảng, Dự án Cr 3&4 8 bảng, Dự án SSIS 8 bảng và Dự án Cr 5&8 7 bảng Thời gian thu thập dữ liệu bắt đầu từ tháng 09.
Từ năm 2010 đến tháng 12 năm 2011, tác giả đã thu thập được 42 bảng trả lời đạt tiêu chuẩn cho phân tích thống kê, tương đương với 42 mẫu hợp lệ sau khi làm sạch dữ liệu, đạt tỷ lệ phản hồi 91.64%.
Số liệu thứ cấp sẽ được thu thập từ các hồ sơ như dữ liệu về thăm dò và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, cũng như xử lý các than phiền và các hành động khắc phục, phòng ngừa Đồng thời, tác giả sẽ phỏng vấn những người có trách nhiệm chính và nhiều năm kinh nghiệm trong hệ thống để đánh giá mức độ thực hiện các quy trình và tìm hiểu nguyên nhân còn tồn tại trong việc triển khai các quy trình này.
Giai đoạn xử lý số liệu:
Dữ liệu sơ cấp thu thập từ bảng câu hỏi sẽ được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS, sử dụng thống kê mô tả để xác định mức độ thực hiện các quy trình trong công tác quản lý dự án Qua đó, các quy trình tác nghiệp sẽ được hoàn thiện.
Các ý kiến thu thập từ cuộc phỏng vấn đã được phân tích bằng phần mềm thống kê SPSS để xác định nguyên nhân dẫn đến sự không hiệu quả trong các quy trình Kết quả này là cơ sở quan trọng cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hồ sơ khảo sát nhằm đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, xử lý các phản hồi và khiếu nại từ họ Qua đó, các hành động khắc phục, phòng ngừa và cải tiến được thực hiện, từ đó tiến hành phân tích để đưa ra giải pháp hoàn thiện hệ thống.
K ế t c ấ u c ủa đề tài
Khái ni ệ m v ề ch ất lượ ng và h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng ISO 9001
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn sau:
TCVN ISO 9000:2007 Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng:
ISO 9000 cung cấp nền tảng và từ vựng cần thiết để hiểu các yếu tố cơ bản của quản lý chất lượng trong các tiêu chuẩn ISO khác nhau Phiên bản ISO 9000:2007 giới thiệu 8 nguyên tắc quản lý chất lượng và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng phương pháp tiếp cận theo quá trình nhằm đạt được sự cải tiến liên tục.
TCVN ISO 9001:2008 quy định các yêu cầu cơ bản cho hệ thống quản lý chất lượng mà tổ chức cần đáp ứng Mục tiêu là chứng minh năng lực cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định, từ đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và tuân thủ các yêu cầu pháp luật liên quan.
TCVN ISO 9004:20011 cung cấp hướng dẫn cho việc quản lý tổ chức nhằm đạt được thành công bền vững, vượt ra ngoài các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 Tiêu chuẩn này tập trung vào việc phát triển các chiến lược và phương pháp nhằm cải thiện hiệu quả và sự bền vững của tổ chức Tuy nhiên, ISO 9004:20011 không có mục đích chứng nhận hay hợp đồng, mà thay vào đó, nó khuyến khích các tổ chức áp dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng để nâng cao khả năng cạnh tranh và sự phát triển lâu dài.
Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 cần được thiết lập và văn bản hóa, đồng thời chứng minh tính hiệu lực thông qua các bằng chứng khách quan Hệ thống này không chỉ đảm bảo duy trì thực hiện mà còn liên tục cải tiến và đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008, ban hành vào năm 2008, là nền tảng cho các doanh nghiệp tuân thủ và thực hiện các yêu cầu từ điều khoản 1 đến điều khoản 8 Trong đó, điều khoản 4 đến điều khoản 8 là các yêu cầu bắt buộc Cụ thể, điều khoản 1 quy định phạm vi áp dụng, điều khoản 2 đề cập đến tài liệu viện dẫn, và điều khoản 3 giải thích thuật ngữ và định nghĩa Điều khoản 4 yêu cầu xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, điều khoản 5 xác định trách nhiệm của lãnh đạo, điều khoản 6 liên quan đến quản lý nguồn lực, điều khoản 7 hướng dẫn tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, và điều khoản 8 tập trung vào việc đo lường, phân tích và cải tiến Mỗi điều khoản cấp 2 còn chứa nhiều điều khoản cấp 3, trong khi không có điều khoản cấp 4 nào, với mức cấp 4 theo tiêu chuẩn ISO chỉ được phân loại bằng các ký hiệu a, b, c.
Mô hình hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 được minh họa qua phương pháp tiếp cận quá trình, trong đó khách hàng giữ vai trò quan trọng trong việc xác định yêu cầu đầu vào Việc theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng là cần thiết để đánh giá và xác nhận xem các yêu cầu của họ có được đáp ứng hay không.
Phương pháp tiếp cận quá trình xem mọi hoạt động là một chuỗi liên kết giữa đầu vào và đầu ra Trong một tổ chức, các quá trình này thường có mối quan hệ chặt chẽ, trong đó đầu ra của quá trình này trở thành đầu vào cho quá trình tiếp theo.
1.1.2 Khái niệm về chất lượng
Theo TCVN ISO 9000:2007, chất lượng được hiểu là mức độ đáp ứng của một tập hợp các đặc tính với các yêu cầu, bao gồm nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hoặc bắt buộc Từ định nghĩa này, có thể rút ra một số đặc điểm quan trọng về khái niệm chất lượng.
Hình 1.1: Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dựa trên quá trình
Chất lượng sản phẩm được xác định bởi sự thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng Nếu sản phẩm không được chấp nhận, nó sẽ bị coi là chất lượng kém, bất kể công nghệ sản xuất có hiện đại đến đâu Đây là kết luận quan trọng, làm nền tảng cho các nhà quản lý chất lượng xây dựng chính sách và chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chất lượng được xác định bởi mức độ thỏa mãn nhu cầu, và vì nhu cầu luôn thay đổi, nên chất lượng cũng sẽ biến động theo thời gian, không gian và điều kiện sử dụng.
Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, cần xem xét tất cả các đặc tính liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu cụ thể Những nhu cầu này không chỉ đến từ khách hàng mà còn từ các bên liên quan khác, bao gồm yêu cầu pháp lý và nhu cầu của cộng đồng xã hội.
Nhu cầu có thể được thể hiện rõ ràng qua các quy định và tiêu chuẩn, nhưng cũng tồn tại những nhu cầu khó diễn đạt, mà người sử dụng chỉ có thể cảm nhận hoặc phát hiện trong quá trình sử dụng.
Chất lượng không chỉ đơn thuần là thuộc tính của sản phẩm hay hàng hóa mà chúng ta thường hiểu, mà còn có thể áp dụng cho các hệ thống và quy trình.
Theo Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (2006), chất lượng được hiểu theo nghĩa hẹp, bao gồm cả yếu tố giá cả và dịch vụ sau bán hàng Khách hàng luôn quan tâm đến việc giao hàng đúng thời hạn và sự đáp ứng nhu cầu của sản phẩm mà họ dự định mua.
1.1.3 Khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng
Theo TCVN ISO 9000:2007, hệ thống quản lý chất lượng được định nghĩa là cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng Để cạnh tranh và duy trì chất lượng hiệu quả, công ty cần có chiến lược và mục tiêu rõ ràng Từ đó, xây dựng chính sách hợp lý, cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp, nhằm tạo ra một hệ thống quản lý hiệu quả Hệ thống này phải dựa trên quan điểm hệ thống, đồng bộ, giúp doanh nghiệp cải tiến liên tục chất lượng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cùng các bên liên quan.
Các nguyên t ắ c qu ả n lý ch ất lượ ng
Theo Berreksi Youcef (2006) và Roãn Thái Trung (2012), có 8 nguyên tắc quản lý chất lượng liên quan đến các yêu cầu của ISO 9001, bao gồm: định hướng tới khách hàng, vai trò lãnh đạo, sự tham gia của mọi người, tiếp cận theo hệ thống, định hướng quá trình, cải tiến liên tục, quyết định dựa trên sự kiện và quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng.
1.2.1 Nguyên tắc 1: Định hướng tới khách hàng
Mọi công ty đều phụ thuộc vào khách hàng, vì vậy việc hiểu rõ nhu cầu hiện tại và tương lai của họ là rất quan trọng Cần đáp ứng những nhu cầu này và nỗ lực vượt qua mong đợi của khách hàng Chính sách tập trung vào khách hàng nên được thiết lập để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng Sự linh hoạt cũng cần được nhấn mạnh để cho phép công ty phản ứng nhanh với các cơ hội trên thị trường.
- Thấu hiểu các nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng
- Đảm bảo đạt được mục tiêu vềđáp ứng các nhu cầu của khách hàng cũng như sự mong đợi của khách hàng
1.2.1.1 Qu ản lý theo quy tắc 1:
- Xây dựng hệ thống tìm hiểu – xác định làm rõ yêu cầu của khách hàng, cách thức trao đổi thông tin với khách hàng
Cơ chế xử lý phản hồi của khách hàng, bao gồm khiếu nại, ý kiến đóng góp và nhận xét, đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi và đo lường mức độ thỏa mãn của khách hàng Việc lắng nghe và phản hồi kịp thời giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao trải nghiệm người tiêu dùng.
- Cơ chế truyền đạt trong tổ chức về tầm quan trọng và yêu cầu của khách hàng
1.2.1.2 Nh ững lợi ích đạt được khi thực hiện quy tắc 1:
- Gia tăng thị phần và doanh thu nhờ tính uyển chuyển, nhanh nhạy phản ứng trước các cơ hội của thịtrường
- Sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao chất lượng, giảm giá thành, gia tăng sự thỏa mãn khách hàng
- Khách hàng tin tưởng hơn, dẫn đến những cải tiến mới với khách hàng
1.2.2 Nguyên tắc 2: Vai trò lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo cần thiết lập sự đồng thuận về mục tiêu và định hướng của tổ chức, đồng thời tạo ra một môi trường nội bộ gắn kết để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung Khi nguyên tắc này được thực hiện, nhân viên sẽ hiểu rõ và được động viên để phấn đấu vì mục tiêu tổ chức, đồng thời hạn chế tình trạng thiếu giao tiếp giữa các cấp quản lý.
- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng cho tổ chức
- Xem xét nhu cầu của tất cảcác đối tượng được quan tâm như khách hàng, chủ sở hữu, nhân viên, cộng đồng xã hội
- Đưa ra các mục tiêu, mục đích có tính thách thức cao
1.2.2.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 2:
Lãnh đạo cam kết thực hiện các chính sách và mục tiêu chất lượng, đồng thời đưa ra quyết định phù hợp với những hành động liên quan Việc xem xét hệ thống quản lý chất lượng là một phần quan trọng trong quá trình này, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu được thực hiện hiệu quả và liên tục cải tiến.
- Việc cung cấp nguồn lực, giáo dục, đào tạo và huấn luyện mọi người và quan tâm vềmôi trường, điều kiện làm việc của người lao động
- Cách thức khuyến khích, huy động mọi người trong tổ chức, gây cảm hứng và ghi nhận các đóng góp
- Quyết định đối với các hành động cải tiến, khắc phục, phòng ngừa
1.2.2.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 2:
- Mục đích và mục tiêu của tổ chức được mọi người hiểu rõ và thúc đẩy thực hiện
- Mọi hoạt động liên kết với nhau, vận hành một cách thống nhất
- Giảm thiểu tối đa những trục trặc vềtrao đổi thông tin giữa các cấp
1.2.3 Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người
Con người là nhân tố cốt lõi của tổ chức, và sự đóng góp của họ là rất quan trọng cho thành công chung Để phát huy năng lực của nhân viên, cần động viên và khuyến khích họ cam kết với tổ chức Sự sáng tạo và phát minh từ mọi cấp bậc sẽ giúp công ty đạt được các mục tiêu lớn hơn Các đặc trưng của nguyên tắc này bao gồm việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự gắn bó của nhân viên.
Tầm quan trọng của sự đóng góp từ tất cả nhân viên trong tổ chức là điều không thể phủ nhận, và mỗi cá nhân cần nhận thức rõ trách nhiệm đối với kết quả công việc của chính mình.
- Xác định các ràng buộc trong việc thực hiện các công việc của nhân viên
- Đánh giá năng lực của nhân viên dựa trên mục tiêu, mục đích của bản thân họ và điều này góp phần vào việc cải tiến liên tục
1.2.3.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 3:
Người lao động cần nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong tổ chức, cũng như hiểu ý nghĩa công việc của từng vị trí Việc xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng sẽ giúp họ xác định được nhiệm vụ cụ thể và đóng góp hiệu quả vào sự phát triển chung của tổ chức.
- Hệ thống cải tiến, khuyến nghị của tổ chức (cơ chế huy động sáng kiến cải tiến, cơ chế hoạt động nhóm chất lượng)
- Điều kiện môi trường làm việc (an toàn – sức khỏe – môi trường – chất lượng)
1.2.3.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 3:
Mọi người trở nên năng động và gắn kết hơn, cam kết hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Sự trách nhiệm của từng thành viên được nâng cao, từ đó hiệu suất làm việc của họ cũng được phát huy tối đa.
- Đổi mới và sáng tạo đểđạt tới những mục tiêu của tổ chức
- Mọi người tha thiết tham gia hơn và công hiến cho cải tiến liên tục
1.2.4 Nguyên tắc 4: Định hướng quá trình
Kết quả kỳ vọng có thể đạt được hiệu quả hơn khi các nguồn lực và hoạt động liên quan được quản lý hợp lý như một quá trình Việc áp dụng cách tiếp cận hợp lý giúp giảm chi phí và rút ngắn thời gian thông qua việc sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả.
- Dùng các biện pháp cấu trúc đểxác định các hoạt động then chốt cần thiết đểđạt được kết quảnhư mong đợi
- Trách nhiệm được đề cập rõ ràng trong việc quản lý các hoạt động then chốt
- Xác định và phân định các quá trình của các hoạt động then chốt trong tổ chức
1.2.4.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 4:
- Định nghĩa về quá trình, xác định đầu vào, đầu ra, yêu cầu đối với mỗi quá trình
- Việc áp dụng vòng tròn Deming P-D-C-A (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động)
1.2.4.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 4:
Để đạt được kết quả mong đợi, cần xác định một cách hệ thống các hoạt động cần thiết, trong đó đầu ra của quá trình trước sẽ trở thành đầu vào cho quá trình tiếp theo.
- Sử dụng các nguồn lực có hiệu quảđể nâng cao chất lượng, giảm chi phí
- Đo lường được các rủi ro, các hậu quả của các hoạt động liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp và các bên có liên quan
1.2.5 Nguyên tắc 5: Tiếp cận theo hệ thống
Nguyên tắc này tập trung vào việc xác định, hiểu rõ và quản lý hệ thống các tiến trình liên quan nhằm cải thiện hiệu quả đạt được mục tiêu tổ chức Nó kết hợp quy trình và năng lực theo cách tiếp cận hệ thống, giúp tối ưu hóa nỗ lực vào các hoạt động then chốt.
- Thiết lập cấu trúc một hệ thống để đạt được mục tiêu của tổ chức theo cách thức hiệu quả nhất
- Thấu hiểu sựtương tác với nhau của các quá trình trong hệ thống
1.2.5.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 5:
- Xác định hệ thống bằng cách nhận diện hoặc phát triển quá trình thông qua mục tiêu đã định sẵn
- Nhận diện nguồn lực cần thiết cho hệ thống và cải tiến hệ thống liên tục thông qua theo dõi đo lường
1.2.5.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 5:
- Sắp xếp thứ tựvà điều phối các quá trình đểđạt tới kết quảcao hơn
- Quy tụđược các nỗ lực đối với các quá trình chủ yếu
- Giải quyết các vấn đề bằng các biện pháp mục tiêu chứ không phải các biện pháp tình thế
1.2.6 Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là một quá trình thiết yếu mà mọi tổ chức cần thực hiện thường xuyên ISO hỗ trợ nâng cao năng lực của tổ chức nhằm tạo ra lợi thế về hiệu suất Quá trình này được thực hiện thông qua việc liên kết các hoạt động cải tiến với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Bên cạnh đó, cách tiếp cận thực tếhơn được đề nghị trong các quy trình để:
- Có một hướng tiếp cận kiên định để liên tục đổi mới
- Mở các khóa đào tạo về các phương pháp và công cụ dùng trong quá trình cải tiến liên tục
- Đề ra mục tiêu về cải tiến liên tục cho sản phẩm, các quá trình và hệ thống đối với mỗi cá nhân trong tổ chức
1.2.6.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 6:
Lãnh đạo cam kết cải tiến hoạt động dựa trên các mục tiêu đã đề ra trước đây và hiện tại, sử dụng KPI để đánh giá khả năng hoạt động và quản lý hiệu suất Thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh sẽ được phân tích kỹ lưỡng nhằm xây dựng chiến lược hiệu quả.
- Cơ chế thực hiện cải tiến như Kaizen – cải tiến liên tục; hoạt động nhóm; 6 Sigma – công cụ cải tiến dựán đột phá
1.2.6.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 6:
- Gia tăng lợi thế cạnh tranh nhờ hiệu năng của tổ chức được cải tiến
- Sắp xếp được thứ tự các hoạt động cải tiến ở mọi cấp so với mục tiêu chiến lược của tổ chức
- Tạo ra sự linh hoạt, nhanh nhạy trước các cơ hội cải tiến
1.2.7 Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện
Trong hệ thống ISO, quyết định hiệu quả được dựa trên các sự kiện, giúp nâng cao khả năng đạt được kết quả tốt thông qua dữ liệu thực tế Điều này cũng tăng cường khả năng xem xét, thách thức và điều chỉnh bất kỳ ý kiến hoặc quyết định nào.
- Đảm bảo tiếp cận được nguồn thông tin, dữ liệu từđó kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, phân tích độ chính xác thông tin
- Tổng hợp các kết quả nghiên cứu, khám phá
1.2.7.1 Qu ản lý theo nguyên tắc 7:
- Những dữ kiện được theo dõi, thu thập – KPI của các quy trình; 7 công cụ thống kê; phân tích SWOT
- Cơ sởđưa ra mục tiêu của tổ chức, phòng ban, từng nhân viên
- Phương pháp tìm hiểu nguyên nhân của sự không phù hợp và đề xuất hành động phòng ngừa
1.2.7.2 Nh ững lợi ích khi thực hiện nguyên tắc 7:
- Các quyết định được đưa ra dựa trên cơ sở khoa học rõ ràng hơn, chính xác hơn.
- Có cách tốt hơn để xác minh hiệu quả của các quyết định trước đây bằng cách tham khảo các dữ liệu thực tế của hồsơ.
- Tăng cường kiểm soát, tìm nguyên nhân gây trục trặc và thay đổi cách nhìn, cách ra quyết định
1.2.8 Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng
L ợ i ích c ủ a vi ệ c th ự c hi ệ n ISO 9001
Theo Bùi Nguyên Hùng và Nguyễn Thúy Quỳnh Loan (2004), việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đúng cách mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, không chỉ ở khía cạnh nội bộ mà còn cho các đối tác và khách hàng bên ngoài.
Doanh nghiệp áp dụng tiêu chuẩn ISO không chỉ để nâng cao chất lượng mà còn để tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường Khi đối thủ sở hữu chứng nhận ISO, công ty cũng cần có để không bị tụt lại phía sau Hơn nữa, một số khách hàng yêu cầu đối tác phải có ISO, vì vậy việc sở hữu chứng nhận này giúp công ty mở rộng cơ hội khách hàng và nâng cao uy tín.
1.3.1 Lợi ích bên trong khi thực hiện
- Giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn, giảm phế phẩm, chi phí chất lượng, cải thiện chất lượng dịch vụ tốt hơn.
- Đểngăn ngừa khuyết tật, phế phẩm hoặc các hạn chế của dịch vụ cung cấp, góp phần giảm thiệt hại do điểm không phù hợp hệ thống
Để gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc lắng nghe nhu cầu và phản hồi của họ, đồng thời thực hiện các hành động phù hợp nhằm đáp ứng mong đợi của khách hàng.
- Cải tiến về cách quản lý tài liệu, hồsơ chuyên nghiệp hơn
Áp dụng một hệ thống làm việc rõ ràng và nhất quán giúp kiểm soát quy trình hiệu quả, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo có sẵn các biện pháp xử lý khi tình huống xấu xảy ra.
- Quy trình làm việc được theo dõi, kiểm soát tốt sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụổn định
- Thay đổi văn hóa của doanh nghiệp theo hướng nhân văn hơn.
- Hệ thống và quy trình làm việc có thểđược thực hiện hiệu quả với việc sử dụng nguồn lực một cách hợp lý và có năng suất cao
1.3.2 Lợi ích bên ngoài khi thực hiện
- Tạo được sự thỏa mãn cao cho khách hàng, giúp giảm được các than phiền của khách hàng, và gởi thông điệp đảm bảo chất lượng tới khách hàng
- Giảm thiểu việc kiểm định của khách hàng và nhờ vào đánh giá nội bộ và bên thứba định kỳhàng năm giúp doanh nghiệp duy trì hệ thống
- Góp phần cải thiện năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
- Có thểđứng chân trong kinh doanh, không bị loại khỏi việc đấu thầu
- Quan hệ cộng đồng, quảng cáo, tiếp thị để phát triển tên tuổi của doanh nghiệp
ISO 9001 là tiêu chuẩn quốc tế giúp doanh nghiệp nâng cao hình ảnh và uy tín trên trường quốc tế trong lĩnh vực kinh doanh Việc đạt được chứng nhận này không chỉ khẳng định chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn tạo niềm tin cho khách hàng và đối tác.
M ộ t s ố yêu c ầ u c ủ a h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng ISO 9001:2008
Theo TCVN ISO 9001:2008, điều khoản 7.5.1 yêu cầu tổ chức lập kế hoạch và thực hiện sản xuất, cung cấp dịch vụ trong các điều kiện được kiểm soát Các điều kiện này cần được kiểm soát càng nhiều càng tốt để đảm bảo chất lượng và hiệu quả trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ.
- Sự sẵn có thông tin mô tảcác đặc tính của sản phẩm,
- Sự sẵn có các hướng dẫn công việc khi cần,
- Sử dụng các thiết bị thích hợp,
- Sự sẵn có và việc sử dụng các thiết bị theo dõi và đo lường,
- Thực hiện việc theo dõi và đo lường, và
- Thực hiện các hoạt động thông qua sản phẩm, giao hàng và sau giao hàng
1.4.2 Theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng Điều khoản 8.2.1 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải theo dõi các thông tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng về việc tổ chức có đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong những thước đo mức độ thực hiện của hệ thống quản lý chất lượng Phải xác định các phương pháp thu thập và sử dụng các thông tin này
1.4.3 Hành động khắc phục Điều khoản 8.5.2 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ những nguyên nhân của sự không phù hợp để ngăn ngừa việc tái diễn Hành động khắc phục phải tương ứng với tác động của sự không phù hợp gặp phải
Phải lập một thủ tục dạng văn bản đểxác định các yêu cầu đối với:
- Việc xem xét sự không phù hợp (kể cả các khiếu nại của khách hàng),
- Việc xác định nguyên nhân của sự không phù hợp
- Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn,
- Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,
- Việc lưu hồsơ các kết quả của hành động được thực hiện, và
- Việc xem xét hiệu lực của các hành động khắc ph ục đã thực hiện
1.4.4 Hành động phòng ngừa Điều khoản 8.5.3 trong tiêu chuẩn ISO quy định tổ chức phải xác định hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp tiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng Các hành động phòng ngừa được tiến hành phải tương ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn
Phải lập một thủ tục dạng văn bản đểxác định các yêu cầu đối với:
- Việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng,
- Việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp,
- Việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,
- Hồsơ các kết quả của hành động được thực hiện, và
- Việc xem xét hiệu lực của các hành động phòng ngừa đã thực hiện
Chương này cung cấp cái nhìn tổng quan về bộ tiêu chuẩn ISO 9000, bao gồm cách tổ chức tiếp cận dựa theo quá trình và khái niệm về chất lượng cùng hệ thống quản lý chất lượng Nó nêu rõ 8 nguyên tắc chính mà các công ty cần tuân thủ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO, nhấn mạnh lợi ích của từng nguyên tắc Bên cạnh đó, chương cũng đề cập đến mục đích thực hiện ISO và các lợi ích nội bộ, bên ngoài của hệ thống quản lý chất lượng này Cuối cùng, 4 yêu cầu liên quan đến quy trình tác nghiệp cho công tác quản lý chất lượng được trình bày, bao gồm kiểm soát sản xuất, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng, hành động khắc phục và hành động phòng ngừa Những nội dung này sẽ là nền tảng cho việc phân tích và giải quyết vấn đề trong các chương tiếp theo, với cơ sở lý thuyết được công nhận và áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp toàn cầu.
TH ỰC TRẠNG HỆ TH Ố NG QU Ả N LÝ CH ẤT LƯỢ NG ISO
Gi ớ i thi ệ u v ề Công ty tư vấ n xây d ự ng Sino Pacific
2.1.1 Tổng quan về công ty Sino Pacific
Công ty tư vấn xây dựng Sino-Pacific (SPCC) được thành lập vào năm 1996 từ sự liên doanh giữa công ty khai thác mậu dịch trung ương tại Đài Loan - CT&D và tổng công ty xây dựng Trung Quốc CSCEC Mục tiêu chính của SPCC là phối hợp với CT&D để thực hiện các dự án xây dựng quan trọng tại Việt Nam, bao gồm Khu chế xuất Tân Thuận, Nhà máy Điện Hiệp Phước và Khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng.
Công ty hiện có trụ sở tại lầu 7 và lầu 8 Tòa nhà Lawrence S.Ting, số 801 Đại lộ Nguyễn Văn Linh, phường Tân Phú, Quận 7, TPHCM, với đội ngũ nhân viên khoảng 500 người.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn quản lý dự án xây dựng, được cấp phép từ năm 1999 và đã nhận chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 vào năm 2004, hiện đã cập nhật theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Dịch vụ này đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dự án, vì vậy cần được nghiên cứu và hoàn thiện liên tục.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ thiết kế xây dựng chuyên nghiệp, bao gồm quy hoạch các thành phố nhỏ, thiết kế đô thị lớn, và các công trình kiến trúc dân dụng cũng như công nghiệp Phòng thiết kế của chúng tôi đã được cấp chứng nhận tiêu chuẩn ISO 9001 vào năm 2007, khẳng định cam kết chất lượng và sự chuyên nghiệp trong từng dự án.
Chúng tôi chuyên sản xuất và cung ứng bê tông thương phẩm cùng các cấu kiện bê tông đúc sẵn, bao gồm bê tông tươi và cọc bê tông cốt thép Phòng sản xuất của chúng tôi đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 vào năm 2008, đảm bảo chất lượng sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế.
Thi công công trình cầu đường bao gồm việc thực hiện các dự án cầu đường có kết cấu phức tạp và quy mô lớn, cả trong nước và quốc tế Gần đây, phòng cầu đường đã được tách ra thành một phòng ban độc lập, tuy nhiên vẫn chưa áp dụng tiêu chuẩn ISO và đang trong quá trình hoàn thiện các quy trình nội bộ.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức của công ty Sino Pacific
Sơ đồ tổ chức của công ty Sino Pacific, như thể hiện trong hình 2.1, bao gồm 3 trung tâm chi phí: phòng nhân sự, phòng kế toán và phòng đánh giá nội bộ Ngoài ra, công ty còn có 4 trung tâm lợi nhuận, bao gồm phòng thiết kế, phòng dự án, phòng cầu đường và phòng sản xuất bê tông Đặc biệt, phòng đánh giá nội bộ có nhiệm vụ theo dõi và đánh giá việc thực hiện các yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008 của các phòng ban khác.
Phòng dự án là bộ phận quan trọng nhất trong quá trình nghiên cứu, phỏng vấn, thu thập và phân tích dữ liệu, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ của công ty Được thành lập ngay từ đầu, phòng dự án đã tiên phong áp dụng hệ thống quản lý chất lượng từ năm 2004, trong khi các phòng ban khác được thành lập sau đó và kế thừa hệ thống này Vì lý do đó, tác giả đã chọn phòng quản lý dự án làm đối tượng phân tích và đánh giá cho nghiên cứu của đề tài.
Chủ tịch hội đồng quản trị
Phó giám đốc Chuyên gia/
Cố vấn Đại diện lãnh đạo
Phòng kế toán Phòng hành chánh nhân sự Phòng thiết kế Phòng dự án Phòng cầu đường Phòng CFE
Phòng đánh giá nội bộ
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự, công ty SPCC - 2011)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Sino Pacific 2.1.4 Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng ISO tại Công ty Sino Pacific
Công ty đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 từ năm 2004 Sau nhiều lần điều chỉnh, hệ thống này hiện đã đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Mục tiêu của công ty là hoàn tất việc xem xét và phê duyệt toàn bộ quy trình quản lý chất lượng vào năm 2014.
Hệ thống quản lý chất lượng được cấu thành từ 8 phần, được trình bày chi tiết trong sổ tay chất lượng Nội dung này đáp ứng đầy đủ các yêu cầu theo quy định của hệ thống quản lý chất lượng ISO.
- Phần 1: Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng của công ty, sơ đồ tương tác các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng
- Phần 2: Giới thiệu hồsơ năng lực của công ty
- Phần 3: Các định nghĩa, diễn giải
Hệ thống tài liệu và quy trình kiểm soát trong phần 4 mô tả cấu trúc của hệ thống tài liệu cũng như quy trình và trách nhiệm liên quan đến việc kiểm soát tài liệu và hồ sơ Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo tuân thủ các yêu cầu của ISO 9001:2008, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng.
Trong phần 5, trách nhiệm của lãnh đạo được nhấn mạnh với các nội dung chính như cam kết của lãnh đạo đối với chất lượng, thiết lập chính sách chất lượng rõ ràng, xác định mục tiêu chất lượng cụ thể, cùng với việc đáp ứng các yêu cầu và mong đợi của khách hàng để đảm bảo sự thỏa mãn tối đa.
Phần 6 của bài viết tập trung vào quản lý nguồn lực, bao gồm các chính sách tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên Đồng thời, phần này cũng mô tả cơ sở vật chất cần thiết để triển khai hệ thống quản lý chất lượng và quy trình đánh giá nhà cung cấp.
Quy trình quản lý dự án là dịch vụ cốt lõi của công ty, trong đó nhân viên dự án thực hiện các biện pháp kiểm soát chặt chẽ các tiến trình thi công và hồ sơ chất lượng Việc này đảm bảo rằng mọi hoạt động diễn ra theo đúng kế hoạch, đồng thời duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao nhất trong từng giai đoạn của dự án.
Quy trình cải tiến trong phần 8 tập trung vào việc theo dõi sự hài lòng của khách hàng, thực hiện kiểm tra nội bộ, và giám sát tiến trình thực hiện hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) Đồng thời, việc phân tích dữ liệu liên quan đến HTQLCL cũng được thực hiện để đảm bảo hiệu quả và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trách nhiệm của lãnh đạo
Yêu cầu và mong đợi của Chủ đầu tư
Các quy trình quản lý dự án
Các quy trình cải tiến
Sự thỏa mãn và than phiền của khách hàng
Quản lý các nguồn lực ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Các quy trình, kế hoạch tác nghiệp cụ thể
Quy trình hỗ trợ Quy trình cốt lõi ĐẦU RA ĐẦU RA
Th ự c tr ạ ng h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng t ạ i công ty Sino Pacific
2.2.1.1 N ội dung của các quy trình tác nghi ệp cho công tác qu ản lý dự án
Hoạt động quản lý dự án bao gồm 33 quy trình, trong đó các quy trình chính như quản lý đấu thầu (P 3-1 đến P 3-11), quản lý thi công cọc (P 4-2), quản lý chất lượng (P 4-3 đến P 4-14), quản lý tiến độ (P 4-15 đến P 4-17) và quản lý chi phí được thể hiện rõ ràng Để hiểu rõ hơn về mối tương tác giữa các quy trình này, vui lòng tham khảo sơ đồ trong phụ lục 1.
Quy trình P 4-18 đến P 4-22 cùng với quản lý sức khỏe, an toàn và môi trường (HSE) theo quy trình P 4-8 là những yếu tố quan trọng trong quản lý dự án xây dựng Tuy nhiên, việc quản lý rủi ro vẫn chưa có quy trình cụ thể, điều này cần được xem xét và thiết lập để đảm bảo hiệu quả trong thực hiện dự án.
Mỗi quy trình cần xác định rõ ràng các nhiệm vụ, phương thức thực hiện, thời gian thực hiện, đối tượng báo cáo và các tài liệu liên quan như biểu mẫu, bảng kiểm tra, biểu đồ tiến độ, tiêu chuẩn TCVN và ISO.
Trong quản lý dự án, việc chia nhỏ các bộ phận giúp quản lý quy trình hiệu quả hơn Mỗi bộ phận như hợp đồng, quản lý cọc, trắc đạt, điện nước, dự án và giám sát an toàn đều có chức năng và nhiệm vụ riêng biệt, nhưng chúng lại có mối quan hệ chặt chẽ, tạo thành một hệ thống quản lý tổng thể đồng bộ.
Bảng 2.1 Danh mục các quy trình quản lý chất lượng của phòng dự án công ty Sino Pacific
STT Tên quy trình Mã số quản lý
1 Áp dụng các quy trình đấu thầu P 3-1
2 Quy trình sơ tuyển thầu P 3-2
3 Quy trình chuẩn bị thầu P 3-3
4 Quy trình đánh giá thầu P 3-4
6 Quy trình chỉ định nhà thầu phụ P 3-6
7 Quy trình kiểm tra khối lượng thanh toán P 3-7
8 Quy trình tuyên bố quyết định P 3-8
9 Quy trình quyết định cuối cùng P 3-9
10 Quy trình kiểm soát phát sinh P 3-10
11 Quy trình xác nhận của khách hàng P 3-11
12 Quy trình áp dụng các quy trình dự án P 4-1
13 Quy trình các công tác đóng cọc P 4-2
14 Quy trình đánh giá đấu thầu P 4-3
15 Quy trình công tác huy động P 4-4
16 Quy trình kế hoạch dự án P 4-5
17 Quy trình kế hoạch vật tư P 4-6
18 Quy trình kế hoạch thí nghiệm – nghiệm thu P 4-7
19 Quy trình kế hoạch bảo vệ - an toàn P 4-8
20 Quy trình tổ chức công trường P 4-9
21 Quy trình triển khai thi công P 4-10
22 Quy trình các chỉ thị cho nhà thầu P 4-11
23 Quy trình các cuộc họp công trường P 4-12
24 Quy trình vật tư cung cấp bởi CĐT P 4-13
25 Quy trình các cuộc họp nội bộ P 4-14
26 Quy trình báo cáo tiến độ P 4-15
27 Quy trình lập và kiểm soát tiến độ P 4-16
28 Quy trình các tài liệu và hồsơ P 4-17
29 Quy trình giãn tiến độ P 4-18
30 Quy trình các thay đổi của khách hàng P 4-19
31 Quy trình hoàn tất thi công P 4-20
32 Quy trình các hư hỏng và than phiền P 4-21
2.2.1.2 Th ực trạng thực hiện các quy trình quản lý chất lượng :
Bảng 2.2 dưới đây sẽ phân tích thống kê mô tả về mức độ thực hiện các quy trình quản lý chất lượng, nhằm đánh giá hiện trạng thực hiện của phòng dự án Qua đó, chúng ta có thể xác định những quy trình cần được ưu tiên và chú trọng trong kế hoạch hoàn thiện (Xem thêm phụ lục 4.5).
Mức độ thực hiện quy trình quản lý dự án được đánh giá qua số liệu sơ cấp từ bảng khảo sát ý kiến của nhân viên Nội dung khảo sát tập trung vào các quy trình tác nghiệp chính trong quản lý dự án, sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 để đánh giá mức độ đồng ý với các phát biểu Kết quả thu thập từ phỏng vấn các quản lý và nhân viên tại 5 dự án cho thấy những yếu tố chính ảnh hưởng đến quy trình quản lý chất lượng của công ty Thông tin chi tiết có thể tham khảo trong phụ lục 4.4, nơi kết quả được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Kết quả khảo sát từ 5 dự án cho thấy phần lớn các quy trình được thực hiện ở mức độ trung bình, với điểm số từ 3.0 đến 3.5 theo thang điểm 5 của thang đo Likert Một số quy trình nổi bật hơn, đạt điểm trên 3.5, bao gồm việc áp dụng bảng kiểm tra cho công tác nghiệm thu, kiểm soát thay đổi của khách hàng, lưu trữ và quản lý hồ sơ tài liệu, kiểm soát và đánh giá các khối lượng phát sinh, cũng như quy trình tiếp nhận và thực hiện khắc phục các khiếu nại từ Chủ đầu tư.
Các quy trình như điều hành cuộc họp nội bộ, phối hợp với nhà thầu, thực hiện đánh giá nội bộ và kiểm soát điểm không phù hợp tại công trường hiện đang được thực hiện ở mức trung bình, cần cải thiện để đạt hiệu quả tốt hơn.
Việc kiểm soát các nhà thầu được chỉ định bởi Chủ đầu tư hiện vẫn chưa đạt hiệu quả cao, với điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2.90 Thống kê kết quả khảo sát cho thấy mức độ phân tán của các kết quả này khá lớn, với độ lệch chuẩn dao động từ 0.49 đến 0.92.
Dựa trên kết quả thống kê, tác giả sẽ lập kế hoạch chi tiết để cải thiện các quy trình theo thứ tự điểm trung bình từ thấp đến cao Các quy trình có điểm trung bình thấp sẽ được ưu tiên hoàn thiện trước, trong khi các quy trình có điểm trung bình cao cũng sẽ được xem xét và cải thiện như đã trình bày ở chương 3.
Bảng 2.2: Thống kê mô tả thang đo mức độ thực hiện các quy trình cho công tác quản lý dự án
Bảng thống kê số liệu cho thấy mức độ thực hiện các quy trình quản lý chất lượng, bao gồm các chỉ tiêu như cỡ mẫu, giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn nhất, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn Những thông tin này cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả và tính ổn định của các quy trình quản lý chất lượng trong tổ chức.
Anh/chị cần triển khai đầy đủ các biện pháp khắc phục cho các than phiền của chủ đầu tư với điểm số 3.786 Đồng thời, cần phối hợp và kiểm soát tốt các thay đổi từ khách hàng, đạt điểm số 3.762.
Hồ sơ và tài liệu được tổ chức lưu trữ có hệ thống là rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng Việc áp dụng checklist cho công tác nghiệm thu giúp đảm bảo tuân thủ quy trình của hệ thống quản lý chất lượng Đánh giá và kiểm soát các phát sinh là cần thiết để duy trì hiệu quả của quy trình Đồng thời, việc nắm rõ lý do và biện pháp khắc phục các phản hồi của chủ đầu tư cũng là yếu tố quan trọng để cải thiện chất lượng dịch vụ.
Anh/chị được thông báo các than phiền của CĐT 42 3 5 3.524 0.552
Ki ểm tra đúng khối lượ ng thanh toán c ủ a nhà th ầ u 42 2 5 3.476 0.804
Công tác điề u hành h ọ p n ộ i b ộ có hi ệ u qu ả 42 2 5 3.381 0.661
Th ự c hi ện đều đặ n vi ệc đánh giá nộ i b ộ 42 3 4 3.381 0.492
Cuộc họp điều hành phối hợp với nhà thầu hiệu quả 42 2 5 3.286 0.918
Th ự c hi ệ n l ậ p, tri ển khai, đánh giá kế ho ạ ch HSE 42 2 4 3.286 0.596
Ki ểm soát, đánh giá, giả n ti ến độ (EOT) h ợ p lý 42 2 5 3.262 0.665
Tổ chức nhân sự tại công trường là hợp lý 42 2 4 3.214 0.682 Lập và kiểm soát kế hoạch cung cấp vật tư tốt 42 2 5 3.167 0.730
“Điể m không phù h ợp” (NCR) đượ c th ự c hi ệ n hi ệ u qu ả 42 2 4 3.143 0.521
Ki ểm soát đượ c ti ến độ th ự c hi ệ n so v ớ i k ế ho ạ ch 42 2 5 3.143 0.783
Ch ỉ th ị công trường (SI) đượ c th ự c hi ệ n hi ệ u qu ả 42 2 4 3.048 0.825 Kiểm soát tốt các nhà thầu chỉ định bởi CĐT 42 2 4 2.905 0.726
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012)
2.2.2 Thực trạng theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
Việc theo dõi và đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, cụ thể là Chủ đầu tư, được thực hiện thông qua khảo sát sự hài lòng và phân tích các phản hồi từ họ Chúng tôi thu thập thông tin trực tiếp hoặc gián tiếp để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của Chủ đầu tư.
2.2.2.1 Vi ệc thăm dò sự thỏa mãn của Ch ủ đầu tư:
Trước đây, các bảng khảo sát sự hài lòng khách hàng chỉ được phát cho chuyên viên quản lý dự án của Chủ đầu tư, không phải cho cấp quản lý hay Giám đốc, dẫn đến việc các chuyên viên thường trả lời thiếu khách quan do mối quan hệ cá nhân và sự nể nang Kết quả khảo sát không được đánh giá cao bởi ban lãnh đạo công ty vì thiếu tính thuyết phục Hơn nữa, các kết quả thu thập không được tổng hợp và phân tích để xác định nguyên nhân khách hàng chưa hài lòng, từ đó không thể tập trung cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Ưu điểm, nhược điể m và nguyên nhân c ủ a vi ệ c áp d ụ ng h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng t ạ i công ty Sino Pacific
chất lượng tại công ty Sino Pacific 2.3.1 Ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân của việc áp dụng các quy trình tác nghiệp
2.3.1.1 Ưu điểm và nhược điểm
Khi áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001:2008, cần thiết lập quy trình tác nghiệp cụ thể để thực hiện công việc theo nguyên tắc định hướng vào quá trình và tiếp cận hệ thống Mỗi quy trình sẽ xác định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của từng cá nhân, đồng thời viện dẫn các biểu mẫu, quy định pháp luật và tiêu chuẩn liên quan Điều này giúp nhân viên mới dễ dàng hiểu rõ công việc của mình thông qua việc tham khảo các quy trình tác nghiệp.
Việc áp dụng quy trình cứng nhắc có thể hạn chế sự sáng tạo và khả năng xử lý vấn đề đột xuất Do đó, cần xem xét thay đổi các quy trình tác nghiệp định kỳ 2-3 năm một lần để thu thập ý kiến, đóng góp và rút kinh nghiệm từ quá khứ Mục đích là hoàn thiện và điều chỉnh quy trình, giúp nó trở nên linh hoạt và phù hợp với thực trạng hiện tại.
Nguyên nhân chính dẫn đến việc quy trình quản lý chất lượng chưa được thực hiện đầy đủ và hiệu quả được xác định thông qua các cuộc phỏng vấn với những người có trách nhiệm Tiêu chí chọn lựa người phỏng vấn bao gồm việc có chứng chỉ hành nghề, ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý dự án, kinh nghiệm làm việc trong hệ thống quản lý chất lượng ISO, và tham gia ít nhất 3 dự án xây dựng Các đối tượng phỏng vấn chủ yếu là những người ở cấp quản lý như Giám đốc phòng dự án, Giám đốc dự án, quản lý công trường và trưởng phòng ISO.
Dựa trên thời gian làm việc thực tế và ý kiến từ các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý dự án, tác giả đã xác định ba nhóm nguyên nhân chính ảnh hưởng đến quy trình quản lý chất lượng Nhóm đầu tiên liên quan đến hệ thống và quy trình quản lý chất lượng; nhóm thứ hai là những yếu tố do chính người thực hiện quy trình; và nhóm cuối cùng là mức độ hỗ trợ từ công ty.
Để khảo sát mức độ đồng ý của nhân viên tại 5 dự án đang triển khai, một số nguyên nhân đã được phân loại thành ba nhóm khác nhau Nhân viên được yêu cầu đánh giá các nguyên nhân này trên thang điểm từ 1 đến 5, với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý.
Tác giả sẽ thực hiện thống kê mô tả thang đo cho ba nhóm nguyên nhân: (1) nguyên nhân do hệ thống và quy trình quản lý chất lượng, (2) nguyên nhân từ người thực hiện quy trình, và (3) nguyên nhân liên quan đến mức độ hỗ trợ của công ty Mục tiêu là xác định nguyên nhân có điểm số trung bình cao nhất, từ đó đánh giá tác động và ảnh hưởng lớn nhất đến việc thực hiện các quy trình quản lý chất lượng.
Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ quy trình, hệ thống quản lý chất lượng được thể hiện ở bảng 2.5 (xem thêm phụ lục 4.6):
Bảng 2.5: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ quy trình, HTQLCL
B ả ng th ố ng kê s ố li ệ u
Nhóm nguyên nhân từ quy trình, HTQLCL Cỡ mẫu Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n Các quy trình, checklist (ITP) quá ph ứ c t ạ p 42 3 4 3.191 0.397
Các quy trình và checklist hiện tại không thể cải tiến do thiếu phản hồi từ người thực hiện, dẫn đến việc thực hiện quy trình không được kiểm tra chặt chẽ bởi nhóm đánh giá nội bộ Hơn nữa, các quy trình và checklist (ITP) gặp khó khăn trong việc thực hiện và hiểu rõ, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Theo điều tra của tác giả vào tháng 3/2012, các quy trình và bảng kiểm tra quá phức tạp, cùng với việc thiếu cải tiến do không có phản hồi từ người thực hiện, được xác định là nguyên nhân chính thuộc nhóm quy trình và hệ thống quản lý Điểm đánh giá mức độ đồng ý trung bình cho các nguyên nhân này lần lượt là 3.191 và 3.095 Ngoài ra, một số ý kiến khác cũng đã được ghi nhận trong quá trình khảo sát.
Các quy trình và bảng kiểm tra hiện chỉ có phiên bản tiếng Anh, trong khi phần lớn đội ngũ giám sát công trường không thành thạo ngoại ngữ, dẫn đến khó khăn trong việc hiểu rõ các quy trình.
- Bảng kiểm tra không sát thực tế, một số nội dung thừa, một số nội dung thiếu
Các quy trình và bảng kiểm tra thường không được hoàn thiện do thiếu phản hồi từ người thực hiện Thực tế khảo sát cho thấy những người trực tiếp thực hiện quy trình có nhiều ý kiến nhưng không biết gửi báo cáo cho ai, hoặc khi báo cáo thì không thấy được giải quyết Điều này chỉ ra rằng một phần nguyên nhân đến từ chính người thực hiện quy trình.
Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân nguyên nhân do bản thân người thực hiện quy trình sẽđược thể hiện ở bảng 2.6 bên dưới (xem thêm phụ lục 4.7):
Bảng 2.6: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ nhân viên thực hiện quy trình
Bảng thống kê số liệu Nhóm nguyên nhân từ nhân viên thực hiện quy trình
Giá tr ị l ớ n nhất Trung bình Độ l ệ ch chu ẩ n
Anh/ch ị không thích làm quá nhi ề u công vi ệ c gi ấ y tờ theo quy trình quản lý của công ty 42 3 4 3.310 0.468
Anh/chị không đủ thời gian tìm hiểu quy trình, checklist c ủ a h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng 42 3 4 3.095 0.297
Dữ liệu trong checklist chủ yếu chỉ mang tính chất điền đúng quy trình thủ tục mà không có nhiều ý nghĩa Mức lương thấp của nhân viên dẫn đến việc họ không cần nỗ lực thực hiện đúng các quy trình quản lý của công ty.
Kiểm soát dự án dựa trên kinh nghiệm sẽ hiệu quả hơn và dễ dàng hơn so với việc thực hiện theo các quy trình của Hệ thống Quản lý Chất lượng (QMS) Người quản lý trực tiếp không giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy trình của cấp dưới, dẫn đến những khó khăn trong việc đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc.
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012)
Trong nhóm nguyên nhân do người thực hiện, có hai lý do chính: thứ nhất, không đủ thời gian tìm hiểu quy trình với điểm đánh giá trung bình là 3.095; thứ hai, không thích làm nhiều giấy tờ theo quy trình của hệ thống quản lý chất lượng với điểm đánh giá cao nhất là 3.310 Hai lý do này cũng phản ánh vấn đề từ hệ thống, cho thấy các quy trình quá phức tạp cần được cải tiến và tinh gọn để dễ dàng áp dụng hơn tại công trường.
Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn đội ngũ giám sát công trường là những kỹ sư trẻ, thiếu kinh nghiệm chuyên môn, điều này ảnh hưởng đến khả năng thực hiện tốt các quy trình trong dịch vụ quản lý dự án Nguyên nhân chính xuất phát từ mức độ hỗ trợ của công ty đối với đội ngũ này.
Thống kê mô tả thang đo nhóm nguyên nhân xuất phát từ mức độ hỗ trợ của công ty được thể hiện ở bảng 2.7 (xem thêm phụ lục 4.8):
Bảng 2.7: Thống kê mô tảthang đo nhóm nguyên nhân từ sự hỗ trợ của công ty Bảng thống kê số liệu
Nhóm nguyên nhân t ừ sự hỗ trợ của công ty C ỡ m ẫ u
Trung bình Độ lệch chuẩn
M ức lương củ a công ty th ấp hơn sự mong đợ i c ủ a nhân viên 42 3 5 3.762 0.576
Thi ế u s ự độ ng viên cho nhân viên th ự c hi ệ n
Không đào tạo kỹ càng quy trình quản lý chất lượ ng cho nhân viên 42 3 4 3.310 0.468
Cơ sở v ậ t ch ấ t, trang thi ế t b ị không đượ c cung cấp đầy đủ để thực hiện các quy trình QMS 42 3 4 3.214 0.415 Không cung c ấp đủ nhân s ự có năng lự c cho các d ự án 42 2 4 3.000 0.663
Ban giám đốc không quan tâm nhiều đến công tác kiểm tra nội bộ 42 2 4 2.714 0.596
(Nguồn: Điều tra của tác giả T3/2012)
Kết quả khảo sát cho thấy các đối tượng thực hiện quy trình quản lý đồng ý với các nguyên nhân liên quan đến sự hỗ trợ của công ty Nguyên nhân chính khiến quy trình quản lý chất lượng chưa được thực hiện tốt là do công ty không đáp ứng mức lương kỳ vọng của nhân viên, với điểm khảo sát trung bình là 3.762 và độ lệch chuẩn 0.576 Bên cạnh đó, có sự đồng ý cao về việc thiếu động viên cho nhân viên thực hiện hệ thống, với điểm khảo sát là 3.381, cho thấy công ty chưa chú trọng đến việc động viên nhân viên áp dụng đúng quy trình đề ra.
GI Ả I PHÁP HOÀN THI Ệ N H Ệ TH Ố NG QU Ả N LÝ CH Ấ T LƯỢ NG ISO 9001 T Ạ I CÔNG TY SINO PACIFIC
Định hướ ng m ục tiêu đến năm 2014
Công ty Sino Pacific đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 từ năm 2004, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp trong và ngoài nước cần tìm kiếm giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh Nhằm thích ứng với môi trường cạnh tranh khốc liệt, Sino Pacific đã lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 như một công cụ quản lý tiên tiến cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình.
Qua 8 năm áp dụng hệ thống quản lý với 3 lần hiệu chỉnh hệ thống tài liệu (vào năm 2004, 2007 và 2010) đến nay thì bộ máy cũng đã hoạt động trơn tru, đi vào guồng quản lý, việc nhận thức và áp dụng của nhân viên cũng c ải thiện so với những ngày đầu chưa có hệ thống
Mặc dù đã có những tiến bộ nhất định, vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện như quản lý khách hàng, giải quyết khiếu nại và khắc phục những điểm chưa phù hợp Cần áp dụng các biện pháp phòng ngừa hiệu quả bằng cách khai thác nguồn nhân lực tiềm năng và đặc biệt là đào tạo nhân viên phòng dự án để họ hiểu rõ quy trình làm việc Trong bối cảnh thị trường hiện nay, nguồn nhân lực đang có sự biến động lớn với nhiều nhân viên mới, trong khi kinh nghiệm quản lý dự án vẫn còn hạn chế.
Và mục tiêu đặt ra của ban Giám đốc đến năm 2014 nhân dịp kỷ niệm tròn
Sau 10 năm áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, cần xem xét lại toàn bộ hệ thống để xác định nguyên nhân và đề xuất kế hoạch cải tiến những tồn tại hiện tại Đồng thời, sự thỏa mãn của khách hàng phải được đặt lên hàng đầu, phù hợp với chính sách của công ty là “Không ngừng hoàn thiện, vươn đến sự hoàn mỹ”.
Các gi ả i pháp hoàn thi ệ n h ệ th ố ng qu ả n lý ch ất lượ ng c ủ a phòng d ự án
3.2.1.1 Xem xét , đơn giả n hóa các quy trình, b ảng kiểm tra
Theo khảo sát về việc thực hiện quy trình quản lý dự án, như được thể hiện trong bảng 2.4, phần lớn các quy trình hiện chưa được thực hiện hiệu quả.
Nhiều đối tượng khảo sát cho rằng quy trình quản lý chất lượng quá phức tạp, khiến đội ngũ kỹ sư giám sát công trường không có đủ thời gian để nắm bắt và hiểu rõ các quy trình này, do họ phải dành phần lớn thời gian cho công tác nghiệm thu giám sát ngoài công trường.
Để nâng cao hiệu quả, các quy trình cần được hoàn thiện với tiêu chí ngắn gọn, dễ hiểu và dễ áp dụng Việc đơn giản hóa các quy trình sẽ giúp khắc phục những vấn đề phát sinh từ hệ thống và quy trình quản lý chất lượng hiện tại Kế hoạch cải tiến quy trình bao gồm việc xác định các nội dung và quy trình cần được hoàn thiện.
Các nội dung cần hoàn thiện và chỉnh sửa sẽ dựa trên phản hồi từ việc áp dụng thực tế các quy trình Nhân viên giám sát công trường, giám sát trưởng và Giám đốc công trường sẽ ghi nhận các tồn tại, nội dung thiếu cần bổ sung, nội dung thừa cần xóa, cũng như những phần không khả thi trong thực tế áp dụng quy trình.
Theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008, công ty hiện có 33 quy trình chính cho công tác dự án trong giai đoạn đấu thầu và triển khai Để nâng cao hiệu quả dịch vụ quản lý dự án, tất cả các quy trình này cần được hoàn thiện và chỉnh sửa.
Tuy nhiên khối lượng công việc để xem xét chỉnh sửa toàn bộ các quy trình này là khá lớn, mất nhiều thời gian
Dựa trên khảo sát mức độ thực hiện các quy trình và dữ liệu về than phiền của khách hàng, các quy trình cần ưu tiên xem xét và chỉnh sửa là những quy trình có nhiều than phiền và có điểm đánh giá thực hiện thấp.
Theo phân tích từ Bảng 2.3, có 23 than phiền liên quan đến quản lý chất lượng, chiếm 50% tổng số than phiền Do đó, cần ưu tiên xem xét các quy trình liên quan đến quản lý chất lượng, bao gồm quy trình kế hoạch nghiệm thu - thí nghiệm và quy trình chỉ thị cho các nhà thầu về chất lượng thi công Dựa trên kết quả khảo sát mức độ thực hiện các quy trình trong Bảng 2.2, các quy trình cần được ưu tiên xem xét và chỉnh sửa theo thứ tự trong Bảng 3.1.
Bảng 3.1: Thứ tựưu tiên hoàn thiện các quy trình ISO 9001 cho công tác quản lý dự án
STT Thứ tự quy trình ưu tiên hoàn thiện Mức độ thực hiện Ghi chú
1 Các chỉ thị cho nhà thầu (liên quan đến chất lượng thi công) – P 4.11
3.048 Thuộc nhóm quản lý chất lượng
2 Kế hoạch nghiệm thu – thí nghiệm (các bảng kiểm tra) – P 4.7
3.643 Thuộc nhóm quản lý chất lượng
3 Các nhà thầu chỉ định bởi CĐT – P 3.6 2.905
5 Kiểm soát đểm KPH (Non-comformance record) – P 4.21
6 Kiểm soát vật tư cấp bởi CĐT – P 4.13 3.167
7 Tổ chức nhân sự công trường – P 4.9 3.214
8 Kiểm soát giản tiến độ – P 4.18 3.262
9 Điều hành họp công trường – P 4.12 3.286
10 Kế hoạch an toàn, an ninh – P 4.8 3.286
11 Điều hành họp nội bộ – P 4.14 3.381
13 Kiểm tra khối lượng thanh toán – P 3.7 3.476
15 Quản lý hồ sơ, tài liệu – P 4.17 3.714
16 Kiểm soát Thay đổi khách hàng – P 4.19 3.762
(Nguồn: phòng dự án, công ty SPCC - 2011)
Quy trình kế hoạch nghiệm thu – thí nghiệm được đánh giá thực hiện khá tốt với điểm số 3.6429 theo thang đo Likert Tuy nhiên, quy trình này vẫn thuộc nhóm quản lý chất lượng thi công và gặp phải nhiều phàn nàn từ phía người thực hiện.
Chủđầu tư nên cũng phải được ưu tiên xem xét chỉnh sửa để giảm than phiền, tăng độ hài lòng của khách hàng
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của Phòng dự án hiện chỉ có phiên bản tiếng Anh, trong khi trình độ tiếng Anh của nhân viên còn hạn chế, gây khó khăn trong việc tiếp cận các quy trình Do đó, việc xây dựng phiên bản tiếng Việt cho các quy trình này là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả thực hiện.
Nguồn nhân lực quan trọng trong việc hoàn thiện các quy trình là đội ngũ nhân viên công ty, bao gồm giám sát công trường, giám sát trưởng và Giám đốc công trường, đang tham gia vào các dự án triển khai.
Các vị trí phụ trách từng quy trình, thường là Giám đốc công trường hoặc giám sát trưởng, có trách nhiệm thu thập ý kiến phản hồi từ những người thực hiện về sự tồn tại của quy trình Họ cũng cần lắng nghe các đề xuất chỉnh sửa và hoàn thiện quy trình để đảm bảo phù hợp với thực tế áp dụng.
Trưởng nhóm hệ thống quản lý có trách nhiệm thu thập thông tin từ các cá nhân phụ trách quy trình nhằm chỉnh sửa và hoàn thiện quy trình Sau đó, nhóm sẽ trình bày các điều chỉnh này cho Giám đốc phòng dự án để xin phê duyệt trước khi tiến hành đào tạo và phát hành quy trình để thực hiện.
Việc hoàn thiện quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 trong phòng dự án dựa vào ý kiến đóng góp của nguồn nhân lực nội bộ, giúp tiết kiệm chi phí mà không cần đầu tư vào trang thiết bị hay thuê nguồn lực bên ngoài Kế hoạch thời gian thực hiện việc hoàn thiện các quy trình quản lý dự án sẽ được xây dựng để đảm bảo hiệu quả và tiến độ công việc.
Để hoàn thiện các quy trình, cần dựa trên thực tiễn áp dụng và có một khoảng thời gian đủ dài để đánh giá toàn diện Qua phân tích kết quả thực hiện, một số quy trình cần được cải thiện sớm nhằm giảm thiểu khiếu nại và nâng cao sự hài lòng của khách hàng Những quy trình này cần được hoàn thiện từ quý 1 đến cuối năm 2012.
Toàn bộ quy trình của hệ thống quản lý ISO 9001:2008 cần được xem xét, đánh giá và hoàn thiện trước nửa đầu năm 2013, theo yêu cầu trong phụ lục 9.
