Điều quan trọng nhất trong chiến lược chuyển đổi số là trang bịvà phát triển các kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên để tiếp cận và làm chủ côngnghệ.- Năm nền tảng quan trọng trong q
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
SƠ LƯỢC CÔNG TY
- Công ty TNHH Nestlé Việt Nam được thành lập năm 1995, dưới hình thức công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Nestlé S.A - tập đoàn thực phẩm và đồ uống, nước giải khát lớn nhất thế giới có trụ sở tại Vevey - Thụy Sĩ, hiện có mặt tại 191 nước với hơn 300.000 nhân viên trên toàn cầu Tại Việt Nam, Nestlé đã mở văn phòng kinh doanh đầu tiên ở Sài Gòn vào năm 1912 Tuy nhiên Công ty TNHH Nestlé Việt Nam được chính thức thành lập năm 1995, với sự khởi công xây dựng nhà máy Nestlé đầu tiên tại Khu công nghiệp Biên Hòa II, tỉnh Đồng Nai.
- Công ty TNHH Nestlé Việt Nam chuyên sản xuất và phân phối các dòng sản phẩm dinh dưỡng, thực phẩm và đồ uống quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như Milo, Nestlé
…Tính đến nay, công ty Nestlé đang điều hành 6 nhà máy tại Việt Nam và hơn 2.500 nhân viên, lao động trên toàn quốc Với tổng số vốn đầu tư hàng trăm triệu USD, Nestlé không chỉ thể hiện sự cam kết phát triển lâu dài của công ty tại Việt Nam mà còn mong muốn nâng cao chất lượng sản phẩm góp phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn cho mọi người tiêu dùng Việt Hiện Công ty TNHH Nestlé Việt Nam đứng đầu trong Top 10 Công ty thực phẩm uy tín năm 2020 - Nhóm ngành Đường, bánh kẹo và thực phẩm dinh dưỡng khác.
Tên công ty: Công ty TNHH Nestlé Việt Nam
Tên tiếng anh: NESTLÉ VIETNAM LIMITED
Trụ sở chính: KCN Biên hòa 2, Phường Long Bình, Thành phố Biên Hoà, Đồng Nai Điện thoại: (028)39113737
Emai: consumer.services@vn.nestle.com
Website: http://nestle.com.vn/
Too long to read on your phone? Save to read later on your computer
Logo của công ty TNHH Nestlé
LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
- Năm 1992: Thành lập Công ty La Vie, một liên doanh giữa Perrier Vittel (thuộc Tập đoàn Nestlé) và Công ty thương mại Long An
- Năm 1993: Nestlé chính thức trở lại Việt Nam khi mở văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh
- Năm 1995: Nestlé Việt Nam ra đời Chính thức khởi công xây dựng nhà máy Đồng Nai
- Năm 2002: Đưa vào hoạt động nhà máy thứ hai của La Vie tại Hưng Yên
- Năm 2009: Mở rộng dây chuyền sản xuất MAGGI tại Nhà máy Nestle Đồng Nai
- Năm 2011: Tháng 8 xây dựng nhà máy Trị An, tháng 11 mua lại nhà máy Bình An (Gannon) tại Đồng Nai
- Năm 2013: Khánh thành Nhà máy Nestle Trị An chuyên sản xuất NESCAFÉ
- Năm 2014: Mở rộng dây chuyền sản xuất Nestle MILO uống liền trị giá 37 triệu USD
- Năm 2016: Khởi công xây dựng Nhà máy Nestle Bông Sen tại Hưng Yên trị giá 70 triệu USD
- Tháng 9/2019: Hoàn thành Giai đoạn 2 dự án mở rộng Nhà máy Nestle Bông Sen tại Hưng Yên
- Tháng 10/2019: Khai trương không gian làm việc hiện đại và sáng tạo tại Văn phòng TP.HCM
Bộ máy điều hành Công ty TNHH Nestlé Việt Nam hiện nay:
Tổng giám đốc Công ty TNHH NestléViệt Nam: Ông Binu Jacob
TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LÕI, VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
- “Trở thành một doanh nghiệp toàn cầu am hiểu địa phương và dẫn đầu trong đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số và phát triển bền vững”
- “Good Food, Good Life” cung cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn ngon miệng nhất, bổ dưỡng nhất trong một loạt các danh mục thực phẩm và đồ uống và các dịp ăn uống từ sáng đến tối.
- “Tạo ra giá trị chung” là tôn chỉ nhằm mang lại lợi ích chung cho cộng đồng, đối tác và công ty để cùng nhau phát triển lâu dài và bền vững, gắn kết trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- “Tôn trọng bản thân - tôn trọng người khác - tôn trọng sự đa dạng - tôn trọng thế hệ tương lai”
CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
MỤC TIÊU KINH DOANH
- Tối ưu hóa vai trò của thực phẩm để nâng cao chất lượng cuộc sống của mọi người, hôm nay và những thế hệ mai sau.
- Nestle tập trung nguồn lực của mình để tối ưu hóa vai trò của thực phẩm, tạo ra sự khác biệt lớn nhất cho cuộc sống của con người và vật nuôi, bảo vệ và cải thiện môi trường,đồng thời tạo ra giá trị đáng kể cho các đối tác và các bên liên quan của chúng tôi.
CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG
Doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh cao không chỉ thu được nhiều lợi nhuận mà còn có khả năng mở rộng kinh doanh, đầu tư và luân chuyển vốn hiệu quả Đáng chú ý, các chỉ tiêu đo lường hiệu quả kinh doanh như KPI giúp doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh và củng cố vị thế trước các đối thủ.
- Chỉ số doanh thu: Đây là chỉ số quan trọng để đánh giá tăng trưởng doanh thu của công ty và xác định liệu công ty có đáp ứng được mục tiêu doanh thu hay không.
Các hoạt động kinh doanh của Nestle Việt Nam rất tốt, tăng trưởng đều đặn vài nghìn tỷ mỗi năm Cụ thể năm 2016 và 2017, doanh thu thuần của Nestlé Việt Nam lần lượt đạt mức 11.493 tỷ đồng và 13.154 tỷ đồng Lãi thuần tương ứng ở mức 1.107 tỷ đồng và 1.197 tỷ đồng Năm 2019, 2 chỉ tiêu trên lần lượt đạt 15.967 tỷ đồng và 1.844 tỷ đồng với mức tăng trưởng 12% và 22% so với năm 2018 Tính đến cuối năm 2019, quy mô tổng tài sản của Nestlé Việt Nam đạt 8.281 tỷ đồng, giảm 6% so với thời điểm đầu năm trong khi vốn chủ sở hữu tăng 12% lên mức 3.106 tỷ đồng.
Theo báo cáo của Nielsen, vào năm 2020, Nestlé Việt Nam đã thống lĩnh thị phần ở nhiều ngành hàng thiết yếu tại Việt Nam.
Trong ngành hàng sữa bột cho trẻ em, Nestlé Việt Nam có thị phần 40%, cao nhất trong các doanh nghiệp cùng ngành.
Trong ngành hàng cà phê hòa tan, Nestle Việt Nam có thị phần 57%, cũng là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành.
Trong ngành hàng bánh kẹo và kem, Nestlé Việt Nam có thị phần 20%, xếp thứ hai sau Mondelez International.
Trong ngành hàng nước khoáng và nước giải khát, Nestlé Việt Nam có thị phần 17%, xếp thứ ba sau Coca-Cola và Suntory PepsiCo.
Ngoài ra, Nestlé Việt Nam cũng có mặt trong các ngành hàng khác như gia vị (Maggi), sữa uống (Milo), sữa chua (Nestlé), với các thị phần khác nhau.
Những thành tựu về thị phần của Nestlé Việt Nam phản ánh chiến lược kinh doanh thành công của công ty trong việc đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng Việt Nam Công ty liên tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cải tiến công nghệ, mở rộng mạng lưới phân phối và truyền thông để củng cố vị thế thương hiệu và uy tín của mình trên thị trường.
CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC
- Chiến lược đưa thị trường Việt Nam trở thành trung tâm sản xuất và cung ứng thực phẩm và đồ uống ra thế giới
Với mục tiêu nâng cao sản lượng cà phê chất lượng cao, Tập đoàn đặt mục tiêu tăng gấp đôi sản lượng chế biến, nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước đồng thời mở rộng thị trường xuất khẩu sang hơn 25 quốc gia, trong đó có các thị trường khó tính tại châu Âu, Nhật Bản và Mỹ.
- Nestlé Việt Nam đang mở rộng các dây chuyền sản xuất sản phẩm giá trị cao như cà phê viên nén Nescafé Dolce Gusto, cà phê sấy lạnh, Một số dòng sản phẩm cà phê trước đây chỉ nhập khẩu từ Châu Âu nay lần đầu được sản xuất tại Việt Nam.
- Không những đầu tư vào công nghệ, Nestlé Việt Nam tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và tạo ra các giá trị gia tăng nhằm tiếp cận và khai thác những thị trường khó tính Với thị trường Nhật Bản, trước năm 2020, Nestle chỉ chủ yếu xuất khẩu cà phê hòa tan tô… nhưng từ năm 2020, các sản phẩm xuất sang thị trường này đã được đa dạng hóa bao gồm: nước tương Maggi, bột thức uống lúa mạch MILO, cà phê sấy lạnh, trà vị chanh Nestea, cà phê hòa tan Nescafe 3in1.
- Nestlé Việt Nam cũng chủ động phát triển sản phẩm theo yêu cầu riêng biệt của từng thị trường để tăng giá trị xuất khẩu, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe về chất lượng, an toàn thực phẩm dành cho các nhóm khách hàng khác nhau, như các sản phẩm Halal (dành cho người Hồi giáo) hay Kosher (dành cho người Do Thái), thiết kế bao bì sản phẩm theo hướng tái chế được.
- Chiến lược chuyển đổi số
Nhiệm vụ của việc quản lý và vận hành tài sản hiệu quả không chỉ giúp tạo ra nền tảng cho sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp, mà còn thúc đẩy tính linh hoạt, sự hiệu quả và đóng góp vào sự phát triển chung của cộng đồng.
Trong chiến lược chuyển đổi số của mình, Nestlé ưu tiên phân tích giá trị cốt lõi và cơ hội từ quá trình chuyển đổi thay vì tập trung vào danh sách công nghệ Họ chú trọng số hóa dữ liệu trước, sau đó tìm kiếm và triển khai các công nghệ phù hợp Yếu tố then chốt là trang bị và phát triển những kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên để họ có thể tiếp cận và làm chủ công nghệ.
- Năm nền tảng quan trọng trong quá trình chuyển đổi số của Nestlé Việt Nam gồm: Định hướng chiến lược, Quản trị tập trung, Hạ tầng IT/OT, Nhân lực trình độ cao, và
Sự liên kết hỗ trợ.
- Với mục tiêu áp dụng công nghệ 4.0 vào hoạt động sản xuất và vận hành, chỉ riêng tại nhà máy Nestle Bông Sen đã có trên 40 ứng dụng nội bộ đã được tạo ra giúp nhân viên khối nhà máy lưu trữ dữ liệu, hệ thống hóa các quy trình trước đây thực hiện hoàn toàn bằng tay Hoạt động này không chỉ tiết kiệm 1/2 lượng giấy sử dụng so với trước đây,giảm phát thải khí CO2 ra môi trường mà cũng giúp cắt giảm tới 60% các hoạt động không mang lại giá trị, nâng cao hiệu quả vận hành.
- Ứng dụng công nghệ trong việc thu thập và phân tích dữ liệu, xây dựng mô hình dự đoán trong các hoạt động sản xuất và bảo trì Tại nhà máy Nestlé Bông Sen, việc áp dụng công nghệ và xây dựng mô hình này đã giúp phân tích trên 1.000 quy trình, góp phần phân tích xu hướng và phát hiện những vấn đề bất thường trong sản xuất Hoạt động này đã giúp nhà máy nâng cao năng suất và chất lượng rõ rệt cụ thể là giảm tới 60% thời gian dây chuyền tạm ngưng vận hành và giúp tiết kiệm đến 10 triệu kWh năng lượng điện tiêu thụ hằng năm.
⇒ Chuyển đổi số thực sự đã tạo ra sự thay đổi tích cực cho toàn bộ chuỗi cung ứng, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng trải nghiệm cho người tiêu dùng, hỗ trợ vận hành sản xuất và canh tác bền vững, đem đến một môi trường làm việc an toàn, hiệu suất và có tính kết nối nhiều hơn cho nhân viên”.
CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰ
PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
- Phân tích công việc là nền tảng của quản trị nguồn nhân lực, là cơ sở để thiết kế và triển khai các hoạt động quản trị nguồn nhân lực Là quá trình nghiên cứu công việc nhằm xác định những nhiệm vụ và trách nhiệm cần thực hiện, tầm quan trọng đối với các công việc khác, trình độ cần thiết để đảm đương vị trí này cũng như các điều kiện làm việc phù hợp
- Mục đích của phân tích công việc :
Xác định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Bằng cách xác định rõ ràng những kỳ vọng và phạm vi hành động cho phép, các tổ chức có thể đảm bảo nhân viên hiểu rõ vai trò của mình và có thể hành động hiệu quả trong phạm vi trách nhiệm đó Điều này dẫn đến việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu được cải thiện, đồng thời nâng cao năng suất và kết quả chung.
- Mang đến sự công bằng cho mỗi nhân viên trong công ty, đảm bảo không xảy ra những vấn đề liên quan đến bất bình và so sánh không cần thiết trong tổ chức
- Giúp quản lí công việc dễ dàng giám sát công việc của cấp dưới dễ dàng và đơn giản
- Quy trình phân tích công việc :
2 Bảng phân tích công việc a Thông tin chung: Vị trí nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh
Nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh đóng vai trò tìm kiếm và tạo ra các cơ hội kinh doanh mới cho công ty Họ thường hợp tác chặt chẽ với nhóm tiếp thị và bán hàng để hoạch định chiến lược phát triển hiệu quả, đảm bảo cân bằng giữa mục tiêu bán hàng và chiến lược marketing.
- Quản lý trực tiếp: Trưởng phòng kinh doanh khu vực. b Mô tả công việc:
- Bảng phân tích công việc vị trí nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh
- Bản mô tả công việc cung cấp đầy đủ các thông tin về vị trí nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh của Nestle, dựa vào mức độ cần thiết ứng viên của công ty mà đưa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn hợp lí, đảm bảo việc tuyển dụng đạt kết quả tốt nhất
- Nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh là một vị trí quan trọng trong Nestle Việt Nam,chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng tiềm năng, trong thị trường mục tiêu của công ty,nghiên cứu thị trường , tiếp cận các khách hàng , xây dựng mối quan hệ kinh doanh
- Để trở thành một nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh tốt thì phải trang bị nhiều kiến thức, kĩ năng và trình độ chuyên môn cần thiết như kĩ năng giao tiếp hiệu quả, kĩ năng bán hàng , sự tự tin, kiên nhẫn, tinh thần hợp tác, Trong đó kĩ năng giao tiếp là rất quan trọng vì thông qua kĩ năng này thì bạn sẽ truyền được thông tin cần thiết đến với khách hàng , nhằm thu hút họ trong quá trình mua hàng của công ty
Qua đó, chúng ta có thể biết được nnội dung mô tả công việc là cung cấp thông tin chi tiết về yêu cầu công việc, kĩ năng , kinh nghiệm , phẩm chất cần thiết để tuyển dụng Nó giúp người tuyển dụng dễ dàng lựa chọn người phù hợp với công việc đó Là cơ sở để đánh giá hiệu suất của nhân viên dựa trên các mục tiêu , trách nhiệm và nhiệm vụ được nêu trên bản mô tả công việc
Theo chiều ngang: Phân tích công việc của Nestlé Việt Nam và tích hợp với quá trình tuyển dụng giúp công ty xác định rõ yêu cầu công việc và thu hút những ứng viên phù hợp nhất:
- Tích hợp với chiến lược công ty: Với sứ mệnh là khai thác và phát triển “Good Food,
Good Life” cung cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn ngon miệng nhất, bổ dưỡng nhất trong một loạt các danh mục thực phẩm và đồ uống và các dịp ăn uống từ sáng đến tối mang đến sự đột phá trong dịch vụ Là tôn chỉ nhằm mang lại lợi ích chung cho cộng đồng, đối tác và công ty để cùng nhau phát triển lâu dài và bền vững, gắn kết trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hướng đến sự hài lòng cho khách hàng toàn diện bằng việc mong muốn nâng cao chất lượng sản phẩm góp phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn cho mọi người tiêu dùng Việt
- Tích hợp với chiến lược nguồn nhân lực: Các phân tích công việc được dựa trên hoạch định nguồn nhân lực của công ty về nhu cầu nguồn nhân lực tích hợp với chiến lược của Công ty - chú trọng về trình độ chuyên môn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
- Tạo hồ sơ tuyển dụng: Dựa trên phân tích công việc, Nestlé Việt Nam tạo ra các hồ sơ tuyển dụng chi tiết cho từng vị trí công việc Hồ sơ này bao gồm mô tả công việc, yêu cầu kỹ năng và kinh nghiệm, cũng như thông tin về công ty và lợi ích công việc
- Quảng bá và thu hút ứng viên: Nestlé Việt Nam sử dụng các kênh tuyển dụng phù hợp để quảng bá vị trí công việc và thu hút ứng viên phù hợp Công ty có thể sử dụng các trang web tuyển dụng, mạng xã hội, sự kiện tuyển dụng và các kênh quảng cáo khác để đạt được sự phổ biến và tiếp cận đúng đối tượng ứng viên.
Theo chiều dọc: Tích hợp phân tích công việc với giá trị cốt lõi
- Chất lượng và sự đổi mới: Nestle là công ty hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống, cam kết hướng đến những sản phẩm có chất lượng cao và sự đổi mới liên tục Công việc tại Nestle Việt Nam cần đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng cao trong quy trình sản xuất, kiểm soát chất lượng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới Nhân viên cần có kiến thức và kỹ năng chuyên môn, tư duy sáng tạo và khả năng nắm bắt xu hướng thị trường để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng
II THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
Thiết kế công việc là quá trình tổ chức và sắp xếp các nhiệm vụ, trách nhiệm, quy trình thực hiện và các yếu tố khác vào trong một công việc để giao cho nhân viên thực hiện với mục tiêu tối ưu hóa năng suất và hiệu quả cho tổ chức.
1.2 Các cân nhắc khi thiết kế công việc
TUYỂN DỤNG
- Tuyển dụng nguồn nhân lực chính là quá trình chiêu mộ, lựa chọn, hội nhập nhân viên để giúp cung cấp cho tổ chức nguồn nhân lực với năng lực và phẩm chất phù hợp nhất, là nhân tố cốt yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Quy trình tuyển dụng của Nestle Việt Nam bao gồm các bước cơ bản như sau:
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
- Nhu cầu nguồn nhân lực trong quy trình tuyển dụng của Nestle được định hướng bởi các yêu cầu công việc và kế hoạch phát triển doanh nghiệp Nestle luôn tìm kiếm những ứng viên có kinh nghiệm và kỹ năng phù hợp với các vị trí trong công ty, đồng thời cũng tập trung vào việc thu hút và phát triển nhân tài Nestle sử dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau, bao gồm các trang web việc làm, các sự kiện tuyển dụng, và các chương trình phát triển nhân tài.
II TUYỂN DỤNG CỦA NESTLÉ VIỆT NAM
- Với chiến lược mở rộng quy mô sản xuất của các nhà máy và đưa sản phẩm của Nestlé Việt Nam tới gần hơn với người tiêu dùng hàng năm Công ty có nhu cầu tuyển dụng trực tiếp tới hơn 2000 nhân viên.
Neslte đã chiêu mộ nhân viên của họ qua các nguồn:
- Trường học: Nơi có các sinh viên ưu tú phù hợp với các yêu cầu tuyển dụng của Nestle
- Các trung tâm tìm việc làm: Trung tâm việc làm Sài Gòn Vina, trung tâm dịch vụ việc làm thành phố HCM,
- Từ các trang web tuyển dụng của công ty tìm kiếm việc làm
- Các viện đào tạo, các trung tâm môi giới nhân sự.
II.2 Phương pháp chiêu mộ
Dựa vào nguồn lực bên trong tổ chức
- Nhân viên đang làm việc trong tổ chức có thể giới thiệu ứng viên cho tổ chức và chịu trách nhiệm về ứng viên đó để đảm bảo quá trình tuyển dụng có chất lượng Ngoài ra, phải đảm bảo quá trình tuyển dụng được tiến hành công bằng Thông qua phỏng vấn, đánh giá khách quan Phương pháp này thường áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và lớn vì như vậy có thể dễ dàng tìm kiếm được ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Tuyển dụng thông qua website.
- Các ứng viên có thể dễ dàng tìm kiếm thông tin của doanh nghiệp trên internet, việc gửi thư ứng tuyển cho doanh nghiệp cũng nhanh chóng và đơn giản hơn bao giờ hết – có thể liên hệ thông qua email hoặc nộp trực tiếp trên các trang tuyển dụng Khoảng cách giữa doanh nghiệp với ứng viên ngày càng được rút ngắn.
Dán các tờ giấy quảng cáo.
- Đây là hình thức khá truyền thống và có thể thu hút được nhiều ứng viên vì độ phủ khá rộng Thông tin cung cấp cho ứng viên thường gồm : thông tin công ty, vị trí tuyển dụng, các yêu cầu cho vị trí, lương thưởng,…
Tuyển dụng tại các ngày hội việc làm
- Hằng năm có rất nhiều ngày hội việc làm đến từ các tổ chức, các trường đại học,… nhằm mục đích kết nối người lao động và nhà tuyển dụng Đây sẽ là cơ hội tốt để tuyển mộ ứng viên cho hoạt động tuyển dụng của công ty.
Thuê các công ty chuyên tuyển dụng hoặc cung cấp giải pháp nhân lực cho tổ chức trong quá trình thiếu hụt nhân sự.
- Ngày nay, các công ty chuyên về tuyển dụng xuất hiện rất nhiều phục vụ nhu cầu “săn ứng viên” của tổ chức Các doanh nghiệp này sẽ có chính sách thu hút ứng viên hiệu quả hơn so với tổ chức tự tiến hành chiêu mộ.
Tuyển dụng nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh của công ty TNHH Nestlé
Các phúc lợi dành cho bạn:
- Bảo hiểm sức khỏe 24/7, bảo hiểm y tế và các chế độ theo quy định của nhà nước
- Được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ
- Triển khai kế hoạch bán hàng tại khu vực, kế hoạch phát triển địa bàn, khách hàng hoặc cải thiện các chỉ tiêu kinh doanh
- Triển khai và góp ý xây dựng các chương trình trưng bày, khuyến mãi, giá bán hàng theo quy định.
- Kiểm tra các chương trình khuyến mãi, trưng bày tại các khu vực theo sự phân công của ASM và RSM
- Đào tạo các nhân viên bán hàng chưa có kinh nghiệm
- Thực hiện các báo cáo bán hàng hằng ngày, hằng tuần và hàng tháng với nhóm bán hàng ASM.
- Tốt nghiệp PTTH trở lên, có kinh nghiệm bán hàng tiêu dùng từ 3 năm trở lên
- Kỹ năng giao tiếp tốt, ân cần, nhã nhặn với khách hàng.
- Trung thực, siêng năng và có tinh thần trách nhiệm cao.
- Sử dụng được tin học văn phòng: Excel, Microsoft Word. Địa điểm làm việc:
- Floor 5, Empress Tower, 138-142 Hai Ba Trung, DaKao Ward, District 1, HCMC, Vietnam.
Vòng 1: Làm bài kiểm tra chung và bài tiểu luận bằng tiếng Anh.
- Vòng thi này được chia thành nhiều ca thi, mỗi ca 300 thí sinh Bài kiểm tra ngắn chỉ 35 câu, gồm đọc hiểu tiếng Anh – tính toán logic và cả kiến thức xã hội.
Vòng 2: Phỏng vấn nhân sự:
- Ứng viên sau khi vượt qua thử thách đầu tiên sẽ được mời phỏng vấn với bộ phận nhân sự và trưởng phòng hay quản lý của bộ phận liên quan.
Vòng 3: Tham gia một hoạt động thực tế nếu lọt qua vòng 2
Để tiếp tục quá trình tuyển dụng, các ứng viên đạt kết quả cao trong vòng phỏng vấn sẽ tham gia chương trình Summer Camp thực tế kéo dài ba ngày Trong thời gian này, các ứng viên sẽ làm việc theo nhóm để giải quyết "thử thách lớn" thông qua một bài thuyết trình trước hội đồng giám khảo bao gồm các cấp quản lý cấp cao.
Vòng 4: Phỏng vấn trực tiếp với người quản lý
- Sau khi tham gia hoạt động ngoại khóa, ứng viên sẽ được phỏng vấn trực tiếp với người quản lý mình trong tương lai.
- Ứng viên chỉ cần nộp hồ sơ khi bài kiểm tra chung và bài tiểu luận bằng tiếng Anh đã đạt yêu cầu Hồ sơ được yêu cầu là bản CV bằng tiếng Anh, nêu đầy đủ thông tin về ngành học, kinh nghiệm thực tế và các kỹ năng có.
5 Bộ câu hỏi phỏng vấn:
Vị trí : Nhân viên bán hàng phát triển kinh doanh- Công ty TNHH Nestlé a Bạn có thể giới thiệu sơ về bản thân mình được không? b Bạn biết gì về sản phẩm/dịch vụ của công ty chúng tôi? c Tại sao bạn muốn làm việc tại công ty chúng tôi? d Hãy cho biết điểm mạnh và điểm yếu của bạn khi tương tác với khách hàng? e Làm thế nào bạn có thể nhanh chóng chốt sales và thúc đẩy một giao dịch chất lượng cao? f Bạn yêu thích điều gì về công việc bán hàng? g Kể về các thử thách bạn đã gặp trong chu trình bán hàng? Tại sao các thử thách này lại xảy ra và bạn đã vượt qua thử thách này như thế nào? h Bạn có sẵn lòng làm việc tăng ca không? i Bạn trau dồi kỹ năng bán hàng bằng cách nào? j Nếu như cả team đều thực hiện chung một quy trình bán hàng thì bạn sẽ làm thế nào để tạo nên sự khác biệt?
Tích hợp tuyển dụng của Nestle Việt Nam với thù lao:
- Phúc lợi và chế độ đãi ngộ: Để thu hút nhân tài, ngoài những đãi ngộ và phúc lợi bắt buộc Nestle đã đưa ra những đãi ngộ khác nhằm thu hút nhân tài mới và giữ chân những nhân tài cũ để đảm bảo cho công ty phát triển một cách bền vững
- Cơ hội phát triển: Nestlé Việt Nam với vị thế là một công ty mang tính đa quốc gia, Nestle có những cơ hội phát triển cho nhân viên thông qua chương trình đào tạo, hỗ trợ học tập, và các chương trình thăng tiến Điều này giúp nhân viên nâng cao năng lực và sự chuyên môn, cũng như tăng khả năng thăng tiến, tạo ra những giá trị bền vững cho công ty.
Tích hợp tuyển dụng của Nestle Việt Nam với chiến lược công ty:
ĐÀO TẠO
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động có hệ thống, có kế hoạch hướng đến việc bồi dưỡng năng lực và phẩm chất đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp Các phương pháp cá nhân bao gồm đào tạo, đánh giá, trải nghiệm, phát triển quản lý, phát triển nghề nghiệp; các phương pháp tổ chức gồm tạo dựng văn hóa, xây dựng tổ chức học tập và học tập trong tổ chức Ngoài ra, ứng dụng khoa học hành vi giúp can thiệp và tạo ra những thay đổi tích cực ở cá nhân, nhóm và tổ chức.
2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Phân tích công việc / nhiệm vụ
2.2 Hoạch định chương trình đào tạo
2.3 Triển khai thực hiện chương trình đào tạo
- Điều kiện và phương tiện
- Lập kịch bản chương trình đào tạo
3 Đánh giá kết quả đào tạo
- Tiếp cận hiệu quả đầu tư
II ĐÀO TẠO CỦA NESTLÉ VIỆT NAM
2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo của Nestle Việt Nam
- Do tình hình dịch bệnh Covid-19 vô cùng phức tạp và khó lường, công ty Nestlé Việt Nam phải đối mặt với những khó khăn về tài chính, thiếu sót về vật chất Vì vậy, mặc dù vẫn muốn giữ lại các nhân viên của mình, công ty vẫn cần cắt giảm một cách tối đa để duy trì hoạt động của công ty nhằm tránh bị phá sản hoặc giải thể vì tiền lương quá nhiều. Lúc này, công ty buộc phải cắt giảm nhân sự Khi công ty sa thải các nhân viên thì cần đảm bảo có thể đào tạo cho các nhân viên còn lại có thể đảm nhận những công việc của các nhân viên bị sa thải
Nhân viên mới được đào tạo để làm quen với văn hóa công ty, quy trình làm việc và các công cụ, giúp họ hòa nhập và hiểu rõ vai trò của mình Đào tạo quản lý tập trung vào phát triển kỹ năng quản lý nhóm, quản lý hiệu suất, lãnh đạo và hoạch định chiến lược, hỗ trợ các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao đưa ra quyết định hiệu quả và dẫn dắt đội ngũ thành công.
- Xác định chiến lược kinh doanh: Hiểu rõ chiến lược kinh doanh của Nestlé là điều quan trọng để xác định các yếu tố đào tạo cần thiết Điều này bao gồm việc xem xét mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu tiếp cận thị trường mới, mở rộng sản phẩm và dịch vụ, hay đổi mới công nghệ trong lĩnh vực sản xuất thực phẩm và đồ thị
- Xác định nhu cầu đào tạo hiện tại: Đánh giá năng lực hiện tại của nhân viên Nestlé để xác định những kỹ năng, kiến thức và khả năng cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh.
Có thể tiến hành cuộc khảo sát hoặc đánh giá nhân viên để đánh giá mức độ sẵn có của kỹ năng và lỗi theo dõi đào tạo hiện tại.
- Đánh giá nhu cầu đào tạo tương lai: dựa trên chiến lược kinh doanh và sự phân tích nhu cầu đào tạo hiện tại, xác định các kỹ năng và kiến thức mới cần thiết để đáp ứng những thay đổi trong môi trường kinh doanh và công nghiệp art Điều này có thể bao gồm đào tạo về quản lý, kỹ năng bán hàng, kỹ năng kỹ thuật, quản lý chất lượng và các lĩnh vực khác liên quan đến sản xuất và tiếp thị.
2.2 Thiết kế và triển khai chương trình đào tạo
Mục tiêu của chương trình đào tạo:
- Là cung cấp cho nhân viên của Nestlé Việt Nam những kiến thức, kỹ năng và giá trị cần thiết để phát triển sự nghiệp của họ trong công ty, Chương trình đào tạo này giúp nhân viên nâng cao kỹ năng chuyên môn, rèn luyện kỹ năng lãnh đạo và quản lý, cải thiện khả năng giao tiếp và giải quyết vấn đề, hỗ trợ trong việc thích nghi với môi trường làm việc mới và đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.
- Kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực hoạt động của Nestlé, bao gồm kiến thức về sản phẩm, công nghệ, quy trình sản xuất và quản lý Kỹ năng chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả, bao gồm kỹ năng chuyên môn, phân tích dữ liệu, quản lý dự án và kỹ năng giải quyết vấn đề.
- Khả năng giao tiếp một cách hiệu quả với đồng nghiệp, cấp trên và khách hàng.
- Khả năng làm việc nhóm, cộng tác và tương tác với các thành viên khác để đạt được mục tiêu chung.
- Khả năng làm việc nhóm, cộng tác và tương tác với các thành viên khác để đạt được mục tiêu chung.
- Tinh thần tự hào về công việc và cam kết đến việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao.
- Tuân thủ đạo đức nghề nghiệp, xử lý đúng mực và trung thực trong tất cả các hoạt động công việc Sẵn sàng thích nghi và đưa ra các giải pháp sáng tạo trong môi trường làm việc đa dạng và thay đổi.
- Thái độ và các phẩm chất nghề nghiệp
- Có khả năng chắc chắn nhận trách nhiệm cá nhân và công việc một cách chính xác và đầy đủ Bảo đảm cam kết với chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tuân thủ các quy trình và tiêu chuẩn chất lượng của Nestlé
- Có khả năng tự động thúc đẩy bản thân, đặt mục tiêu và đảm bảo việc hoàn thành công việc một cách chủ động.
- Có khả năng xuất đề và thực hiện các ý tưởng sáng tạo, tìm kiếm cách cải tiến và nâng cao hiệu quả công việc.
- Có khả năng làm việc cùng các bộ phận khác nhau trong công ty, tạo ra môi trường làm việc tích cực và xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp.
- Đào tạo trực tiếp Nestle có tổ chức các chương trình đào tạo trực tiếp tại các trung tâm: đào tạo và tại nơi làm việc Nhân viên sẽ được đào tạo bởi các chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực của họ Các chương trình đào tạo này bao gồm các khóa học về kỹ năng quản lý, kỹ năng mềm, quản lý sản xuất, tiếng Anh, và nhiều chủ đề khác.
Tập đoàn Nestlé cung cấp các khóa học trực tuyến để phát triển kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, bao gồm các chủ đề về quản lý, an toàn và sức khỏe, tiếng Anh, v.v Nhân viên có thể truy cập các khóa học này mọi lúc mọi nơi, giúp họ nâng cao năng lực và đóng góp hiệu quả hơn vào mục tiêu chung của công ty.
Nestlé cung cấp chương trình đào tạo trao đổi giúp nhân viên phát triển kỹ năng và kiến thức toàn cầu Chương trình này cho phép nhân viên đến làm việc tại các văn phòng Nestlé ở nước ngoài, nơi họ có thể học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với các đồng nghiệp tại địa phương.
QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
- Quản trị thành tích là một tiến trình được hoạch định và cải tiến trong đó các yếu tố cơ bản của quản trị thành tích được thiết lập nhằm vào việc thúc đẩy thành tích cá nhân, hướng vào việc duy trì mối quan hệ tương thích, tích cực với các lĩnh vực chức năng quản trị nguồn nhân lực và thúc đẩy, hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, từ đó phát triển hệ thống làm việc thành tích cao trong tổ chức.
2 Tiến trình Quản trị thành tích
Mục tiêu chiến lược của tổ chức
Xác định hồ sơ vai trò
Thiết lập mục tiêu thành tích
Xác định nội dung và thiết lập tiêu chuẩn Đồng thuận về kế hoạch phát triển cá nhân
↗ ↘ Đánh giá và cải thiện thành tích
Tổng hợp, đánh giá về mức thành tích của nhân viên
Phản hồi liên tục Đưa ra các giải pháp cải thiện thành tích
Triển khai thực hiện quản trị thành tích
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Tổ chức các chương trình huấn luyện
Các giá trị cốt lõi và kỳ vọng của tổ chức
- Quản trị thành tích với chiến lược của tổ chức: Hệ thống quản trị thành tích có vai trò quan trọng trong việc chuyển hóa chiến lược thành hành động, định hướng hành vi nhân viên phù hợp với ưu tiên chiến lược của tổ chức và góp phần củng cố và phát triển các giá trị văn hóa tồn tại trong tổ chức Cách tiếp cận chiến lược có nghĩa là hệ thống quản trị thành tích thiết kế các mục tiêu từng phòng ban cụ thể để phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Các tiêu chuẩn yêu cầu của hệ thống quản trị thành tích:
- Phù hợp chiến lược: Sự phù hợp chiến lược là mức độ mà một hệ thống quản trị thành tích phù hợp với chiến lược, mục tiêu và văn hóa của tổ chức Khẳng định sự cần thiết của hệ thống quản trị thành tích để hướng dẫn nhân viên đóng góp vào sự thành công của tổ chức Điều này đòi hỏi các hệ thống đủ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi chiến lược và bối cảnh kinh doanh.
- Tính hiệu lực: Hiệu lực là mức độ mà một thước đo thành tích phù hợp về nội dung, ý nghĩa Tính hiệu lực liên quan đến việc tối đa hóa sự trùng khớp giữa thành tích được đánh giá bằng tiêu chuẩn đo lường thành tích phù hợp với kỳ vọng đánh giá
Độ tin cậy là một yếu tố quan trọng trong đánh giá hiệu suất nhân viên, đảm bảo tính nhất quán trong việc đánh giá giữa những người đánh giá khác nhau Khi những người đánh giá khác nhau đưa ra những đánh giá tương tự hoặc gần giống nhau về hiệu quả công việc của nhân viên, điều này cho thấy thước đo thành tích được sử dụng có độ tin cậy cao.
Tính chấp nhận được là thước đo mức độ chấp thuận của người dùng đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích Mặc dù nhiều tiêu chuẩn phức tạp có thể có độ hợp lệ và độ tin cậy cao, nhưng chúng có thể quá tốn thời gian của người quản lý, dẫn đến sự kháng cự trong quá trình sử dụng Ngoài ra, những người được đánh giá cũng có thể không đồng ý với tiêu chuẩn, ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của họ Cụ thể, mức độ chấp thuận của nhân viên phụ thuộc vào niềm tin của họ vào tính công bằng của hệ thống quản lý thành tích.
- Tính cụ thể: là mức độ rõ ràng mà một tiêu chuẩn thành tích cho nhân viên biết những gì được mong đợi ở họ và làm thế nào họ có thể đáp ứng những kỳ vọng này Tính cụ thể có liên quan đến cả mục đích chiến lược và phát triển của quản trị thành tích.
Khi thiết lập mục tiêu cần lưu ý dựa trên các thông tin sau:
- Tầm nhìn và sứ mệnh, các giá trị trong văn hóa tổ chức
- Mục tiêu của giai đoạn xem xét thành tích trước đó (tính hệ thống)
- Những trách nhiệm chính trong công việc
- Tham vọng của chủ doanh nghiệp, trưởng các phòng/ban
- Kế hoạch và chiến lược của trưởng các phòng/ban
- Thảo luận với nhân viên/khách hàng nội bộ
- Các cơ hội và thách thức của tổ chức
- Hệ thống quản trị thành tích là một tiến trình lặp lại liên tục, bao gồm hoạch định thành tích và xây dựng hệ thống quản trị thành tích; quản trị thành tích trong năm; đánh giá và xem xét thành tích
Giai đoạn hoạch định thành tích gồm các hành động ban đầu xác định các nhiệm vụ cụ thể mà nhân viên phải thực hiện trong phạm vi yêu cầu về vai trò của họ Kết quả đạt được là sự thiết lập các mục tiêu thành tích và kế hoạch phát triển, đảm bảo sự thống nhất giữa các mục tiêu, kế hoạch của cá nhân với các mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
- Giai đoạn triển khai quản trị thành tích trong suốt một năm diễn ra liên tục, phản ánh hoạt động quản trị, thực hành thiết lập các hướng dẫn, giám sát, đo lường thành tích và triển khai Những kỹ năng mà tổ chức cần có là truyền thông, tư vấn và huấn luyện
- Giai đoạn đánh giá và cải thiện thành tích là lúc tổng hợp, xếp hạng thành tích, gắn kết quả của quản trị thành tích với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác, bên cạnh đó cũng cần giải quyết các vấn đề khiếu nại phát sinh.
Xác định cách tiếp cận và thiết lập nội dung đánh giá
- Đánh giá dựa trên trách nhiệm
- Đánh giá dựa trên kết quả
- Đánh giá dựa trên năng lực/hành vi phẩm chất
- Đánh giá dựa trên tính chất nghề nghiệp
Lựa chọn phương pháp đánh giá
- Phương pháp so sánh: Với phương pháp so sánh, người đánh giá phải so sánh thành tích của từng cá nhân với thành tích của những người khác Ba thủ tục so sánh thường được sử dụng bao gồm: xếp hạng, phân phối trọng số và so sánh theo cặp.
- Thang điểm đánh giá: người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá.
- Thang điểm đánh giá hành vi điển hình: thu thập một số lượng lớn các hành vi điển hình tạo nên hiệu quả công việc để mô tả tính chất hành vi điển hình hiệu quả hay điển hình không hiệu quả Những hành vi được phân loại thành các mức thành tích cụ thể để hướng dẫn người tham gia đánh giá.
- Thang quan sát hành vi
- Tích hợp thẻ điểm cân bằng với chỉ số thành tích cốt yếu
- Bộ chỉ tiêu đo lường kết quả then chốt
Tìm giải pháp cho cải thiện thành tích
Tìm hiểu nguyên nhân thành tích kém:
- Nhận biết và đồng thuận về vấn đề thành tích
- Thiết lập các lý do cho vấn đề thành tích
- Đồng thuận và quyết định cho các hoạt động cần thiết
- Hợp tác, thiện chí để hành động
- Giám sát và cung cấp sự phản hồi liên tục
Sáu biện pháp để nhà quản trị thúc đẩy thành tích của nhân viên:
- Tạo cơ hội cho thành tích.
- Cho phép nhân viên quyền tự chủ trong việc thực hiện công việc
- Cung cấp cơ hội học tập và phát triển
- Gia tăng số lượng các thách thức
- Đảm bảo rằng trách nhiệm chính nó đã tạo ra động lực
- Ghi nhận thành tích đạt được.
- Tạo ra một môi trường mà người lao động có thể thực hiện hết khả năng của mình để thực hiện công việc với chất lượng cao nhất và mức độ hiệu quả lớn nhất.
Nếu để khen thưởng 1 người nhân viên cần dựa trên những tiêu chí gì
- Đánh giá dựa trên trách nhiệm: đúng giờ, chuyên cần
- Đánh giá dựa trên kết quả: mức độ hoàn thành,
- Đánh giá dựa trên năng lực/hành vi phẩm chất: trung thực,
- Đánh giá dựa trên tính chất công việc: mức độ làm việc
II THỰC TẾ CỦA NESTLÉ VIỆT NAM
1 Chương trình đánh giá khen thưởng
THÙ LAO
1 Tưởng thưởng toàn diện Định nghĩa
- Tưởng thưởng toàn diện “bao gồm tất cả các loại tưởng thưởng từ hình thức trực tiếp hay gián tiếp, tưởng thưởng từ bên trong lẫn bên ngoài” Mỗi khía cạnh của tưởng thưởng toàn diện bao gồm lương cơ bản, lương theo kết quả, phúc lợi nhân viên và các phần thưởng phi tài chính, bao gồm các phần thưởng bên trong từ bản thân công việc, mối liên hệ với đồng nghiệp, với cấp trên… được liên kết với nhau và được tích hợp toàn bộ tạo thành hệ thống tưởng thưởng toàn diện Tưởng thưởng toàn diện kết hợp tác động của hai lĩnh vực tưởng thưởng như được định nghĩa và mô tả trong bảng Mô tả các loại tưởng thưởng
Các phần thưởng hữu hình
Tổng thù lao Tưởng thưởng toàn diện
Lương theo kết quả Phúc lợi nhân viên
Các phần thưởng vô hình
Học tập và phát triển Các phần thưởng Trải nghiệm côngphi việc tài chính /bên trong
Tầm quan trọng của tưởng thưởng toàn diện
Cách tốt nhất để thu hút, giữ chân và gắn kết nhân viên không chỉ là cung cấp mức lương cao hay phúc lợi tốt mà còn phải tiếp cận ở phương diện tưởng thưởng toàn diện.
- Tăng sự thúc đẩy, tăng tính cam kết của nhân viên với công việc: Việc kết hợp của các loại tưởng thưởng khác nhau sẽ tạo nên một tác động mạnh mẽ hơn và hiệu quả lâu dài hơn
- Linh hoạt cao: Cách tiếp cận tưởng thưởng toàn diện với sự kết hợp giữa tưởng thưởng thưởng giao dịch và tưởng thưởng quan hệ mang lại tính linh hoạt cao
- Thu hút, giữ chân nhân tài
Mục tiêu của tưởng thưởng toàn diện
- Củng cố sứ mệnh cốt lõi, các giá trị và các yếu tố thành công quan trọng của công ty về mặt phản ánh vai trò của các chương trình và thông lệ khen thưởng;
- Xác định đâu là các yếu tố chính tạo nên một lợi thế cạnh tranh cho công ty trên thị trường tìm kiếm nhân tài;
Cung cấp sự rõ ràng và hướng dẫn đầy đủ nhằm hỗ trợ những người ra quyết định xác định hiệu quả của các chương trình và thực hành hiện tại, cũng như các hành động cần thiết để nâng cao hiệu suất của những chương trình và thực hành này.
- Thúc đẩy sự cam kết của nhân viên với tổ chức; Giúp thu hút và duy trì nhân viên chất lượng cao;
Yêu cầu của hệ thống tưởng thưởng toàn diện
Một hệ thống tưởng thưởng nhân viên toàn diện thỏa mãn những yêu cầu:
- Hợp pháp: phải tuân thủ các điều luật về mức lương tối thiểu, các quy định về thời gian và điều kiện lao động, các quy định về phúc lợi xã hội
- Hợp lý: nhân viên cảm thấy họ được đối xử một cách đúng đắn và xứng đáng về giá trị của họ đã cống hiến với tổ chức.
Công bằng trong môi trường làm việc đảm bảo các nhân viên được trả lương và tưởng thưởng xứng đáng với công sức đóng góp của họ Nguyên tắc này đòi hỏi phải có sự khách quan trong việc đánh giá và trả lương ngang nhau cho những công việc có giá trị tương đương Tuân thủ công bằng tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, thúc đẩy sự công bằng và công bằng cho tất cả các nhân viên.
- Nhất quán: Các quyết định trả lương hay tưởng thưởng không thay đổi tùy ý và không khác nhau giữa các nhân viên hoặc giữa các thời điểm khác nhau
- Rõ ràng: Nhân viên hiểu cách thức các quy trình tưởng thưởng hoạt động và cách thức bị tác động bởi các quy trình đó một cách rõ ràng minh bạch.
- Tiền lương cơ bản hay còn gọi là lương cứng, là thù lao cơ bản mà người lao động nhận được Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công việc mà người lao động đảm nhận.
2.1.2 Lương theo kết quả làm việc
- Là trả lương theo kết quả làm việc hay còn gọi là lương mềm, đó là phần thù lao liên quan trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của cá nhân, nhóm hay tổ chức Thường là tiền thưởng, tiền hoa hồng, tiền lương được trả theo doanh số hay theo thành tích công việc.
- Phúc lợi bắt buộc là các khoản lợi ích tối thiểu dành cho người lao động mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
- Phúc lợi tự nguyện là các loại phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Bao gồm:
Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, Bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động.
Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.
- Chi trả cho thời gian không làm việc Cung cấp các dịch vụ khác cho người lao động nhằm khuyến khích làm việc và tăng tính cam kết với công ty hơn: Dịp nghỉ hè các vấn đề cá nhân
- Các chương trình giáo dục Hỗ trợ một phần hoặc tất cả kinh phí trong việc đào tạo nhân viên để nâng cao nghiệp vụ hoặc trình độ chuyên môn
- Chăm sóc trẻ em Một vài tổ chức có thể cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ trông trẻ cho nhân viên của mình
- Chăm sóc người già Một vài công ty cũng có chương trình chăm sóc nhân viên đã đến tuổi về hưu (cựu nhân viên)
- Dịch vụ tài chính Một vài tổ chức giúp đỡ và khuyến khích nhân viên của họ tạo lập quỹ thông qua các kế hoạch tiết kiệm cá nhân
