Đồ Án Học Phần Quản Trị Chiến Lược Logistics Tại Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam - Vinamilk.pdf

Và trong nền kinh tế với mức độ khó khăn và cạnh tranh như hiện nay, việc phát triển và định hình chiến lược cho các mục tiêu, các chiến lược đề đối phó với sự thay đổi của bối cảnh thị

DO AN HOC PHAN: QUAN TRI CHIEN LUQC

LOGISTICS TAI CONG TY CO PHAN SUA

VIET NAM - VINAMILK

(Hoc ky 1B NH 2023-2024)

Nganh: Quan tri kinh doanh

Chuyên ngành: Logistics và quản lý chuỗi cung ứng

Giảng viên hướng dẫn:

Sinh viên thực hiện:

TP Hồ Chí Minh, <2023>

CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM

1 Thời gian tham gia hoc kỳ doanh nghiệp

Giáng viên hướng dan

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan đồ án về đê tài “Quản trị chiên lược tại công ty Cô phân sữa Việt Nam - Vinamilk” hoàn toàn do tôi nghiên cứu dưới sự hướng dân của giảng viên Trần Thị Mỹ Hằng và sự hỗ trợ từ phía doanh nghiệp

Các số liệu và kết quả trong quá trình hoàn thành đồ án đều mang tính tham khảo và

phân tích dựa trên cơ sở lý thuyết giáo trình Tất cả lý thuyết và cơ sở lý luận đều được đều được trích đẫn một cách day du

LOL MO aU ooo nr TK TK KĐT gà vn 1

CHƯƠNG I: CO SG LY LUAN VE CHIEN LUGC, VE LOGISTICS VA QUAN

I):309):I1)806/9'6HŨỒŨỖŨỒỖỒỒÕÕÕ 2

5© A sa ã.a.a -:aa 2 1.2 Quản trị chiến lƯỢc c1 T1 251112512121 155 1111112 1181118111111 15T kg 4

1.3 Các cấp chiến lược - 2222111113 315121 1511181111111111 1011111211111 101011 tre 8 1.4 Qui trình xây dựng chiến lược tông quátt + 2522222 2xx SE xrrsee 10

1.5 Tong quan vé logistics idddỒỒẶÝ 13 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 2 2 25:21 S 23 1 21212121212121E221E2 21221 EEEEExEryee 16 CHƯƠNG 2: PHẦN TÍCH MÔI TRƯỜNG CUA CONG TY CO PHAN SUA

VIỆT NAM - Vinamiilk - 1 1 S22 21112155311 5511 1115521111151 1k2 1k1 k kg 2xk khay 17

2.1 Giới thiệu về Công ty Cô phần sữa Việt Nam - Vinamilk - - 17 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phản sữa Việt Nam -

2.2.4 Những cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài tác động đến công ty

Cô phân sữa Việt Nam - Vinamilk c2 H* Hs ke 31

2.2.5 Phân tích ma trận các yếu tô bên ngoài (EFE) của công ty Cô phần sữa

Việt Nam - VinamiiÌkK - 2111 2211 S Sky TT k ki TT TK ky 32

2.3 Phân tích môi trường bên trong của công ty Cô phản sữa Việt Nam -

2.3.1 Hoạt động marketing của công †y - + 2c S112 12 2 2xx rrei 34

2.3.2 Hoạt động tài chính của công ty Cô phần sữa Việt Nam — Vinamilk 36

2.3.3 Những điểm mạnh và điểm yếu thuộc môi trường bên trong của công ty

Cô phân sữa Việt Nam — Vinamilk - - 2222212111161 15 112511121111 vy 38

2.3.4Phân tích ma trận các yếu tô bên trong (ife) của công ty Cô phản sữa Việt

Nam - Vinamiilk - - - - E11 2111121111102 151111 kv TT ng TT kg nà 39

2.3.5 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Cô phần sữa Việt Nam

— Vinamiilk - -.- LcL c1 SH SĐT KH TT TT TK TT nh 41

Tóm tắt chương 2 G2 S1 1S 1121211115151 111111111 11111 2110111010111111 0101111010101 8e reu 43

CHUONG III CHIEN LUGC CAP CONG TY, CAP KINH DOANH, CAP CHUC

NĂNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẢN SỮA VIỆT NAM - VINAMILK 44

3.1 Chiến lược cấp công ty của công ty Cô phần sữa Việt Vam — Vinamik theo

ma trận SWOT và QSPM 2cssc 22221 2222111112112 1122121102011 re 44

3.2 Chiến lược cấp kinh doanh của công ty Cô phần sữa Việt Vam — Vinamik 47 3.3 Chiến lược cấp chức năng của công ty Cô phần sữa Việt Vam — Vinamik 47

3.3.1 Chiến lược Markefing - - + 22c 21212111151 11115121 21181511 18111 8e ru 47

3.3.2 Chiến lược nhân sự - - 1S 12111111121 151 1511511111 151121 1111111 rre 48

3.3.3 Chiến lược tài chính + 1 3111 2515125155 2512511211181 re 49 3.3.4 Chiến lược vận hành 2222122 S E51 151115511155155 21111111 He eg 49 3.3.5 Chiến lược R&D - Q11 1111212112101 111 11T H1 HH 1x H111 1T HH ng 49 3.3.6 Chiến lược lOgiSfiCS -L L1 22 1 1212112121111 51111211111111112151 1018111 de 49

Tóm tắt chương 3 - - S 1S 121211115151 111011111 11111 1110111110111111 01011110 011101 8e rrệg 51

Muc luc Bang

Bảng 1: Quá trình phát triển chiến lược 4

Bảng 3: Cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài 32

Bảng 4: Bảng phân tích các yếu tố bên ngoài EFE của Vinamilk 34

Bảng 5: Danh mục tài chính Vinamilk 38 Bang 6: M6 hinh SWOT cua Vinamilk 39

Bang 7: Bang ma trận yếu tố bên trong IFE của Vinamilk 40

Bảng 9: Kết hợp mô hình SWOT tạo chiến lược 44

Bang 10: Ma trận QSPM đánh giá điểm chiến lược yếu tố bên trong 45 Bang 11: Ma trận QSPM đánh giá điểm chiến lược yếu tô bên ngoài 46

Mục lục hình

Hình 1: Hệ thống nhà máy của Vinamlik trên toàn quốc - 55252 s55: 19

Hình 2: Logo Vinamilk Cũ — NMới 2.1 S11 1S nS TH TH HT ng ket 19

Hình 3: Sữa bột cho người lớn tuÔi 5 2S: S 22222 5121311181251 121515111 111 x26 24

Hình 4: Sữa bột cho mẹ và em bé L QQQnnn ST TT TH KH Hy TT TT nhe 24

Loi mo dau

Ở bất kỳ công ty với quy mô, ngành nghề nào đều phải thực hiện quản trị chiến lược Bởi quy trình này chính là “xương sông" cho toàn bộ quá trình tồn tại và phat triển doanh nghiệp trong tương lai Và trong nền kinh tế với mức độ khó khăn và cạnh tranh như hiện nay, việc phát triển và định hình chiến lược cho các mục tiêu, các chiến lược đề đối phó với sự thay đổi của bối cảnh thị trường, ảnh hưởng đến khả năng tồn tại về sau của doanh nghiệp là điều luôn được ưu tiên đặt lên hàng

x x

dau

Không ngoại lệ đối với chiến lược Logistics khi ngành nghề này đang dần trở nên nóng hơn trên thị trường kinh doanh Hầu hết các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều không thoát khỏi việc áp dụng cũng như quản trị chiến lược trong quy trình Logistics (nội địa hoặc xuất khẩu) để có thể rút gọn thời gian mang dịch vụ, sản phâm đến với khách hàng bằng chỉ phí tối ưu nhất Đồng thời, bởi sức nóng của Logistics ma hiện tại, việc lựa chon hay su dung Logistics sao cho day nhanh, phu hợp với chiến lược hoạt động của doanh nghiệp cũng đã và đang là điều cấp thiết Liệu nên tự tổ chức Logistics hoạt động chính tại doanh nghiệp ? Sử dụng dịch vụ thuê ngoài ? Điều nào sẽ tối ưu hơn ?

Và với doanh nghiệp mang tầm quốc gia như Vinamilk thì việc áp dụng Logistics cũng như quản trị chiến lược Logistics sẽ điễn ra thế nào ? Điều này ảnh hưởng đến

CHƯƠNG 1: CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC, VE

LOGISTICS VA QUAN TRI CHIEN LUQC

1.1 Chién luge

1.1.1.Khai niém

Chiên lược là cụm từ chỉ về các kê hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở năm bắt được hành động và kê hoạch, ưu điểm và nhược điêm của đôi phương Từ đó, chiên lược kinh doanh ra đời Theo quan điểm truyền thông, chiên lược là việc các định mục tiêu cơ bản dài hạn của một tô chức đề từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ

thể cù ng với việc sử dụng Các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

đã đề ra Ngoài ra, theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo răng các mục tiêu

cơ bản của tô chức sẽ được thực hiện”

Có thể kết luận rằng, chiến lược là một kế hoạch tô chức các bước tiễn của công ty

từ hiện tại đến tương lai Mục tiêu của nó là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tận dụng các nguồn lực trong một môi trường đây thách thức Chiến lược này đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường và yêu cầu của tất cả các bên liên quan đến công ty Điều này giúp công ty xác định hướng đi của mình, tích lũy từng bước các nguồn lực và tối ưu hóa việc sử dụng chúng một cách tập trung

1.1.2.Phân loại

- Chiến lược dự định : Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin

về những điều mà tô chức muốn thực hiện đề đạt tới các mục tiêu đã đề ra Những

thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà tô

chức sẽ sử dụng Bao gồm các kế hoạch và các chính sách Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và nguỗồn nhân lực Các kế hoạch

luôn liên quan đến những giới hạn cụ thế về thời gian và thời hạn của các hoạt

động: khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc Các chính sách liên quan tới những

chỉ dẫn thể hiện những khuyến khích, những giới hạn hoặc những ràng buộc của

những hoạt động của tổ chức

- Chiến lược thực hiện: Là cách mà một tô chức hoặc công ty xác định vả triển khai

kế hoạch - hành động để đạt được mục tiêu và đáp ứng yêu cầu của nó Nói cách

khác, chiến lược thực hiện là quá trình xác định và định hình các bước tiến cụ thể

phương pháp đề thực hiện kế hoạch lâu dài của một tô chức Điều này bao gồm đưa

ra quyết định về cách sử dụng các nguôn lực, định hình con đường phát triển và xác định các hoạt động cần thực hiện để đạt được mục tiêu Chiến lược thực hiện thường được thiết lập dựa trên phân tích thị trường, đánh giá nội thất và bên ngoài,

và xem xét định hướng và mục tiêu của tô chức

1.1.3.Quá trình phát triển của chiến lược

Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu Năng lực thích ứng với sự thay đối của môi trường trở nên quan trọng đối với sự ton tai và phát triển của tô chức Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tô chức năng động đủ sức thích ứng với sự thay đối của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Vì vậy, thay đôi và phát triển tổ chức, tái cầu trúc, phát triển người lao động, văn hoá tô chức tất cả những điều nhằm tạo ra một tô chức có hiệu quả được nói tới rất nhiều và nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tô chức

Nội dung | Lập kế Lập kế Chiến Phân tích | Nghiên | Đối mới

chính hoạchvà | hoạch lược ngành và cứu - lợi chiến

kiểm rạ | doanh doanh cạnh thể cạnh lược

Mối quan Kiểm tra | Lập kế Da dang| Dinh vị|Lợi thế|Đối mới

đầu tư cơ bản hợp tác nhăm tìm

kiếm hiệp

lực trong việ đa dang hoa

thi phan

Bảng 1: Quá trình phát triển chiến lược

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1.Khái niệm

Là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu đề ra, thực hiện và

kiểm qua các quyết định nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp Quá trình quản trị gồm 3 giai đoạn :

- Hoạch định chiến lược : Quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn

cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yêu của doanh nghiệp

- Triển khai chiến lược : Thực hiện các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và

nguồn lực Tuy nhiên giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bồ sung có liên quan đên nhân lực

- Kiểm soát chiến lược : Bao gồm 3 thành phần : giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt đầu việc giảm sat chiến lược Do vậy, hệ thông cảnh báo sớm cần phải được xây dựng và duy trì Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền để cốt yêu, nhưng do không thê xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiêu rủi ro nay Ra soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toản cục và do

đó có thê bao quát được mọi tiền đề Cuối củng, kiêm tra chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được thực hiện

Chức năng của Kiểm soát chiến lược bao gồm : Thứ nhất, cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào Thứ hai, kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền dé trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu

Đề phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thê phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thê nào phân biệt rõ ràng được Ngoài những hệ thông cảnh

báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát chiến lược Trong ba giai đoạn cua quan tri chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh

doanh này Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một

phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày

1.2.2.Vai trò của quản trị chiến lược

Đề thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trương kinh doanh hiện đại Những đặc điểm nay chi phối và quyết định sự tổn tại và phat triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo

ra những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển

Vai trò của quản trị chiến lược đôi mặt với hai thách thức chính Thứ nhất, quá trình

quốc tế hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, với hai xu hướng là toàn cầu hoá và khu vực hoá Toản cầu hoá mang đến sự phụ thuộc vả thông nhất hơn trong nền kinh tế thế giới, trong khi khu vực hoá tạo ra cơ hội cho hợp tác khu vực Quá trình này cùng với việc giảm rào cản thương mại tạo ra thị trường rộng lớn hơn,

nhưng cũng gây ra cạnh tranh toàn cầu gay gắt Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học -

kỹ thuật - công nghệ đang diễn ra với tốc độ vượt trội Điều này tạo ra lợi ích lớn nhưng cũng đặt ra những thách thức Sự phát triển nhanh chóng của sản phâm mới làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu Do đó, các doanh nghiệp phải nhanh chóng áp dụng tiến bộ vào sản xuất và kinh doanh, khuyến khích sáng tạo và thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của công nghệ Sự kết hợp giữa công nghệ máy

tính và viễn thông đã tạo ra kỷ nguyên thông tin, làm thay đôi cách thức làm việc và

tạo ra nhiều công việc mới Việc phât triển mạng INTERNET cho phép liên lạc nhanh chóng trên toàn cầu Tốc độ và sáng tạo trở thành yếu tố quan trọng trong sự tồn tại và phat triển Thứ ba, Quá trình toàn cầu hóa và cuộc cách mạng khoa học -

kỹ thuật - công nghệ đã dẫn đến môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Để

tồn tại và phát triển, các tô chức phải thích ứng với sự thay đổi này Trong bối cảnh

môi trường thay đôi nhanh, việc phân tích và kiểm soát môi trường trở nên quan trọng hơn Đề tổn tại và phát triển trong môi trường thay đôi nhanh, các tô chức cần phát triển một cách linh hoạt, có khả năng thích ứng và phản ứng nhanh chóng với

sự thay đôi môi trường Điều này là quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các

tô chức kinh doanh hiện đại Trong môi trường thay đổi nhanh, kỹ năng phân tích

và yếu tố quyết định trong môi trường ôn định không còn đủ Sự nhảy cảm và sáng tạo trở nên quan trọng Đề thích ứng nhanh và hiệu quả với sự thay đôi môi trường,

tô chức cân có người lao động đông lòng với nó, làm việc với tư cách người chủ thực sự của tô chức và với ý thức sáng tạo cao Quan tri su thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có ý nghĩa quan trọng đôi với sự tôn tại và phát triêền của các tô chức hiện đại

Trước những đặc điêm vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tôn tại phát triên của các tô chức được trình bày ở phân trên, quản trị chiên lược có vai trò đặc biệt quan trọng:

- Đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức: Mục tiêu là những kết quả cụ thể

mà tô chức muốn đạt được trong mỗi giai đoạn Nhưng mục tiêu cũng đóng vai trò như các phương tiện giúp tô chức đạt được mục tiêu lớn hơn, hoàn thành sứ mạng

và tầm nhìn của tô chức Quản trị chiến lược giúp thêm mục tiêu của tô chức và thúc đây sự hợp tác giữa các nhà quản lý và nhân viên trong tô chức Điều này là quan trọng để có được sự cộng tác hiệu quả và đạt được các mục tiêu chung của tô chức

- Quản trị chiến lược quan tâm đến các bên liên quan (Stakeholders): Tô chức cần đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhà cung ứng, người lao động, chủ sở hữu và

những người có ảnh hưởng khác Nhưng các bên liên quan có các nhu câu và lợi

khác nhau, có thể mâu thuẫn với nhau Vì vậy, tô chức cần tạo sự cân bằng và giải quyết hài hoà các nhu câu và lợi ích của tât cả các bên liên quan Tuy nhiên, người

ích

quản lý và nhân viên thường chỉ quan tâm đến nhu cầu của những bên liên quan ảnh

hưởng trực tiếp, hơn là quan tâm đến tất cả các bên liên quan

- Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn: Những khái niệm về phát triển bền vững và tư duy chiến lược đang được nhắc đến nhiều Nhiệm

vụ của quản trị là đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức Để làm điều này, quản tri cần có quan điểm dài hạn và tầm nhìn chiến lược cho sự phat triển của tô chức Các mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục

tiêu ngắn hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, năng lực

thích ứng của tổ chức là rất quan trọng Trong khi làm việc trên các vấn đề hiện tại,

cần có một định hướng dài hạn Điều quan trọng là làm cho mọi người trong tô chức

hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn và hướng đến đạt được chúng trong các công việc hàng ngày của mình

- Quan trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu qua (effectiveness): Hiệu suất và hiệu quả là hai khái niệm quan trọng nhất trong quản trị Theo Peter Drucker, "Effectiveness is doing the night thing and efficiency is doing the thing right", có nghĩa là "hiệu quả là làm đúng việc và hiệu suất là làm việc đúng cách" Quản trị cần đưa tổ chức đạt được mục tiêu với hiệu suất cao nhất Tuy nhiên, quản trị thường tập trung chỉ vào việc nâng cao hiệu suất hoạt động của

bộ phận riêng, mà không đảm bảo đạt được mục tiêu tô chức Điều quan trọng lả xác định đúng các mục tiêu chiến lược dài hạn và đảm bảo mọi nguoi hiểu rõ các mục tiêu đó, từ đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tô chức vào việc đạt được mục tiêu với hiệu suất cao nhất Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện điều này

1.3.Các cấp chiến lược

1.3.1.Chiến lược cấp doanh nghiệp :

Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định định hướng dải hạn của tô chức để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu tăng trưởng Nó quyết định lĩnh vực kinh doanh và phân bố nguồn lực cho từng lĩnh vực và đơn vị kinh doanh Mục tiêu của

nó là ưu tiên và phân chia nguồn lực có giới hạn cho các lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.Chiến lược cấp kinh doanh :

Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh Mỗi lĩnh vực

có thể có nhiều đơn vị kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ khác nhau Những đơn vi kinh doanh này được gọi là Strategic Business Unit (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến cách phát triển và cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể để đóng góp vào chiến lược của doanh nghiệp Trong cấp chiến lược này, doanh nghiệp cần xác định lợi thế của từng ngành và đơn vi so với đối thủ

đề đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp

1.3.3.Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phất triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược đề hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút nguoi tai 2101

vé doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chỉ phi, chiến lược đầu

tư cho sản phâm mới v.v Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trinh thực hiện chiến lược cấp đơn vị kính doanh và cấp doanh nghiệp Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng đề thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp

Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiên lược

10

1.4 Qui trình xây dựng chiến lược tổng quát

Hình thành và lựa chọn chiến lược (Câp công ty, kinh

doanh và chức năng)

|

Thực hiện chiên lược

Đánh giá chiến lược

Bảng 2: Qui trình xây dựng chiến lược tổng quá†

Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, thông điệp thê hiện phần giá trị cốt loi, diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Các nội dung bao gồm : khách hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống

còn, phát triển khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mỗi quan tâm với

hình ảnh cộng đông, mỗi quan tâm với nhân viên

11

Mục tiêu kinh doanh được phát triển dựa trên sứ mạng, nhưng được cụ thế hóa và riêng biệt hơn Nó xác định những trạng thái, mốc thời gian hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu tống quát thường đề cập đến trạng thái hoặc mốc thời gian nào đó Trong khi đó, mục tiêu cụ thể thường đề cập đến các chỉ tiêu như lợi nhuận, hiệu suắt, vị trí cạnh tranh, phat triển nhân viên, quan hệ lao động, lãnh đạo công nghệ, và trách nhiệm

xã hội

1.4.2.Phân tích môi trường

Phân tích môi trường là một nhiệm vụ quan trọng không chỉ trong quá trình xây dựng chiến lược mà còn trong tất cả các giai đoạn của quản tri chiến lược Việc phân tích môi trường giúp nhà quản trị nhận dạng các yếu tô nội và ngoại tác động đến chiến lược quản lý cũng như nhận dạng cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như các điểm mạnh và yếu của môi trường bên trong Môi trường của

tô chức có thể được chia thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là những yếu tố khách quan có tác động đến hoạt động kinh doanh và sản xuất Phân tích môi trường bên ngoài giúp nhận biết được cả cơ hội và rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải Môi trường bên ngoài có thể chia thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường bên trong của doanh nghiệp là những yếu tô chủ quan có tác động đến hoạt động kinh doanh Phân tích môi trường bên trong giúp nhận ra các điểm mạnh

và yếu của doanh nghiệp Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thế kiểm soát và

điều chỉnh được Các lĩnh vực quan trọng của môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cửu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, và tiếp thị và bán hàng

1.4.3.Hình thành và lựa chọn chiến lược

Trong quá trình hình thành chiến lược, việc kết hợp các yếu tố từ phân tích môi trường là cần thiết Đề làm điều này, thông tin cần thiết cần được thu thập và kết

hợp Thông tin thu thập thường được tóm tắt và định lượng thành ma trận yếu tô

12

bên ngoài (EFE) và ma trận yếu tô bên trong (IFE) Các ma trận này được kết hợp với nhau để tạo ra các phương án chiến lược Trong giai đoạn này, có thể sử dụng các ma trận như SWOTT, BCG, IE, SPACE tùy thuộc vào thông tin được thu thập Các chiến lược được hình thành có thể là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và câp chức năng

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần đánh giá mức độ hấp dẫn của chúng để xác định thứ tự ưu tiên thực hiện trong trường hợp nguồn lực hạn chế Thông thường, chỉ có một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn để phát triển Để thực hiện công việc này, có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng dinh luong (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Ma trận này sử dụng thông tin để đánh giá một cách khách quan các chiến lược đã được hình thành và chọn ra những chiến lược phù hợp nhất

1.4.4.Thực hiện chiến lược

Đưa chiến lược vào hành động và thực hiện thay đối bằng các kế hoạch, chương trình được đưa ra trong quá trình hoạt động, cụ thể như : Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định và phân bô nguồn lực, xây dựng cơ cấu

tô chức phù hợp với chiến lược,

1.4.5.Kiểm soát chiến lược

Quản lý kiểm soát chiến lược là quá trình đánh giá và đo lường việc thực hiện chiến

lược so với tiêu chuẩn đã được thiết lập Nó giúp xác định sự khác biệt và nguyên nhân của sự khác biệt, từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh Cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng thành lập hệ thống kiểm soát thích hợp để cho phép các nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục

tiêu chiến lược hay không Hệ thống kiếm soát chiến lược giúp theo dõi, giám sát và

đánh giá thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp, nhằm kịp thời điều chỉnh và nâng cao hiệu suât của bộ phận và nhân viên

1.5.2.Thuc trang Logistics Viét Nam

Theo Bộ Tài Chính (2021) Việt Nam được đánh giá có nhiều cơ hội để thúc đây

phat trién nganh dich vu logistics Cu thể, hệ thống hạ tầng giao thông đường bộ,

cảng hàng không, cảng biển, kho bãi, hạ tầng thương mại, trung tâm logisfics không

ngừng được mở rộng với quy mô lớn, rộng khắp Cùng với đó, các dịch vụ đi kèm

đã, đang đáp ứng kịp thời những yêu cầu hết sức đa dạng của thị trường Các thủ tục, thời gian thông quan đối với hàng xuất khâu cũng đã được cải thiện đáng kê Theo số liệu của Tông cục Thống kê, phần lớn các doanh nghiệp logistics Việt Nam

đều có quy mô nhỏ và siêu nhỏ Cụ thể, trong số 34.249 doanh nghiệp đang hoạt

động có 41,4% số doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ với số lao động dưới 5 người; 53,74% số doanh nghiệp có quy mô nhỏ đưới 50 lao động: 4,12% số doanh nghiệp

có quy mô vừa, dưới 300 lao động Số doanh nghiệp có quy mô lớn chỉ chiếm 0,7%

Và cho đến thời điểm gần nhất, Bộ Công Thương đã đánh giá (2022) về mức độ

chuyển đổi số tại các doanh nghiệp Logistics Việt Nam : Tốc độ tăng trưởng của ngành Logistics Việt Nam trong thời gian qua đạt khoảng 14% -16%, voi quy m6 khoảng 40 - 42 tỷ USD/năm Hiện nay, thị trường logIstics Việt Nam đang có sự tham gia của khoảng hơn 3.000 doanh nghiệp Trong đó, 89% là doanh nghiệp Việt

Nam có quy mô vừa và nhỏ với số vốn dưới 10 tỷ đồng, khoảng 5% trong nhóm này

có vốn 10 - 20 tỷ đồng: 10% là đoanh nghiệp liên doanh và 1% doanh nghiệp 100%

vốn nước ngoài (khoảng 30 doanh nghiệp) cung cấp dịch vụ logistics xuyên quốc

14

gia, với các tên tuôi lớn như: DHL, FedEx, Maersk Logistics, APL Logistics, CJ

logistics, KMTC Logistic,s Hiện nay, chỉ có một nhóm các công ty lớn có thế đáp

ứng điều kiện CĐS như DHL, Fedex và các thương hiệu hàng đầu Việt Nam như

Viettel Post và Vietnam Post

Bước chuyên đối kỹ thuật số đầu tiên trong ngành Logistics tai Viét Nam co thé ké tới sự ra đời của dự án ““lrung tâm Logistics ICD Vĩnh Phúc - SuperPort” Do hai tập đoàn lớn là T&T Group (Việt Nam) và YCH Holdings (Singapore) hợp tác đầu

tư để tạo ra một trung tâm logistics thông minh và hiện đại tại Việt Nam Dự án tích hợp kho cảng container nội dia (ICD) voi Trung tam logistics céng nghé cao da phương thức hàng đầu trong khu vực Công ty Tân Cảng Sài Gòn sau khi áp dụng thành công Cảng điện tử và lệnh giao hàng điện tử, các chương trình quản lý, điều hành sản xuất tiên tiến, đã giảm 55% thời gian tàu có mặt tại cảng: thời gian giao hàng còn3/4:; giảm 60% số vụ mắt an toàn lao động và an toàn giao thông

Tuy nhiên, nhìn toàn ngành Logistics Việt Nam, tỷ lệ doanh nghiệp đạt được bước

chuyển mình mạnh mẽ như Tân Cảng Sài Gòn hay Bưu điện Việt Nam còn ít Chi

16% doanh nghiệp Việt Nam đang trong giai đoạn sẵn sàng chuyên đôi số cấp cao Hơn 50% đang trong giai đoạn 2, có nỗ lực chuyên đối số nhưng rời rạc, nhỏ lẻ

1.5.3.Chiến lược Logistics

Chiến lược logistics la mét ké hoach toan dién dé quan ly va diéu phối các hoạt động logistic trong một tô chức Nó bao gồm việc xác định các quy trình và phương pháp tối ưu đề thu thập, vận chuyền, lưu trữ và phân phối hàng hóa và dịch vụ đến khách hàng một cách hiệu quả nhất Mục tiêu của chiến lược logistics la dam bao rang qua trinh logistic diễn ra một cách mượt mà và tiết kiệm, đồng thời đáp ứng được yêu cầu và mong đợi của khách hàng

Với Các vai trò :

- Tối ưu hóa khối lượng và địa điểm lưu trữ: Xác định các vị trí lưu trữ hiệu quả, đảm bảo việc vận chuyền và lưu trữ hàng hóa được tiết kiệm thời gian và chỉ phí

- Quản lý rủi ro: Đánh giá và quản lý các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình vận

hành và chuỗi cung ứng, đảm bảo sự an toàn và tuân thủ quy định

16

TOM TAT CHUONG 1

- Chiến lược là một kế hoạch tổ chức các bước tiến của công ty từ hiện tại đến tương lai Mục tiêu của nó là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tận dụng các nguồn lực trong một môi trường đây thách thức Đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường và yêu cầu của tất cả các bên liên quan đến công ty Giúp công ty xác định hướng đi của mình, tích lũy từng bước các nguồn lực và tối ưu hóa việc sử dụng chúng một cách tập trung

- Quản tri chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục tiêu đề ra, thực hiện và kiểm qua các quyết định nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp Quá trình quản trị gồm 3 giai đoạn: Hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược

- Quy trình quản trị chiến lược bao gồm : Xác định được sứ mạng Và mục tiêu; đồng

thời phân tích môi trường: hình thành và lựa chọn chiến lược; thực hiện và kiếm SOát

- Chiến lược logIstics là một kế hoạch toàn diện để quản lý vả điều phối các hoạt động logistic trong một tô chức Nó bao gồm việc xác định các quy trình và phương pháp tối ưu đề thu thập, vận chuyên, lưu trữ và phân phối hàng hóa và dịch vụ đến khách hàng một cách hiệu quả nhất Mục tiêu của chiến lược logistics la dam bao rang qua trinh logistic diễn ra một cách mượt mà và tiết kiệm, đồng thời đáp ứng được yêu cầu và mong đợi của khách hàng

Nguồn :

Chi tiét tin (mof.gov.vn)

Thực trạng va giải pháp chuyển đổi sd nganh Logistics Viét Nam (tapchicongthuong.com.vn)

17

CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG CUA CONG TY CO

PHAN SUA VIET NAM - Vinamilk

2.1.Giới thiệu về Công ty Cô phần sữa Việt Nam — Vinamilk

2.1.1.Thông tin chung

- Tên công ty: Công ty Cô phần sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products Joint Stock

Company)

- Loại hình kinh doanh: Sữa và các chế phẩm từ sữa

- Thi trường: Toản quốc và các nước khu vực Đông Nam À, một vải nước thuộc

Châu Âu, Châu Mỹ,

thành lập vào năm 1976 và có trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh Ngoài việc

chú trọng vào chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm sữa, Vinamilk cũng còn mở rộng thị trường sang các lĩnh vực như nước giải khát, thực phẩm chức năng, đồ uống có côn và bánh kẹo Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa

Không chỉ có sự hiện diện mạnh mẽ trên thị trường trong nước mà còn xuất khâu sản phẩm tới hơn 50 quốc gia trên toàn thế giới, xuất khâu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á Sự phát triển và thành công của Vinamilk được xây dựng dựa trên việc đầu tư vào công nghệ tiên

tiến, quy trình sản xuất hiện đại và chất lượng sản phâm đạt tiêu chuẩn cao Đóng

Giá trị cốt lõi: “Trở thành biêu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh

dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

+ CHÍNH TRỰC: Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch

+ TÔN TRỌNG: Tôn trọng bản thân, Tôn trọng đồng nghiệp, Tôn trọng Công ty, Tôn trọng đối tác, Hợp tác trong sự tôn trọng

+ CÔNG BẰNG: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên

liên quan khác

+ ĐẠO ĐỨC: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức

+ TUẦN THỦ: Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy ché, chính

sách, quy định của Công ty

2.1.2.Quá trình phát triển

Sau gần 50 năm thành lập và giữ vững vị trí trên thị trường sữa nước nhà, Vinamilk

đã trải qua vô vàn thay đôi đề thích nghỉ cũng như khẳng định được vị thế của mình

Theo Nielsen Việt Nam, Vinamilk liên tục giữ vị trí số 1 ngành hàng sữa nước trong

nhiều năm liên tiếp, đồng thời giữ phong độ dẫn đầu các ngành hàng lớn khác như

sữa bột trẻ em, sữa chua uống, sữa đặc có đường Không chỉ được ưa chuộng trong

19

nước, các sản phẩm của Vinamilk còn được đón nhận tại nhiều thị trường lớn khác như Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore

Đầu năm 2021, theo thông kê của Plimsoll, Vinamilk vừa tiến liền sáu bậc vươn lên

vị trí thứ 36 trong top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới và hiện là đại diện duy nhất của Việt Nam lẫn khu vực ASEAN trong danh sách này

Hình 1: Hệ thống nhà máy của Vinamlik trên toàn quốc

Gần đây nhất, ngày 06/07/2023, Vinamilk đã chính

thức công bố logo mới trong hệ thống nhận diện - ==

thương hiệu với định giá 2,8 tỷ USD Lần công bố “ VINAMILK - >

này đã gây xôn xao trên mạng xã hội trong | thoi ho

gian Đi theo xu hướng của các Logo mới là hiện

đại, táo bạo hơn với phông chữ đậm nét, phù hợp WET Ct

với với thê hệ tương lai GenZ, X, Alpha, lần "thay

áo mới" mới đây của VInamilk đã tạo nên một trào y ỉ Hình 2: Logo Vinamilk Ca — Méi

lưu được đông đảo người dùng mạng xã hội hưởng

ứng

20

2.1.3.Giải thưởng nỗi bật

~ Một vài thành tích trong nước:

Đạt Huân Chương Lao Động Hang |, Il, Ill tir 1985 dén 1996

Đạt Huân Chương Độc Lập Hạng II, III, III lần 2 từ 2005 đến 2016

Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam

Theo Cty Báo cáo đánh giá Việt Nam (2013 — 2020)

Thương hiệu Quốc Gia

Bộ Công Thương (2012 - 2020)

Top 10 hàng Việt Nam chất lượng cao

Hiệp hội hàng Việt Nam chất lượng cao (1995 - 2020)

- Thành tích quốc tế:

Ngoài những thành tích nỗi bật trong nước, Vinamilk còn xuất xắc giành được những thành tích trên thị trường quốc tế Dưới đây là một vài giải thưởng gần nhất duoc cap nhat trén trang chu cua Vinamilk:

TOP 10 THUONG HIEU SUA GIA TRI NHAT TOAN CÂU

TOP 3 THUONG HIEU SUA TIEM NANG NHAT CUA NGANH SUA THE GIGI

TOP 5 THUONG HIEU THUC PHAM MANH NHAT TOAN CAU

TOP 30 TRONG 100 THUONG HIEU THUC PHAM GIA TRI NHAT TOAN CAU

Theo Báo cáo thường niên của Brand Finance (Anh)

GIẢI THƯỞNG CÔNG TY HƯỚNG VỀ CỘNG ĐÔNG NHÁT CHÂU Á 2021

21

Theo Mors Group

GIẢI THƯỞNG CSR TOÀN CÂU 2021

GIAI THUONG QUAN TRI TOT TOAN CAU 2021

Theo Pinnacle Group (TPGI)

TANG 6 BAC, VAO TOP 40 CONG TY SU'A LON NHAT VE DOANH THU

Bảng xếp hạng của công ty nghiên cứu thị trường Plimsoll (Anh)

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam -

Vinamilk

2.2.1Phân tích môi trường vĩ mô của công ty Cô phần sữa Việt Nam - Vinamilk

a) Môi trường kinh tế

GDP: Tính đến năm 2022, khi kinh tế Việt Nam ở trong bối cảnh nền kinh tế thé

giới vẫn đang biến động khó lường Covid 19 vừa qua thì thiên tai, chiến tranh, lạm phát tăng lên mức cao nhất Theo số liệu thống kê, tổng sản phẩm quốc nội (GDP) năm 2022 của Việt Nam lần đầu tiên vượt 400 tỉ USD, tăng cao nhất trong vòng l2 năm qua với mức tăng 8,02%% so với năm trước

Nhìn tông quan lại tình hình phát triển của Vinamilk vào năm 2022, ta có các đữ

-> Vinamilk vẫn đang giữ vững vị trí dẫn đầu trên thị trường sữa nước nhà và đang

trên đà phát triển mạnh hơn cho những năm kế tiếp Chứng tỏ rằng, GDP quốc gia

dịch mua bán cô phiếu, trái phiêu doanh nghiệp (giao dịch thao túng, che giáu thông

tin, trục lợi) được phát hiện Chỉ số thị trường đạt mức đỉnh lịch sử vào đầu tháng 1/2022, sau đó bước vào giai đoạn điều chỉnh mạnh và đạt mức thấp nhất vào giữa

tháng 11/2022 Các chỉ số VN-Index và HNX-Index đều giảm so với 2021

Tuy vậy, cô phiếu Vinamilk lại ngược dòng thị trường, tăng 32% từ đáy hồi giữa tháng 6/2022 Tính chung trong năm 2022, mã VNMI chỉ giảm 12% trong khi VN- Index giảm tới 33% và trở thành một trong số cô phiếu VN30 giảm ít nhất nhóm trong cùng thời điểm

-> Điều này đã chứng minh được tìm lực về vốn cũng như thu hút đầu tư

b) Môi trường chính trị, pháp luật

Ngoại giao: Hợp tác đa phương luôn là hướng đi mà Việt Nam hướng tới, với tính thần trọng công lý, năng động, đôi mới, sẵn sảng là bạn, là đối tác tin cậy, có trách nhiệm của cộng đồng quốc tế Thúc đây hợp tác hữu nghị, ký kết các hiệp định thương mại, kết nối chuỗi cung ứng trong khuôn khổ ASEAN, APEC, ASEM,

OECD

-> Điều này thúc đấy các doanh nghiệp trong nước tiến hành xuất nhập khẩu hàng hóa đi thị trường quốc tế, tiếp cận các thị trường khác và nâng cao vị thế về sản phâm Việt trong mắt người tiêu dùng trên toàn thê giới Vinamilk đã báo cáo doanh thu thuần quý III tăng 5% so với cùng kỳ năm 2022 ở mảng xuất khâu Gan đây nhất, Vinamilk đã ký kết biên bản ghi nhớ hợp tác với 2 đối tác nhập khâu và phân phối sữa - nông sản lớn tại Trung Quốc để xuất khâu sản phẩm sữa chua sang thị trường tỉ dân này