DANH MỤC VIẾT TẮT AM Autonomous Maintenance Bảo trì tự quản OEE Overall Equipment Effectivenss Hiệu suất tổng thể thiết bị PM Preventive Maintenance Bảo trì ngăn ngừa TPM Total Pro
Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá và phân tích các quy trình liên quan đến thiết bị phụ tùng
- Dựa trên quan sát thực tế và kiến thức có được để tiến hành đưa ra một số giải pháp nâng cao quản lý chất lượng, tối ưu hóa việc thất thoát thiết bị phụ tùng
- Hệ thống hóa kiến thức liên quan đến quản lý hàng tồn kho
- Tổng hợp, phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định đặt hàng của thiết bị phụ tùng
- Xác định nguyên nhân gây khó khăn cho việc quản lý hàng tồn kho
- Đưa ra giải pháp để hạn chế tối đa vấn đề nhà máy đang phải đối mặt.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Tham khảo tài liệu liên quan đến quy trình quản lý phụ tùng của Công ty TNHH Bosch HcP
- Tham khảo thông tin có trên mạng như Thư viện số của HCMUTE để tìm hiểu về sản phẩm và định hướng của công ty
Thông tin sơ cấp: Quan sát tình hình thực tế của doanh nghiệp thông qua quá trình thực tập tại công ty
Phương pháp phân tích hợp dữ liệu: Phương pháp chọn mẫu, tổng hợp, thống kê mô tả số lượng của thiết bị phụ tùng.
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Nội dung báo cáo gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Bosch Việt Nam
Chương 2: Cơ sở lý luận
Chương 3: Thực trạng công tác lập kế hoạch và quản lý thiết bị phụ tùng tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam
Chương 4: Đề xuất giải pháp nâng cao công tác lập kế hoạch và quản lý thiết bị phụ tùng tại Công ty TNHH Bosch Việt Nam
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM
Giới thiệu về tập đoàn Bosch
Tập đoàn Bosch gắn liền với ngành Công nghiệp Ô tô Tuy vậy, Bosch không chỉ nổi tiếng với các sản phẩm Kỹ thuật Ô tô như hệ thống xăng, hệ thống dầu diesel, hệ thống khung gầm và thiết bị điện tử Bosch còn cung cấp nhiều loại sản phẩm và dịch vụ khác, bao gồm kỹ thuật công nghiệp, dụng cụ điện cầm tay, giải pháp an ninh, và hàng tiêu dùng
Bosch có gần 300.000 cộng sự tại hợn 150 nước trên toàn thế giới Hoạt động trong một mạng lưới quốc tế, những thành viên này phụ trách việc đưa những sáng kiến tân tiến ra thị trường – những cải tiến mang lại lợi ích cho nhân loại và là giải pháp cho những thách thức lớn của thời đại, ví dụ như thách thức trong việc bảo vệ môi trường Tại Bosch, các cộng sự cùng nhau thiết kế những giải pháp “Sáng tạo vì cuộc sống”
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Hành trình khởi đầu đầy cam go từ năm 1886, Robert Bosch đã thành lập "Phân xưởng Cơ khí Chính xác và Kỹ thuật Điện" tại Stuttgart Đây chính là sự ra đời của công ty hoạt động trên toàn cầu ngày nay
Năm 1887, Robert Bosch đã cải tiến hệ thống đánh lửa nam châm cho ô tô dựa vào hệ thống trước đó và trở thành nhà cung cấp uy tín
Hình 1.1: Thiết bị đánh lửa nam châm của hãng De Dion Bouton năm 1897
Nguồn: Bosch tại Việt Nam Đến năm 1902, Gottlob Honold công bố hệ thống đánh lửa nam châm cao áp với bugi, mở đường cho Bosch trở thành nhà cung ứng hàng đầu thế giới về công nghệ ô tô
Hình 1.2: Hệ thống đánh lửa nam châm đầu tiên của Bosch
Nguồn: Bosch tại Việt Nam
Từ năm 1911, Bosch xuất hiện trên mọi châu lục điển hình như các nước Nam Phi, Úc, Argentina, Trung Quốc, Nhật Bản, Vào năm 1913, 88% doanh thu đến từ hoạt động kinh doanh của công ty ngoài nước Đức
Giai đoạn từ năm 1926 đến 1945, Bosch đã tạo ra nhiều sản phẩm chủ chốt, điển hình như bơm phun diesel vào năm 1927 và nhiều bản cải tiến khác
Hình 1.3: Động cơ bơm phun diesel cho xe tải
Nguồn: Bosch tại Việt Nam
Hình 1.4: Bơm phun xăng cho máy bay
Nguồn: Bosch tại Việt Nam
Giai đoạn từ 1960 đến 1980, Bosch trở thành một tập đoàn đa ngành, một công ty toàn cầu và dẫn đầu thị trường điện tử ô tô Sự sụp đổ của “Bức màn sắt” đã mở ra ký nguyên mới cho Bosch, tạo điều kiển mở rộng thị trường tại châu Á
Hình 1.5: Bảng quảng cáo dụng cụ cho ngành xây dựng
Nguồn: Bosch tại Việt Nam Đến năm 2001, Bosch đã mua lại công nghệ Mannesmann Rexroth và 2 năm sau đó, Bosch mở rộng bộ phận công nghệ nhiệt bằng việc mua lại Buderus AG
Hình 1.6: Nồi hơi khí Junkers dùng cho hệ thống sưởi ấm trong nhà
Nguồn: Bosch tại Việt Nam Bosch đã thành lập lĩnh vực kinh doanh mới vào năm 2003 về lĩnh vực công nghệ điện ly lithium và sản xuất động cơ điện dẫn động xe điện tại nhà máy Bosd Hildesheim (2015)
Hình 1.7: Pin Lithium-ion dùng trong vật dụng gia đình
Nguồn: Bosch tại Việt Nam
Hình 1.8: Giới thiệu sơ lược về Công ty Bosch Việt Nam
Nguồn: Bosch tại Việt Nam Trong năm tài chính 2021, Bosch ghi nhận doanh thu hợp nhất khoảng 192 triệu euro tại Việt Nam Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2021, Bosch đã tuyển dụng hơn 5.000 cộng sự và có nhiều hoạt động kinh doanh đa dạng tại Việt Nam Trong vòng ba năm tới, Bosch sẽ đầu tư 3 tỷ euro vào công nghệ trung hòa – khí hậu, thúc đẩy các chủ đề về điện khí hóa và hydro
Bosch là tập đoàn với nhiều công ty con đa dạng mặt hàng và dịch vụ, hoạt động tập trung vào các lĩnh vực sau:
- Nhà cung cấp trang thiết bị cho ô tô với dịch vụ ô tô hậu mãi, hệ thống dành cho xe điện Bosch eBike
- Hàng tiêu dùng với hai bộ phận chính: dụng cụ điện và sản phẩm điện gia dụng BSH Hausgerate
- Công nghệ năng lượng và xây dựng
- Công nghệ trong công nghiệp bao gồm công nghệ truyền động và điều khiển, bosch manufacturing solutions,
1.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh
Mặc dù nắm giữ 94% vốn cổ phần của Robert Bosch GmH, quỹ phi lợi nhuận Robert Bosch Stiftung không có ảnh hướng đến định hướng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bosch Các thành viên trong gia đình của Robert Bosch nắm giữ 5% vốn cổ phần thông qua tổ chức phi lợi nhuận ERBO || GmbH
93% là tỉ lệ biểu quyết do công ty Robert Bosch Industri-treuhand KG nắm giữ, 7% tỉ lệ biểu quyết còn lại thuộc về gia đình của người sáng lập công ty
Hình 1.9: Cổ phần của Bosch Nguồn: Bosch tại Việt Nam Tính đến ngày 31/12/2021, tập đoàn Bosch có 402.600 cộng sự trên toàn cầu, đạt 78,7 tỷ euros doanh thu với 440 chi nhánh và công ty con tại 60 quốc gia và hơn 2.8 tỷ euros lợi nhuận trước thuế và lãi vay Tại châu Âu, tổng doanh thu cả năm lên đến 41.3 tỷ euros chiếm 31% doanh số theo khu vực Trong khi đó, doanh thu tại châu Mỹ và châu Á Thái Bình Dương lần lượt đạt được 12.9 tỷ euros và 24.5 tỷ euro, chiếm tỷ trọng 16% và 53% theo doanh thu tại các khu vực
Hình 1.10: Thống kê doanh thu của từng khu vực năm 2020 – 2021
Nguồn: Báo cáo thường niên công ty Bosch
Hình 1.11: Cấu trúc doanh thu theo khu vực Nguồn: Báo cáo thường niên công ty Bosch
1.1.5 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Tập đoàn Bosch đẩy mạnh quan hệ hợp tác với các tổ chức và doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam Với phương châm “Sáng tạo vì cuộc sống” có nghĩa là một công nghệ bền vững và đáng tin cậy, đồng hành với con người trong suốt cuộc đời Sáng tạo vì cuộc sống còn có nghĩa là một công nghệ tiên tiến, mang lại lợi ích và được cân nhắc cẩn trọng, giúp bảo tồn tài nguyên, hỗ trợ con người trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống của cá nhân và của cả cộng đồng
Tại Việt Nam, tập đoàn Bosch sẽ tiếp tục đầu tư vào nhà máy Bosch Powertrain Solutions tại Đồng Nai (Bosch HcP) để tăng cường năng lực đội ngũ nghiên cứu và phát triển cho tương lai
Bằng việc đóng góp ý nghĩa về mặt kinh tế cũng như môi trường và xã hội, tập đoàn Bosch mong muốn gia tăng giá trị cuộc sống qua việc phát triển các sản phẩm thân thiện với môi trường trên toàn cầu nói chung và Việt Nam nói riêng
Giới thiệu Công ty Robert Bosch Việt Nam (Powertrain Solutions tại Đồng Nai – HcP)
1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Vào năm 2008, Bosch đã có hơn 20.000 nhân viên làm việc tại Trung Quốc và tìm kiếm các nước khác trong khu vực châu Á để mở rộng cơ sở sản xuất Việt Nam là một trong những quốc gia được cân nhắc lựa chọn cùng với Thái Lan và Malaysia
Vào thời điểm đó, Việt Nam được xem là một quốc gia đầu tư hấp dẫn đối với Bosch nhờ có vị trí địa lý thuận lợi và nền kinh tế, chính trí, xã hội ổn định Từ đó đến nay, Chính phủ Việt Nam đã tiến hành một loạt các cải cách kinh tế thuận lợi, giúp Việt Nam nhận được sự chấp thuận của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Ngoài ra, Việt Nam còn có một lực lượng lao động rất năng động, luôn sẵn sàng và ham học hỏi Đây là những lý do khiến Bosch chọn Việt Nam
Trong năm 2008, Bosch đã quyết định sẽ thành lập một cơ sở sản xuất tại Việt Nam Lúc đầu, Bosch chỉ thuê cơ sở để tìm hiểu thêm về cách thức hoạt động tại Việt Nam Vào ngày 1 tháng 8 năm 2008, trong tòa nhà thuê, Bosch đã bắt đầu sản xuất hàng loạt trên một dây chuyền lắp ráp đơn giản Để tăng sản lượng, đồng thời để có chỗ lắp ráp sản phẩm công nghệ cao, một nhà máy riêng với diện tích lúc đó là 17.000m 2 được xây dựng trên 16 mẫu đất thuê
Ba năm sau, ngày 14 tháng 4 năm 2011, Bosch khánh thành nhà máy sản xuất công nghệ cao để sản xuất dây truyền lực biến đổi liên tục trong hộp số tự động (continously variable transmission – CVT) trong ô tô Sản phẩm này được xuất khẩu toàn bộ, chủ yếu sang Nhật và các nước châu Á khác
Năm 2014, Robert Bosch Việt Nam được sáp nhập vào Bosch Việt Nam Công ty sản xuất Gasoline Systems (GS) và Diesel Systems (DS) đã được hợp nhất thành Powertrain Solutions (PS) vào năm 2018
Ngày nay, Bosch HcP đã trở thành nhà máy sản xuất dây đai truyền lực mang lại nhiều doanh thu về mảng sản xuất Push Belt trong khu vực châu Á
Hình 1.12: Công ty Robert Bosch Việt Nam (Powertrain Solutions tại Đồng Nai)
Nguồn: Bosch tại Việt Nam
Hình 1.13: Sơ đồ tổ chức Công ty Robert Bosch Việt Nam
Nguồn: Tác giả tổng hợp Bảng 1.2: Bảng mô tả các chức năng của phòng ban tại công ty Bosch HcP
1 PM – Trưởng phòng bộ phận kỹ thuật
Quản lý điều hành, chịu trách nhiệm trong việc hoạt động sản xuất, triển khai dự án và chiến lược kinh doanh của nhà máy
ETC – Bộ phận kỹ sư kiểm tra sản phẩm
Kiểm tra sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng
FCM – Bộ phận quản lý cơ sở vật chất
FCM1: Vận hành và bảo trì
FCM2: Quản lý trang thiết bị kỹ thuật
FCM3: Xây dựng và quản lý khu vực
FCM4: Dịch vụ cơ sở hạ tầng, quản lý và kiểm soát tài liệu
1.3 HSE – Bộ phận an toàn lao động
Kiểm tra việc thực hiện an toàn lao động của toàn bộ công nhân viên trong nhà máy
Kiểm tra và báo cáo về tình trạng các thiết bị an toàn, PCCC
Theo dõi an toàn vệ sinh nhà máy, hỗ trợ phòng ngừa ô nhiễm đất, nước và không khí Đóng vai trò trung tâm điều khiển trong trường hợp khẩn cấp
1.4 TEF – Bộ phận kỹ thuật
TEF1: Hệ thống kỹ thuật sản xuất
TEF2: Quy trình công nghệ
TEF4: Duy trì sản xuất
TEF6: BPS (Bosch Production System) và kỹ thuật công nghiệp
1.5 MFG – Bộ phận sản xuất
Kiểm soát quá trình sản xuất dây đai truyền động liên tục (Push-belt CVT) Điều phối nguồn lực tham gia sản xuất
Trưởng phòng bộ phận kỹ thuật
Bộ phận kỹ sư kiểm sản tra phẩm
Bộ phận quản lý cơ sở chất vật
Bộ phận an toàn lao động
Bộ phận thuật kỹ phận Bộ xuất sản
Bộ phận quản lý dự án phận Bộ an ninh nhà máy
Bộ phận quản chất lý lượng
Trưởng phòng bộ phận thương mại phận Bộ kiểm soát phận Bộ nhân sự
Bộ phận an ninh mạng phận Bộ Logis tics phận Bộ đào nghề tạo
+ MFG3: Lắp ráp Element và Loopset tạo thành Push- belt
+ MFG9: Hỗ trợ cho hệ thống sản xuất
1.6 PJM – Bộ phận quản lý dự án
Chịu trách nhiệm mở rộng sản xuất và đào tạo về quy trình hoặc sản phẩm thông qua các dự án
+ PJM1: Thiết lập và chạy dự án
+ PJM1.1: Đưa sản phẩm mới vào dây chuyền sản xuất có sẵn
+ PJM1.2: Quản lý kinh phí đầu tư cho dự án và chi phí để dự án triển khai
+ COS: Tạo sản phẩm mẫu
Bộ phận an ninh nhà máy
Triển khai công tác bảo vệ an ninh cho nhà máy, đảm bảo và kiểm soát lượng người ra, vào cũng như các thiết bị cá nhân mà họ đem theo
Bộ phận quản lý chất lượng
Bộ phẩm kiểm tra chất lượng sản phẩm
+ QMM1: Trao đổi với khách hàng
+ QMM3: Quy trình kiểm soát chất lượng
+ QMM6: Phương pháp đo lường và phân tích đặc tính
+ QMM7: Hệ thống chất lượng và phương pháp xác định
+ PQA: Kiểm tra chất lượng đầu vào
2 PC – Trưởng phòng bộ phận thương mại Chịu trách nhiệm về mảng thương mại của nhà máy
2.1 CTG – Bộ phận kiểm soát
Chịu trách nhiệm trong lĩnh vực quản lý tài chính và kế toán
Theo dõi hoạt động sản xuất của công ty, lập kế hoạch, báo cáo và hỗ trợ kiểm soát tồn kho, tư vấn thương mại
Chịu trách nhiệm các hoạt động liên quan đến nhân sự tại công ty
+ HRL2: Tiền lương và phúc lợi
+ HRL3: Đào tạo và phát triển
+ HR-IT: Hệ thống quản lý nhân sự
2.3 ICO – Bộ phận an ninh mạng Chịu trách nhiệm bảo vệ an ninh mạng cho nhà máy
Logistics Đáp ứng yêu cầu khách hàng thông qua chuỗi cung ứng của nhà máy
Cung cấp thành phẩm/ bán thành phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp vào đúng thời gian, địa điểm và thông số tiêu chuẩn trong ngân sách
+ LOP1: Lập kế hoạch sản xuất
+ LOP2: Mua nguyên vật liệu đầu vào
+ LOM: Di chuyển nguyên vật liệu
2.5 TGA – Bộ phận đào tạo nghề Trung tâm đào tạo nghề cho các học viên trẻ
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Sản phẩm và thị trường tiêu thụ tại nhà máy Bosch HcP
CVT là hộp số vô cấp tự động, truyền công suất đầu ra từ động cơ đến trục xoay thông qua một dây truyền lực Dây này liên tục thay đổi tỷ số truyền mà không làm gián đoạn quá trình truyền lực giữa động cơ và các bánh xe
Bosch phát triển và chế tạo dây truyền lực cho hộp số vô cấp tự động CVT Dây truyền lực hay còn được gọi là push-belt được tạo nên bởi hàng trăm thành phần riêng rẽ bằng thép được thiết kế chuyên dụng, gắn với nhau dọc theo hai bộ vòng bằng thép hợp kim cao Dây truyền lực có thể được điều chỉnh cho phù hợp với mật độ công suất cần thiết bằng cách thay đổi số bộ vòng (loopset) và chiều rộng của các element thép Thông qua việc liên tục phát triển các vòng thép và các element thép, dây truyền lực có thể tăng độ bền và cho phép tăng tải trọng hoặc gắn động cơ lớn hơn
Hình 1.14: Sản phẩm push-belt Nguồn: Bosch tại Việt Nam Hộp số vô cấp tự động CVT hay dây đai truyền lực kết nối động cơ xe với các bánh xe Nếu không có dây truyền lực hay dây truyền lực bị hỏng thì xe sẽ không chạy được Lực truyền động của động cơ xe được truyền giữa hai ròng rọc bằng cách đẩy dây truyền lực CVT từ ròng rọc này sang ròng rọc kia Ròng rọc thứ hai được nối với các bánh xe hình nón chuyển động được, cho phép thay đổi bán kính chạy của dây truyền lực qua một số lượng vô hạn các bước nhỏ, để hộp số CVT có thể đạt được một số lượng vô hạn các tỷ số truyền Truyền lực bằng các đẩy thay vì kéo sẽ khiến cho kết nối giữa các ròng rọc trở nên đặc biệt mạnh mẽ
Cấu tạo của push-belt gồm hai thành phần chính: element và loopset
- Normal element: là element thông thường và được xếp thành một dãy dài, người công nhân đẩy chuỗi element này để lắp vào loop
- Fullfill element: sau khi lắp chuỗi element vào loopset sẽ bị hở ở một số vị trí, lúc này người công nhân dùng fullfill element để lắp vào vị trí đó
Hình 1.15: Các Elements Nguồn: Bosch tại Việt Nam
Các loop được sản xuất với nhiều kích cỡ khác nhau, và được lắp ráp lại gọi là loopset Số lượng loop trong mỗi loại loopset phụ thuộc vào sản phẩm pushbelt mà nhà máy đang sản xuất Hiện tại, có 2 dây chuyền sản xuất loop khác nhau:
- Conventional line: dây chuyền sản xuất loop thường, sử dụng công nghệ 2010, bố trí nhiều công nhân đứng máy, tỷ lệ sản phẩm bị lỗi cao
- GU line: dây chuyền sản xuất loop chất lượng cao, được lắp đặt vào năm 2014 với hệ thống kiểm soát lỗi tự động trên máy tính, bố trí ít công nhân Hiện tại nhà máy đang chạy dây chuyền GU line số 9, 10 và 11
Với dòng sản phẩm CVT, thị trường tiêu thụ chính là Nhật Bản và các nước trong khu vực châu Á như Tập đoàn Nissan Jatco, các hãng ô tô trên thế giới như Toyota, Honda, Mercedes Benz, Ngoài ra, Bosch HcP còn đang mở rộng thị trường tiêu thụ sang một số nước ở châu Âu và châu Mỹ
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Quản trị sản xuất
Theo Phạm Trung Hải và Phương Mai Anh (2016), các yếu tố chính của hệ thống sản xuất bao gồm quá trình lập kế hoạch và quản lý nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm nhằm chuyển hóa đầu vào thành hàng hóa với mục đích đám ứng nhu cầu của khách hàng Trong nền công nghiệp 4.0, công nghệ sản xuất đang dần được cải tiến và chuyển đổi dần bởi các hệ thống không gian mạng thực - ảo (CPS), ứng dụng IoT, hệ thống lưu trữ đám mây Qua đó, hệ thống sản xuất được giám sát trên nền tảng kỹ thuật số và giúp đưa ra các quyết định trực tiếp trong quá trình hoạt động sản xuất giữa con người và máy móc Hoạt động sản xuất còn được tích hợp hệ thống nhúng, mở ra thời kỳ mới cho chuỗi cung ứng và các mô hình kinh doanh hiện đại
Vai trò của quản trị sản xuất là quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu suất cao nhất trong việc sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ Các vai trò chính của quản trị sản xuất bao gồm:
- Lập kế hoạch sản xuất: xác định như cầu vật tư, số lượng nguyên vật liệu cần thiết, quy mô sản xuất và thời gian sản xuất
- Quản lý nguồn lực: quản lý số lượng và chất lượng bao gồm nguồn nhân lực, vật liệu, máy móc và thiết bị sản xuất để đảm bảo nguồn lực này được sử dụng một cách hiệu quả và tối ưu
- Nâng cao năng suất: đề xuất phương án cải thiện hiệu suất và năng suất trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng các phương pháp quản lý và công nghệ mới
- Quản lý rủi ro: phân tích và xử lý các rủi ro như thiếu hụt nguyên vật liệu, sự cố kỹ thuật hay thay đổi theo yêu cầu khách hàng để đảm bảo sự ổn định trong quá trình sản xuất
- Kiểm soát chi phí: tối ưu hóa chi phí vận hành cho doanh nghiệp trong quy trình sản xuất
Một số chức năng cụ thể của quản trị sản xuất bao gồm:
- Điều phối quá trình sản xuất hàng ngày qua việc giám sát sự hoạt động của dây chuyền sản xuất, theo dõi tiến bộ sản xuất và giải quyết các vấn đề phát sinh
- Đảm bảo yêu cầu chất lượng sản phẩm, giảm thời gian sản xuất cũng như thời gian cung ứng cho khách hàng
- Tham gia vào cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao hiệu suất, áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại.
Khái niệm về chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ OEE
OEE (Overall equipment effectiveness) là hiệu quả thiết bị tổng thể được sử dụng trong các ngành sản xuất công nghiệp Theo Nakajima (1988), chỉ số OEE được bắt đầu sử dụng khi ông đề cập đến bảo trì năng suất tổng thể TPM với mục đích nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị
Chỉ số OEE được tính theo công thức sau:
Hình 2.1: Các thông số của chỉ số hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Hệ số độ sẵn sàng (Availability) – A: tỉ lệ % giữa thời gian máy hoạt động được so với tổng thời gian sản xuất theo kế hoạch
Mức độ sử dụng (Performance) – P: tỉ lệ % giữa thời gian máy thực sự hoạt động so với thời gian máy hoạt động
Tỉ lệ chất lượng (Quality) – Q: tỉ lệ % giữa thành phẩm so với tổng sản phẩm sản xuất Theo Nakajima (1988), chỉ số OEE không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động của thiết bị mà ghi nhận các tổn thất trong quá trình hoạt động của thiết bị Có 6 loại tổn thất lớn đối với chỉ số OEE
Tổn thất 1 – Hỏng hóc máy móc thiết bị Đây là tổn thất dễ nhận biết trong haojt động sản xuất Các trường hợp xảy ra tổn thất bao gồm hỏng hóc về linh kiện, điện tử trong máy hay các hoạt động bảo trì đột xuất, bảo trì không có kế hoạch tạo ra thời
17 gian chết, ảnh hưởng đến hiệu suất của nhà máy Tổn thất này được xếp vào nhóm
“Tổn thất dừng máy” trong OEE
Tổn thất 2 – Thiết lập và thay đổi thông số thiết bị Các máy móc khi hoạt động với thông số chưa được tiêu chuẩn hóa sẽ gây ra sản phẩm chưa đạt chất lượng Ví dụ minh họa cho tổn thất này là quá trình thay đổi nguyên vật liệu đầu vào, thay đổi thông số cho máy phù hợp với từng loại sản phẩm, đơn hàng Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE
Tổn thất 3 – Mất nhịp sản xuất khi máy móc bị dừng đột ngột Đây là các sự cố khi thời gian dừng máy dưới 5 phút do bộ phận cảm biến trong máy bị che khuất, dòng chảy sản phẩm bị kẹt, sai nguyên vật liệu Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất mất tốc” trong OEE
Tổn thất 4 – Máy móc thiết bị vận hành khác so với tốc độ thực tế Một số tình huống có thể gặp ở tổn thất này là máy chạy chậm hơn so với tốc độ tiêu chuẩn do thiết bị đã cũ và không được bảo trì tốt, bên cạnh đó nhân viên chưa đủ năng lực vận hành cũng có thể khiến máy hoạt động chưa được tối ưu Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE
Tổn thất 5 – Sản phẩm không đạt yêu cầu trong quá trình khởi động vận hành Tại đầu mỗi công đoạn, sản phẩm lỗi có thể được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể di chuyển qua các công đoạn tiếp theo trong quá trình hoạt động sản xuất, gây ảnh hưởng lớn đến chất lượng Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE
Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất Sản phẩm được tạo ra do cài đặt thiết bị không chính xác, vận hành thiêt bị đã quá vòng đời Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng”.
Khái niệm về bảo trì năng suất tổng thể - TPM
Khái niệm bảo trì sản xuất toàn diện (TPM) được người Nhật giới thiệu và phát triển vào năm 1971 để đáp ứng các vấn đề bảo trì và hỗ trợ trong nhà máy TPM được định nghĩa là một bảo trì hiệu quả được thực hiện bởi tất cả nhân viên thông qua các hoạt động nhóm nhỏ (Gosavi, 2006) TPM là một chương trình bảo trì liên quan đến máy móc, thiết bị và cơ sở vật chất (Venkatesh, 2003) nhằm mục đích kéo dài khả năng hoạt động của thiết bị Ngoài ra TPM có thể được định nghĩa là một chương trình cải tiến cơ bản các chức năng bảo trì trong một tổ chức với nguồn nhân lực hiện có của
18 nhà máy, doanh nghiệp (Wang, 2006) Triết lý TPM đòi hỏi phải phát triển một chương trình bảo trì phòng ngừa cho vòng đời của thiết bị và sự tham gia của người vận hành trong việc bảo trì thiết bị để tối đa hóa hiệu quả và hiệu quả tổng thể của nó (Riis và cộng sự, 1997)
TPM là sự hợp tác giữa các chức năng bảo trì và sản xuất trong tổ chức để cải thiện chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, tăng tính sẵn có của thiết bị và cải thiện tình trạng bảo trì của công ty (Rhyne, 1990) Mặc dù TPM mang lại rất nhiều lợi ích nhưng việc triển khai TPM không phải là một nhiệm vụ dễ dàng Theo Mora (2002), những năm gần đây, nhiều công ty đã cố gắng thực hiện các chương trình TPM, nhưng chỉ có khoảng 10% các tập đoàn, doanh nghiệp thực hiện thành công TPM vì nó đòi hỏi phải thay đổi văn hóa tổ chức và thay đổi hành vi hiện có của tất cả nhân viên, nhà điều hành, kỹ sư, kỹ thuật viên bảo trì và quản lý
Bảo trì sự cố: Có nghĩa là mọi người đợi cho đến khi thiết bị bị lỗi và sửa chữa nó Một thứ như vậy có thể được sử dụng khi lỗi thiết bị không ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động hoặc sản xuất hoặc tạo ra bất kỳ tổn thất đáng kể nào ngoài chi phí sửa chữa
Bảo trì phòng ngừa: Đó là bảo trì hàng ngày (làm sạch, kiểm tra, bôi dầu và thắt chặt lại), thiết kế để giữ lại tình trạng khỏe mạnh của thiết bị và ngăn ngừa hỏng hóc thông qua việc ngăn ngừa hư hỏng, kiểm tra định kỳ hoặc chẩn đoán tình trạng thiết bị, để đo lường sự xuống cấp Nó được chia thành bảo trì định kỳ và bảo trì dự đoán Cũng giống như cuộc sống của con người được kéo dài bởi y tế dự phòng, tuổi thọ thiết bị có thể được kéo dài bằng cách thực hiện bảo trì phòng ngừa Bảo trì định kỳ: Bảo trì dựa trên thời gian bao gồm kiểm tra định kỳ, bảo dưỡng và làm sạch thiết bị và thay thế các bộ phận để ngăn ngừa sự cố đột ngột và các vấn đề về quy trình Bảo trì dự đoán: Đây là một phương pháp trong đó tuổi thọ của bộ phận quan trọng được dự đoán dựa trên kiểm tra hoặc chẩn đoán, để sử dụng các bộ phận đến giới hạn tuổi thọ của chúng So với bảo trì định kỳ, bảo trì dự đoán là bảo trì dựa trên điều kiện Nó quản lý các giá trị xu hướng, bằng cách đo lường và phân tích dữ liệu về sự suy giảm và sử dụng một hệ thống giám sát, được thiết kế để theo dõi các điều kiện thông qua một hệ thống trực tuyến
Bảo trì khắc phục: Nó cải thiện thiết bị và các thành phần của nó để bảo trì phòng ngừa có thể được thực hiện một cách đáng tin cậy Thiết bị có điểm yếu về thiết kế phải được thiết kế lại để cải thiện độ tin cậy hoặc cải thiện khả năng bảo trì
Phòng ngừa bảo trì: Nó chỉ ra thiết kế của một thiết bị mới Điểm yếu của các máy hiện tại được nghiên cứu đầy đủ (thông tin tại chỗ dẫn đến ngăn ngừa hỏng hóc, bảo trì dễ dàng hơn và ngăn ngừa khuyết tật, an toàn và dễ sản xuất) và được kết hợp trước khi vận hành một thiết bị mới
Công tác triển khai TPM trai qua 4 giai đoạn chính:
Giai đoạn 1, thông báo quyết định triển khai TPM từ ban lãnh đạo công ty Sau đó, tuyên truyền thông tin thực hiện TPM tại nhà máy về các hoạt động sẽ được diễn ra, lợi ích cũng như mục tiêu mong muốn đạt được Ban lãnh đạo thành lập cơ cấu tổ chức để thúc đẩy, duy trì các hoạt động TPM và đảm bảo tất cả các nhân viên trong công ty có chung mục tiêu Qua đó, phân tích các điều kiện tại doanh nghiệp để xây dựng kế hoạch tổng thể triển khai TPM
Giai đoạn 2, bắt đầu triển khai TPM Khi kết quả giá trị OEE của dây chuyền sản xuất thấp hơn so với ban lãnh đạo kỳ vọng sẽ tạo nên một động lực để cải thiện hiệu suất thiết bị cũng như chất lượng sản phẩm Đây cũng là lúc bắt động khởi động chương trình TPM cho nhà máy
Tiếp theo là giai đoạn triển khai TPM Trong khoảng thời gian này, ban lãnh đạo cũng như các nhà quản lý xây dựng hệ thống nâng cao hiệu quả sản xuất, hệ thống kiểm soát thiết bị máy móc, thiết lập tổ chức bảo dưỡng chất lượng cùng các bộ phận liên quan
Cuối cùng là giai đoạn duy trì, hoàn thiện công tác TPM ở mức độ cao hơn, phù hợp với mục tiêu, sự phát triển của tổ chức.
Công cụ hỗ trợ
2.4.1 Khái niệm về tiêu chuẩn hóa công việc
Theo Monden (2015) khẳng định rằng công việc được tiêu chuẩn hóa, cũng như các công cụ TPS khác, dựa trên các hoạt động kiểm soát thời gian sản xuất và cân bằng lực lượng lao động, cải thiện chất lượng và chi phí sản xuất thấp hơn Bằng cách áp dụng các tiêu chuẩn công việc để xây dựng một hệ thống ổn định, có thể được áp dụng cho bất kỳ dây chuyền sản xuất nào để đạt được hiệu quả công việc Tuy nhiên, không chỉ có một cách để làm điều đó Công việc tiêu chuẩn hóa phải được thiết kế bởi
20 các công nhân và được sử dụng làm cơ sở để cải tiến, vì sự thiếu ổn định và tiêu chuẩn hóa có thể dẫn đến không sản xuất trong một hệ thống đúng lúc (Morgan và Liker, 2006) Điều quan trọng là phải hiểu rằng các hoạt động liên tục tự sửa đổi, vì quá trình này có thể và phải luôn được cải thiện (Dennis, 2008) Mục tiêu công việc được tiêu chuẩn hóa là theo đuổi năng suất cao, thông qua các hoạt động đơn giản nhưng hiệu quả, đạt được sự cân bằng dây chuyền sản xuất giữa tất cả các quy trình để giảm thời gian sản xuất và xác định số lô tối thiểu, qua đó loại bỏ hàng tồn kho và lãng phí (Monden, 2015)
Có 5 bước chính để áp dụng công việc được tiêu chuẩn hóa trong một công ty là:
− Đặt thời gian để sản xuất một đơn vị
− Xây dựng bảng năng lực sản xuất
− Xác định quy trình hoạt động được tiêu chuẩn hóa
− Chuẩn bị bảng hoạt động tiêu chuẩn
− Đào tạo và xác minh nhân sự
Một quy trình thực hiện đã được lên kế hoạch, bao gồm các giai đoạn cần tuân theo để công việc được tiêu chuẩn hóa được thực hiện trong dây chuyền lắp ráp khung gầm trung bình, như thể hiện trong Hình 2.2
Hình 2.2: Các bước thực hiện tiêu chuẩn hóa công việc dây chuyền lắp ráp khung gầm
Nguồn: Julio và cộng sự (2016) Trong giai đoạn 1, tất cả dữ liệu liên quan đến sản phẩm và quy trình được thu thập, cũng như thông tin về dự báo nhu cầu và năng lực sản xuất Giai đoạn 2 bao gồm hoạt động đo thời gian của từng quy trình được thực hiện trong dây chuyền lắp ráp, để
21 kiểm tra lại thời gian đã thiết lập Thời gian hoạt động của dây chuyền lắp ráp được xác định dựa trên dữ liệu về thời gian hoạt động của dây chuyền sản xuất và lắp ráp hàng tháng Bảng năng lực sản xuất được xây dựng trong giai đoạn 3, bao gồm thứ tự thực hiện quy trình dây chuyền lắp ráp, tên quy trình, máy móc thiết bị chính được sử dụng trong các quy trình, thời gian chu kỳ của máy trạm và năng lực sản xuất Các hoạt động được phân phối theo các bước trong giai đoạn 4, có tính đến takt-time là thời gian giới hạn các hoạt động trong mỗi bước Các điều chỉnh được đề xuất trong giai đoạn 5 đã xem xét các hạn chế về bố trí, chẳng hạn như diện tích có sẵn, kích thước sản phẩm và sắp xếp khu vực sản xuất Trong giai đoạn này, việc phân phối các bộ phận theo quá trình lắp ráp đã được thực hiện để giảm lãng phí chuyển động và hàng tồn kho Đối với giai đoạn 6 và 7, hướng dẫn công việc được tiêu chuẩn hóa chứa chuỗi các nhiệm vụ, thời gian được phân bổ cho mỗi hình thức hay mỗi nhiệm vụ, cách bố trí máy trạm, kho tiêu chuẩn trong quy trình, các yêu cầu liên quan đến chất lượng và an toàn mà người vận hành phải tuân theo Sau khi các tài liệu được chỉ định trong các giai đoạn trước được phê duyệt, giai đoạn 8 yêu cầu đào tạo số lượng người vận hành tối đa trong các nhiệm vụ được đề xuất, vì vậy họ sẽ có thể giữ công việc được tiêu chuẩn hóa ngay cả khi vắng mặt hoặc doanh thu nhân viên Sau khi hoàn thiện các giai đoạn từ 1 đến 8, công việc được tiêu chuẩn hóa được các kỹ sư quy trình cập nhật để xác minh xem các bước được đề xuất có được tuân thủ và tiêu chuẩn hoạt động được duy trì hay không
2.4.2 Khái niệm về biểu đồ xương cá
Biểu đồ xương cá hay biểu đồ nhân quả (Shinde và cộng sự, 2018) là công cụ chất lượng được sử dụng rộng rãi để tìm các nguyên nhân trực tiếp ảnh hưởng đến vấn đề Kaoru Ishikawa là người phát minh ra sơ đồ này vào năm 1943 và được sử dụng để xác định và phân tích các nguyên nhân có khả năng gây ra hiện tượng của vấn đề, cũng như phương thức các nguyên nhân này tác động đến nhau (Illie và Ciocoiu, 2010) Ngoài ra, biểu đồ xương cá được sử dụng để phân tích các vấn đề trong tổ chức để làm rõ các mối liên hệ giữa các yếu tố nguyên nhân trong quy trình như chất lượng, chi phí, năng suất để phát hiện các nguyên nhân gây trở ngại cho quá trình sản xuất (Suárez-Barraza và Rodríguez-González, 2018)
Theo Lira và cộng sự (2017), biểu đồ xương cá được sử dụng như một công cụ mô tả các nguyên nhân của một vấn đề theo phương pháp 4M (Con người – Man, Máy móc – Machine, Nguyên vật liệu – Material, Phương pháp – Method)
Biểu đồ xương cá nói chung là một công cụ để tìm ra các nguyên nhân gây ra vấn đề về chất lượng (Shinde và cộng sự, 2018) Các nguyên nhân phụ sẽ được đề cập tương ứng với các nguyên nhân chính
Hình 2.3: Nguyên tắc 5M1E Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.4.3 Khái niệm về biểu đồ Pareto
Theo Koch (1998), biểu đồ Pareto hay nguyên tắc 80/20 khẳng định rằng có một số ít nguyên nhân mang lại kết quả thành công Chẳng hạn như 80% kết quả của hoạt động cải tiến đến từ 20% nỗ lực của các thành viên trong nhóm Phân tích Pareto giúp xác định khoảng 20% yếu tố gây ra và nếu chúng được giải quyết một cách hiệu quả sẽ xử lý được khoảng 80% vấn đề tiềm ẩn Từ đó tìm ra nguyên nhân gốc rễ của khuyết điểm hoặc vấn đề Theo Varsha và Vilas (2014) đã chỉ ra rằng kết quả của phân tích Pareto thường được biểu diễn thông qua biểu đồ cột được sắp xếp từ tần suất cao nhất đến thấp nhất
Theo Juran (1998), phân tích Pareto ABC dựa vào nguyên tắc 80/20 Phân tích ABC có nghĩa là phân loại các nguyên nhân thành ba nhóm A, B và C Các yếu tố này được sắp xếp theo thứ tự giảm dần Áp dụng kỹ thuật phân tích ABC trong sự cố hỏng
23 hóc của thiết bị, đối với nhóm A có khoảng 20% số lượng hỏng hóc chiếm 80% chi phí bảo trì, nhóm B có khoảng 30% số lượng hỏng hóc chiếm 15% chi phí bảo trì, nhóm C có khoảng 50% số lượng hỏng hóc chiếm 5% chi phí bảo trì
Hình 2.4: Biểu đồ phân tích ABC Pareto
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.4.4 Khái niệm về phiếu kiểm tra
Phiếu kiểm tra là biểu mẫu đơn giản theo một định dạng nhất định, dùng để ghi nhận lại dữ liệu một cách có hệ thống Dữ liệu được thu thập và thống kê trên bảng kiểm tra để ghi lại tần suất của các sự kiện cụ thể trong quá trình thu thập dữ liệu Đây là công cụ hiệu quả để xác định vấn đề thường xuyên nhưng không có khả năng phân tích triệt để vấn đề chất lượng trong môi trường làm việc Theo Kerzner (2009), các bảng kiểm tra được chia thành ba loại chính, bao gồm bảng kiểm tra vị trí lỗi, bảng kiểm tra đếm tần suất lỗi và bảng kiểm tra nguyên nhân lỗi Bảng 3 mô tả bảng kiểm tra đếm tần suất lỗi được sử dụng để thu thập dữ liệu trong quá trình sản xuất
Bảng 2.1: Thống kê tần suất lỗi trên loop
Lí do Thứ Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
2.4.5 Khái niệm về lưu đồ
Theo Jain (2022), lưu đồ là một biểu đồ hiển thị trực quan tất cả các bước trong quy trình, được sử dụng trong quá trình sản xuất, dịch vụ, hoặc kế hoạch dự án Sử dụng lưu đồ để có đánh giá tổng quan về quy trình cũng như xác định rõ vị trí của ván đề hoặc các lỗi đang xảy ra Qua đó, tập trung nguồn lực để giải quyết vấn đề và cải tiến chất lượng
Một số trường hợp nên sử dụng lưu đồ:
- Miêu tả quy trình công việc hoặc hoạt động của một tổ chức
- Phân tích và cải tiến quy trình
- Xác định vấn đề và giải quyết sự cố
Phương pháp xây dựng lưu đồ trong sản xuất:
1 Xác định mục tiêu và phạm vi lưu đồ cần được biểu diễn
2 Thu thập thông tin chi tiết về quy trình sản xuất Gặp gỡ các chuyên gia, nhân viên và các bên liên quan khác để hiểu rõ về các bước và quy trình hiện tại
3 Xác định các bước trong quy trình, sắp xếp các bước theo thứ tự từ trên xuống dưới, từ trái sang phải để tạo ra sơ đồ dòng chảy
4 Xác định quyết định quy trình cần thực hiện và điều kiện quá trình cần tuân thủ
5 Vẽ sơ đồ dòng chảy Sử dụng biểu đồ và ký hiệu chuẩn như hình khối để biểu diễn bước, mũi tên chỉ ra theo thứ tự các hoạt động trong quy trình, bổ sung các biểu đồ quyết định và mũi tên tạo điều kiện khi cần thiết
6 Kiểm tra và đánh giá lưu đồ để đảm bảo tính phù hợp và chỉnh sửa nếu cần thiết để làm rõ vấn đề
7 Theo dõi các quy trình sản xuất thực tế và cập nhật lưu đồ theo sự thay đổi và cải tiến của quy trình
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH VÀ QUẢN LÝ THIẾT BỊ PHỤ TÙNG TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM
Thực trạng về tổ chức hoạt động liên quan đến công tác quản lý thiết bị phụ tùng
Dựa vào thông tin hướng dẫn các công việc liên quan đến công tác bảo trì trong tài liệu nội bộ công ty các bộ phận như bộ phận kỹ thuật (TEF), bộ phận sản xuất (MFG), bộ phận quản lý cơ sở vật chất (FCM), bộ phận quản lý chất lượng (QMM) và bộ phận kỹ sư kiểm tra sản phẩm (ETC) chịu đảm nhận công tác lập kế hoạch quản lý thiết bị phụ tùng cũng như chịu trách nhiệm cho việc quản lý hàng tồn kho, kiểm tra đầu vào (nếu có), rà soát quy trình mua hàng, đặt hàng từ nhà cung cấp Ngoài ra, các bộ phận trên còn đảm nhận việc báo giá, liên hệ với nhà cung cấp và bố trí việc vận chuyển thiết bị phụ tùng Điển hình như bộ phận Logistic (LOG) quản lý kho trong nhà máy, bao gồm các công việc liên quan đến tiếp nhận và phân phối nguyên vật liệu, kiểm tra thiết bị phụ tùng dự trữ cho máy móc Bộ phận thu mua (GS/PUI-AP) với công tác chính là liên hệ với nhà cung cấp để nhận yêu cầu về thương lượng báo giá Trong khi đó, bộ phận giám sát (HcP/CTG) điều chỉnh ngân sách các thiết bị hỗ trợ phụ tùng với bộ phận kỹ thuật (TEF), bộ phận sản xuất (MFG), bộ phận quản lý cơ sở vật chất (FCM), bộ phận quản lý chất lượng (QMM) Bên cạnh đó, bộ phận Logistic (GS/LOG-VN, Văn phòng Bosch – chi nhánh Cộng Hòa) chịu trách nhiệm điều phối xuất – nhập khẩu, quản lý vận chuyển trong khu vực Cuối cùng, bộ phận kiểm toán (GS/GSA-VN) sẽ thanh toán chi phí cho nhà cung cấp.
Thực trạng công tác lập kế hoạch và quản lý thiết bị phụ tùng
3.2.1 Đối với các thiết bị phụ tùng mới
Quản lý các thiết bị phụ tùng mới dựa trên các thông số cụ thể như mã sản phẩm, nơi cung cấp, loại đơn đặt hàng
Duy trì công tác quản lý thu – chi đối với các tiếp bị phù tùng mới
3.2.1.2 Quy trình thực hiện đối với các thiết bị phụ tùng mới
Hình 3.1: Quy trình thực hiện và quản lý thiết bị phụ tùng mới
Nguồn: Tài liệu mô tả công việc từ bộ phận Logistics
Bộ phận kỹ thuật, bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý cơ sở vật chất, bộ phận chất lượng, bộ phận kỹ sư kiểm tra sản phẩm sẽ quyết định các chi tiết của thiết bị phụ tùng mới như các thông số đặc biệt, sản lượng tiêu thụ dự kiến của phụ tùng Sau đó, các bộ phận này gửi đơn yêu cầu báo giá đến bộ phận thu mua
Sau khi nhận được yêu cầu báo giá, bộ phận thu mua sẽ cung cấp thông tin cho nhà cung ứng Trong thời gian này, bộ phận kỹ thuật, bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý cơ sở vật chất, bộ phận chất lượng, bộ phận kỹ sư kiểm tra sản phẩm kiểm tra các thiết bị phụ tùng đang có sẵn trên hệ thống Tiếp đến, dùng đơn “Spare parts & Tooling Stock Decision” đưa ra quyết định cho việc có nên dự trữ các thiết bị này hay không Ngoài ra, các bộ phận trên tính toán lại tồn kho an toàn của nhà máy và điểm tái đặt hàng cho các đơn hàng sau
Bộ phận kỹ thuật, bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý cơ sở vật chất, bộ phận chất lượng, bộ phận kỹ sư kiểm tra sản phẩm điền thông tin vào đơn yêu cầu thiết bị phụ tùng mới vào hệ thống SAP Nếu các thông số trên hệ thống SAP được xét duyệt sẽ tiến hành điền các thông số nhu cầu hoạch định vật tư theo các bước sau:
- Thông tin cơ bản 1: Mô tả nguyên vật liệu, Mã sản phẩm 1, Đơn vị đo, Nhóm nguyên vật liệu, Mô tả ngắn
- Thông tin cơ bản 2: Nơi cung cấp, Thời gian nhận hàng (thời gian cho quá trình nhận hàng tại nhà máy Bosch HcP), Thời gian vận chuyển theo kế hoạch (thời gian sản xuất tại nhà cung cấp, thời gian vận chuyển đến Việt Nam, thời gian làm thủ tục tại hải quan và thời gian vận chuyển đến nhà máy Bosch HcP)
- Mua hàng: Đơn vị đo, Nhóm mua hàng
- MRP 1: Thông tin nhà máy, Đơn vị đo, Chỉ báo ABC, Loại MRP, Điểm tái đặt hàng, Lô hàng tối thiểu, Lô hàng tối đa
- MRP 2: Loại đơn đặt hàng, Tồn kho an toàn
- MRP 3: Kiểm tra sẵn có của thiết bị phụ tùng
Nếu thiết bị phụ tùng thuộc loại cần kiểm định, bộ phận kỹ thuật, bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý cơ sở vật chất, bộ phận chất lượng, bộ phận kỹ sư kiểm tra sản phẩm cần phải điền thông tin vào đơn “Spare part inspection request” và gửi cho bộ phận thu mua để cập nhật thông tin vào danh sách lưu trữ Bộ phận kiểm toán cập nhật thông tin trên vào bảng kế toán
3.2.2 Đối với quá trình đặt mua thiết bị phụ tùng
- Kiểm soát đơn đặt hàng một cách chính xác và hợp lý
- Kiểm soát hàng tồn kho của thiết bị phụ tùng một cách đầy đủ
- Lên kế hoạch vận chuyển để tối ưu chi phí sao cho phù hợp với lịch trình sản xuất
3.2.2.2 Quy trình thực hiện và quản lý thiết bị phụ tùng ở khâu đặt mua
Hình 3.2: Quy trình đặt hàng Nguồn: Tài liệu mô tả công việc từ bộ phận Logistics Với trường hợp phụ tùng chưa tồn tại trong cơ sở dữ liệu của các thiết bị hỗ trợ sản xuất tại nhà máy Bosch HcP, tuân thủ theo quá trình đối với các thiết bị phụ tùng mới
- Bộ phận kỹ thuật, bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý cơ sở vật chất, bộ phận chất lượng, bộ phận kỹ sư kiểm tra sản phẩm đảm nhận trách nhiệm kiểm tra danh sách thiết bị yêu cầu báo giá trước 14h00 giờ mỗi thứ năm hàng tuần
- Nếu danh sách sản phẩm chưa được kiểm tra đầy đủ các thông số thiết bị sẽ được xóa khỏi yêu cầu đặt mua
- Danh sách các thiết bị yêu cầu báo giá được chuyển thành đơn đặt hàng tự động trên hệ thống SAP vào lúc 14h00 thứ năm mỗi tuần hoặc được cập nhật thủ công nếu bộ phận kỹ thuật có nhu cầu
- Các đơn đặt hàng có giá trị dưới 12500 UER được gửi tự động đến nhà cung cấp và phải được thông qua hệ thống SAP
- Các đơn đặt hàng vượt quá 12500 EUR cần phải có chữ kỹ của trưởng phòng bộ phận kỹ thuật và bộ phận Logistics trước khi đưa đến nhà cung cấp
- Các đơn hàng đã ký được gửi đến nhà cung cấp thông qua email để xác nhận đơn hàng
- Sau khi kiểm tra xác nhận đơn hàng sẽ gửi đến nhà cung cấp Trường hợp có chệnh lệch giá/ số sản phẩm hay thay đổi về kỹ thuật cần kiểm tra và xác nhận đơn hàng một lần nữa để xác định OK hay NOK
- Nếu đơn hàng NOK, tiến hành hủy đơn hàng Ngược lại, gửi sửa đổi đơn hàng trước khi xử lý đơn hàng
3.2.2.3 Quy trình đặt mua thiết bị phụ tùng cho công tác đại tu nhà máy
Trong quá trình thực tập tại nhà máy, tác giả được làm việc với bộ phận kỹ thuật về quy trình đặt hàng cho các thiết bị, máy móc, phụ tùng, nguyên vật liệu cho quá trình đại tu định kỳ Quy trình bao gồm 6 bước chính, theo sơ đồ sau:
Hình 3.3: Quy trình đặt mua thiết bị phụ tùng cho công tác đại tu nhà máy
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bước 1, kỹ sư quy trình liệt kê tất cả các thiết bị phụ tùng cần thiết cho mỗi máy và thông báo cho bộ phận kỹ thuật trong thời gian trước 7 tháng (1 tháng để tổng hợp danh sách phụ tùng, 3 tháng tiếp theo để nhà cung cấp chuẩn bị sản phẩm, 3 tháng cuối là thời gian cho việc vận chuyển phụ tùng về nhà máy) theo kế hoạch bảo trì
Bước 2, bộ phận kỹ thuật kiểm tra chéo số lượng phụ tùng của mỗi máy, so sánh dữ liệu và kiểm tra lại với kỹ sư quy trình nếu số lượng phụ tùng yêu cầu năm nay cao hơn so với năm trước đó, đồng thời, kiểm tra số lượng phụ tùng yêu cầu được trả lại so với năm trước để tránh tình trạng vượt quá nhu cầu Cuối cùng, bộ phận kỹ thuật thống kê danh sách phụ tùng cần thiết tương ứng cho mỗi máy
Bước 3, bộ phận kỹ thuật đánh giá tình trạng tồn kho của mỗi phụ tùng đã có sẵn tại nhà máy và số lượng phụ tùng cần được mua mới Sau khi xác định số lượng phụ tùng cần đặt hàng, bộ phận kỹ thuật tạo đơn yêu cầu mua hàng trên hệ thống SAP
Bước 1: Truy cập SAP và điền thông tin như người yêu cầu, mục đích
Bước 2: Nhập các thông tin sau:
- Sau đó nhấn Enter và đơn đặt hàng được tạo
Tiến hành đặt hàng sau khi yêu cầu mua hàng được duyệt
Bước 1: Truy cập SAP, điền mã số của đơn đặt hàng, mục đích
Bước 2: Nhấn “Execute” (F8), chọn Edit (3) → Select (4) →
Assignment (7) → Double click into blank space (8) → Save (9)
→ Số đơn mua hàng → Nhập vào “Overhaul Shipment
Bước 4, theo dõi tình trạng vận chuyển và thời gian đơn đặt hàng về nhà máy Hầu hết các đơn đặt hàng thiết bị phụ tùng cho việc đại tu bằng đường biển Tổng thời gian vận chuyển và hoàn tất thủ tục hải quan kéo dài từ 70 đến 80 ngày (trong đó bao gồm trung bình khoảng 11 ngày cảng bị ùn tắc) Vận chuyển bằng đường hàng không hoặc vận chuyển nhanh được sử dụng trong trường hợp khẩn cấp
Bảng 3.1: Thời gian vận chuyển đơn đặt hàng về nhà máy
Thời gian đặt hàng Thời gian vận chuyển
Thời gian dở hàng Thông quan hải quan
Phân tích thực trạng chỉ số thiết bị tổng thể OEE tại Loopline 06
3.3.1 Hiện trạng máy móc thiết bị tại Loopline 06
Hình 3.6: Quy trình sản xuất loop của dây chuyền sản xuất Loopline 06
Nguồn: Tác giả tổng hợp Chi tiết các máy cho từng công đoạn:
Nhân viên vận hành di chuyển các ống thép của công đoạn trước đó đặt vào máy cắt để tạo thành 41 ring nhỏ (bao gồm các ống phải bỏ đi) cho một ống thép Sau khi cắt, các ring được thả xuống băng chuyền với tần suất 20 vòng ring sẽ được chuyển qua công đoạn tiếp theo Để đảm bảo chất lượng của các ring, sẽ lấy ngẫu nhiên 6 ring trong 1500 ring để kiểm định Các máy cắt gặp lỗi weld drop > 5mm (vật liệu đọng lại như giọt nước ở 1 phần ring), trầy xước (quá tiêu chuẩn chấp nhận), đổi màu, rỉ sét trên ống thép trong quá trình cắt tạo thành ring nhỏ)
• Công đoạn Ring Tumbling (Deburring)
Nhằm mục đích mài cạnh trên bề mặt ring, công đoạn này dùng các viên đá va chạm vào ring sau công đoạn Slitting để giảm độ sắc bén Các lô ring được cho vào 8 buồng Deburring Trong quá trình vận hành, máy Deburring xảy ra các lỗi như trên bề mặt ring xuất hiện đốm trắng sau khi mài hoặc biến đổi màu xanh/ nâu/ cam cùng với việc xuất hiện các vân tròn Ngoài ra, tình trạng kẹt ring trên băng tải đầu vào hay Double Tub và ring bị rơi tại đầu ra của máy Deburring (ring đã được deburr) vẫn còn xảy ra đáng kể
Các ring được mài chuyển đến công đoạn Ring Washing để làm sạch ring sau công đoạn Deburring và loại bỏ các hóa chất trước khi di chuyển qua công đoạn Rolling Do máy có tuổi đời khá lâu cùng với việc hoạt động liên tục nên chất lượng sản phẩm không ổn định Sau khi làm sạch, ring vẫn không khô và có vết ố, hơn thế nữa, ring còn bị hư ở bề mặt cạnh và biến dạng
Các vòng ring được định hình theo một kích cỡ nhất định để tạo loop với thông số như chiều dày, chiều rộng, độ nhám, đường kính Các lỗi xảy ra tại khu vực này như: ring bị xước mặt trong, mặt ngoài (vết xước sõu hơn 4 àm) hoặc ring bị hỏng bề mặt (vết xước sõu hơn 5 àm)
Các loop chạy theo 4 băng tải riêng biệt vào máy rửa để làm sạch dầu, bụi bẩn trên bề mặt loop tại công đoạn Rolling Các loop sau khi đi qua máy Loop Washing thường bắt gặp lỗi ring bị ướt, loop bị kẹt lại băng chuyền hoặc lỗi “trip circuit breaker”
Các loop di chuyển theo băng tải vào lò nhiệt luyện để khôi phục đặc tính vật liệu Tại công đoạn Annealing, các máy hay gặp lỗi lò breakdown (đèn sáng đỏ đỏ, còi hú, băng tải trong lò quay chậm, băng tải trước lò dừng)
Các loop được kéo giãn để tương ứng cho từng bộ loopset khác nhau và sau khi tinh chỉnh, sẽ đặt tại máy chứa loop trong các khay Công đoạn này hay xảy ra lỗi T- Dimension
• Công đoạn Dual Harding (Hardening & Nitriding)
Nhân viên vận hành chuyển các máy chứa loop vào lò làm cứng bằng các thấm Nitơ Việc làm này nhằm tăng độ cứng và hình thành lớp tráng thấm nitơ trên bề mặt loop, cải thiện độ bền cho sản phẩm Tuy nhiên, loop vẫn còn một số lỗi đáng chú ý khi đi qua công đoạn này như màu của loop bị thay đổi, xuất hiện đốm trắng bên trong loop, hay đốm trăng nằm kế bên vị trí đỡ loop do quá trình ô xi hóa không đúng (nhiệt độ lò quá thấp hoặc ô xi hóa không đủ lâu)
Các loop được đo đường kính và lựa chọn xếp chồng vào nhau để tạo thành các loopset sao cho khoảng các các loop trong bộ loopset là nhỏ nhất Các loop không được chọn sẽ lưu trữ máy chứa loop Một số hay bắt gặp phải trong công đoạn này là loop bị trầy và có vết lõm và cong ở mặt ngoài, số lượng loop của 1 loopset ít hơn số lượng quy định trong tài liệu hướng dẫn công việc tại công đoạn Measuring & Selection
Hình 3.7: Quá trình hình thành Loopset trải qua các công đoạn khác nhau
Nguồn: Tác giả tổng hợp Sau khi trải qua công đoạn Slitting, từ ống thép đã trở thành các ring Loop được hình thành khi qua công đoạn Rolling Các bộ loopset được đo lường và kiểm soát kỹ lưỡng tại công đoạn Measuring & Selecting sau khi trải qua công đoạn
Cablirating là tập hợp các vòng loop với kích cỡ khác nhau
• Công đoạn Facet Inspection & Storage
Sau khi hình thành loopset, nhân viên vận hành sẽ kiểm tra ngoại quan để đảm bảo chất lượng sản phẩm trước khi đặt vào kho lưu trữ Độ dài 0.56 mm sẽ tương ứng độ dày của 3 loop Vì vậy, nhân viên so sánh độ dài của vết white stain/ mark với độ dày của 3 loop để đưa ra đánh giá cho lỗi này Nếu độ dài của lỗi white stain/ mark ≤ độ dày của 3 loop thì chấp nhận, ngược lại sẽ loại bỏ loop Đánh giá tổng quan về máy móc thiết bị tại Loopline 06 của nhà máy Bosch HcP đã cũ kỹ, gây ra nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất Điều này, ảnh hưởng đến độ chính xác từ đó xuất hiện nhiều lỗi trong lúc vận hành cũng như tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm
Hình 3.8: Tổng thời gian dừng máy tại Loopline 06 trong 3 tháng đầu năm 2023
Nguồn: Tác giả tổng hợp Nhìn chung, thời gian dừng máy tháng 1, tháng 2 tương tự nhau và cao hơn tháng
3 gấp khoảng 1.7 lần Dữ liệu cho thấy trong hai tháng đầu năm 2023, thời gian dừng máy cao hơn 15% so với thời gian dừng máy trung bình trong thời gian khảo sát
Hình 3.9: Tổng thời gian dừng máy của các công đoạn tại Loopline 06 trong 3 tháng đầu năm 2023 Nguồn: Tác giả tổng hợp
Xét về mỗi quy trình, tại công đoạn Slitting có tổng thời gian dừng máy ít nhất (120 phút) và công đoạn Rolling có tổng thời gian dừng máy nhiều nhất (720 phút) Công đoạn Loop Washing có tổng thời gian dừng máy đứng nhiều, thuộc vị thứ 2 (540 phút) Các công đoạn còn lại lần lượt thuộc về Loop Annealing – Calibrating (300 phút) và Deburring (180 phút)
Hình 3.10: Down time các công đoạn tại Loopline 06 từ tháng 01/2023 đến 03/2023
Nguồn: Tác giả tổng hợp Tại tháng 1, 300 phút, 240 phút và 180 phút miêu tả thời gian dừng máy của 3 công đoạn Loop Annealing, Loop Washing, Deburring Tại tháng 2, công đoạn Rolling, Cablirating có thời gian dừng máy lớn nhất (300 phút) cao hơn 2.5 lần so với công đoạn Slitting Tại tháng 3, công đoạn Rolling tiếp tục có thời gian dừng máy lớn nhất và cũng nhiều hơn so với tháng trước 120 phút Thời gian này cao gấp 1.4 lần khi so sánh với thời gian dừng máy của công đoạn Loop Washing
Những tổn thất do máy móc gây ra khiến tỷ lệ hữu dụng bị ảnh hưởng không hề nhỏ đến dây chuyền sản xuất Hiện nay, nhà máy sử dụng phương pháp bảo trì phòng ngừa thông qua việc lập kế hoạch rõ ràng của các hoạt động bảo trì trong phạm vi sản xuất để giảm thiểu những hư hỏng, gây lỗi cho sản phẩm
3.3.2 Hiệu suất và tỷ lệ chất lượng
Đánh giá công tác lập kế hoạch và quản lý thiết bị phụ tùng tại Loopline 06
Công tác lập kế hoạch từ khâu quản lý thiết bị phụ tùng mới, quá trình đặt mua, vận chuyển đến khi nhận hàng và phản hồi đến nhà cung cấp luôn được kết nối chặt chẽ thông qua việc trao đổi chéo chức năng của các bộ phận phòng ban
Với các phụ tùng mới, từng bộ phận sẽ được ghi nhận trên hệ thống thông số riêng biệt điều này giúp truy xuất dữ liệu một cách dễ dàng và theo dõi lịch sử của thiết bị này Bộ phận kỹ thuật kiểm soát từ thông số thiết bị đến nhà cung cấp trong khi đó, bộ phận Logistic đảm bảo thời gian giao hàng đúng hạn, số lượng phụ tùng để kịp thời cập nhật trên hệ thống SAP Điều này, hỗ trợ cho quá trình đặt mua và vận chuyển có số liệu thực tế để đáp ứng nhu cầu kịp thời nếu có phát sinh thêm số lượng phụ tùng cẩn bổ sung hoặc giảm bớt nhằm tối ưu chi phí cho nhà máy
3.4.1.2 Hạn chế và nguyên nhân
Dựa vào các quá trình trên cho thấy thiết bị phụ tùng đóng góp vai trò quan trong không chỉ duy trì hoạt động sản xuất diễn ra nhịp nhàng mà còn góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm tại các dây chuyền trong nhà máy
Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm đáng chú ý để cải thiện kế hoạch quản lý thiết bị phụ tùng Như việc thời gian chờ báo giá quá lâu trong quá trình đặt hàng từ nhà cung cấp, một số trường hợp phải chờ gần 1 tháng tính từ lúc đặt hàng hoặc không nhận được bất cứ phản hồi nào từ nhà cung cấp cho việc báo giá chi tiết đơn hàng Ngoài ra, vấn đề chi phí đơn hàng tăng đột biến so với các giao dịch trước đó cũng xuất hiện dẫn đến việc phải tìm kiếm nhà cung cấp mới có giá cả phù hợp tốn rất nhiều thời gian
Bộ phận đặt hàng thường quá tải nguồn lực khiến các đơn đặt hàng chậm tiến độ Với các phụ tùng đã có sẵn mã số SAP từ nhà cung cấp, hệ thống sẽ tự động đặt hàng nhưng thỉnh thoảng nhà cung cấp đưa ra yêu cầu báo giá nhưng bộ phận đặt hàng chưa kịp cập nhật trên hệ thống Vì lý do này khiến ngân sách cho cách thiết bị phù tùng khó được kiểm soát Với các phụ tùng mới, việc thương lượng giá cả phù hợp gặp nhiều khó khăn do nhà cung cấp thay đổi thông tin liên hệ nhưng họ chưa cập nhật trên hệ thống, điều này dẫn đến việc yêu cầu báo giá bị trì hoãn Với các phụ tùng cần thiết cho việc bảo trì tổng thể dây chuyền, việc không liên lạc được với nhà cung cấp không chỉ ảnh hưởng chậm đến việc đại tu máy móc thiết bị mà còn là nguyên nhân gây ra tỷ lệ sản phẩm lỗi tăng lên
Khi các thiết bị đã về đến nhà máy sẽ có vài bộ phận không được lưu trữ trong kho và nguyên nhân xuất phát từ việc bộ phận này không tồn tại trên hệ thống SAP Vì vậy, bộ phận kỹ thuật không thể kiểm soát theo tiêu chuẩn nhà máy, phải đặt chúng vào khu vực trả hàng về nhà cung cấp Điều này có thể giúp nhà máy Bosch HcP có thêm thiết bị phụ tùng mà không cần tốn bất kỳ chi phí nào tuy nhiên không có nơi lưu
50 trữ và phải chờ đợi một thời gian dài cho việc sắp xếp chúng vào hệ thống, do hiện tại các thiết bị này không có mã vạch để kiểm tra
3.4.2 Đánh giá dựa trên chỉ số thiết bị tổng thể OEE
Hình 3.11: Chỉ số OEE từ tháng 1/2023 đến tháng 3/2023 tại loopline 6
Nguồn: Tác giả tổng hợp
- OEE của loopline 06 trong 3 tháng đầu năm 2023 nằm trong khoảng 74% - 84%, trung bình đạt 77.36%
- OEE tháng 1 và tháng 3 tương đối giống nhau, với tỷ lệ hữu dụng duy trì ở mức trên 89% gần như đạt được mức độ lý tưởng về khả năng máy móc thiết bị Tỷ lệ chất lượng duy trì ở mức độ rất tốt nhưng tỷ lệ năng suất chưa khai thác tối đa, điều này ảnh hưởng nhiều nhất đến OEE của 2 tháng này
- Vào tháng 2 tại loopline 6, chỉ số OEE = 84.07% ≈ 85% gần như đạt được yêu cầu lý tưởng khi so sánh với chỉ số OEE của thế giới
- Trên thực tế, OEE tại loopline 6 vẫn chưa đạt được OEE mục tiêu của tháng Chính vì vậy, muốn cải thiện chỉ số OEE, cần tập trung nhiều nhất vào yếu tố hữu dụng và hiệu suất, cụ thể tập trung vào khả năng của máy móc và năng lực sản xuất của loopline 6
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH VÀ QUẢN LÝ THIẾT BỊ PHỤ TÙNG TẠI CÔNG TY TNHH BOSCH VIỆT NAM
Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của MMTB
Trên thực tế, công suất hoạt động tại loopline 6 là rất lớn nên việc xuất hiện lỗi hoàn toàn có thể xảy ra
Bảng 4.1: Thống kế số lỗi xuất hiện trong sản xuất
Nguyên nhân Tần suất lỗi Tỉ lệ lỗi Phần trăm tích lũy
Nguồn: Tác giả tổng hợp Để trực quan hóa dẫn đến các lỗi gây ảnh hưởng đến chất lượng loop, tác giả lập biểu đồ Pareto xác định các nguyên nhân có thể xảy ra
Hình 4.1: Biểu đồ Pareto thống kê số lỗi
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Theo nguyên tắc phân tích Pareto, tại loopline 6, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu là nguyên nhân chính chiếm 80% lãng phí dẫn đến tỉ lệ chất lượng loop kém chất lượng Các loop này phải được loại bỏ cũng như tái sản xuất để đáp ứng kế hoạch sản xuất
Việc thiếu liên kết giữa các dây chuyền, tỉ lệ sản phẩm loại bỏ tại các công đoạn cao dẫn đến hiệu suất và chất lượng loop chưa ổn định Đây là vấn đề cần phải khắc phục để cải thiện kế hoạch sản xuất cũng như quá trình kiểm soát, quản lý thiết bị phụ tùng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Một công cụ hiểu quả để tìm ra nguyên nhân khiến chất lượng loop không được đảm bảo là biểu đồ xương cá (biểu đồ nhân quả)
Hình 4.2: Biểu đồ xương cá thể hiện nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng loop
Nguồn: Tác giả tổng hợp Các lỗi xuất phát từ máy móc thiết bị đến từ những trường hợp như thiết bị dừng sản xuất do hỏng hóc một hoặc nhiều chi tiết máy, thiết bị không còn khả năng đáp ứng sản lượng như thiết kế ban do không được bảo dưỡng, bảo trì định kỳ theo yêu cầu của bộ phận kỹ thuật đẫn dến việc trong quá trình sản xuất máy móc bị hư hỏng gây ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất Hơn nữa, việc thay thế, lắp đặt các phụ tùng không đạt tiêu chuẩn tại nhà máy Bosch HcP khiến việc vận hành gặp nhiều trục trặc Từ đó, gây ra lãng phí do phải giải quyết các sản phẩm không phù hợp Đối với nguyên vật liệu, đầu vào các công đoạn chưa được đảm bảo chất lượng hoặc dữ liệu tại các công đoạn không kết nối ổn định khiến việc xác định số lượng loop đạt tiêu chuẩn bị sai xót
Các lỗi đến từ yếu tố con người trong quá trình sản xuất có thể do không tuân thủ mô tả công việc, bỏ qua các thao tác vận hành chuẩn hay công nhân mới chưa có kinh nghiệm xử lý tình huống
Nhiều lỗi sai có thể gây ra do không tuân thủ phương pháp của nhà máy như việc không thực hiện BPS (Bosch Production System), 5S, cập nhật các tiêu chí về 4M dẫn đến hàng thành phẩm có nhiều lỗi
Ngoài ra, kế hoạch sản xuất chưa phù hợp và các chương trình bảo trì chưa thực sự hiệu quả là các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của dây chuyền Có những thiết bị không đủ công suất nhưng lại đặt sản lượng quá cao để đáp ứng đơn hàng làm giảm tuổi thọ của máy hoặc có những loại máy chưa được khai thác hết công suất hiện có Các kế hoạch bảo trì hiện tại của nhà máy cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của xưởng nếu không thực hiện đúng lúc, đúng nơi, đúng số lượng
Qua các nguyên nhân trên, tác giả đề xuất giải pháp để cải thiện mức độ hữu dụng của máy móc thiết bị qua đó góp phần nâng cao chỉ số OEE của dây chuyền sản xuất Để giảm thời gian hư hỏng máy là một hành trình cải tiến liên tục Cần tăng cường hoạt động bảo trì phòng ngừa và bảo trì tự quản (người công nhân hay người vận hành máy móc có kỹ năng phát hiện bất thường, xử lý khiếm khuyết, khắc phục các sự cố cơ bản) để ngăn chặn tất cả các khả năng xảy ra hư hỏng của máy móc) Duy trì điều kiện cơ bản của thiết bị như lau chùi, giám sát, tra dầu định kỳ, hiệu chỉnh thiết bị phù hợp với yêu cầu sản phẩm Khôi phục tình trạng mài mòn của thiết bị trong quá trình sử dụng để kéo dài thời gian trung bình giữa hai lần hỏng hóc
Tuy nhiên, mức độ sẵn sàng của vật tư, kỹ năng nhân viên bảo trì và công tác 5S cũng có tác động không nhỏ để rút ngắn thời gian sữa chữa Khi gặp vấn đề về chất lượng sản phẩm, nhân viên bảo trì phải nhanh chóng kiểm tra và khắc phục lỗi trong thời gian có hạn, phải đảm bảo thời gian dừng máy giảm tối ưu hết mức có thể Chính vì thế, cần huấn luyện cho các công nhân công tác bảo trì, tiến hành bảo trì tự quản với các bước:
- Triệt tiêu, vệ sịnh nguồn gây dơ, bẩn và kiểm tra máy móc
- Thực hiện tiêu chuẩn làm sạch để loại bỏ các tác nhân gây ô nhiễm
- Chuẩn hóa quá trình bảo trì tự quản
- Đảm bảo chất lượng cho quá trình bảo trì
Qua đó, bộ phận bảo trì và kỹ thuật sẽ có nhiều thời gian để thực hiện các công việc phức tạp hơn đối với thiết bị cần tu sữa nhằm rút ngắn thời gian và giảm lãng phí nhân lực Ngoài ra, đầu tư thêm máy móc hiện đại để cải tiến kỹ thuật và năng suất tại các công đoạn, đảm bảo thực hiện đúng thời gian sản xuất để kịp tiến độ Để cải thiện chất lượng sản phẩm qua việc xác định và phân tích lỗi, tác giả đề xuất phân tích dữ liệu sản xuất, tỷ lệ sản phẩm không đạt chuẩn, số lượng sản phẩm bị thất thoát Thực hiện các cuộc điều tra để tìm hiểu vấn đề như sự cố thiết bị, sự cố kỹ thuật, sự cố do nhân viên vận hành máy, vấn đề an toàn và bảo trì Nên đối chiếu các quy trình hiện tại của nhà máy Bosch HcP với các quy trình tiêu chuẩn tại nhà máy Bosch Tilburg và tìm ra những thay đổi cần thiết để tối ưu hóa hoạt động nhà máy Việc tham khảo ý kiến của nhân viên vận hành và trưởng ca để hiểu các vấn đề tồn đọng trong quá trình làm việc của họ là điều vô cùng cần thiết cho việc cải thiện chất lượng Ngoài ra, để nâng cao nhận thức của toàn bộ nhân viên về việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất, nhà máy nên tổ chức các khóa đào tào và hội thảo về quản lý chất lượng, quản lý sản xuất Từ đó, giúp họ hiểu rõ hơn về quy trình sản xuất và các tiêu chuẩn về chất lượng Hơn thế nữa, môi trường làm việc thoải mái và đẩy đủ các tiện nghi cần thiết đóng góp không nhỏ cho việc tăng cường hiệu quả làm việc của nhân viên Thường xuyên cập nhật và giới thiệu cho nhân viên về các thiết bị, công nghệ mới, các quy trình sản xuất mới, giúp họ luôn cập nhật kiến thức cũng như kinh nghiệm
Bảng 4.2: Bảng thống kê các giải pháp cho máy móc thiết bị tại Loopline 6
Nhóm nguyên nhân Giải pháp Lợi ích
Tỷ lệ hữu dụng MMTB
Lau chùi, giám sát, tra dầu định kỳ, hiệu chỉnh thiết bị phù hợp với yêu cầu sản phẩm
Tăng khả năng sử dụng máy móc hiệu quả
Khôi phục tình trạng mài mòn của thiết bị
Kéo dài thời gian trung bình giữa hai lần hỏng hóc, duy
55 trì tuổi thọ cho thiết bị
Huấn luyện cho các công nhân công tác bảo trì Đảm bảo thời gian dừng máy giảm tối ưu
Nâng cao công tác 5S, áp dụng BPS (Bosch Production System)
Tránh ùn ú bán thành phẩm trên dây chuyền sản xuất
Trang bị máy móc hiện đại
Phục vụ sản xuất, giảm thời gian dừng máy
Cập nhật và giới thiệu cho nhân viên về các thiết bị, công nghệ mới
Nâng cao kiến thức chuyên môn vận hành máy móc
Theo dõi tình trạng máy, môi trường làm việc
Bảo quản máy tốt hơn, giảm thiểu rủi ro hỏng hóc
Nguồn: Tác giả phân tích
Giải pháp nâng cao nghiệp vụ vận hành và quản lý thiết bị
Trong quá trình thực tập tại nhà máy, tác giả nhận thấy quy trình quản lý thiết bị phụ tùng ở khâu nhận hàng có nhiều vấn đề hay xảy ra nên dẫn đến không kiểm soát số lượng cũng như chất lượng của thiết bị phụ tùng Tác giả đề xuất quy trình hướng dẫn công việc nhập kho hàng và sửa chữa thiết bị phù tụng theo tiêu chuẩn sau Đối với hàng đã xác nhận được khả năng sửa chữa
- Xuất phát từ nhu cầu phân loại đúng hàng cần sửa chữa (ZD), hàng đã được sửa chữa (ZI), hàng mới chưa qua sử dụng (ZN) và hàng hư hỏng không nằm trong danh sách có thể sửa chữa để tái sử dụng (NOK)
- Thực hiện tốt việc 5S cho nhà máy và đảm bảo quy trình sửa chữa hàng tái sử dụng được vận hành một cách trơn tru hiệu quả
- Quy trình nhập kho và sửa chữa phụ tùng được thực hiện theo các bước:
Hình 4.3: Nhập phụ tùng và tạo mã ZD
Nguồn: Tác giả phân tích Tại bước 1, phụ tùng lấy ra từ máy được nhân viên kỹ thuật kiểm tra danh sách phụ tùng có thể sửa chữa để biết phụ tùng này có mã ZD hay không Nếu có sẽ được dán nhãn “ZD” và di chuyển vào kho tạm của bộ phận Logistic Nếu không nằm trong
57 danh sách sữa chữa, sẽ được dán nhãn NOK và đặt lên đúng vị trí chờ phân loại để đưa vào danh sách có thể sữa chữa Sau đó bộ phận kỹ thuật xem xét để quyết định có nên sửa hay không dựa trên đánh giá chi phí, kinh nghiệm, dụng cụ Trường hợp sữa được sẽ cân nhắc tạo mã SD, nếu không sửa được sẽ đưa phụ tùng đến thùng rác thải
Tại bước 2, với các phụ tùng đang được cân nhắc để tạo mã SD, trường hợp không được duyệt sẽ dán nhãn 5S thể hiện thông số cơ bản Ngược lại, bộ phận kỹ thuật tạo và dán mã ZD để đưa phụ tùng qua kho tạm
Hình 4.4: Lập kế hoạch và sửa chữa phụ tùng
Nguồn: Tác giả phân tích
Tại bước 3, bộ phận kỹ thuật theo dõi tình trạng tồn kho các phụ tùng cần sửa chữa, phụ tùng đã được sửa chữa, phụ tùng mới chưa qua sử dụng và tạo đơn bảo trì sửa chữa trong hệ thống quản lý phụ tùng Mỗi ngày, bộ phận kỹ thuật sẽ cập nhật tình trạng công việc của các kỹ thuật viên để sắp xếp nhân lực sửa chữa Sau đó, sẽ lấy phụ tùng cần sửa chữa ra khỏi kho Trong quá trình sửa chữa phụ tùng, kỹ thuật viên có thể nhờ hỗ trợ từ nhóm kỹ sư, kỹ thuật viên nhóm gia công và nhóm phụ tùng Khi sửa chữa xong, kỹ thuật viên đưa phụ tùng qua khu vực kho tạm của bộ phận Logistic đi kèm với giấy tờ nhập kho
Hình 4.5: Gửi hàng sửa chữa trong và ngoài nước
Nguồn: Tác giả phân tích
Tại bước cuối cùng, bộ phận kỹ thuật theo dõi tình trạng tồn kho các phụ tùng cần sửa chữa, phụ tùng đã được sửa chữa, phụ tùng mới chưa qua sử dụng để lên kế hoạch sữa chữa và xác định sửa chữa phụ tùng ở trong hay ngoài nước Sau đó, liên hệ với nhà cung cấp để làm hợp đồng sửa chữa trước khi bộ phận kỹ thuật tạo đơn bảo trì sửa chữa hệ thống quản lý phụ tùng để lấy hàng Đối với phụ tùng sữa chữa tại nước ngoài, bộ phận kỹ thuật tiến hành đóng gói, ghi nhận trong lượng, kích thước Đối với hàng trong nước, bộ phận kỹ thuật đóng gói, làm yêu cầu gửi hàng sữa chữa Bộ phận Logistic làm giấy tờ mang ra cổng
Việc sắp xếp vận chuyển cũng được phân thành hai luồng chính Đối với hàng gửi nước ngoài, phụ tùng được sắp xếp cách thực vận chuyển theo đường biển hoặc hàng không và sắp xếp nhà thầu vận chuyển đến nhà máy Bosch HcP để nhận hàng Bộ phận kỹ thuật chuyển hàng đến khu vực chờ xuất ở khi Outbound Bộ phận Logistic gửi đơn đánh dấu và sắp xếp nhận viên giao hàng cho nhà thầu Đối với hàng gửi trong nước, bộ phận kỹ thuật là đại diện giao hàng hoặc chuyển phát nhanh, yêu cầu nhà cung cấp tới HcP để nhận hàng Báo giá sửa chữa được thực hiện sau khi đã hoàn thành quá trình sắp xếp vận chuyển Bộ phận kỹ thuật xác nhạn các yêu cầu về kỹ thuật trên phiếu báo giá Đơn hàng được duyệt bởi người phụ trách quản lý bộ phận kỹ thuật Đối với hàng nước ngoài, nếu trưởng phòng bộ phận kỹ thuật không đồng ý với yêu cầu báo giá thì yêu cầu gửi trả hàng hoặc hủy hàng ở chỗ nhà cung cấp Đối với hàng trong nước, yêu cầu nhà cung cấp giao trả hàng lại tại nhà máy Bosch HcP và bộ phận kỹ thuật chịu trách nhiệm xử lý số lượng hàng này
Tiếp đến, bộ phận kỹ thuật lấy xác nhận sửa chữa và thời gian giao hàng từ nhà cung cấp Cùng với việc sắp xếp cách thức vận chuyển đường biển hoặc hàng không Khi phụ tùng đã đến nhà máy, bộ phận Logistic nhận hàng, kiểm tra và nhập kho Thực hiện xác nhận hàng đã được giao tới nhà máy và đã nhập kho dựa trên tình trạng hàng đã được nhập kho Đối với hàng có nguy cơ hư hỏng
Không phải tất cả phụ tùng đều được lên kế hoạch thay thế trong các kỳ bảo kỳ định kỳ Có một vài trường hợp mà việc chủ động thay thế, kiểm tra phụ tùng trước khi nó hoàn toàn hư hỏng sẽ giảm được tổn thất cho máy Các đặc điểm của chi tiết này là:
- Chi tiết đã sử dụng trong thời gian dài, đã hao mòn nhưng chưa hỏng
- Chi tiết có dấu hiệu hư hỏng (thông qua các phương pháp kiểm tra) dù chưa tới kỳ thay thế
- Phụ tùng mới lưu kho trong thời gian dài do không có nhu cầu sử dụng, có thể bị hủy hoặc bị hư Khi chi tiết này trong máy hỏng sẽ gây ảnh hưởng nghiêm trọn do hàng trong kho đã hủy (hoặc hư), phải chờ mua lại (việc mua lại thường mất vài tháng)
Giải pháp tác giả đưa ra để xử lý cho loại hàng có nguy cơ hỏng này là lập danh sách các chi tiết có nguy cơ hỏng, chủ động sắp xếp để kiểm tra hoặc thay thế trong các đợt ngừng máy Các chi tiết được lấy ra từ máy sẽ được kiểm tra độ hao mòn, khả năng vận hành, sửa chữa bảo trì các chi tiết này và nhập kho trở lại để làm phụ tùng Việc tiến hành thay thế, sửa chữa phụ tùng sẽ diễn ra tương tự như hàng đã xác nhận được khả năng sửa chữa với 4 bước trên
Việc hoàn thiện quy trình quản lý thiết bị phụ tùng giúp bộ phận Logistic và bộ phận kỹ thuật kiểm soát chặt chẽ số lượng cũng như chất lượng của chúng Qua đó, lựa chọn được các sản phẩm tốt để lắp đặt vào máy móc để hạn chế thời gian dừng máy cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm.
Giải pháp thiết lập quản lý bảo trì bảo dưỡng tiên tiến
Hiện tại, quá trình đổi mới công nghệ luôn diễn ra không ngừng, sự thay đổi liên tục cũng như cải thiện hoạch động sản xuất được cập nhật đều đặn, các công ty chịu áp lực cạnh trạnh lớn hơn bao giờ hết và trong đó có Bosch HcP Để công ty tồn tại và phát triển đòi hòi phải có kế hoạch chủ động sản xuất theo nhu cầu khách hàng cung với việc sử dụng tối ưu cơ sở vật chất Các nhu cầu có thể được đánh giá theo tiêu chí về hàng tồn kho an toàn, chất lượng sản phẩm không chỉ cao hơn mà còn đảm bảo sự ổn định và có thể kiểm soát được trong quá trình sản xuất, sản phẩm phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng Chính vì thế, để giải quyết được các yêu cầu này, nhà máy phải có giải pháp mới về với vai trò cửa việc bảo trì bảo dưỡng công nghiệp Điều này, vừa nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý cơ sở vật chất (thiết bị phụ tùng, linh kiện thay thế) vừa kiểm soát được khả năng tài chính với các chi phí bảo trì trực tiếp cũng như gián tiếp nhằm thúc đẩy hình thức bảo trì toàn diện đi kèm với chiến lược phát triển công ty Tác giả đã thống kê chi phí lỗi gây ra phế phẩm và kết hợp với biểu đồ Pareto thống kế số lỗi để trực quan hóa mối liên hệ giữa chi phí và lỗi trong quá trình sản xuất
Bảng 4.3: Thống kế chi phí và lỗi
Nguyên nhân Chi phí Chí phí tích lũy
Máy móc 312,000,000 ₫ 312,000,000 ₫ 43.14% 492 492 55.34% Nguyên vật liệu 238,120,000 ₫ 550,120,000 ₫ 76.06% 239 731 82.23% Con người 123,490,000 ₫ 673,610,000 ₫ 93.13% 120 851 95.73% Đo lường 30,230,000 ₫ 703,840,000 ₫ 97.31% 29 880 98.99% Phương pháp 12,240,000 ₫ 716,080,000 ₫ 99.00% 7 887 99.78% Môi trường 7,230,000 ₫ 723,310,000 ₫ 100.00% 2 889 100.00%
Nguồn: Tác giả phân tích
Hình 4.6: Biểu đồ ABC Pareto trong sự cố hỏng hóc của thiết bị
Nguồn: Tác giả phân tích Tại vùng A, máy móc và nguyên vật liệu là nguyên nhân chính gây lỗi sản phẩm gây ra thiệt hại chi phí đáng kể cho công ty, tác giả đề xuất xây dựng “Chương trình hướng dẫn thực hiện bảo trì tự quản cho nhân viên tại dây chuyền sản xuất”
Hình 4.7: Nội dung hướng dẫn thực hiện bảo trì tự quản
Nguồn: Tác giả phân tích Công tác đào tạo được phân thành ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: Thiết lập tiêu chuẩn và thực hiện định kỳ công việc vệ sinh – kiểm tra – bôi trơn – xiết chặt để phát hiện những bất thường trên thiết bị
Bộ phận TPM chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên vận hành máy, gửi thời gian huấn luyện cho các quản lý sản xuất dựa trên kế hoạch huấn luyện AM, an toàn PM, bôi trơn, xiết chặt, cảm biến điện Triển khai hệ thống trong thẻ ghi nhận bất thường (TAG) cho trưởng ca với các tiêu chí như số lượng dụng cụ thực hiện bảo trì tự quản, tần suất thực hiện bảo trì tự quản (theo ca hay theo ngày, giờ), xác định các nguồn gây ô nhiễm, các điểm khó tiếp cận trong quy trình sản xuất, các ý tưởng cải tiến thiết bị Hướng dẫn thiết lập AM tiêu chuẩn cho vệ sinh – kiểm tra – bôi trơn – xiết chặt, thực hiện đánh giá an toàn
Giai đoạn 2: Phát triển kỹ năng bảo trì, cải thiện kỹ năng bảo trì phòng ngừa và bảo trì khẩn cấp của nhân viên vận hành
Bộ phận TPM hướng dẫn nhân viên vận hành thực hiện các hàng mục bảo trì đã lựa chọn trước đó và tiến hành huấn luyện truyền động cơ khí, thủy lực, khí nén Sau đó, bộ phận TPM chọn hạng mục sửa chữa khẩn cấp cho nhân viên vận hành và tiếp tục huấn luyện cũng như xác nhận kĩ năng sửa máy của nhân viên
Giai đoạn 3: Duy trì hệ thống AM
Bộ phận TPM hỗ trợ sắp xếp thời gian để bộ phận kỹ thuật và các nhân viên vận hành máy gặp nhau để đánh gia kỹ năng bảo trì Sau khóa đào tạo, nhân viên vận hành tiếp tục tham gia bảo trì ngăn ngừa, bảo trì tự quản như một phần công việc hàng ngày Việc đào tạo công tác bảo trì tại giai đoạn 1 giúp nhân viên vận hành hiểu chức năng, tên gọi của các bộ phận trên máy, các khái niệm bôi trơn cơ bản (độ đặc – độ nhớt, phụ gia, điểm rót, điểm cháy), biết thao tác sử dụng súng mở Với giai đoạn 2, nhân viên vận hành có thể hiểu được thiết kế, chức năng các chi tiết cơ khi, nguyên tắc hoạt động của các loại cảm biến, công tác Giai đoạn 3, nhân viên vận hành được xác nhận kỹ năng sửa máy và kĩ năng bảo trì phòng ngừa của bộ phận kỹ thuật Mục đích của chương trình đào giúp máy móc giảm thiểu hỏng hóc, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ lỗi hay gia công lại góp phần cải thiện tuổi thọ thiết bị thông qua hoạt động thực hiện bảo trì tự quản của nhân viên
Tại vùng B, yếu tố con người cũng là nguyên nhân gây ra thiệ hại về chi phí cho công ty, do đó tác giả đề xuất xây dựng “Chương trình đào tạo kiến thức quy trình và quản lý tay nghề cho nhân viên vận hành tại nhà máy Bosch HcP”
Bảng 4.4: Nội dung chương trình đào tạo
Quy trình Số ngày Nội dung quy trình
Ngày 1: Giới thiệu tổng quan hệ thống tài liệu, khu vực tại Loopline 06
- Giới thiệu một số quy định tại Loopline 06
- Giới thiệu hệ thống tài liệu liên quan đến quy trình
- Giới thiệu khu vực làm việc của các quy trình dưới xưởng sản xuất
- Giới thiệu tổng quan các loại loopset Ngày 2: Quan sát thực tế dưới chuyền sản xuất và làm bài thu hoạch
- Cách cấp nguyên liệu từ xe chứa nguyên liệu lên
Hardening từng vị trí trên chuyền
- Cách đặt hàng và xác nhận loopset trên hệ thống
- Cách cung cấp loopset lên chuyền và kiểm soát số lượng loopset khi kết thúc một ca
- Cách nhận dạng, kiểm tra hồ sơ thùng thành phẩm và hoàn tất thùng thành phẩm
- Cách giao nhận ca khi bắt đầu và kết thúc một ca làm việc
- Quan sát thực tế dưới sản xuất
Ngày 1: Giới thiệu tổng quan về quy trình, hệ thống tài liệu, giải thích chức năng hoạt động của các máy
- Dẫn học viên đi thăm quan và giới thiệu tổng quát khu vực
- Giới thiệu quy trình cung cấp nguyên liệu đầu vào
- Giải thích chức năng và cơ chế hoạt động của thiết bị máy móc
- Đọc và giải thích tài liệu Ngày 2: Hướng dẫn quy trình khởi động – tắt máy, vận hành máy và các lỗi khi máy đang hoạt động
- Đọc và giải thích tài liệu về khởi động và tắt máy
- Hướng dẫn thực hành mô phỏng khởi động và tắt máy dưới dây chuyền sản xuất
- Hướng dẫn thao tác trên bảng điều khiển
- Đọc tài liệu hướng dẫn phản ứng nhanh khi gặp sự cố
- Hướng dẫn nhận biết tín hiệu lỗi khi hành động và thao tác xử lý
Ngày 3: Giới thiệu các quy trình thực hiện kiểm tra hàng ngày
- Giải thích lý do và tầm quan trọng của việc kiểm tra hằng ngày
- Tần suất kiểm tra hằng ngày cho máy
- Hướng dẫn giải quyết sự cố khi làm kiểm tra hằng ngày không đạt
- Hướng dẫn những biểu mẫu kiểm tra hằng ngày Ngày 4: Giới thiệu về bảo trì tự quản, bảo trì toàn diện trong các quy trình
- Giới thiệu và hướng dẫn bảo trì toàn diện, bảo trì tự quản tại các quy trình
- Hướng dẫn công việc hỗ trợ bộ phận kỹ thuật khi tiến hành bảo trì phòng ngừa
- Hướng dẫn vận hành sửa chữa theo chương trình bảo trì tự quản
Ngày 5: Làm bài thu hoạch
- Giải đáp những thắc mắc về quy trình
Ngày 1: Giới thiệu tổng quan về tài liệu và hoạt động thay đổi sản phẩm tại Loopline 06 và quan sát thực tế dưới chuyền sản xuất
- Giới thiệu cho học viên về chuyển đổi các loại sản phẩm
- Mục đích và tầm quan trọng của chuyển đổi loại sản phẩm
- Học viên nắm và hiểu rõ công việc chuyển đổi loại sản phẩm nếu không đúng thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
- Học viên hiểu rõ về chất lượng sản phẩm
- Giải thích lưu đồ chuyển đổi loại sản phẩm
- Giới thiệu chuyển đổi loại sản phẩm lớn/ nhỏ và giải thích các bước công việc cần phải làm khi chuyển đổi loại sản phẩm lớn/ nhỏ
- Quan sát thực tế dưới chuyền sản xuất
Nguồn: Tác giả phân tích
Sau khi hoàn thành chương trình đào tạo, nhân viên vận hành được chứng nhận kỹ năng tay nghề và được thực hiện công việc đã học trong chuyền sản xuất Việc chứng nhận này phải được giám sát, duy trì trong suốt thời gian nhân viên còn làm việc trong môi trường sản xuất của nhà máy Tùy theo quy định của từng quy trình, nhân viên vận hành sẽ đình kỳ làm bài tái kiểm tra Bộ phận vận hành sẽ thông báo cho người quản lý sản xuất trước 30 ngày so với tháng ấn định làm bài kiểm tra, dựa vào đó người quản lý sắp xếp cho nhân viên đi làm bài kiểm tra Việc tái kiểm tra có thể thực hiện sớm hơn tháng quy định nhưng không được trễ hơn Khi nhân viên không đạt yêu cầu bài kiểm tra sẽ có quyết định đình chỉ kỹ năng của người nhân viên đó Người quản lý sản xuất không sắp xếp cho nhân viên làm công việc bị đình chỉ kỹ năng và nhanh chóng liên hệ với bộ phận đào tạo để thu xếp cho nhân viên học lại trước khi làm bài tái kiểm tra lần nữa
Tại vùng C, tác giải đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đo lường sản phẩm tại loopline 06 bằng việc sử dụng bảng thông tin bảo đảm chất lượng nhằm hỗ trợ đánh giá và hiển thị trạng chất lượng của những sai hỏng hoặc sai hỏng tiềm năng tại khu vực sản xuất
Hình 4.8: Bảng thông tin bảo đảm chất lượng
Nguồn: Tác giả phân tích
“Bảng thông tin bảo đảm chất lượng” cung cấp tính minh bạch của phương pháp đo mẫu, giúp ngăn ngừa và phát hiện lỗi, làm tăng nhận thức chất lượng cho từng nhân viên và quản lý tại mỗi khi vực làm việc trong xưởng sản xuất Do vậy bảng thông tin đảm bảo chất lượng nên được đặt gần khu vực sản xuất và nội dung được trao đổi trong buổi họp định kỳ (họp mỗi buổi sáng, họp giao ca hoặc buổi họp hàng tuần) Để tăng hiệu quả cho quá trình thu thập và điền dữ liệu vào bảng thông tin đảm bảo chất lượng cần chuẩn bị các việc sau:
- Tổng hợp lỗi từ các phàn nàn của khách hàng, các đợt giao hàng giữa các nhà máy với nhau)
- Các lỗi ưu tiên cần cải tiến ngay trên quy trình (tỷ lệ phế phẩm, tỷ lệ sản phẩm xử lý lại, các giá trị vượt ngoài biểu độ kiểm soát thống kê)
- Các lỗi tiềm ẩn dựa trên thông tin từ người trực tiếp hoặc gián tiếp sản xuất (quy trình không phù hợp, bố trí máy không hợp lý)
- Các lỗi đã xảy ra trong những quy trình sản xuất tương tự trong cùng nhà máy hoặc các nhà máy khác (bài học kinh nghiệm trong mạng lưới sản xuất)
- Quá trình ghi nhận vào bảng thông tin đảm bảo chất lượng gồm các bước sau:
- Cột “Quy trình”: Điền quy trình có vấn đề được phát hiện (ví dụ: lắp rắp, rửa loop, kiểm tra nguyên vật liệu)
- Cột “Phương pháp phát hiện”: Mô tả tình huống phát hiện lỗi (ví dụ: trong khi đo mẫu thì phát hiện loop bị rỉ sét)
- Cột “Nguồn thông tin”: Người phát hiện vấn đề hay thông tin lỗi được trích dẫn từ biểu đồ kiểm soát chất lượng, bài học kinh nghiệm, hay bảng mô tả công việc)
- Cột “Ngày cập nhật thông tin: Điền ngày ghi thông tin lên bảng
- Cột “Mô tả lỗi phát sinh”: Điền thêm thông tin nguyên nhân lỗi nếu đã biết
- Cột “Hiệu quả biện pháp ngăn ngừa lỗi”: Sử dụng bảng 1 để đánh giá phương pháp ngăn ngừa hiện tại (màu: đỏ, vàng, xanh)
- Cột “Công đoạn với công cụ phát hiện lỗi”: Sử dụng bảng 2 để đánh giá phương pháp phát hiện lỗi (màu: đỏ, vàng, xanh)
- Cột “Cấp độ chất lượng”: Kết hợp màu cột “Hiệu quả biện pháp ngăn ngừa lỗi” và cột “Công đoạn với công cụ phát hiện lỗi” để đánh dấu màu cấp độ chất lượng dựa vào bảng 3
- Cột “Biện pháp”: Quyết định thực hiện cải tiến dựa trên “Cấp độ chất lượng” Nếu “Cấp độ chất lượng” màu đỏ phải có hành động ngay lập tứ để cải tiến phương pháp ngăn ngừa/ phát hiện lỗi Màu vàng, tùy thuộc vào năng lực hệ thống hiện tại có thể đưa ra hành động cải tiến hoặc duy trì các phương pháp đang dùng (được sự đồng ý cấp trên) nhưng phải được tiến hành đánh giá hiệu quả Màu xanh, duy trì phương pháp ngăn ngừa và phát triển lỗi hiện tại Thực hiện đưa phương pháp hiện lỗi về gần với quy trình mà lỗi phát sinh Điền P với
68 hành động thực hiện nhằm cải tiến biện pháp ngăn ngừa lỗi, điền D với hành động thực hiện nhằm cải tiến biện pháp phát hiện lỗi
