ứng phó đại dịch covid 19 thúc đẩy hiệu quả làm việc của nhân viên khi áp dụng phương thức làm việc từ xa thông qua mô hình amo

Theo đó, mô hình giải thích vai trò của các chính sách nhân sự trong việc tác động, thúc đây, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hướng dẫn lựa chọn các chính sách phù hợp với tổ

TỎNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM

DAI HOC TON DUC THANG

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

DAI HOC TON BUC THANG

TON DUC THANG UNIVERSITY

BAO CAO NHOM

MON: QUAN LY HIEU QUA CONG VIEC

DE TAI:

UNG PHO DAI DICH COVID-19:

THUC DAY HIEU QUA LAM VIEC CUA NHAN VIEN

KHI AP DUNG PHUONG THUC LAM VIEC TU XA

THONG QUA MO HINH AMO

Giảng viên huong dan: ThS LAM HOANG

PHUONG

Nhóm thực hiện: Nhóm 1

Thành phó Hồ Chí Minh, thang 8 nam 2021

Quỳnh Mai

của bộ phận nhân sự

cần triển khai

Trinh bày kết luận

Thực hiện mục Tài liệu

Trinh bày kết luận

Thực hiện mục Tài liệu

tham khảo

MỤC LỤC

2.3 Làm việc từ xa và mô hình AMO 5252221 21222121127122122122122 xe II

3 Lợi ích và bất lợi của các phương pháp làm việc mới 2 ccscszzczs2 13 3.[ Lợiích 0000000011101 11th n TT TT nnnnn n1 15 111111111112 13

SN 15

4 Đề xuất về hoạt động của bộ phận nhân sự cần triển khai 2 222 sz s2 z2 18

4.1 Khắc phục khó khăn 5s S1 1221211 11111111111111111121 01112211 rre 18 4.2 Dé xudt duy tri, thúc dy ccs eesesesseeessessesesevsesevsecsesevssevsesseees 21

TÀI LIỆU THAM KHẢO 24

I LOIMO DAU

Do ảnh hưởng nặng nề của đại dịch COVID-I9, để đáp ứng yêu cầu giãn cách

xã hội, hạn chế giao tiếp một cách trực tiếp (Prin và Bartels, 2020) thì “làm việc từ xa”

là hết sức cân thiết Chính vì lẽ đó, đến thời điểm hiện tại thì “làm việc từ xa” hoặc

“làm việc tại nhà” đã tăng trưởng nhanh chóng dẫn đến những thay đổi đáng kể trong phương pháp làm việc Những thay đổi này đề cập đến phương pháp làm việc linh hoạt, không bị giới hạn bởi thời gian, vị trí, loại công nghệ truyền thông và sử dụng thông tin Việc thực hiện thành công phương pháp làm việc từ xa đòi hỏi sự hỗ trợ về công nghệ, xã hội, kỹ thuật số và dịch vụ Internet đề tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình làm Tuy nhiên để đoanh nghiệp áp dụng làm việc từ xa hiệu quả thì cần phải đảm bảo được hiệu quả làm việc của nhân viên và một trong những mô hình lý thuyết giúp xác định yếu tô ảnh hướng đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó là AMO của Bailey (1993) Bài nghiên cứu của chúng tôi sẽ xoay quanh việc tìm hiểu mối liên hệ

giữa làm việc từ xa và nhimg yéu t6 cia mé hinh AMO (Ability, Motivation,

Opportunity) trong giai doan dai dich COVID-19 nhu hién nay, từ đó nêu ra được những lợi ích và bất lợi của phương pháp này để đưa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong tô chức

Il NỌIDUNG CHÍNH

1 Giới thiệu về AMO

Trong bối cảnh của môi trường kinh tế hiện nay, xu thế toàn cầu hóa và cạnh tranh trực tiếp buộc các tô chức phải đối phó với một số thách thức như nhanh chóng tăng cường năng suất, giảm chỉ phí, quản lý các vấn đề thiếu kỹ năng và đa kỹ năng (Budhwar & Varma, 2011) Những nhà quản lý ở các doanh nghiệp buộc phải nghĩ đến

“yếu tố con người” làm cơ sở để họ có thể tồn tại và cạnh tranh (Kundu & Gahlawat, 2016) Sự nỗ lực của cá nhân nhân viên đóng góp đáng kế vào sự thành công của tô chức (Almutawa và cộng sự, 2015) Các nhà nghiên cứu luôn quan tâm đến việc khám phá một cơ chê có thê quản lý hiệu suât làm việc của nhân viên tốt hơn

Mô hình AMO do Bailey đề xuất lần đầu vào năm 1993 và được phát triển bởi Appelbaum và cộng sự năm 2000 được xem là một cơ chế giúp các nhà quản trị quản

lý hiệu suất vượt trội Mô hình AMO được viết tắt từ ba yếu tố: Năng lực (Ability), Động lực (Motivation), Cơ hội (Opportunity) và được xây dựng dựa trên lý thuyết hiệu suất làm việc ở cấp độ cá nhân (Campbell và cộng sự, 1993) Hầu hết các nghiên cứu

về phương thức làm việc hiệu quả cao đều sử dụng nền tảng của mô hình này (Macky

và Boxall, 2007) Theo đó, mô hình giải thích vai trò của các chính sách nhân sự trong việc tác động, thúc đây, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hướng dẫn lựa chọn các chính sách phù hợp với tổ chức Đặc biệt, mô hình AMO cung cấp mô tả toàn diện về cách thức thực hành nhân sự có thế ảnh hướng đến hiệu quả hoạt động của công ty thông qua việc xác định động lực và sự tham gia của nhân viên (ví dụ: sử dụng

điều tra thái độ) (Obeidat, Mitchell, & Bray, 2016) Hiệu suất làm việc bị ảnh hưởng

bởi mức độ kiến thức (K), kỹ năng (S), năng lực (A) của nhân viên và động lực để họ thực hiện công việc một cách hiệu quả (Campbell và cộng sự, 1993) Tuy nhiên, những nhân viên có kỹ năng và động lực cần có không gian riêng để áp dụng KSA của mình

Do đó, yếu tố cơ hội được đề xuất đóng vai trò là khía cạnh thứ ba của lý thuyết cấp độ

cá nhân về hiệu suất làm việc (Lepak và cộng sự, 2006) Vì vậy, hiệu quả hoạt động

của tô chức bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về năng lực, động lực và cơ hội của nhân

7

viên Trên thực tế, quản lý nhân sự (HRM) góp phần cải thiện hiệu suất của nhân viên bằng cách phát triển năng lực (A), kỹ năng làm việc đồng thời cải thiện động lực làm việc (M) và cung cấp cơ hội (O) đề họ có thê tận dụng tối đa khả năng trong quá trình làm việc Một vài nghiên cứu đã chứng minh được rằng, so với các lý thuyết khác, mô

hình AMO có 3 đặc điểm vượt trội hơn: Tính đây đủ, tính tổng quát và tính hiệu quả

trong việc xác định các yếu tô có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên (B Liu, F T Xie va Q C Meng, 2011)

Sự ra đời của mô hình AMO đã góp phần đáng kế vào việc trả lời câu hỏi “Làm thế nào đề hình thành và vận hành HRM một cách hiệu quả?” Thông qua mô hình AMO, mục tiêu cuối cùng của hệ thống HRMI là khơi gợi thái độ và hành vi mong

muốn ở nhân viên thông qua việc thiết ké, thực hiện các chính sách (Nishi và cộng sự, 2008) và hiệu suất của nhân viên bị chỉ phối bởi năng lực, động lực và cơ hội tham gia (Campbell và cộng sự, 1993) Ta có thê đưa ra giả định rằng đề đạt được hiệu suất tốt hon, hé thong HRM can được thiết kế theo cách có thể nâng cao hiệu quả ba yếu tô của mô hình AMO Cụ thể, ba thành phần trong mô hình AMO bao gồm:

Ability (A) - Năng lực: Đề cập đến những khả năng tương đối ổn định mà con người sẵn có đề thực hiện một loạt các hoạt động khác nhau nhưng có liên quan với nhau (Marin - Garcia và Tomas, 2016) Ngoài ra, năng lực còn là sự kết hợp hài hòa giữa kiến thức, kỹ năng, thái độ của con người để đáp ứng thực hiện một công việc nào đó (Kim, Pathak và Werner, 2015) Khía cạnh nảy tập trung vào việc phát triển các năng lực của nhân viên và bao gồm các hoạt động như bố trí nhân viên nghiêm ngặt, dao tạo sâu réng va huan luyén (Boselie, 2010; Jiang, Lepak, Hu va Baer, 2012) Trai ngược với kỹ năng - điều mà chúng ta có thế cải thiện nhờ vào sự rèn luyện và trải nghiệm, năng lực rất khó đề cải thiện hoặc nếu có sẽ rất chậm và phụ thuộc vào sự hướng dẫn, luyện tập rất nhiều lần Năng lực được xem là một chức năng của gen của chúng ta, hay chúng là thứ mà chúng ta phát triên như một chức năng của kinh nghiệm

và môi trường xung quanh mình Chính vì thế, năng lực làm việc của nhân viên phần lớn được quyết định bởi quy trình tuyển đụng và quá trình đảo tạo - phát triển Như đã

đề cập với yếu tố năng lực tự bản thân mỗi nhân viên sẽ sở hữu ở các mức độ khác nhau, đo đó tuyên đúng người đúng việc là điều kiện quan trọng giúp các tô chức nâng

8

cao yếu tố A Mặc dù năng lực vẫn có thê được cải thiện thông qua đảo tạo, tuy nhiên

tô chức sẽ tốn nhiều công sức, chỉ phí hơn Chính vì thế, để thúc đây yếu tổ A, các tô chức cần quan tâm đến quy trình tuyến đụng và đảo tạo nguồn nhân lực; đồng thời tạo điêu kiện cho nhân viên có cơ hội học tập và trau đôi năng lực của bản thân

Một công cụ đánh giá năng lực của nhân viên đó là Khung năng lực (Competency amework) Khung năng lực là bản mô tả một danh sách các kiến thức,

kỹ năng, thái độ mà một cá nhân cần có đê hoàn thành tốt công việc tại vị trí của mình Mỗi công việc sẽ đòi hỏi mức độ KSA khác nhau và có một bộ khung năng lực khác nhau Theo đó, các cấp độ trong khung năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức, kỹ năng, thái độ cấu thành nên năng lực (Kendal và Stacey, 2001) Mỗi năng lực

sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực

đó Thông thường các cấp độ được chia dựa trên mức độ thuần thục và mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trước đó Tức là, các hành vị của cấp độ trước đó là tiền đề đối với các hành vi cao hơn (Kendal và Stacey, 2001) Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi được mô tả Và mỗi năng lực có thể có từ

3 đến 7 cấp độ Số lượng các cấp độ của mỗi năng lực phụ thuộc vào mức độ phức tạp của các hành vi được mô tả Đây là công cụ hữu ích để đánh giá khả năng làm việc của nhân viên

Motivation (M) — Dong le: La sy thôi thúc con người nỗ lực, có gắng đề thực hién m6t céng viée (Stephen P Robbins va Timothy A Judge 1995, “Organizational behavior’, Motivation concepts, trang 244) hay noi cach khác là làm gia tăng nỗ lực tuy y cua nhan vién (Appelbaum va cong su, 2000; Jiang và cộng sự, 2012) Động lực bao gồm phân thưởng bên ngoài (ví dụ: tài chính, môi trường, v.v) và phần thưởng nội

tại (ví dụ như công việc thú vị, đảm bảo việc làm, v.v), đánh giá hiệu suất, phản hỏi,

phát triển nghề nghiệp, đảm bảo việc làm và cân bằng giữa công việc - cuộc sống Đề tạo động lực hiệu quả, cần nhận biết mong muốn và nhu cầu của nhân viên, từ đó trao cho họ chính xác điều họ cần

Như vậy, yếu tố động lực trong mô hình AMO có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên không? Câu trả lời là có Trước tiên chúng ta cần phải xác định rõ,

9

động lực là tập hợp một loạt các lực năng lượng khác nhau, một con người sẽ có nhiều loại nhu cầu từ đó sẽ có nhiều loại động lực Những người trải qua mức độ động lực cao hơn có xu hướng có mức “hiệu suất công việc” (Task Performance) cao hơn (Jiang

và cộng sự, 2013) Một động lực phù hợp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nhận thức của nhân viên, từ đó họ phát sinh nỗ lực tuỳ ý và nâng cao hiệu suất của bản thân Ví đụ, nhân viên nhận thức được tổ chức đó công bằng, họ sẽ cảm thấy quyền lợi của mình được bảo vệ, không bị phân biệt đối xử, từ đó gia tăng sự cam kết, gắn kết, phát huy tối đa năng lực của bản thân và công hiến hết mình cho tổ chức Chính vì thế, cần thật

sự nghiêm túc quan tâm đến nhu cầu, mong muốn của nhân viên nếu muốn thúc đây hiệu suất làm việc của họ và từ đó đề ra các chính sách tạo động lực phù hợp và hiệu quả hơn

Opportunity (O) —- Cơ hội: Thể hiện mức độ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp vào sự thành công của tổ chức (Gardner, Wright và Moynihan, 2011; Jiang và cộng sự, 2012) Cơ hội bị ảnh hưởng bởi các sáng kiến tham gia, làm việc nhóm, quyền tự chủ, chia sẻ thông tin, thiết kế công việc và luân chuyến công việc Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng đây là đặc điểm khác biệt đánh dấu các phương pháp làm việc hiệu suât cao so với các phương pháp nhân sự khác

Mặc dù phần lớn các nghiên cứu được thực hiện sau năm 2000 đã sử dụng mô hình AMO (Boselie và cộng sự, 2005), nhưng các nghiên cứu thực nghiệm chỉ tập trung vào một yếu tô của mô hình (Jiang và cộng sự, 2013) Theo công trình kinh điền

về lý thuyết hiệu suất (Blumberg và Pringle, 1982), các yếu tố AMO phải được chú trọng như nhau, ít nhất là ở một mức độ nào đó để nhiệm vụ được thực hiện (Bos - Nehles và cộng sự, 2013); một yếu tổ trong AMO giảm xuống sẽ làm giảm hiệu suất làm việc Do đó, đề thúc đây hiệu quả làm việc của nhân viên, cần thực hiện cùng lúc nhiều chính sách nhân sự tác động lên cả 3 yếu tố trong mô hình AMO Ví dụ, một nhân viên có thể có năng lực, kỹ năng và động lực đề thực hiện tốt công việc, nhưng nếu không được trao quyền đề đưa ra quyết định hoặc bị hạn chế bởi mô tả công việc hay không được cung cấp thông tin phù hợp, hiệu suất của người đó vẫn có thê bị hạn chế Cuộc thảo luận ban đầu về hiệu suất bắt nguồn từ hàm hiệu suất do Vroom (1964) đưa ra: Hiệu suất công việc = f(Năng lực x Động lực) Sau đó, các học giả đã tích hợp

10

và hoàn thiện khung cơ bản của mô hình AMO (Năng lực, Động lực và Cơ hội) trên cơ

sở này Cho đến ngày nay, rất nhiều nghiên cứu đã chứng minh được răng, chỉ khi cả 3 yếu tổ trong mô hình AMO đều được chú trọng thì hiệu quả làm việc của nhân viên mới được nâng cao

Tóm lại, hiệu quả làm việc của nhân viên đóng vai trò trung gian trong mỗi quan hệ giữa HRM và hiệu quả của tô chức, trong đó, hiệu quả làm việc của nhân viên

bị chỉ phối bởi 3 yếu tổ năng lực, động lực và cơ hội trong mô hình AMO Chính vi thế, đề thúc đây hiệu quả của tổ chức, phải thúc đây hiệu quả của nhân viên và đề thúc đây hiệu quả của nhân viên, cần xây dựng hệ thống chính sách nhân sự tác động lên cả

3 yếu tổ trong mô hình AMO

2 Làm việc từ xa

2.1 Định nghĩa làm việc từ xa

Về cốt lõi, đại dịch COVID-I9 là một cuộc khủng hoảng của con người Củng với sức khỏe, kinh tế và nhiều hậu quả khác, nó trực tiếp tác động đến các tô chức và nhân viên của tổ chức Giới kinh đoanh phải đối mặt với những điều không lường trước được như các quy tắc và quy định từ chính phủ, dẫn đến việc các tổ chức buộc phải đóng cửa văn phòng của họ hoặc thực hiện các biện pháp khác dé giam kha nang

lây nhiễm tại nơi làm việc Do đó, nhân viên từ khắp nơi trên thế giới hiện buộc phải

làm việc tại nhà

Làm việc từ xa đề cập đến việc làm việc tại nhà hoặc tại một địa điểm khác văn phòng làm việc, thông qua máy tính và công nghệ truyền thông để giao tiếp với văn phòng chính, người giám sát, đồng nghiệp và khách hàng (Gainey và cộng sự, 1999), Làm việc từ xa được thực hiện khi một nhân viên được trả tiền cho công việc đó tại nơi làm việc thay thế và do đó giảm được thời gian đi lại (Mariani, 2000) Tuy nhiên, điều này không bao gồm những người tự làm chủ hoặc những công việc mà nhân viên bắt buộc phải mang về nhà làm một cách thường xuyên (Jane Whitney và Gibson Charles, 2002)

H

Bên cạnh đó, Angel Belzunegui và Amaya Erro (2020) cho rằng công việc từ xa cho phép người lao động làm việc tại nhà, từ các cơ sở dữ liệu dùng chung, tại các trang web của khách hàng hoặc thông qua bat ky nên tảng nào với các công nghệ cần thiết

2.2 Ví dụ doanh nghiệp trong thực tế

Làm việc trực tuyến không những giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đảm bảo sức khỏe cho người lao động mà còn duy trì hoạt động kinh doanh trong tình hình dịch bệnh COVID-19 diễn biến phức tạp

Áp dụng vào tình hình thực tế, từ tháng 3 năm 2020 công ty du lịch Hà Nội (Hà

Nội Tourist) đã bắt đầu thực hiện kế hoạch cho nhân viên luân phiên làm việc tại nhà nhằm phòng tránh dịch, mọi công việc được triển khai qua mạng Internet Anh Ngô

Minh Tuấn - chuyên viên quản lý dự án Phòng Đầu tư và Phát triển của Hà Nội

Tourist cho biết: “Toàn bộ đữ liệu của Hà Nội Tourist được số hóa đã tạo thuận lợi cơ bản cho tôi khi làm việc trực tuyến Tôi và các đồng nghiệp còn thành lập nhóm chung qua mạng xã hội, bảo đảm kết nối thông suốt thông tin 24/24 giờ Mọi chỉ đạo từ cấp trên được truyền đạt và triển khai kỊp thời ” Đến hiện tại gần 100% cán bộ, nhân viên văn phòng Hà Nội Tourist va các đơn vị trực thuộc đã thực hiện làm việc trực tuyến tại nhà Tổng Giám đốc Hà Nội Tourist, ông Nguyễn Văn Dũng thông tin: “Đây là giai đoạn Hà Nội Tourist vừa chuẩn bị Đại hội Đảng Bộ các cấp, tiến tới Đại hội Đảng bộ tông công ty, vừa triên khai cổ phần hóa, đồng thời thực hiện các giải pháp hạn chế tác động của dịch COVID-19, duy trì sản xuất, kinh doanh Nền tảng công nghệ ồn định, đội ngũ cán bộ tỉnh thông đã giúp chúng tôi triển khai làm việc trực tuyến và thực hiện

những nhiệm vụ trên đồng bộ, hiệu quả”

Kết quả này cho thấy xu hướng làm việc mới trong thời kỳ đại địch COVID-L9 đang được các doanh nghiệp thích ứng dân Chuyên gia kinh tế Nguyễn Minh Phong

có lời khăng định: “Khi dịch bệnh qua ổi, xu hướng làm việc trực tuyến sẽ tiếp tục được duy trì và mở rộng Đây sẽ trở thành một phương thức sản xuất mới, phương thức sinh hoạt xã hội mới của đât nước trong thời gian tới”

12

2.3 Làm việc từ xa và mô hình AMO

Làm việc tại nhà sẽ khác nhiều so với làm việc trong văn phòng, do đó người nhân viên phải thay đôi cách thức làm việc trước đây (Tiitske Elizabeth ten Boom,

2021) Dựa trên lý thuyết Nhu cầu Công việc - Nguồn lyc (JD-R) (Bakker va

Demerouti, 2014, 2017), “tạo công việc mới” được định nghĩa là những thay đối mà nhân viên thực hiện đề cân bằng nhu cầu công việc với các nguồn công việc phù hợp, khả năng và nhu cầu cá nhân (Tims và Bakker, 2010; Tims, Bakker và Derks, 2012) Theo thuyết JD-R thì chuyên từ làm việc tại văn phòng sang làm việc tại nhà như “tạo

ra một công việc” hoàn toàn mới vì nhân viên phải thay đôi đề phủ hợp với cách thức làm việc Đề kiểm tra cách thức thay đổi làm việc từ xa của nhân viên thì chúng ta có thê dùng mô hình AMO (Appelbaum, Bailey, Berg va Kalleberg, 2000), vi khi lam việc từ xa nhân viên điều phải có cả ba khía cạnh: Năng lực (Ability), Động lực (Motivation), Cơ hội (Opportumty) Vì vậy, cách thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên bằng cách tác động đến năng lực (kiến thức và kỹ năng), động lực và cơ hội để họ thực hiện công việc đó (Jiang, Lepak, Han, Hong và Kim,

2012; Obeidat, Mitchell va Bray, 2016) Vi dụ thực tiễn về điều này chính là làm việc

từ xa: Về cách làm việc tại nhà (năng lực), đưa ra phản hồi hoặc khuyến khích về công việc của nhân viên tại nhà (động lực) và sắp xếp công việc linh hoạt đề tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc tại nhà (nâng cao cơ hội)

Năng lực (Ability) của nhân viên cần được nâng cao đề đáp ứng nhu cầu làm việc từ xa của doanh nghiệp (Tjitske Elizabeth ten Boom, 2021), nhu cầu công việc ngày cảng thách thức có thế kích thích nhân viên phát triển kiến thức, kỹ năng của họ

và đạt được những mục tiêu khó hơn (LePine, Podsakoff và LePine, 2005) Hơn nữa, thách thức ngày càng tăng có liên quan tích cực đến sự tham gia vào công việc (Crawford, LePine và Rich, 2010) cung cấp những kinh nghiệm có thể dẫn đến sự hài lòng và mức độ hiệu quả công viéc cua nhan vién (Gorgievski va Hobfoll, 2008) Làm việc từ xa không chỉ tạo ra thách thức mà còn tạo ra cơ hội cho nhân viên (Tjitske Elizabeth ten Boom, 2021) Nghiên cứu trước đây chỉ ra răng một nhân viên

có thê đối phó với sự không chắc chắn và những thay đổi, đồng thời thích nghi với những thách thức và khó khăn đó để tạo thành cơ hội công việc cho bản thân (Berg,

13

Wrzesniewski va Dutton, 2010) Nhu vay, “tao céng viée moi” dường như có chức nang mang lại lợi ích, cơ hội cho nhân viên (Akkermans và Tims, 2017) Petrou, Demerouti và Schaufeli (2015) xác định rằng các nhân viên áp dụng chiến lược khác nhau đề tạo ra sự phù hợp với công việc trong quá trình thay đôi của tô chức Một mặt,

họ đối phó với căng thắng áp lực bằng cách nâng cao năng lực bản thân Mặt khác, họ tạo ra cơ hội đê tận dụng tôi đa các tài nguyên, từ đó nâng cao hiệu suât

Theo lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg, động lực làm việc bị ảnh hưởng bởi những cơ hội mà công việc cung cấp và công nhận (Brown và cộng sự, 2017) Thành tựu, trách nhiệm và sự phât triển đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đây động lực của nhân viên Những yếu tổ bên trong này được Herzberg gọi là động lực Điều này rất ý nghĩa vì có động lực làm việc thì mới tăng hiệu quả làm việc, từ đó phát triển cơ hội nghề nghiệp của nhân viên Mặc khác các yếu tố duy trì như vị trí văn phòng và

chính sách của công ty không góp phần tạo động lực lâu dài (Herzberg, 1971) Qua đó

có thế thấy rằng làm việc từ xa (thay đôi vị trí làm việc) không làm giảm đi động lực làm việc của nhân viên trong tô chức (Kaitlyn Fujii, 2020)

Làm việc từ xa qua các nền công nghệ kỹ thuật số như một phương pháp để tăng động lực Cụ thê, việc áp dụng các nền tảng viễn thông cho phép các nhân viên có

sự đa đạng về không gian làm việc (Kaitlyn Fujii, 2020) Ngoài ra, tăng cường cân bằng giữa công việc vả cuộc sống là một hiệu ứng tích cực do kết hợp các yếu tố như công nghệ truyền thông và đa dạng không gian văn phòng (Ankli & Palliam, 2012) Năng suất và động lực là yếu tố chính của sự thành công tại nơi làm việc Do đó, đề tổ chức có hiệu quả, điều cần thiết là phải hiểu làm thế nào để đuy trì được năng suất và động lực của người nhân viên

3 Lợi ích và bât lợi của các phương pháp làm việc mới

3.1 Lợi ích

Đại dịch COVID-I9 xuất hiện vào cuối tháng 12 năm 2019, sau hon | nam

thích ứng với việc cách ly, giãn cách xã hội con người cũng dần quen với việc thay đối cách thức làm việc truyên thông sang làm việc trực tuyên tại nhà Điêu này thực tê

14