THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH SXTMDV LÂM THÀNH LỢI
LÂM THÀNH LỢI 1.1/ Sơ lược về công ty:
Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Dịch vụ Lâm Thành Lợi được thành lập theo số ĐKKD: 3501834410 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu cấp ngày
Tên công ty: Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Dịch vụ Lâm Thành Lợi
Tên giao dịch: Công ty TNHH SXTMDV Lâm Thành Lợi Địa chỉ trụ sở chính: Tổ 16, ấp Bến Đình, xã Mỹ Xuân, huyện Tân Thành, tỉnh Bà
Rịa-Vũng Tàu, Việt Nam. Điện thoại/Fax: (0643)409.432
Email: LamThanhLoi@yahoo.com.vn
1.2/.Các lĩnh vực hoạt động của công ty:
Bảng 1.2: Các lĩnh vực hoạt động của công ty
STT Tên ngành Mã ngành
1 Sản xuất gỗ dán, gỗ lạng, ván ép và ván mỏng khác.
Chi tiết: Sản xuất các sản phẩm từ gỗ, tre, nứa.
3 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ 4933
Chi tiết: mua bán sắt, thép
5 Buôn bán vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng.
Chi tiết: mua bán vật liệu, thiết bị lắp đặt trong xây dựng.
6 Thu gom rác thải không độc hại 3811
7 Mua bán máy móc thiết bị điện dân dụng và công nghiệp; Mua bán và gia công gỗ đã qua sử dụng.
Ngành nghề chưa khớp mã với Hệ thống ngành kinh tế Việt Nam
Bằng chữ: Một tỷ đồng
1.3/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty:
1.3.1/ Sơ đồ bộ máy tổ chức:
Sơ đồ 1.3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức
1.3.2/ Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:
Giám Đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ công nhân viên của công ty, là người đứng đầu điều hành mọi hoạt động của công ty đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và là người đại diện trước pháp luật.
Phó Giám Đốc Điều hành: Có nhiệm vụ quản lý và tham mưu cho giám đốc về những phương án tổ chức, thực hiện và giải quyết các công việc theo nhiệm vụ được giám đốc phân công và ủy nhiệm Chịu trách nhiệm quản lý và sử dụng nhân sự, công tác tổ chức, các vấn đề hội nghị…
Phó Giám Đốc Kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất, quản lý kỹ thuật và an toàn sản xuất, theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới vào quy trình sản xuất của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động đã được phân công và ủy nhiệm
Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ đồng thời lập báo cáo lên ban Giám đốc đánh giá và đưa ra phương hướng trong thời kỳ tiếp theo.
PGĐ ĐIỀU HÀNH PGĐ KỸ THUẬT
-Kế toán -Kho -Kế hoạch -Kinh doanh
Phòng Kỹ thuật -Cơ điện
-An toàn sản xuất -Lái xe
Phân xưởng sản xuất Phòng
Chịu trách nhiệm về các hoạt động lien quan tới các vấn đề tài chính của công ty cũng như thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế theo quy định của công ty và Nhà nước. Theo dõi biến động của thị trường lien quan đến các ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty, tìm kiếm khách hàng và các đơn đặt hàng, đồng thời theo dõi lên kế hoạch quản lý nguyên vật liệu, sản phẩm, xây dựng giá bán hợp lý.
Phòng KCS: Bộ phận KCS được thành lập riêng thành một phòng gồm 10 người, thực hiện các chức năng kiểm tra chất lượng các nguyên vật liệu đầu vào, các bán thành phẩm nhập vào, các thành phẩm trước khi nhập kho hay chuyển sang các giai đoạn gia công khác Chịu trách nhiệm trước ban Giám đốc về chất lượng sản phẩm của công ty Bộ phận KCS của công ty đều chịu sự ảnh hưởng của bộ phận KCS của các công ty khách hàng nên chất lượng đều phải đặt lên hàng đầu.
Phòng Hành chính-Nhân sự: Có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo văn bản, nội quy quy chế pháp lý, các quyết định, giải quyết các chế độ chính sách và quản lý hồ sơ nhân sự…
Phòng Kỹ thuật: Đảm bảo dây chuyền sản xuất hoạt động ổn định Xây dựng phương hướng đầu tư dây chuyền công nghệ ngắn hạn cũng như dài hạn vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Nghiên cứu xây dựng và đề xuất các mẫu sản phẩm mới đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng và được thị trường chấp nhận.
Phân xưởng: nơi sản xuất sản phẩm.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.
Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn độ tuổi lao động trở lên (ở nước ta là tròn 15 tuổi).
Ngày nay nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự tiến bộ và phát triển của xã hội.
2.1.2/Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp
Theo nghĩa rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo , kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: Quản trị nguồn nhân lực là phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với công việc của họ.
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
2.2/ Chức năng,vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực:
2.2.1/.Chức năng quản trị nguồn nhân lực:
Một cách khái quát, chức năng quản trị nguồn nhân lực có hai mặt đó là: Chức năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nguồn nhân lực Cán bộ nhân viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành hai loại là: "Nhân viên quản trị" và "nhân viên nghiệp vụ" Nhân viên quản trị có quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ làm chức năng quản trị Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy, họ phải chấp hành những nhiệm vụ, quy định, dưới sự lãnh đạo chỉ huy điều hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ.
Xét từ mục tiêu cần đạt của quản trị nguồn nhân lực ta thấy quản trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản sau:
Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, thu thập và bố trí công việc cho nhân viên Trước hết phải thu hút nguồn nhân lực cần thiết, sau rồi mới nói đến quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Chức năng điều chỉnh phối hợp: Đây còn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa các bộ phận nhân viên với nhau Thống nhất hoàn quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động của cá nhân phù hợp với quy định của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện đại nhấn mạnh sự phát triển của con người trong tổ chức Xu thế phát triển cá nhân mạnh sẽ dẫn đến mâu thuẫn giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với tổ chức và chức năng điều chỉnh phối hợp của quản trị nguồn nhân lực phải giải quyết được mâu thuẫn này.
Bằng những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ nhân viên cho doanh nghiệp, khuyến khích sự tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức Cụ thể, là dựa vào thành tích công việc đạt được của nhân viên để bình xét một cách công bằng và hợp lý từ đó trả lương, khen thưởng một cách tương xứng.
Chức năng điều chỉnh khống chế: Đó là quá trình quản lý hoạt động thực hiện một cách hợp lý, công bằng đối với các nhân viên, bao gồm hai chức năng: Điều chỉnh và khống chế Trong quản lý phải đề ra và thực hiện chế độ bình xét hợp lý và có hệ thống Dựa vào kết quả kiểm tra để bình xét, điều động, khen thưởng, kỷ luật, hạ cấp…
Chức năng khai thác: Đây là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của nhân viên Trong tổ chức, làm cho họ phát huy được hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ, có những giao ước thi đua, thực hiện kế hoạch sản xuất giữa tổ chức và cá nhân Bồi dưỡng giáo dục thường xuyên cho các nhân viên quan tâm đến đời sống của họ nhằm sử dụng họ một cách có hiệu quả.
2.2.2/ Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Có thể nói, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự tồn tại, phát triển và tiến bộ của đất nước cũng như của các doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới
Tuyển dụng nguồn nhân lực
2.3.1/ Khái niệm và yêu cầu của tuyển dụng nguồn nhân lực: a Khái niệm
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên tron tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra.
Tuyển đụng nguồn nhân lực gồm hai công việc:
+ Tuyển mộ: là quá trình thu hút người xin việc đến với doanh nghiệp
+ Tuyển chọn: là quá trình đánh giá lựa chọn các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. b Yêu cầu của tuyển dụng nguồn nhân lực:
- Tuyển dụng phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công việc tốt.
- Tuyển chọn được những người có đạo đức, trung thực, kỷ luật, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.
2.3.2/ Nguồn cung cấp nhân lực: a Bên trong doanh nghiệp:
- Các nhân viên hiện hữu
- Bạn bè của nhân viên hiện hữu
- Các nhân viên cũ trở lại b Bên ngoài doanh nghiệp:
- Thông qua các tổ chức về lao động
- Những người tự đến xin việc
- Từ các trường đào tạo và dạy nghề
- Các hình thức khác : thông qua hội chợ việc làm hay tổ chức cộng đồng, qua giới thiệu, trao đổi lao đọng giữa các doanh nghiệp,
2.3.3/ Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực:
Sơ đồ 2.3.3: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
- Thành lập hội đồng tuyển dụng: quy định thành phần, số lượng, quyền hạn.
- Bản mô tả công việc.
- Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước: luật lao động, các pháp lệnh, tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên chức, các quy định về quyền lợi của người lao động
- Xây dựng kế hoạch tuyển chọn
Nhận, nghiên cứu hồ sơ Thông báo tuyển dụng
Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra sức khỏe Xác minh điều tra Phỏng vấn lần hai
Hội nhậpQuyết định tuyển dụng
Các hình thức thông báo:
+ Thông báo trên phương tiện thông tin
+ Thông qua các trung tâm dịch vụ
+ Yết thị trước cổng doanh nghiệp
+ Nên ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ bản về yêu cầu đối với ứng viên. + Nói rõ về công việc, về doanh nghiệp.
+ Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công việc.
+ Các thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với doanh nghiệp
2.3.3.3/ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
- Bản khai lý lịch có chứng nhận của chính quyền địa phương
- Giấy chứng nhận sức khỏe
- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
Nghiên cứu phân tích các dữ liệu trong hồ sơ về trình độ học vấn, nguồn gốc đào tạo chuyên môn, công việc đã qua và so sánh với công việc định tuyển.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên hoàn toàn không phù hợp với công việc được tuyển.
Hồ sơ sẽ được phân làm 3 nhóm:
- Hồ sơ loại bỏ ngay
- Hồ sơ còn nghi ngờ
- Hồ sơ tạm chấp nhận
2.3.3.4/ Phỏng vấn sơ bộ người xin việc:
Sơ bộ đánh giá về:
Mục đích nhằm loại bớt những ứng viên không phù hợp.
Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:
+ Yêu cầu ứng viên điền những dữ liệu còn thiếu
+ Cung cấp các thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên
+ Cung cấp các thông tin cơ bản về công việc, điều kiện làm việc.
+ Tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên
+ Gặp gỡ trực tiếp để đánh giá hình dáng, tướng mạo
Có thể thực hiện thông qua:
- Các bài kiểm tra: nhằm đánh giá kiến thức cơ bản
- Các bài thực hành: nhằm đánh gia tay nghề
- Các bài trắc nghiệm: nhằm đánh giá về trí thông minh, trí nhớ, khả năng giải quyết vấn đề, tính cách,
Phỏng vấn tìm hiểu ứng viên về nhiều phương diện: kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng, nguyện vọng Để tránh sai sót cần chú ý:
+ Chuẩn bị kỹ những điều cần hỏi
+ Chú ý lắng nghe, tránh tranh luận, nếu cần có thể thảo luận
+ Quan sát cách ăn nói, cử chỉ, cách trang phục nhưng tránh tạo mặc cảm.
+ Nếu không cần thiết không nên hỏi về kỷ luật, tiền án, tiền sự Đối với phụ nữ không nên hỏi về hôn nhân gia đình, kế hoạch sinh đẻ
Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt.
Có thể thực hiện thông qua:
- Tiếp xúc với doanh nghiệp cũ của ứng viên
- Tiếp xúc với cơ sở đào tạo của ứng viên
- Tiếp xúc với địa phương ( nếu cần )
Việc xác mih nên công khai cho ứng viên biết.
Việc khám sức khỏe là cần thiết để hiểu ứng viên có đủ sức khỏe phù hợp với yêu cầu công việc, có những bệnh tật mà luật lao động không cho làm.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe:
2.3.3.9/ Ra quyết định tuyển dụng: Đây là bước rất quan trọng Để tránh sai sót cần:
- Xem xét lại một cách hệ thống thông tin về ứng viên.
- Lựa chọn cách thức ra quyết định tuyển chọn.
Trước khi quyết định tuyển dụng công ty nên tổng kết số điểm của các ứng viên qua các giai đoạn Giám đốc nhân sự đề nghị và Tổng giám đốc sẽ ký quyết định tuyển dụng.
Quyết định cần ghi rõ:
Chương trình hội nhập ( xã hội hóa nhân viên ):
- Giới thiệu về công ty:
+ Lịch sử hình thành và phát triển
+ Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
+ Chức vụ và tên của các nhầ lãnh đạo
+ Các phòng ban và chức vụ nhân viên
+ Kế hoạch của chi nhánh, công ty hoặc của phòng ban
+ Sản phẩm và dịch vụ do tổ chức cung ứng
+ Chính sách và các chuẩn mực của tổ chức
+ Những quy định về kỷ luật
+ Cẩm nang của các nhân viên
+ Quyền lợi xã hội của các nhân viên
+ Thang lương và ngày trả lương
+ Các ngày nghỉ phép và nghỉ lễ
+ Các khả năng đào tạo và phát triển
+ Các phòng tư vấn và bảo hiểm
+ Các dịch vụ do tổ chức cho nhân viên
+ Các chương trình giúp đỡ nhân viên
+ Với lãnh đạo cấp trên
+ Với các nhà tư vấn về quyền lợi và đào tạo
- Công việc và trách nhiệm:
+ Những yêu cầu về an toàn
+ Mục tiêu công việc và trách nhiệm
+ Mối quan hệ với nhân viên khác.
Đào tạo, huấn luyện
2.4.1/ Khái niệm về đào tạo và huấn luyện: Đào tạo và huấn luyện là một nghệ thuật nhằm cũng cấp kiến thức, kỹ năng, cho phép con người nâng cao tri thức, tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới nhằm thay đổi quan diểm, hành vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc. Đào tạo huấn luyện là một quá trình:
Xác định mục tiêu – Phân tích hiểu rõ nhu cầu – Tìm cách thức đạt mục tiêu – Hành động – Học hỏi – Phản hồi, kiểm tra – Mục tiêu mới.
2.4.2/ Mục đích của đào tạo huấn luyện: Đầu tư ngắn hạn vào con người để đạt được lợi ích dài hạn
Phát huy được tiềm năng của mỗi cá nhân và tổ chức.
Phát triển thái độ tích cực trong đội ngũ nhân viên.
Tạo cơ hội cho sự thăng tiến của nhân viên.
Nâng cao năng suất lao động.
Nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.4.3/ Phân loại các hình thức đào tạo, huấn luyện:
2.4.3.1/ Theo định hướng nội dung đào tạo, huấn luyện:
+ Định hướng vào công việc:
Là hình thức đào tạo hướng đến kỹ năng thực hiện một loại công việc cụ thể Có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong các doanh nghiệp khác nhau.
Là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp điển hình trong doanh nghiệp Khi chuyển nơi làm việc, những kiến thức này ít được sử dụng.
2.4.3.2/ Theo mục đích của nội dung đào tạo: Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên. Đào tạo, huấn luyện kỹ năng mới cho nhân viên. Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động. Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị.
2.4.3.3/ Đào tạo theo đối tượng học viên: Đào tạo mới: cho người chưa có kỹ năng Đào tạo lại: cho người đã có kỹ năng nhưng cần đổi nghề do yêu cầu công việc.
2.4.3.4/ Theo cách tổ chức: Đào tạo chính quy Đào tạo tại chức
2.4.3.5/ Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Đào tạo tại nới làm việc:
+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ
+ Luân phiên thay đổi công việc
+ Phương pháp huấn luyện Đào tạo ngoài nơi làm việc:
+ Phương pháp nghiên cứu tình huống
+ Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu
+ Liên hệ với các trường đại học
2.4.4/ Xác định nhu cầu đào tạo:
2.4.4.1/ Phân tích nhu cầu đào tạo:
+ Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức: nhân sự, chất lượng công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển
+ Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận
+ Nhân viên và môi trường tổ chức
+ Xác định loại kỹ năng cần thiết để nhân viên làm tốt công việc
+ Xác định ai cần đào tạo
+ Xác định những kỹ năng, kiến thức cần đàot ạo phải hợp với từng loại đối tượng
- Thu thập thêm tại liệu về nhu cầu đào tạo
+ Lấy ý kiến của lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc
+ Quan sát tình hình thực tế thực hiện công việc
+ Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra
+ Phân tích các bảng đánh giá về thực hiện công việc
2.4.4.2/ Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật:
+ Căn cứ vào bảng phân tích công việc
+ Xác định số lượng, ngành nghề cần đào tạo đối với từng bộ phận
+ Tổng hợp thành nhu cầu đào tạo toàn doanh nghiệp
KTi: nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
Ti: tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết trong tương lai
Qi: quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Hi: hệ số khả năng vượt mức công việc của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Kt: nhu cầu công nhân kỹ thuật
Sm: số máy móc thiết bị cần cho quá trình sản xuất
Hca: hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị
N: số lượng máy móc thiết bị cho một công nhân phụ trách.
2.4.4.3/ Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật:
- Công thức tính nhu cầu đào tạo:
Nđt: nhu cầu đào tạo
Nc: nhu cầu cần có
Hc: số công nhân kỹ thuật hiện có
Ntt: nhu cầu thay thế
- Công thức tính nhu cầu tuyển sinh:
NC tuyển sinh = Nđt / ( 1 - % rơi rớt trong đào tạo)
2.4.4.4/ Xác định nhu cầu phát triển cho cán bộ quản lý:
Nhu cầu phát triển cho cán bộ quản lý dựa vào:
- Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- Chính sách quản trị nguồn nhân lực
- Chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích.
- Chính sách đề bạt thăng tiến
- Biểu đồ thay thế nhân viên và sơ đồ đề bạt.
- Yêu cầu đổi mớ công nghệ quản lý
Yêu cầu phải cụ thể, rõ ràng về đối tượng và kiến thức cần bồi dưỡng.
Bước 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo: Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiệ kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực. Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp.
- Phân tích ở mức độ tổ chức:
+ Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự
+ Chiến lược của tổ chức
+ Các nguồn lực đào tạo
- Phân tích ở mức độ thực hiện:
+ Phát triển danh mục các nhiệm vụ
+ Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc.
- Phân tích ở mức độ cá nhân:
+ Đánh giá kết quả công việc của cá nhân
+ Đánh giá đặc tính cá nhân: kiến thức, năng lực và thái độ.
Bước 2: Lên kế hoạch đào tạo
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo Để thành cong cần phải:
- Xét đến các mục tiêu và điều kiện ràng buộc
- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
- Xác định chiến lược tối ưu.
- Lập kế hoạch tổng quát.
Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung thường bao gồm:
- Quan điểm của lãnh đạo về đào tạo.
- Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.
- Nội dung, chương trình đào tạo.
- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
- Hình thức, phương pháp đào tạo.
- Chính sách, môi trường sau đào tạo.
Bước 3: Thực hiện đào tạo và phát triển:
Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta cần chú ý đến nhiều yếu tố:
+ Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản.
+ Học kinh nghiệm hay hocjnlys luận sách vở.
+ Phân loại rõ kiến thức được đào tạo.
Các nguyên tắc của học:
+ Phản hồi: thông tin ngược kết quả cho học viên.
+ Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc.
+ Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.
+ Sự tham gia: sự tích cực của học viên vào quá trình đào tạo.
+Ứng dungjc ác điều học được.
Đặc điểm của học viên:
Số lượng học viên và khả năng học viên cũng cần được cân nhắc.
Giới hạn của tổ chức:
Các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, phương tiện giảng dạy, địa điểm
Các phương pháp và kỹ thuật đào tạo:
- Đào tạo tiếp nhận thông tin: phương pháp bài giảng, thuyết trình, video
- Đào tạo kỹ năng: hướng dẫn, huấn luyện, đào tạo sơ bộ, dạy nghề
- Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: hội nghị, thảo luận, đóng vai
- Huấn luyện khả năng ra quyết định giải quyết vấn đề: trò chơi quản trị.
Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo:
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không. Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể sau:
- Sự phản ứng của người học: người học nghĩ gì về khóa học
- Kết quả học tập: người học học được gì
- Áp dụng kết quả học tập: người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ trong công việc hay không.
- Tác động đến kết quả kinh doanh của công ty.
Trả công lao động
- Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO):
Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, được biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động cho một công việc hay một dịch vụ đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện.
Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm. Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động.
- Theo quan điểm cải cách tiền lương của Việt Nam:
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường.
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Ở Việt Nam ngoài tiền lương cơ bản còn có phụ cấp, tiền thưởng và tiền phúc lợi.
- Theo tổ chức lao động quốc tế:
Mức lương tối thiểu là một định chế bắt buộc đối với người sử dụng lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động.
Mức lương tối thiểu cần đảm bảo nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học.
Bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ, có chú ý tới mức lương trong nước và giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn xã hội, những đòi hỏi về phát triển kinh tế, năng suất lao động.
Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong điều kiện bình thường, bù đắp sức lao động giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động.
Mức lương tối thiểu của Việt Nam thường được điều chỉnh sau một thời gian nhằm đảm bảo thu nhập thực tế cho người lao động.
Tiền lương tối thiểu là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội.
Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.
Tiền lương tối thiểu nhằm đảm bảo cho những nhu cầu thiết yếu ở mức tối thiểu.
Mức lương tối thiểu là cơ sở và nền tảng để xác định mức lương trả cho các loại lao động khác.
Là công cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi, mua bán sức lao động. Nhằm điều tiết thu nhập giữa các thành phần kinh tế.
2.5.1.3/ Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế:
Tiền lương danh nghĩa là khoản lương bằng tiền mà người lao động nhận được.
Tiền lương thực tế được xác định bằng số lượng hàng hóa hay dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Tiền lương thực tế phụ thuộc vào:
+ Số lượng tiền lương danh nghĩa
+ Chỉ số giá cả và dịch vụ.
Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp, mức tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề công việc.
Tiền lương cơ bản ở Việt Nam được xác định qua hệ thống thang bảng lương của nhà nước. Để xếp vào một bậc nhất định người lao động phải có trình độ lành nghề, kiến thức, kinh nghiệm nhất định.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản nhằm bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện cần bổ sung thêm thu nhập. Ở Việt Nam có hai loại phụ cấp:
- Những khoản phụ cấp tính trên lương tối thiểu: phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động
- Phụ cấp tính trên lương cơ bản: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thu hút, phụ cấp làm ca ba, phụ cấp làm thêm giờ
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất nhằm động viên người lao động làm việc tốt hơn.
Một số loại tiền thưởng chủ yếu trong doanh nghiệp:
+ Thưởng năng suất, chất lượng
+ Thưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
+ Thưởng tìm nguồn cung ứng và tiêu thụ
+ Thưởng đảm bảo ngày công
+Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với công việc
Phúc lợi là khoản thu nhập bổ sung mà mọi thành viên trong doanh nghiệp đều được hưởng, thực hiện theo quy định của Chính phủ và do doanh nghiệp tự quyết định.
Các loại phúc lợi chủ yếu:
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế
- Ăn trưa, ăn ca ba do doanh nghiệp đài thọ
- Trợ cấp của doanh nghiệp cho người có hoàn cảnh khó khăn
- Quà tặng của doanh nghiệp vào các dịp đặc biệt
2.5.3/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương: a Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp:
- Sự phức tạp của công việc:
+ Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo.
+ Yêu cầu về kỹ năng cần thiết.
+ Các phẩm chất cá nhân cần có
+ Trách nhiệm đối với công việc
- Tầm quan trọng của công việc.
- Điều kiện để thực hiện công việc. b Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
- Trình độ lành nghề của người lao động.
- Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
- Mức hoàn thành công việc.
- Tiềm năng của nhân viên. c Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường của công ty:
- Chính sách tiền lương của công ty.
- Khả năng tài chính của công ty.
- Năng suất lao động. d Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội:
- Tình hình cung cấp sức lao dộng trên thị trường.
- Mức sống trung bình của dân cư.
- Tình hình giá cả sinh hoạt.
- Sức mua của công chúng.
2.5.4/ Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
Trong thực tế mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu thường là:
- Duy trì những nhân viên giỏi.
- Kích thích động viên nhân viên.
- Đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
- Kiểm soát được chi phí.
- Chia sẻ cam kết và trách nhiệm, nuôi dưỡng tinh thần hợp tác.
- Gắn thu nhập với kết quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
- Cân bằng lợi ích trước mắt và chiến lược.
- Đề cao sự công bằng.
- Đạt tới sự đơn giản.
- Có khả năng cạnh tranh.
- Công khai và minh bạch.
Các yêu cầu cơ bản của chính sách tiền lương:
+ Trả lương cho nhân viên theo mức thương lượng bình đẳng.
+ Trả lương phải đảm bảo sự công bằng.
+ Phải phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
+ Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh.
Trong thực tế rất khó đạt được cùng lúc tất cả các mục tiêu hay yêu cầu của chính sách tiền lương.
Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương:
- Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương.
- Tiền lương phải tính đến giá trị công việc.
- Tiền lương phải tính đến yếu tố thâm niên.
- Phải tính đến mức lương trên thị trường.
- Phải xem xét đến chi phí cuộc sống.
- Phải bao gồm cả cơ chế tiền thưởng.
- Cần tính đến kết quả công việc.
- Sự tham gia của công đoàn.
2.5.5/ Các hình thức tiền lương:
2.5.5.1/ Trả lương theo thời gian:
Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Được áp dụng với các công việc khó định mức lao động, các công việc đòi hỏi chất lượng cao, những công việc của lao động không lành nghề
Tiền lương được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương tính trên một đơn vị thời gian tương ứng.
2.5.5.2/ Trả lương theo nhân viên:
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng.
Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ và nâng cao tính linh hoạt trong việc điều động cán bộ thường áp dụng cách trả lương này.
Nhân viên có thêm chứng chỉ chuyên môn, có thêm bằng cấp sẽ được xếp vào ngạch lương khác.
2.5.5.3/ Theo kết quả thực hiện công việc:
Tiền lương được trả cho nhân viên tùy theo kết quả thực hiện công việc của họ.
Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả công việc:
- Trả lương theo sản phẩm gồm:
+ Trả lương theo sản phẩm cá nhân.
+ Trả lương theo sản phẩm thay thế.
- Trả lương theo doanh thu.
Tiền lương phụ thuộc vào số lượng sản phẩm được nghiệm thu và đơn giá tiền lương của sản phẩm đó.
+ Phải xây dựng được mức lao động có căn cứ khoa học.
+ Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc hạn chế tối đa thời gian ngưng việc.
+ Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm tra, nghiệm thu.
+ Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách nhiệm. Ý nghĩa:
+ Gắn tiền lương của người lao động với kết quả thực hiện công việc của họ. + Có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả cao.
+ Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, nâng cao năng suất lao động.
+ Nâng cao ý thức tự giác, năng động, tích cực trong công việc, thúc đẩy tinh thần thi đua.
Người lao động ít quan tâm đến kết quả cuối cùng của kinh doanh nên chỉ chạy theo số lượng.
THỰC TRẠNG VỀ VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH SXTMDV LÂM THÀNH LỢI
Chức năng của tiền lương
Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, bao gồm các chức năng sau :
Thước đo giá trị của sức lao động
Cũng như mối quan hệ của hàng hoá khác sức lao động cũng được trả công căn cứ vào giá trị mà nó đã bỏ ra và tiền lương chính là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động trong cơ chế thị trường Ngày nay ở nước ta thì tiền lương còn thể hiện một phần giá trị sức lao động mà mỗi cá nhân đã bỏ ra trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Duy trì và mở rộng sức lao động Đây là chức năng cơ bản của tiền lương đối với người lao động bởi sau mỗi quá trình sản xuất kinh doanh thì người lao động phải được bù đắp công sức mà họ đã bỏ ra, họ cần có thu nhập để họ có thể duy trì liên tục quá trình sản xuất kinh doanh.
Mặt khác do yêu cầu của đời sống xã hội nên việc sản xuất không ngừng tăng lên về quy mô, về chất lượng để đáp ứng được yêu cầu trên thì tiền lương phải đủ để họ duy trì và tái sản xuất sức lao động.
Tạo động lực đối với người lao động Để thực hiện tốt chức năng này thì tiền lương phải là phần thu chủ yếu trong tổng số thu nhập của người lao động, có như thế người lao động mới dành sự quan tâm vào công việc nghiên cứu tìm tòi các sáng kiến cải tiến máy móc thiết bị và quy trình công nghệ, nâng cao trình độ tay nghề làm cho hiệu quả kinh tế ngày càng tăng.
Kích thích và thúc đẩy phân công lao động xã hội
Khi tiền lương là động lực giúp cho người lao động hăng hái làm việc sản xuất thì sẽ làm cho năng xuất lao động tăng lên, đây là tiền đề cho việc phân công lao động xã hội một cách đầy đủ hơn Người lao động sẽ được phân công làm những công việc thuộc sở trường của họ.
Nguyên tắc trả lương
Việc trả lương phải dựa trên các nguyên tắc sau:
Phải tuân thủ theo quy định pháp luật nhà nước
Trả lương phải căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh.
Tiền lương phụ thuộc vào kết quả lao động của từng người, từng bộ phận.
Tốc độ tăng tiền lương phải thấp hơn tốc độ tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Phân phối tiền lương, một phần phải phân phối theo lao động quá khứ nghĩa là theo mức lương cơ bản.
Các hình thức trả lương
Trả lương theo thời gian: là trả lương dựa vào thời gian lao động (giờ công, ngày công) thực tế người lao động
Hình thức trả lương theo thời gian chủ yếu áp dụng đối với những người làm công tác quản lý, còn công nhân sản xuất chỉ áp dụng ở bộ phận lao động bằng máy móc là chủ yếu hoặc những công việc mà không thể tiến hành định mức một cách chính xác được, hoặc cũng do tính chất của sản xuất nên nếu thực hiện được việc trả công theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không đem lại hiệu quả thiết thực.
Nhìn chung thì hình thức trả lương theo thời gian vẫn có nhiều nhược điểm hơn hình thức trả lương theo sản phẩm vì nó chưa gắn thu nhập với kết quả của người lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc.
Hình thức trả lương theo thời gian gồm: trả lương thời gian có thưởng và trả lương thời gian đơn giản
Trả lương theo thời gian có thưởng:
Theo chế độ trả lương này người công nhân nhận được gồm: một phần thông qua tiền lương đơn giản, phần còn lại là tiền thưởng Chế độ này thường được áp dụng cho công nhân phụ làm các công việc phục vụ như sửa chữa, điều chỉnh hoặc công nhân chính làm những khâu đòi hỏi trình độ cơ khí hóa cao.
Lương thời gian có thưởng là hình thức chuyển hóa của lương thời gian và lương sản phẩm để khắc phục dần những nhược điểm của hình thức trả lương thời gian.
Tính lương bằng cách lấy lương trả theo thời gian đơn giản nhân với thời gian làm việc thực tế sau đó cộng với tiền thưởng.
Chế độ trả lương này phản ánh được trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế gắn với thành tích công tác của từng người thông qua chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công tác của mình.
Trả lương theo thời gian đơn giản: là chế độ mà tiền lương nhận được của mỗi công nhân viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc thực tế nhiều hay ít quyết định.
Ttt: thời gian thực tế Đối tượng áp dụng: áp dụng cho những công việc khó xác định mức lương lao động chính xác hoặc những công việc mà người ta chỉ quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng.
Ta có thể áp dụng 3 loại sau đây :
Tiền lương giờ = suất lương cấp bậc giờ x số giờ làm việc thực tế
Tiền lương ngày = suất lương cấp bậc ngày x số ngày làm việc trong thực tế Tiền lương tháng = mức lương cấp bậc tháng Ưu điểm của hình thức trả lương này là đơn giản, tính toán nhanh nhưng có nhược điểm là chế độ trả lương này mang tính chất bình quân, không khuyến khích được công nhân sử dụng thời gian làm việc hợp lý, tiết kiệm nguyên vật liệu.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động dựa vào số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra.
Hình thức trả lương theo sản phẩm được áp dụng trong các xí nghiệp sản xuất kinh doanh, tiền lương theo sản phẩm là tiền lương mà công nhân nhận được phụ thuộc vào đơn giá của sản phẩm và số lượng sản phẩm sản xuất theo đúng chất lượng.
L : Tiền lương nhận được. Đ : Đơn giá sản phẩm.
Hình thức trả lương khoán:
Là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng, chất lượng công việc phải hoàn thành.
Doanh nghiệp thực hiện khoán thu nhập cho ngươì lao động, quan niệm thu nhập mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động là một bộ phận nằm trong tổng thu nhập chung của doanh nghiệp Đối với loại hình doanh nghiệp này, tiền lương phải trả cho người lao động không tính vào chi phí sản xuất kinh doanh mà là một nội dung phân phối thu nhập của doanh nghiệp.
Thông qua đại hội công nhân viên, doanh nghiệp thỏa thuận trước tỉ lệ thu nhập dùng để trả lương cho người lao động Vì vậy, quỹ tiền lương của người lao động phụ thuộc vào thu nhập thực tế của doanh nghiệp Trong truờng hợp này thời gian và kết quả của từng người lao động chỉ là căn cứ phân chia tổng quỹ lương cho từng người lao động
Hình thức trả lương này bắt buộc người lao động không chỉ quan tâm đến kết quả của bản thân mình mà còn phải quan tâm đến kết quả của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, nó phát huy được sức mạnh tập thể trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, người lao động chỉ yên tâm với hình thức trả này khi họ có thẩm quyền trong việc kiểm tra kết quả tài chính của doanh nghiệp cho nên hình thức trả lương này thích ứng nhất với các doanh nghiệp cổ phần mà cổ đông chủ yếu là công nhân viên của doanh nghiệp.
Mục đích của hệ thống trả lương
Nâng cao năng suất và chất lượng lao động của công nhân viên để thúc đẩy tăng trưởng sản xuất kinh doanh.
Tạo sự công bằng giữa công việc và thu nhập.
Nâng cao thành tích tổđội và cá nhân.
Có khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động.
Các văn bản có liên quan:
Nghị định 28CP ngày 28/3/1997 của Chính phủ vềđổi mới và quản lý quỹ tiền lương.
Thông tư 13 LĐTBXH/TT ngày 14/4/1997.
Công văn 4320 LĐTBXH/TT ngày 29/12/1998.
Mức lương được xây dựng trên cơ sở nội dung công việc, kỹ năng hay năng lực cần thiết để làm công việc đó và theo hướng dẫn 4320 ngày 29/12/1998 của Bộ Lao động thương binh và xã hội Mức chênh lệch tiền lương giữa các chức danh căn cứ vào sự đóng góp của các chức danh cho các mục tiêu của Công ty Do đó tiền lương xếp theo chức danh nhấn mạnh và công việc và kết quả công việc đó.
Quỹ tiền lương của Công ty sử dụng vào mục đích trả lương cho người lao động làm việc cho Công ty, không sử dụng vào mục đích khác Quỹ tiền lương được phân chia theo nguyên tắc:
Gắn vật chất với tinh thần
Thể chế hoá bộ máy và tiêu chuẩn hoá mỗi vị trí của mỗi chức danh lao động Đánh giá kết quả công việc hàng tháng dựa trên hệ thống tiêu chí bình xét của Công ty đãđược lượng hoá và cụ thể hóa đối với từng đơn vị, kết hợp với bảng chấm công làm căn cứ để trả lương hàng tháng cho người lao động.
Nguồn hình thành quỹ tiền lương:
Những tồn tại cần giải quyết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH SXTMDV Lâm Thành Lợi
Công ty chưa xác định được chiến lược đào tạo dài hạn trong tương lai
Hiện nay công ty TNHH SXTMDV Lâm Thành Lợi dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm để xác định nhu cầu đào tạo là chủ yếu, do vậy nếu tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có những biến đổi cũng làm cho công tác đào tạo và phát triển bị xáo trộn theo để đáp ứng thực tiễn sản xuất kinh doanh Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy được lập dựa trên kế hoạch phát triển và kinh doanh của công ty nhưng lại không tương xứng với mức độ chi tiết ấy. Công ty chỉ xây dựng chiến lược một cách chung chung về số lượng đào tạo trong thời gian tới để đáp ứng nhu cầu sản xuất chứ không có sự cụ thể hóa đối với công tác đào tạo Tình trạng này của công ty là do công ty không có kế hoạch đào tạo lao động từ trước để họ đủ khả năng kiêm nhận một vị trí cụ thể Như vậy có thể thấy rằng công tác đào tạo của công ty vẫn còn sự bị động và đôi khi chưa theo kịp sự thay đổi,điều này nếu lâu dài có thể gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với cả người lao động và công ty.
Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty TNHH SXTMDV Lâm Thành Lợi
Công ty xác định nhu cầu đào tạo tuy đã có sự kết hợp giữa nhu cầu của người lao động và nhu cầu của công ty nhưng chủ yếu vẫn xuất phát từ yêu cầu đối với sản xuất kinh doanh của công ty Việc xác định nhu cầu của nguời lao động chỉ được thực hiện khi công ty xây dựng nội dung của chương trình đào tạo Công ty chưa thực sự xác định nhu cầu đào tạo của người lao động bằng cách dựa vào việc xác định nhu cầu và đánh giá thực hiện công việc của người lao động Hiện nay công ty đang thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo của mình thông qua người quản lý ở các bộ phận, họ tập hợp nhu cầu đào tạo của bộ phận mình thành bảng kế hoạch rồi trình lên công ty để xét duyệt đào tạo, như vậy việc xác định này vẫn có hạn chế là có thể dựa trên kinh nghiệm chủ quan của mình để xác định các kiến thức kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc ở bộ phận mình để lập kế hoạch đào tạo Hiện nay công ty chưa có bảng xác định nhu cầu đào tạo của người lao động, người lãnh đạo chỉ có cơ sở là phiếu tự đánh giá của nhân viên và phiếu đánh giá của chính mình để nhận xét việc thực hiện công việc của người lao động, do vậy rõ ràng chưa đầy đủ căn để có thể đánh giá đúng kiến thức kỹ năng của người lao động còn thiếu để thực hiện công việc.
Công ty đã có hệ thống bảng mô tả công việc khá hoàn chỉnh, tuy nhiên hệ thống tiêu chuẩn công thực hiện thì công ty vẫn chưa xây dựng được mà việc đánh giá chỉ dựa trên ngày công và phiếu đánh giá của người lao động và phiếu đánh giá của người quản lý do đó ít nhiều vẫn mang tính chủ quan trong việc đánh giá thực hiện công việc và chưa thể hiện được hết thực tế công việc của người lao động Phiếu đánh giá này của công ty được áp dụng cho tất cả lao động trong công ty do đó chưa phản ánh hết được những yếu tố khác nhau bởi tính chất công việc của người lao động Ngoài ra công tác đánh giá công việc của lao động trong công ty còn theo một chiều là người lao động cấp cao đánh giá người lao động cấp thấp hơn do đó không có thông tin phản hồi từ người lao động nên có thể dẫn đến tình trạnh nhiễu thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH SXTMDV Lâm Thành Lợi
Hiện nay công ty sử dụng khá nhiều phương pháp đào tạo như đào tạo tại chỗ, kèm cặp, cử đi học tại các trường chính quy Tuy nhiên những phương pháp đào tạo mà công ty đang sử dụng chủ yếu là những phương pháp đào tạo ngắn hạn để có thể đảm bảo công việc của công ty không bị ảnh hưởng điều này thể hiện ở các khóa đào tạo của công ty trong năm 2008 có 5 khóa đào tạo nhưng thời gian đào tạo dài nhất cho một khóa chỉ là 7 ngày, do đó rất khó để có thể đào tạo người lao động có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong dài hạn Những khóa học ngắn hạn của công ty sẽ khó có thể đáp ứng đủ nhu cầu nâng cao kiến thức trình độ của người lao động để có thể thực hiện được công việc Vì vậy công ty cần phải quan tâm đến việc thực hiện đào tạo nguời lao động dài hạn để đáp ứng được sự thay đổi của hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đòi hỏi cao của công ty và để đảm bảo nguồn nhân lực đầy đủ kiến thức và kỹ năng đáp ứng những thay đổi và yêu cầu công việc trong thời gian tới. Đối với phương pháp đào tạo mà người lao động đi đào tạo ngoài doanh nghiệp thì người lao động chỉ đi học theo những chương trình có sẵn của cơ sở đào tạo đó, chủ yếu là về kiến thức quản lý, kỹ năng văn phòng… Việc này rõ ràng là chưa mang lại hiệu quả cao trong đào tạo vì những kiến thức đó là do cơ sở thực hiện đào tạo lên chương trình nên không có sự tham gia của công ty để phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Do vậy nội dung chương trình đào tạo chưa hoàn toàn phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của công ty.
Việc sử dụng kinh phí đào tạo và tổ chức đánh giá thực hiện công tác đào tạo của công ty
Hiện nay kinh phí đào tạo của công ty vẫn chưa được thành lập một quỹ riêng mà vẫn được hạch toán vào quỹ đầu tư phát triển của công ty, do vậy nguồn kinh phí đào tạo và phát triển của công ty vẫn phải hạch toán vào chi phí sản xuất của doanh nghiệp nên nguồn kinh phí hàng năm phải dựa vào khả năng kinh doanh của doanh nghiệp thì mới xác định cụ thể được Điều này làm cho kế hoạch đào tạo hàng năm của công ty chưa có sự ổn định mà phải dựa vào nguồn kinh phí đào tạo rồi mới xác định nhu cầu đào tạo cụ thể của công ty trên cơ sở các kế hoạch đào tạo mà các bộ phận cơ sở trình lên
Cán bộ quản lý đào tạo của công ty có hai người những lại có vai trò phân ra riêng biết, một người lên kế hoạch và thực hiện còn một người thực hiện việc tính toán thống kê, do đó thực tế tổ chức thực hiện công tác đào tạo của công ty chỉ có một người, công việc phải làm với một người là khá nặng nề đồng thời khả năng kiểm soát quá trình giảng dạy là chưa cao Người quản lý đánh giá khóa học chỉ thông quá thời gian theo dõi khá ngắn và dựa trên ý kiến của một số nhân viên nên đánh giá kết quả đào tạo là không được chính xác.
Việc đánh giá chương trình đào tạo còn chưa khoa học và chưa thực sự rõ ràng, chưa có kế hoạch đào tạo để sử dụng người lao động vào các vị trí cao hơn trong thời gian tới
Như trên đã nói, việc đánh giá về khóa đào tạo của người làm công tác đào tạo tại công ty là khá sơ sài, chỉ dựa vào sự theo dõi chủ quan và ý kiến của một số người lao động được đào tạo để đánh giá nội dung chương trình đào tạo Để đánh giá khóa học thì người làm công tác đào tạo chỉ dựa vào các phiều điều tra với một số người lao động dể dùng làm cơ sở để đánh giá khóa học Người làm công tác đào tạo chưa đánh giá hiệu quả của khóa học sau khi người lao động học xong và thực hiện công việc một thời gian,do vậy việc đánh giá khóa học chưa hoàn toàn chính xác vì chưa có đủ thông tin để có thể đánh giá là khóa học có mang lại hiệu quả hay không, những kiến thức ấy có thực sự áp dụng tốt trong thực tiễn lao động không Việc đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty còn những bất cập cần giả quyết, ví dụ như chương trình đào tạo an toàn phòng chống cháy nổ của công ty những ai trong danh sách đào tạo đều phải làm bài kiểm tra và được phát thẻ An toàn viên, tuy nhiên điều này chỉ mang tính hình thức tạm thời vì nếu không đi tham gia đào tạo thì người đó vẫn đươc cấp thẻ Điều này còn diễn ra với một số hình thức đào tạo khác trong công ty, do vậy sẽ làm giảm ý thức và có thể dẫn đến giảm hiệu quả trong lao động sản xuất.
Ngoài ra công ty đào tạo lao động xong thường bố trí người lao động đó ngay tại vị trí ban đầu, như vậy có thể thấy việc đào tạo của công ty chỉ để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh trước mắt, công ty vẫn chưa có kế hoạch đào tạo người lao động để đảm nhiệm vị trí quan trọng trong tương lai Trong khi đó có thể thấy vị trí trống của công ty vẫn còn khá nhiều mà công ty vẫn chưa có người thay thế.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SXTMDV LÂM THÀNH LỢI
Phương hướng, mục tiêu chung về việc quản trị nhân lực trong thời gian tới
Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước
Thực hiện theo nguyên tắc, đảm bảo việc làm không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt.
Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác sản xuất.
Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn.
Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc.
Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm.
Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, thưởng.
Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn đôi lúc sẽ có nhữn tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xuấu tới công việc kinh doanh của Công ty, vì vậy tăng cường kỷ luật lao động là một điểm quan trọng.
Hiện nay, phần lớn công việc nhân viên của Công ty đều hăng hái nhiệt tình công tác, song bên cạnh đó vẫn còn một số kém Bởi vậy Công ty cần phải có sự chấn chỉnh kịp thời, tháo gỡ những khúc mắc nhỏ.
Mục tiêu của Công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, cạnh tranh thị trường, xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiêu quả tốt cho công tác sản xuất của Công ty.
Tiếp tục tăng cường đào tạo,sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc,sắp xếp hoàn thiện hơn các Phòng, ban Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương binh và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xưng với kết quả lao động Đối với bộ phận quản lý, các Phòng ban tổ chức, thì tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, các Phòng ban lãnh đạo, bằng hình thức nâng cao tay nghề,nâng cao chuyên ngành, chính trị, ngoại ngữ
Phương hướng công tác quản trị của những năm tới
Để nâng cao chất lượng những công tác của Công ty trong những năm sắp tới và nâng cao, tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người, có năng lực và trình độ là công việc luôn cấp thiết.
Lựa chọn được những nhân tài cho đất nước, phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh công tác tuyển dụng nội bộ,cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài để tạo ra động lực mới, góp phần tạo dựng các mục tiêu của Công ty.
Vẫn duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội tìm ra được những cán bộ công nhân viên giỏi, những nhân tài cho Công ty.
* Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý là một tất yếu cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới,Công ty đã đổi mới hoàn toàn cơ cấu quản lý gọn, nhẹ, chất lượng, từ đó giúp hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiểu quả, giúp thực hiện những mục tiêu vừa qua và sắp tới của Công ty.
* Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm vịêc cho cán bộ công nhân viên của Công ty qua các hình thức sau:
Tham gia các khoá huấn luyện.
Cử những nhân viên có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trung tâm đào tạo kỹ thuật.
Tạo điều kiện cho các công nhân viên có tay nghề cao, nâng cao trình độ bằng cách nhập học các trường Đại học, Tại chức, dành cho cán bộ công nhân viên.
Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý, nghiên cứu, thợ kỹ thuật v.v nâng cao trình độ nghiệp vụ để, tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng của Công ty.
Thực hiện các công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức, để họ cảm thấy như sống trong một gia đình lớn do vậy họ sẽ chỉa sẽ gắn bó với công việc mình làm.
Xem xét lại chế độ thù lao, lao động để có một phương pháp trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên một cách công bằng. Đánh giá đúng mức độ đóng góp, hoàn thành công việc.
* Về chính sách phúc lợi
Tăng cường đảm bảo an toàn lao động, đảm bảo sức khoẻ, chế độ làm việc cho người lao động.
Chú ý hơn các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế v.v cho người lao động, tạo cảm giác an toàn, thoải mái trong công việc, thưởng, phạt kịp thời.
4.2/ Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH SXTMDV Lâm Thành Lợi:
4.2.1/ Về tuyển dụng: Để Công ty ngày càng phát triển, có hiệu quả cao, chất lượng tốt thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ là rất cần thiết Hiện nay chính sách tuyển dụng của Công ty tương đối thích hợp và có hiệu quả.
Tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài.
Trong trường hợp cần lao động gấp thì nên sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển. Đảm bảo lực lượng lao động đủ người, không thừa, không thiếu.
Về tuyển dụng nên thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn bên trong, lẫn bên ngoài, phát hiện những cán bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề để tuyển lao động vào làm việc.
4.2.2/ Hoàn thiện cơ cấu quản lý. Đó là bộ phận quan trọng của một tổ chức hay doanh nghiệp, cơ cấu là sự sắp đặt những bộ phận thành một hệ thống cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, gồm các bộ phận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định được bố trí theo từng cấp từng ngành, nghề.
Việc đổi mới hoàn thiện các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý là một yếu tố cần thiết, phù hợp với cơ chế quản lý mới.
Ngoài một số Phòng ban chính của Công ty ra thì có thành lập và tổ chức sắp xết lại một số bộ phận trong bộ máy quản lý trong thời kỳ phát triển, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả
4.2.3/.Về đào tạo và phát triển nhân lực.
Việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty Từ đó đánh giá chính xác nhu cầu hiện tại và mục tiêu của những năm tiếp theo.
Mở lớp đào tạo, huấn luyện một số cán bộ quản lý, cử đi học khoá nâng cao chuyên ngành, thi lên bậc, nâng cao trình độ nghiệp vụ của phòng ban, học thêm ngoại ngữ, sử dụng thông thạo vi tính. Đồng thời cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến. Để có đội ngũ cán bộ như mong muốn thì Công ty cần có kế hoạch đào tạo để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công tác quản trị. Đối với những lao động có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xét bậc lương.