HỒ CHÍ MINH ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP CƠ SỞ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN KẾT QUẢ THỰC HIỆN NHIỆM VỤ ĐƯỢC GIAO CỦA NHÂN VIÊN CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH P
GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên có vai trò rất quan trọng, là yếu tố quyết định thành công trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là với ngân hàng thương mại với nguồn lực có hạn Boxall & Purcell (2003) đã chỉ ra rằng kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của từng cá nhân sẽ quyết định hoạt động chung của toàn doanh nghiệp Armstrong và Baron (2005) cũng chứng mình rằng kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên tăng lên sẽ làm tăng kết quả hoạt động của tổ chức Có nhiều nhóm tác giả đã nghiên cứu về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên (Employee performance hay Job performace) theo khái niệm và cách tiếp cận khác nhau Năm 1990, Campell đã đưa ra khái niệm đầu tiên về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên, trong nghiên cứu của mình ông đã đưa ra tám thước đo kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao Tiếp sau đó, có các nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên của các nhóm tác giả Viswesvaran (1993); VanDyne & KePine (1998); Borman & Motowidlo (1993), (2004); Viswesvaran & Ones (2000); Rotundo & Sackett (2002); Koopmans (2011) Trong đó nổi bật là nghiên cứu của Koopmans (2011), nghiên cứu đã chỉ ra các yếu tố của kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao bao gồm kết quả thực hiện các công việc được giao, công việc phát sinh và công việc mang tính thích nghi Thời gian gần đây có nhiều nghiên cứu về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên kế thừa mô hình các yếu tố và thang đo của Borman (1993) và Koopmans (2011) Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau như văn hóa tổ chức, sự hài lòng với công việc (Madan, 2016); môi trường làm việc, khối lượng công việc, lương thưởng (Johari, 2016); nội dung công việc, các vấn đề cá nhân, thái độ của người quản lý (Saeed, (2013); phong cách lãnh đạo, động lực làm việc (Madan, 2016) Đặc điểm của Ngân hàng thương mại tại Việt Nam là nguồn lực có hạn, năng lực cạnh tranh hạn chế, trong khi lãnh đạo Ngân hàng thương mại thường tập trung vào các hoạt động kinh doanh như bán hàng, phát triển thị trường, huy động vốn chứ chưa chú trọng phát triển nhân viên, chưa chú trọng tìm giải pháp nâng cao kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện
2 nhiệm vụ được giao của nhân viên, trong đó phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng, đặc biệt là trong các Ngân hàng thương mại Cummings và Schwab (1973) đã khẳng định rằng nếu đem so sánh tất cả các yếu tố của doanh nghiệp tác động đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên thì phong cách lãnh đạo là yếu tố phải được đặt lên hàng đầu
Phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng trong thành công của mỗi doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu và cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo Những nghiên cứu đầu tiên của Lewin, Lippitt và White (1939) đã đưa ra lý thuyết về ba phong cách lãnh đạo: Chuyên quyền, dân chủ và tự do Sau đó có rất nhiều lý thuyết về phong cách lãnh đạo như phong cách lãnh đạo hiệu quả theo nghiên cứu của Stogdil (1948), phong cách lãnh đạo ảnh hưởng theo nghiên cứu của French & Raven (1959, Yukl (1992), Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của Fieldler (1964), phong cách lãnh đạo theo tình huống (Hersey & Blanchard, 2008) Tiếp đó, có thể nói phong cách lãnh đạo toàn diện Bass & Avolio (2004) và Bass & Riggio (2006) kế thừa và phát triển nghiên cứu của Burns (1978) đã chỉ ra nhiều ưu điểm so với lý thuyết trước đó về phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo toàn diện được các nhóm tác giả chứng minh có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức và kết quả làm việc của nhân viên Đây là phong cách lãnh đạo bao gồm sự kết hợp bởi ba phong cách lãnh đạo chuyển hoá, lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do Ở Việt Nam, các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo còn sơ sài và chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại Từ phương diện lý luận và thực tiễn đó, nhóm tác giả thực hiện nghiên cứu với mục tiêu đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại nhằm đề xuất cho các lãnh đạo doanh nghiệp giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo để tác động và nâng cao kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
Với những lý do trên, nhóm tác giả lựa chọn đề tài đề tài “ Tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ”
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quan của đề tài là nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM
Mục tiêu cụ thể của đề tài như sau:
- Xác định các yếu tố phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
- Đo lương mức độ tác động của các yếu tố phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh
- Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc được giao của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
Câu hỏi nghiên cứu
Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, đề tài trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Các yếu tố phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.?
- Mức độ tác động của các yếu tố phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh như thế nào?
- Hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc được giao của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM
Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu trên địa bàn TP HCM
Phạm vi về thời gian: Đề tài tổng hợp dữ liệu thứ cấp của các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM từ năm 2017 đến nay Những đề xuất giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên có định hướng đến năm 2030
Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM Đề tài tiếp cận phong cách lãnh đạo theo khung lý thuyết phong cách lãnh đạo toàn diện của Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006) Phong cách lãnh đạo toàn diện là sự kết hợp của phong cách lãnh đạo chuyển hoá, phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo bị động tự do Đề tài tiếp cận kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên theo khung lý thuyết của Borman & Motowidlo (1993); Koopmans (2011) Theo đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên gồm kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao được giao mang tính nghĩa vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao phát sinh và kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao thích nghi.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, nhóm tác giả đã sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu là phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Từ tổng quan nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên, khoảng trống nghiên cứu được phát hiện Nhóm tác giả xác định mô hình nghiên cứu, thang đo sơ bộ và các giả thuyết nghiên cứu Thang đo cho nghiên cứu này gồm hai phần: thứ nhất, phần phong cách lãnh đạo được điều chỉnh, bổ sung dựa trên thang đo MLQ-5X được phát triển bởi Bass & Avolio (2004), Bass & Riggio (2006) Thứ hai, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên cũng sẽ được chỉnh sửa, bổ sung dựa trên thang đo của Koopmans & cộng sự (2011) Trên cơ sở bộ thang đo này thì một tập biến quan sát được xây dựng
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng
Thông qua khảo sát được thiết kế với thang đo định danh để mô tả nhân khẩu học, các biến quan sát đều dùng thang đo Likert 5 cấp độ để khảo sát nhân viên tại Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Đề tài sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả để xác định giá trị lớn nhất, giá trị nhỏ nhất, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của biến quan sát
Phân tích Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy thước đo: Tất cả các biến quan sát đều có Hệ số tương quan biến tồng (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0.3, hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo lớn hơn 0.6 và Hệ số Alpha nếu loại biến (Cronbach Alpha if Item Deleted) nhỏ hơn Cronbach Alpha thì như vậy thang đo đảm bảo độ tin cậy
Phân tích yếu tố khám phá EFA để kiểm định giá trị thước đo: Sau khi kiểm tra độ tin cậy của thước đo, nhóm tác giả phân tích ma trận xoay yếu tố để xác định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thước đo Giá trị hội tụ là khi các biến quan sát cùng tính chất hội tụ về cùng một nhân tố, khi phân tích trong ma trận xoay, các biến quan sát đó sẽ nằm cùng một cột Giá trị phân biệt khi các biến quan sát hội tụ về yếu tố này và phải phân biệt với các biến quan sát hội tụ ở yếu tố khác, khi phân tích trong ma trận xoay, mỗi nhóm biến sẽ tách ra thành từng cột khác nhau Để xem xét sự thích hợp của các yếu tố trong mô hình, nhóm tác giả phân tích hệ số KMO (Kaiser Meyer Olkin) Trị số của KMO phải trong khoảng (0.5 ≤ KMO≤1) là điều kiện để phân tích yếu tố là phù hợp Kiểm định Bartlett mức ý nghĩa (sig < 0.05) là điều kiện để các biến có tương quan với nhau trong nhân tố Trị số Eigenvalue là một tiêu chí để xác định số lượng yếu tố trong phân tích EFA Chỉ có những yếu tố nào có Eigenvalue ≥ 1 mới đủ điều kiện được giữ lại trong mô hình phân tích Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50% thì mô hình EFA là phù hợp Trên cơ sở đó, nhóm tác giả tiến hành điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo để phục vụ cho kiểm định giả thuyết nghiên cứu.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Đề tài có những đóng góp phù hợp với mục tiêu đặt ra ban đầu
1.6.1 Đóng góp về lý luận
Trên cơ sở tổng quan và kế thừa có chọn lọc các nghiên cứu trong nước và ngoài nước, đề tài xây dựng được khung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên trong bối cảnh Việt Nam Đề tài làm rõ và phát triển một số khái niệm về phong cách lãnh đạo, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên trong ngân hàng thương mại Đề tài xây dựng mô hình và các giả thuyết nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên trong bối cảnh Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM Khung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo kế thừa lý thuyết phong cách lãnh đạo toàn diện của Bass & Avolio (2004) và Bass
& Rigio (2006) với sự kết hợp của ba phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo chuyển hoá, phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo bị động – tự do Đề tài điều chỉnh một số thang đo của phong cách lãnh đạo, đồng thời điều chỉnh và bổ sung một thang đo mới của kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên phù hợp với bối cảnh Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM
1.6.2 Đóng góp về thực tiễn
Thông qua phân tích dữ liệu, đề tài đã kiểm định mô hình nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM Kết quả nghiên cứu của đề tài là những thông tin tin cậy cho các lãnh đạo ngân hàng thương mại thấy rõ mức độ ảnh hưởng, tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên Đồng thời đề xuất và gợi ý cho các Ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM những giải pháp nâng cao kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên thông qua tác động của phong cách lãnh đạo.
Kết cấu của đề tài
Ngoài mục lục, các danh mục, phần mở đầu, kết luận, các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, phụ lục, đề tài gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo
2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Chủ đề lãnh đạo là chủ đề được nghiên cứu nhiều với các cách tiếp cận khác nhau nhưng đều có quan điểm chung khi cho rằng lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người khác Hầu hết các nghiên cứu đều khẳng định lãnh đạo là gây ảnh hưởng của người đứng đầu hoặc cấp trung gian đến cấp dưới (cá nhân người lao động hoặc một nhóm, tổ chức) để đạt được mục tiêu
Theo Hemphill & Coons (1957) cho rằng lãnh đạo là hành vi một cá nhân tác động lên những hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu Còn theo quan điểm của Hart (1980), “lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng của một hay nhiều người, theo cách tích cực để xác định nhiệm vụ thực hiện trên nền tảng mục đích của tổ chức”
Cùng với quan điểm đó, Hersey và Blanchard (1982) cho rằng: “Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể” Lãnh đạo là sự ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo và người chịu lãnh đạo nhằm thực hiện những thay đổi hiện tại, nhằm đạt được mục tiêu của họ (Rost,1993)
Bass (1985) bổ sung thêm khi cho rằng lãnh đạo là việc biến đổi người thuộc quyền tạo ra những viễn cảnh của mục tiêu một cách khả thi và chỉ dẫn, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu ấy Như vậy Bass chỉ ra cụ thể quá trình gây ảnh hưởng đến nhân viên bằng chỉ rõ tầm nhìn và hướng dẫn, hỗ trợ nhân viên đạt được tầm nhìn
Robbins (2003) cũng chỉ ra rằng “lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng lên một nhóm người nhằm hướng đến việc đạt được mục tiêu chung” Quan điểm này nhất quán với quan điểm của Northouse (2010) khi đưa ra khái niệm lãnh đạo là một quá trình, qua đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người khác nhằm đạt được mục tiêu chung
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và cách thực hiện công việc đó một cách hiệu quả,
9 là quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức (Yukl, 2002) Lãnh đạo là khả năng thấm nhuần lòng tin và hỗ trợ cấp dưới đạt được mục tiêu của các tổ chức (Dubrin, Dalglish & Miller, 2006)
Có thể thấy các quan điểm về lãnh đạo của các nhà khoa học đều cho rằng nội hàm của lãnh đạo gồm các đặc điểm sau:
- Chủ thể gây ảnh hưởng là nhà lãnh đạo và gây ảnh hưởng đến cá nhân hoặc một nhóm là người lao động, nhân viên trong một tổ chức
- Mục đích là khiến nhân viên tự nguyện thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
Từ các tổng hợp trên, lãnh đạo theo cách tiếp cận của nhóm tác giả là quá trình gây ảnh hưởng lên cá nhân hoặc tập thể để họ tự nguyện, tích cực thực hiện công việc, qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Theo Stogdill (1948), phong cách lãnh đạo “là một loại cách thức và khả năng nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và tiếp tục ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của tổ chức” Phong cách lãnh đạo đề cập đến mối quan hệ, trong đó một người sử dụng quyền và phương pháp của mình để làm cho nhiều người làm việc cùng nhau và cùng vì một công việc chung (Fiedler,1969)
Burns (1978) có quan điểm rằng phong cách lãnh đạo là cách thức đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua mối quan hệ giữa động lực của người lãnh đạo và động lực của nhân viên bên dưới nhằm thúc đẩy sự nỗ lực tự nguyện của nhân viên Theo Burns, một khi nhà lãnh đạo chú ý đến việc đáp ứng các nhu cầu tinh thần ở tầng cao hơn của nhân viên sẽ khiến cho những nhân viên có những nỗ lực hết khả năng của họ để đạt được những kết quả vượt qua sự mong đợi của tổ chức
Segal (1981) lại có quan điểm “phong cách lãnh đạo thuộc về những quan hệ của những cá nhân với nhau trong tổ chức, trong đó một vài cá nhân thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ, hướng dẫn nhóm hướng đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức” Cùng quan điểm đó, Hersey và Blanchard (1982) có cho rằng “phong cách lãnh đạo là một phương pháp ảnh hưởng các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm
10 người trong nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu và trong một hoàn cảnh thực tế cụ thể” Cũng có quan điểm cho rằng phong cách lãnh đạo là cá tính, thói quen biểu hiện ra bên ngoài thống nhất với bản chất bên trong thông qua tư tưởng, ý thức, đạo đức lối sống (Milind Sathye, 2004)
Bass và các cộng sự (1985) đã cho rằng người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo hiệu quả phải là người có đạo đức và phẩm chất đủ để nhân viên tin tưởng và ngưỡng mộ, người lãnh đạo phải trở thành hình mẫu trong phẩm chất và hành vi để hấp dẫn nhân viên Sự làm gương của người lãnh đạo thông qua giá trị đạo đức, sự tâm huyết và quan tâm đến lợi ích của tổ chức và nhân viên sẽ làm cho nhân viên khiên nhân viên tôn trọng, tin cậy và trung thành với tổ chức Bên cạnh đó, Bass cũng cho rằng, nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến nhân viên bằng truyền cảm hứng và động lực thông qua truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu hấp dẫn, qua đó hướng dẫn, kích thích sự sáng tạo và trao quyền của nhân viên, giúp họ đủ năng lực và tự nguyện nỗ lực thực hiện mục tiêu của tổ chức Quan điểm của Bass cũng được nhiều học giả ủng hộ, Conger và Kangugo (1987) cho rằng phòng cách lãnh đạo là cách thức tạo sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đến nhân viên bên dưới Theo Conger và Kanungo, những người lãnh đạo có những phẩm chất đặc biệt gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến những nhân viên bên dưới chứ họ không cần phải dùng đến những sức mạnh quyền lực từ vị trí của họ mang lại Những phẩm chất đặc biệt được nêu ra bởi Conger và Kanugo gồm: khả năng tạo lập và truyền đạt một tầm nhìn hấp dẫn từ việc tiến hành những thay đổi sâu sắc đối với trạng thái hiện tại của tổ chức; sẵn sàng chấp nhận rủi ro và hy sinh quyền lợi của bản thân người lãnh đạo để theo đuổi tầm nhìn; tự tin về chuyên môn và có khả năng thuyết phục nhân viên cùng theo đuổi một tầm nhìn; quan tâm một cách tinh tế đến các nhu cầu của nhân viên; đưa ra những phương pháp mới trong giải quyết vấn đề Thông qua những phẩm chất đặc biệt này, người lãnh đạo sẽ khiến cho những nhân viên dưới quyền tin tưởng, tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành với người lãnh đạo để từ đó những nhân viên này sẽ có những nỗ lực vượt xa sự kỳ vọng của tổ chức vào họ
Pardey (2007) kết luận rằng “phong cách lãnh đạo là cách thức nhà lãnh đạo dẫn dắt mọi người thực hiện theo khả năng phù hợp của mình và phù hợp với hoàn cảnh của tổ chức” Diễn giải cụ thể hơn, phong cách lãnh đạo là những phương pháp hoặc cách thức nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh huởng đến đối tượng
11 lãnh đạo Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo (B Smith, 2016) Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các mục tiêu, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức (Nel và cộng sự, 2006) Phong cách lãnh đạo cũng có thể được hiểu là cách thức điển hình mà người quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của mình (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013)
Cơ sở lý thuyết về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên trong ngân hàng thương mại
2.2.1 Một số khái niệm cơ bản
2.2.1.1 Khái ngân hàng thương mại
Theo VTC News, Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định nhằm mục tiêu lợi nhuận
Theo khoản 3 Điều 4 Luật Các tổ chức tín dụng 2010, ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định nhằm mục tiêu lợi nhuận
Ngân hàng thương mại hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng để cấp tín dụng và thực hiện nghiệp vụ chiết khấu, làm phương tiện thanh toán
Với tư cách là tổ chức kinh doanh, hoạt động của ngân hàng thương mại dựa trên cơ sở chế độ hạch toán kinh tế, nhằm mục tiêu lợi nhuận Ngân hàng thương mại được pháp luật cho phép thực hiện rộng rãi các loại nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng như: nhận tiền gửi có kì hạn, không kì hạn; thực hiện nghiệp vụ chiết khấu; dịch vụ thanh toán; huy động vốn bằng cách phát hành chứng chỉ nhận nợ Hình thức tổ chức của ngân hàng thương mại
Theo khoản 1 và khoản 2 Điều 6 Luật Các tổ chức tín dụng 2010, Ngân hàng thương mại được tổ chức dưới 2 hình thức, bao gồm:
- Ngân hàng thương mại trong nước được thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần
- Ngân hàng thương mại nhà nước được thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ
Chức năng của Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại là cầu nối giữa thừa vốn và người thiếu vốn Theo đó, ngân hàng thương mại hình thành quỹ và cho vay để phân bổ vốn tới nền kinh tế thông qua việc huy động những nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi của các nhà đầu tư trong kinh tế
Với chức năng trung gian tín dụng, ngân hàng thương mại đóng vai trò tạo ra lợi ích cho các bên tham gia đồng thời thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế
Với chức năng này, ngân hàng thương mại thay mặt khách hàng trích tiền trên tài khoản trả cho người thụ hưởng hoặc nhận tiền vào tài khoản Nhờ chức năng thanh toán của ngân hàng, người dân tiết kiệm được thời gian và chi phí Đối với ngân hàng, chức năng này tạo điều kiện thu hút nguồn vốn tiền gửi thông qua cung ứng một dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt có chất lượng cao
Với nền kinh tế, chức năng này gián tiếp thúc đẩy quá trình kinh doanh, lưu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn
Tạo tiền là chức năng phản ánh rõ bản chất của ngân hàng thương mại với mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận Thông qua chức năng trung gian tín dụng, ngân hàng sử dụng nguồn vốn huy động được để đi vay
Sau đó, số tiền lại được đưa vào nền kinh tế thông qua hoạt động mua hàng hóa, trong khi những người có số dư tài khoản tiếp lại tiêu dùng thông qua các hình thức thanh toán qua thẻ
Với chức năng này, ngân hàng thương mại nhận tiền gửi, giữ tiền, bảo quản tiền, thực hiện yêu cầu rút tiền, chi tiền cho khách hàng là các chủ thể trong nền kinh tế Chức năng thủ quỹ của ngân hàng thương mại góp phần tạo ra lợi ích cho các chủ thể khác nhau
Với khách hàng, chức năng thủ quỹ giúp đảm bảo an toàn tài sản và sinh lời được đồng vốn tạm thời thừa
Với ngân hàng, có được nguồn vốn để thực hiện chức năng tín dụng và là cơ sở để ngân hàng thực hiện được chức năng trung gian thanh toán
Với nền kinh tế, chức năng thủ quỹ khuyến khích tích lũy trong xã hội đồng thời tập trung nguồn vốn tạm thời thừa để phục vụ phát triển kinh tế
2.2.1.2 Đặc điểm của ngân hàng thương mại
- Là pháp nhân đặc biệt được điều chỉnh bởi Luật doanh nghiệp và Luật các tổ chức tín dụng trong hoạt động kinh doanh tiền tệ nhằm mục đích lợi nhuận
- Được tổ chức và hoạt động dưới hình thức pháp lý nhất định
- Là tổ chức tín dụng được thành lập để thực hiện các hoạt động của ngân hàng
- Được thành lập trên cơ sở pháp luật ngân hàng và giấy phép hoạt động của ngân hàng trung ương
- Là tổ chức tín dụng không được huy động vốn không kỳ hạn dưới một năm
- Là tổ chức tín dụng không thực hiện chức năng thanh toán(công ty tài chính,công ty cho thuê tài chính)
2.2.1.3 Khái niệm nhân viên trong ngân hàng thương mại
Trước hết, nhân viên là người làm việc trong cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ trưởng, lãnh đạo của cơ quan tổ chức đó (Hoàng Phê, 2020) Khái niệm này về cơ bản cho rằng nhân viên là người lao động làm việc trong tổ chức và có vị trí thấp hơn với thủ trưởng và lãnh đạo của cơ quan đó Cũng có quan điểm cho rằng nhân viên là người lao động có đủ độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật và có đủ sức khỏe để tham gia vào các quan hệ lao động, ký kết hợp đồng với người sử dụng lao động, được thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo quy định Theo luật lao động (2019), “người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động”
Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu và tổng quan tài liệu, nhóm tác giả sử dụng cách tiếp cận theo khung lý thuyết về phong cách lãnh đạo toàn diện của Avolio & Bass (2004) và Bass & Riggio (2006) Theo đó, phong cách lãnh đạo toàn diện là sự tổng hợp của ba phong cách: Phong cách lãnh đạo chuyển hoá, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do với chín yếu tố gồm: Sự hấp dẫn bởi phẩm chất nhà lãnh đạo; sự hấp dẫn bởi hành vi nhà lãnh đạo; truyền cảm hứng; kích thích trí tuệ, quan tâm đến cá nhân nhân viên; thưởng theo thành tích; quản lý bằng ngoại lệ - chủ động; quản lý bằng ngoại lệ - bị động; lãnh đạo tự do Đồng thời, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên kế thừa khung lý thuyết về kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của Koopmans (2011) và Borman & Motowidlo (1993), nhóm tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả
Phẩm chất người lãnh đạo
Hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo
Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạok
Sự quan tâm đến cá nhân nhân viên
Khen thưởng theo thành tích
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO
Mô hình nghiên cứu với 9 yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên Các yếu tố đo lường phong cách lãnh đạo được định nghĩa như sau:
Bảng 2.3 Định nghĩa các yếu tố đo lường phong cách lãnh đạo
Sự hấp dẫn bởi phẩm chất của người lãnh đạo
Mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo tới nhân viên thông qua các phẩm chất như sự tự tin, sự hi sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung của tập thể, chia sẻ giá trị và lý tưởng với nhân viên
Sự hấp dẫn bởi hành vi của người lãnh đạo
Mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo tới nhân viên thông qua các hành vi hướng tới nâng cao ý thức tập thể đối với các sứ mệnh của tổ chức, khiến cho nhân viên tin tưởng vào chuyên môn của người lãnh đạo
Khả năng của người lãnh đạo trong việc đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn và công việc thách thức, truyền đạt kinh nghiệm và giúp nhân viên tự tin thực hiện công việc
Sự kích thích trí tuệ
Mức độ nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đổi mới và sáng tạo để tiếp cận những vấn đề cũ bằng cách thức mới
Sự quan tâm đến nhân viên (Individualized
Mức độ người lãnh đạo quan tâm đến những mục tiêu, nhu cầu của cá nhân của nhân viên, hiểu được sự khác biệt giữa từng nhân viên
Mức độ người lãnh đạo đưa ra mục tiêu, đưa ra phần thưởng kích thích và thưởng khi nhân viên đạt được mục tiêu
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
Các yếu tố cấu thành kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên được định nghĩa như sau:
Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao được giao (theo nghĩa vụ) (task performance): Là mức độ nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc được giao, có liên quan trực tiếp đến chức năng và nhiệm vụ chính của nhân viên
Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao phát sinh (Theo bối cảnh) (contextual performance): là nỗ lực của nhân viên với các công việc phát sinh mà không liên quan trực tiếp đến chức năng và nhiệm vụ chính của nhân viên
Kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao thích nghi (adaptive performance): là mức độ mà nhân viên có thể thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc
2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Theo cách tiếp cận của đề tài, phong cách lãnh đạo toàn diện là sự tổng hợp bởi ba phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo chuyển hoá, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do Chính vì vậy, giả thuyết nghiên cứu sẽ xây dựng để kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc ba phong cách lãnh đạo này với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên
2.3.2.1 Về ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển hóa đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên
Phong cách lãnh đạo chuyển hoá là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất về phong cách lãnh đạo hiện đại hiệu quả trong hơn hai mươi năm qua Chưa có nhiều nghiên cứu trực tiếp mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển hoá đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển hóa đối với kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên được Butler (1999) đề xuất rằng một nhà lãnh đạo chuyển hóa khuyến khích cấp dưới có tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, khuyến khích và thúc đẩy để đạt được kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao tối đa Phong cách lãnh đạo chuyển hóa có liên quan rõ rệt đến sự tự tin vào năng lực bản thân, nâng cao giá trị và nhận thức của nhân viên về khả năng hoàn thành nhiệm vụ của họ (Tims, Bakker, & Xanthopoulou, 2011)
Phong cách lãnh đạo chuyển hóa trước hết sẽ giúp cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức và từ đó nâng cao được kết quả thực hiện nhiệm vụ được
33 giao của nhân viên Khoảng cách quyền lực thấp và sự quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên từ người lãnh đạo; chính thông qua những đặc điểm này mà nhân viên sẽ thấy rằng họ luôn được động viên, quan tâm, khuyến khích để từ đó họ sẽ điều chỉnh nhận thức, động lực, thái độ và hành vi theo hướng tích cực hơn nhằm thắt chặt mối quan hệ giữa họ với người lãnh đạo (Zohar & Tennegazit, 2008) Một khi mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo chuyển hóa được gắn kết hơn, người nhân viên sẽ đồng nhất mục tiêu, lý tưởng của mình với mục tiêu, lý tưởng của người lãnh đạo và tổ chức đã quy định mà còn có những hành vi vượt ra ngoài phạm vi trách nhiệm của họ; đó là những hành vi nhằm giúp cho môi trường tâm lý, xã hội của tổ chức được tốt hơn (Li & Hung, 2009)
Theo Bass & cộng sự (2004), người lãnh đạo chuyển hóa sẽ giúp cho việc cải thiện sự tương tác giữa các nhân viên và từ đó, sự gắn bó, sự hỗ trợ nhau giữa các nhân viên cũng được cải thiện một cách tương ứng Một khi mối quan hệ giữa các nhân viên ngày càng chặt chẽ hơn, các nhân viên sẽ sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc, cùng nhau chia sẻ thông tin, thường xuyên đưa ra những lời động viên phù hợp để làm giảm đi những căng thẳng, giảm đi sự bất mãn đối với công việc và từ đó, các nhân viên sẽ nỗ lực hoàn thiện các công việc theo như yêu cầu của tổ chức và gắn kết với những hành vi thực hiện công việc (Li & Hung, 2009)
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển hóa có mối quan hệ cùng chiều sự thỏa mãn, sự gắn kết và từ đó tác động tích cực đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên Theo nghiên cứu của Joo và cộng sự (2012), người lãnh đạo chuyển hóa giúp cho nhân viên có sự gắn kết mang tính tình cảm với tổ chức hơn vì bốn lý do: thứ nhất, người lãnh đạo chuyển hóa có thể truyền động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn để từ đó gia tăng sự tự tin và kỳ vọng của nhân viên; thứ hai, bằng những hành vi mang tính đạo đức, người lãnh đạo chuyển hóa sẽ nhận được sự tin cậy và kính trọng từ nhân viên, chính sự kính trọng và tin cậy này sẽ khiến cho nhân viên hy sinh đi những lợi ích mang tính cá nhân và gắn bó cho những mục tiêu chung của tập thể; thứ ba, người lãnh đạo chuyển hóa bằng sự quan tâm, ân cần của mình sẽ có thể giúp cho nhân viên có được sự hỗ trợ cần thiết để có thể đạt đến giới hạn tiềm năng trong công việc; thứ tư, người lãnh đạo chuyển hóa giúp cho nhân viên cảm thấy an toàn trong quá trình đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo để giải quyết những vấn đề của tổ chức Allen & Meyer (1996) cho rằng
34 khi nhân viên gắn kết với tổ chức, nhân viên đó sẽ nỗ lực để hoàn thiện những công việc mang được giao mang tính nghĩa vụ đối với tổ chức và có những hành vi thực hiện công việc phát sinh mang tính bối cảnh nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.2.Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả
Nghiên cứu này gồm hai bước chính: Trước tiên sử dụng nghiên cứu định tính khám phá nhằm hiệu chỉnh thang đo sao phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, sau đó tiến hành nghiên cứu định lượng trên cơ sở các số liệu thu thập được để phân tích, ước lượng và kiểm định
Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Xây dựng bảng hỏi nghiên cứu chính thức
Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Kết luận và giải pháp
- Khảo sát bằng bảng câu hỏi soạn sẵn
+ Mô tả mẫu nghiên cứu + Kiểm định Cronbach’s alpha + Phân tích nhân tố khám phá EFA + Phân tích hồi quy
Phỏng vấn 5 chuyên gia và thảo luận nhóm 10 người dân
Nghiên cứu định tính
Bảng 3.1 Thang đo nghiên cứu
Phẩm chất người lãnh đạo
1 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi luôn tập trung sự quan tâm đến lợi ích của tập thể hơn là lợi ích cá nhân
2 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi luôn toát ra sự quyền lực, tự tin
3 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi có những phẩm chất mẫu mực khiến cho tôi kinh trọng và tự hào khi làm việc cùng
4 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi có khát vọng và tinh thần làm việc quyết liệt
Hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo
5 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi luôn nói với chúng tôi về niềm tin và định hướng cụ thể trong công việc
6 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi chia sẻ với tôi những giá trị và lý tưởng mà mọi người nên hướng tới
7 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi cần nhắc đến vấn đề đạo đức khi đưa ra các quyết định
8 Người lãnh đạo trực tiếp đề cao tinh thần đồng đội đối với thực hiện sứ mệnh của công ty
Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo
9 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi thể hiện một cách nhìn lạc quan về tương lai
10 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi đưa ra viễn cảnh và mục tiêu hấp dẫn mà chúng tôi có thể vươn tới được
11 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi thể hiện sự tự tin sẽ đạt được các mục tiêu đề ra
12 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi truyền đạt một cách nhiệt tình
41 những kinh nghiệm cần thiết để thành công
13 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi tìm kiếm nhiều quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề
14 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi đưa ra những cách tiếp cận mới để hoàn thành công việc
15 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi giúp tôi nhìn nhận vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau
16 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi đánh giá lại các cách tiếp cận cũ để xem chúng có còn phù hợp trong bối cảnh hiện tại hay không
Sự quan tâm đến cá nhân nhân viên
17 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi quan tâm tôi ở công việc và cuộc sống
18 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi quan tâm và dành thời gian để hướng dẫn cho nhân viên
19 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi hiểu được những khác biệt về động lực làm việc, năng lực và nhu cầu giữa các nhân viên
20 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi giúp nhân viên phát triển năng lực bản thân
Khen thưởng theo thành tích
21 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi cho tôi biết những phần thưởng tương ứng tôi có thể nhận được một khi hoàn thành công việc
22 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi chỉ cho tôi biết là tôi cần hoàn thành những công việc nào
23 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi bày tỏ sự ghi nhận khi tôi hoàn thành những mục tiêu công việc như đã kỳ vọng
24 Người lãnh đạo trực tiếp của tôi thưởng kịp thời khi tôi hoàn thành tốt nhiệm vụ và mục tiêu
Kết quả nhiệm vụ được giao
25 Tôi thực hiện công việc với tiêu chuẩn chất lượng cao
26 Tôi hoàn thành một cách thành thạo các nhiệm vụ chính được
Phương pháp lấy mẫu phi xác suất, định mức số lượng phiếu khảo sát được lựa chọn để trong đề tài nghiên cứu này là những nhân viên được gặp ngẫu nhiên và đang làm việc tại ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM Việc phỏng vấn nhân viên được thực hiện trực tiếp bởi nhóm nhóm tác giả và được sự đồng ý của nhân viên được chọn Những nhân viên được mời trả lời phỏng vấn bằng bảng câu hỏi soạn sẵn Sau mỗi cuộc phỏng vấn, nhóm tác giả thực hiện kiểm tra lại toàn bộ bảng câu hỏi và nếu thấy có sự thiếu sót hoặc không phù hợp của số liệu, nhóm tác giả sẽ hỏi lại những mục đó để bổ khuyết Đối tượng lấy mẫu: Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang công tác tại ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM
Quy mô mẫu được xác định như sau:
Kích thước mẫu được chọn phải thỏa mãn được tất cả các phương pháp phân tích sử dụng trong bài nghiên cứu: Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy Theo Hair và cộng sự (2006) thì “để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu là 5 biến quan sát” Thang đo của nghiên cứu gồm 28 biến quan sát, như vậy cỡ mẫu sẽ là 28 x 5 = 140 quan sát Để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, theo Tabachnick và Fidell (2007) thì kích thước mẫu cần phải Hấp dẫn bởi hành vi lãnh đạo theo công thức: n>50 + 8p
Trong đó: n là cỡ mẫu, p là số biến độc lập trong mô hình
Theo công thức này thì cỡ mẫu n >= 50 + 8 x 6 = 50 + 48 = 98 đối tượng Để tăng tính đại diện cũng như độ tin cậy của mẫu khảo sát, nhóm tác giả dự kiến giao
27 Tôi phối hợp tốt với đồng nghiệp để có kết qủa công việc tốt nhất có thể
28 Tôi thực hiện tốt nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc
43 mẫu khảo sát là 350 nhân viên đến sử dụng dịch vụ hành chính công tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Phương pháp chọn mẫu là phương pháp ngẫu nhiên
3.3.3 Phương pháp xử lý số liệu
3.3.3.1 Đánh giá thang đo a/ Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Để đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì phải có tối thiểu là 3 biến đo lường Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]
Về mặt lý thuyết, Cronbach’s Alpha càng cao thì càng tốt tức là thang đo có độ tin cậy cao.Tuy nhiên, điều này thực sự không phải như vậy Cronbach’s Alpha quá lớn (>0,95) cho thấycó nhiều biến trong thang đo không có sự khác biệt gì nhau, nghĩa là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu Hiện tượng nàygọi là hiện tượng trùng lắp trong đo lường Các biến đo lường dùng để đo lường cùng một khái niệm nghiên cứu nên chúng phải có mối tương quan chặt chẽ với nhau
Vì vậy, khi kiểm tra từng biến đo lường chúng ta sử dụng hệ số tương quan biến tổng Hệ số này lấy tương quan của biến đo lường xem xét với các biến còn lại trong thang đo Một biến thiên đo lường có hệ số tương quan tổngr 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally và Bernstein, 1994) Tuy nhiên nếu r =1 thì hai biến đo lường chỉ là một và chúng ta chỉ cần dùng một trong hai biến là đủ Vì vậy, theo Nunnally và Bernstein (1994) một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,7-0,8] Nếu Cronbach’s Alpha 0,6 thì thang đó có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nguyễn Đình Thọ, 2011) b/ Kiểm định thang đo bằng phương pháp EFA
Phân tích nhân tố khám phá là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phương pháp trích hệ số sử dụng là “Principal components” với phép xoay “Variamax” và điểm dừng khi trích các yếu tố “Eigenvalue” =1 Bằng phương pháp này cho phép rút gọn nhiều biến số có tương quan lẫn nhau thành một đại lượng được thể hiện dưới dạng mối tương quan theo đường thẳng gọi là nhân tố Phân tích nhân tố khám phá quan tâm đến các tham số sau:
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố thích hợp Nếu chỉ số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu Kiểm định Bartlett’sxem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig< 0,05) thì các biến quan sát có tương quan trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Hệ số tải nhân tố (Factor loading): Là hệ số tương quan giữa các biến và các nhân tố Hệ số này càng lớn thì cho biết các biến và các nhân tố càng có quan hệ chặt chẽ với nhau Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải nhân tố lớn 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, lớn 0,4 được xem là quan trọng và lớn 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tế Đồng thời, theo Nguyễn Đình Thọ (2011), trong thực tiễn nghiên cứu hệ số tải nhân tố 0,5 là chấp nhận Tuy nhiên, nếuhệ số tải nhân tố nhỏ nhưng giá trị nội dung của nó đóng vai trò quan trọng trong thang đo thì khi đó hệ số tải nhân tố bằng 0,4 thì không nên loại bỏ Trong nghiên cứu này, chỉ chọn những biến quan sát có hệ số tải nhân tố 0,5
Phần Tổng phương sai trích: Tổng này được thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường Tổng phương sai trích phải đạt từ 50% trở lên, tức là phần chung phải lớn hơn hoặc bằng phần riêng và sai số (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập
Hệ số Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố): Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Nếu nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai là 1
Sau khi phân tích EFA sẽ có khả năng hình thành thang đo mới khác với thang đo đưa raban đầu Trường hợp này đặt tên lại các nhóm biến phụ hợp với những biến quan sát có trong từng nhóm biến và kết thúc bằng việc đặt lại giả thuyết mới
3.3.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình
Trước hết, hệ số tương quan Pearson giữa chất lượng dịch vụ với các yếu tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng Chất lượng dịch vụ sẽ được xem xét Tiếp đến, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Squares - OLS) cũng được thực hiện, trong đó biến phụ thuộc là chất lượng dịch vụ và các biến độc lập Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành Hệ số xác định R 2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm địnhT- test để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0 Phương trình hồi quy tuyến tính bội có dạng:
Y là biến phụ thuộc ; β0 là hệ số chặn; β1, β2, β3,β4, β5, β6, lần lượt là hệ số hồi quy của các yếu tố X1, X2, X3, X4, X5,
Cuối cùng, nhằm Hấp dẫn bởi hành vi lãnh đạo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phù hợp, một loạt các dò tìm sự vi phạm của giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính cũng được thực hiện Các giả định được kiểm định trong phần này gồm liên hệ tuyến tính (dùng biểu đồ phân tán Scatterplot), phân phối chuẩn của phần dư (dùng Histogram và P-P plot), tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại VIF), giả định phương sai của sai số không đổi (dùng kiểm định tương quan hạng Spearman)
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp kiểm định T-test, phương sai một yếu tố ANOVA cho việc phân tích đánh giá giới tính, thâm niên làm việc và so sánh sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm đối với mức độ hài lòng của nhân viên
Giới thiệu về đơn vị nghiên cứu và mô tả mẫu nghiên cứu
4.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại
Một ngân hàng thương mại là một tổ chức tài chính hoạt động với mục tiêu tạo lợi nhuận từ các hoạt động giao dịch tiền tệ Các ngân hàng thương mại chủ yếu dựa vào tiền gửi thường xuyên từ khách hàng để cung cấp các dịch vụ tài chính như cấp tín dụng, chiết khấu và thanh toán Với tư cách là doanh nghiệp thương mại, các ngân hàng thương mại thực hiện các hoạt động kinh doanh dựa trên quy tắc kinh tế và hướng đến mục tiêu tạo lợi nhuận
Các ngân hàng thương mại được quy định bởi pháp luật và được phép thực hiện nhiều loại hình kinh doanh ngân hàng Chẳng hạn, họ có thể nhận tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn từ khách hàng Họ cũng có thể thực hiện nghiệp vụ chiết khấu, trong đó họ mua các tài sản giấy như hóa đơn, sổ nợ hoặc giấy chứng nhận và trả cho người bán với mức giá giảm Ngoài ra, các ngân hàng thương mại cung cấp các dịch vụ thanh toán để hỗ trợ việc chuyển tiền và thanh toán hóa đơn cho khách hàng Để huy động vốn, họ có thể phát hành chứng chỉ nhận nợ nhằm thu hút các nhà đầu tư
Ngân hàng thương mại có những đặc điểm nổi bật sau:
- Ngân hàng thương mại là một định chế tài chính trung gian
- Ngân hàng thương mại hoạt động đa dạng và tổng hợp nhiều nghiệp vụ và dịch vụ
- Ngân hàng thương mại thu hút nguồn vốn chủ yếu thông qua huy động tiền gửi, phát hành kỳ phiếu và trái phiếu Sau đó, nguồn vốn này được sử dụng để cung cấp cho vay trong hoạt động sản xuất kinh doanh và cho vay tiêu dùng Ngoài ra, ngân hàng thương mại còn cung cấp các dịch vụ khác như thanh toán, chuyển tiền, bảo lãnh và ủy thác
- Hệ thống ngân hàng thương mại có thể tạo ra lượng tiền tệ thông qua hoạt động cho vay và thanh toán Điều này làm cho ngân hàng thương mại trở thành một phần
48 quan trọng của khối cung tiền tệ trong nền kinh tế và có ảnh hưởng lớn đến chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương
- Tổng tài sản của ngân hàng thương mại thường là khối lượng tài sản lớn nhất trong toàn bộ hệ thống ngân hàng thương mại
4.1.2 Mô tả mẫu nghiên cứu
Theo kích thước mẫu cho nghiên cứu, 389 phiếu khảo sát được phát ra, thu về
383 phiếu đạt 98,46% Sau khi tiến hành làm sạch, còn lại 378 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích đạt 98,17% Thông tin về mẫu khảo sát thu thập được như sau:
Bảng 4 6.Thống kê các đối tượng khảo sát
Tiêu chí Tần số Tỷ lệ %
Tiêu chí Tần số Tỷ lệ %
Nhân viên xử lý khoản vay 85 22.6 Nhân viên tư vấn tài chính 18 4.8 Nhân viên tư vấn tín dụng 49 13.0 Quản lý quan hệ khách hàng 89 23.5
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Các kiểm định thang đo
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha Độ tin cậy thang đo cho các biến được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha Kết quả phân tích Cronbach’a Anpha cho các nhân tố độc lập được tổng hợp trong bảng 4.2:
Bảng 4.7.Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach’s Alpha nếu biến này bị loại Phẩm chất người lãnh đạo; Cronbach’s Alpha = 0,893
Hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo; Cronbach’s Alpha = 0,795
Sự truyền cảm hứng của người lãnh đạo; Cronbach’s Anpha = 0,879
Kích thích trí tuệ; Cronbach’s Anpha = 0,871
Sự quan tâm đến cá nhân nhân viên; Cronbach’s Alpha = 0,862
Khen thưởng theo thành tích; Cronbach’s Alpha = 0,918
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc trong bảng 4.3:
Bảng 4.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số Cronbach’s Alpha nếu biến này bị loại Kết quả nhiệm vụ được giao Cronbach’s Alpha = 0,902
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy rằng thang đo các yếu tố: Phẩm chất người lãnh đạo, Hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo, Sự truyền cảm hưởng của người lãnh đạo, Kích thích trí tuệ, Sự quan tâm đến cá nhân nhân viên, Khen thưởng theo thành tích có hệ số Crobach’s Alpha đều đạt yêu cầu là lớn hơn 0,6; hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3; trị số Cronbach’s Alphanếu loại từng biến quan sát của các nhân tố trên đều nhỏ hơn trị số Cronbach’s Alpha của thang đo Ngoài ra biến quan sát QTNV3 có hệ số Cronbach alpha nếu loại biến lớn hơn hệ số cronbach alpha của thang đo, tuy nhiên mức độ chênh lệch không đáng kể vì vậy nhóm nhóm tác giả quyết định giữ lại biến QTNV3 để tiếp tục phân tích EFA Do đó, thang đo của các yếu tố trên đều đạt yêu cầu để đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Thang đo Tác động của phong cách lãnh đạo đến kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc đã thỏa mãn yêu cầu của kiểm định
Crobach’s Alpha được đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA
4.2.2.1 Kết quả kiểm định EFA của biến độc lập
Kết quả kiểm định EFA của biến độc lập
Kết quả kiểm định EFA của các biến độc lập với 24 biến quan sát, ta có kết quả kiểm định KMO cho giá trị KMO = 0,757> 0,5 và kiểm định Barlett’s có hệ số Sig 0,000 < 0,05; từ đó kết luận rằng các biến quan sát đưa vào phân tích có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố khám phá EFA thích hợp sử dụng trong nghiên cứu này
Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy tổng phương sai trích là 73,7310% > 50%, điểm dừng khi trích tại nhân tố thứ 6 là 1,482> 1, đều thỏa điều kiện Có 6 yếu tố được rút ra từ phân tích
Kết quả Ma trận xoay của phân tích EFA cho thấy rằng 6 yếu tố rút ra có các biến quan sát có hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5
Bảng 4.9.Kết quả ma trận xoay của phân tích EFA
Biện pháp lấy mẫu đầy đủ của Kaiser-Meyer-Olkin 757
Kiểm tra tổng thể hệ số Bartlett's
Ma trận thành phần xoay
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Kết quả Ma trận xoay của phân tích EFA cho thấy rằng 6 yếu tố rút ra có các biến quan sát có hệ số tải nhân tố đều lớnhơn 0,5 nên đều đạt yêu cầu
4.2.2.2 Kết quả Kiểm định EFA cho biến phụ thuộc
Kết quả phân tích nhân tố khám phá của các biến phụ thuộc cho kết quả kiểm định KMO và Barlett’s cho giá trị KMO = 0,813> 0,5 và hệ số Sig = 0,000 < 0,05; từ
54 đó kết luận rằng các biến quan sát đưa vào phân tích có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố khám phá EFA thích hợp sử dụng trong nghiên cứu này
Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy tổng phương sai tríchlà 77,352% > 50%, điểm dừng khi trích tại 3,094>1, đều thỏa điều kiện.Có 1 yếu tố được rút ra từ phân tích
Bảng 4.10.Kết quả ma trận xoay của phân tích EFA cho biến phụ thuộc
Biện pháp lấy mẫu đầy đủ của Kaiser-Meyer-Olkin 813
Kiểm tra tổng thể hệ số Bartlett's
Ma trận thành phần xoay
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy yếu tố: Phẩm chất người lãnh đạo, Hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo, Sự truyền cảm hưởng của người lãnh đạo, Kích thích trí tuệ, Sự quan tâm đến cá nhân nhân viên, Khen thưởng theo thành tích và biến phụ thuộc Kết quả thực hiện nhiệm vụ không có sự thay đổi thành phần biến quan sát trong từng yếu tố Do đó, từ kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA, tên gọi các biến độc lập và biến phụ thuộc được giữ nguyên và không có sự điều chỉnh các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất.
Phân tích tương quan
Để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến trước khi phân tích hồi quy bội, Phân tích
55 tương quan Pearson được thực hiện Bước đầu tiên trong phân tích tương quan Pearson là tính các giá trị trung bình của các yếu tố làm đại diện bằng lệnh Transform/Compute Variable/Mean trên phần mềm SPSS 20.0 Trong đó, đại diện giá trị trung bình các yếu tố được đặt tên như sau:
Bảng 4.11 Đặt tên đại diện trung bình các yếu tố
TT Tên Yếu tố Số biến quan sát Đặt tên đại diện trung bình
1 Phẩm chất người lãnh đạo 4 PCLD
2 Hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo 4 HDHV
3 Sự truyền cảm hưởng của người lãnh đạo
4 Kích thích trí tuệ 4 KTTT
5 Sự quan tâm đến cá nhân nhân viên 4 QTNV
6 Khen thưởng theo thành tích 4 KT
7 Kết quả thực hiện nhiệm vụ 4 KQ
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Kiểm định tương quan Pearson được thực hiện để xem xét mối liên hệ tuyến tính giữa tất cả các biến, bao gồm mối quan hệ giữa từng biến độc lập với biến phụ thuộc và mối quan hệ giữa các biến độc lập với nhau Kết quả kiểm định tương quan Pearson chi tiết ở bảng 4.7
Bảng 4.12.Bảng ma trận tương quan Pearson
KQ PCLD HVLD TCH KTTT QTNV KT
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Xem xét ma trận tương quan cho thấy rằng có sự tương quan tuyến tính giữa các
57 biến độc lập với biến phụ thuộc và mức ý nghĩa của hệ số tương quan đều bé hơn 0,05 nêu đều đủ điều kiện để phân tích hồi quy
Có sự tương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với nhau, do đó hiện tượng đa cộng tuyến sẽ được kiểm định trong phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy
Hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để đánh giá mức độ tác động của biến độc lập đến biến phụ thuộc.Trong nghiên cứu này, phương pháp Enter được lựa chọn trong phân tích hồi quy để kiểm định mô hìnhlý thuyết Kết quả tóm tắt hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số R 2 là 0,788 và R 2 hiệu chỉnh là 0,785 Điều đó có nghĩa là 78,5% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi biến độc lập trong mô hình, còn lại là được giải thích bởi biến độc lập khác ngoài mô hình Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy được trình bày chi tiết ở bảng 4.8:
Bảng 4.13.Tóm tắt mô hình hồi quy
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Kết quả kiểm định trị số F với giá trị Sig = 0,000 < 0,05 từ bảng phân tích phương sai ANOVA cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu
Bảng 4.14.Bảng ANOVAa cho hồi quy
Bình phương độ lệch Giá trị F Hệ số
Biến độc lập: KT, QTNV, PCLD, TCH, HVLD, KTTT
Biến phụ thuộc: (Constant): KT, QTNV, PCLD, TCH, HVLD, KTTT
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Kết quả kiểm định hệ số hồi quy bội cho thấy giá trị Sig của các biến Phẩm chất người lãnh đạo, Hấp dẫn bởi hành vi người lãnh đạo, Sự truyền cảm hưởng của người lãnh đạo, Kích thích trí tuệ, Sự quan tâm đến cá nhân nhân viên, Khen thưởng theo thành tích có giá trị Sig 0,05 nên phương sai của 2 tổng thể là đồng nhất
Kết quả kiểm định t ở dòng Giả định phương sai bằng nhau có giá trị Sig 0,010< 0,05 cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhận viên Nam và Nữ ở độ tin cậy thống kê là 95% Kết quả phân tích ở bảng 4.12:
Bảng 4.17 Kết quả kiểm định Independent Sample T-test cho giới tính
Kiểm định Levene cho sự bằng nhau phương sai
Kiểm định t cho sự bằng nhau giá trị trung bình
Khác biệt sai số chuẩn hóa
Khoảng tincậy 95% của sự khác biệt Thấp hơn
4.7.2 Kiểm định sự khác biệt về Độ tuổi
Kiểm định One-way ANOVA được thực hiện để kiểm định sự khác biệt về Kết quả thực hiện nhiệm vụ của biến Thời gian sử dụng dịch vụ Kết quả kiểm định Levene cho thấy trị Sig = 0,052> 0,05 nên phương sai của nhóm không có sự khác nhau tại độ tin cậy thống kê 95%
Bảng 4.18 Kết quả thống kê Levene về Độ tuổi
Thống kê Levene Df1 Df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Do đó, có thể sử dụng phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo:
Kết quả kiểm định phương sai Oneway ANOVA cho thấy giá trị Sig = 0,021 < 0,05, vì vậy có sự khác biệt trong đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ giữa các nhóm độ tuổi khác nhau tại độ tin cậy thống kê là 95%
Bảng 4.19 Kiểm định phương sai Oneway ANOVA về Độ tuổi
Tổng chênh lệch bình phương df
Giả định phương sai bằng nhau
Giả định phương sai không bằng nhau
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0 4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về Thu nhập
Kiểm định One-way ANOVA được thực hiện để kiểm định sự khác biệt về Kết quả thực hiện nhiệm vụ của biến Thu nhập Kết quả kiểm định Levene cho thấy trị Sig
= 0,064> 0,05 nên phương sai của nhóm không có sự khác nhau tại độ tin cậy thống kê 95%
Bảng 4.15 Kết quả thống kê Levene về Thu nhập
Thống kê Levene Df1 Df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Do đó, có thể sử dụng phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo:
Kết quả kiểm định phương sai Oneway ANOVA cho thấy giá trị Sig = 0,012 < 0,05, vì vậy có sự khác biệt trong đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ giữa các nhóm Thu nhập khác nhau tại độ tin cậy thống kê là 95%
Bảng 4.16 Kiểm định phương sai Oneway ANOVA về Thu nhập
Tổng chênh lệch bình phương df
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0 4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về Trình độ chuyên môn
Kiểm định One-way ANOVA được thực hiện để kiểm định sự khác biệt về Kết quả thực hiện nhiệm vụ của biến Trình độ chuyên môn Kết quả kiểm định Levene cho thấy trị Sig = 0,057> 0,05 nên phương sai của nhóm không có sự khác nhau tại độ tin
Bảng 4.17 Kết quả thống kê Levene về Trình độ chuyên môn
Thống kê Levene Df1 Df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Do đó, có thể sử dụng phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo:
Kết quả kiểm định phương sai Oneway ANOVA cho thấy giá trị Sig = 0,068 > 0,05, vì vậy có không sự khác biệt trong đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ giữa các nhóm trình độ chuyên môn khác nhau tại độ tin cậy thống kê là 95%
Bảng 4.18 Kiểm định phương sai Oneway ANOVA về Trình độ chuyên môn
Tổng chênh lệch bình phương df
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0 4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về vị trí công việc
Kiểm định One-way ANOVA được thực hiện để kiểm định sự khác biệt về Kết quả thực hiện nhiệm vụ của biến vị trí công việc Kết quả kiểm định Levene cho thấy trị Sig = 0,073> 0,05 nên phương sai của nhóm không có sự khác nhau tại độ tin cậy thống kê 95%
Bảng 4.19 Kết quả thống kê Levene về vị trí công việc
Thống kê Levene Df1 Df2 Sig
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
Do đó, có thể sử dụng phân tích ANOVA ở bảng tiếp theo:
Kết quả kiểm định phương sai Oneway ANOVA cho thấy giá trị Sig = 0,034 < 0,05, vì vậy có sự khác biệt trong đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ giữa các nhóm vị trí công việc khác nhau tại độ tin cậy thống kê là 95%
Bảng 4.20 Kiểm định phương sai Oneway ANOVA về vị trí công việc
Tổng chênh lệch bình phương df
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS 20.0
