Tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu.. Đối với người lao động trong các tổ chức, t
CƠ SỞ LÝ LU Ậ N CÔNG TÁC T ẠO ĐỘ NG L ỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘ NG
Khái ni ệ m t ạo độ ng l ự c và các y ế u t ố ảnh hưở ng t ới độ ng l ực lao độ ng
1.1.1 Khái ni ệ m t ạo độ ng l ự c:
Một tổ chức chỉ có thểđạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục đích của tổ chức
Tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân đểđạt được các mục tiêu Đối với người lao động trong các tổ chức, tạo động lực làm việc là quá trình vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, công cụđểtác động vào người lao động nhằm làm cho họduy trì và phát huy động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức Để có thể tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từđó có những biện pháp khuyến khích, tạo điều kiện thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho người lao động, phấn đấu vì doanh nghiệp
1.1.2 Các y ế u t ốảnh hưở ng t ới độ ng l ực lao độ ng: Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực ( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tốnhư văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện của chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn như: nhu cầu, mục tiêu, giá trị của cá nhân, thái độ, khảnăng làm việc… a Các yếu tố thuộc vềmôi trường bên trong doanh nghiệp:
Văn hóa của tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức
Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn với công tác tạo động lực Tổ chức nào có văn hóa doanh nghiệp tốt, cởi mở, chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại khi đó người lao động sẽ cảm thấy thoải mái khi làm việc, hăng say lao động và tạo ra được hiệu quả công việc cao hơn. Ngược lại, khi văn hóa của tổ chức đó quá khắc nghiệt, không có sự cởi mở sẽ khiến người lao động bị áp lực dẫn đến chán nản và trì trệ trong thực hiện công việc Văn hóa tổ chức với hiệu suất cao tối đa hóa các hoạt động vui chơi và tiềm năng của mọi người, giảm thiểu các áp lực tình cảm, áp lực kinh tế sẽ mang lại kết quả tốt hơn.
• Quan điểm và phong cách lãnh đạo của người quản lý:
Với bất kỳ một tổ chức nào thì mục tiêu chiến lược, các chính sách thực thi của tổ chức đều bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo, quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý Phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủvà phong cách lãnh đạo tựdo là ba phong cách lãnh đạo cơ bản:
(1) Phong cách lãnh đạo độc đoán: Là kiểu lãnh đạo mà trong tổ chức tất cả quyền lực được tập trung vào người lãnh đạo Người lãnh đạo theo phong cách này là người thích ra lệnh, quyết đoán và ít có niềm tin với cấp dưới Ởphong cách lãnh đạo này không có sựtương tác hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên mà chủ yếu là sự ra lệnh và áp đặt từlãnh đạo xuống cấp dưới Việc áp dụng lâu dài phong cách lãnh đạo này sẽgây căng thẳng và áp lực cho nhân viên khi làm việc và hiệu quả công việc sẽ không cao
(2) Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là kiểu lãnh đạo mà trong tổ chức người lãnh đạo ít sử dụng quyền lực của mình mà chủ yếu thu thập ý kiến của những người dưới quyền; thu hút và lôi cuốn cả tổ chức vào việc đưa ra quyết định và thực hiện quyết định Người lãnh đạo theo phong cách này là người cởi mở, có niềm tin vào cấp dưới, luôn tạo ra bầu không khí thân thiện, chan hòa để nhân viên cảm thấy thoái mái và không bị gò bó khi làm việc Đểlãnh đạo tổ chức, người lãnh đạo thường dân chủthường thông qua biểu quyết, sử dụng hình thức động viên, khuyến khích Tuy nhiên việc này thường gây ra chậm trễ và thiếu quyết đoán khi đưa ra các quyết định
(3) Phong cách lãnh đạo tự do: Là kiểu lãnh đạo mà trong tổ chức người lãnh đạo đặt vị trí của mình ngang hàng với nhân viên, cho nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm chính Phong cách này giúp nhân viên cấp dưới có sự chủđộng cao hơn trong việc hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên nếu người lãnh đạo không biết cách áp dụng phong cách lãnh đạo này cho phù hợp sẽ gây ra sự hỗ loạn, mất ổn định giữa các đội nhóm và dẫn đến xung đột trong tổ chứ
Tóm lại, mỗi phong cách lãnh đạo đều có những đặc thù riêng và phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể Tùy từng trường hợp, điều kiện thực tế của tổ chức mà người lãnh đạo sẽ lựa chịn phong cách lãnh đạo được cho là tốt nhất để áp dụng vào tổ chức của mình b Các yếu tố thuộc vềngười lao động:
• Nhu cầu và mục tiêu của người lao động:
Khi nhu cầu của người lao động không đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc, từđó hiệu suất làm việc sẽ giảm sút dẫn đến những thiệt hại cho doanh nghiệp Ngược lại, khi con người có sự thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc tinh thần thì khi đó con người cũng đồng thời nhận được lợi ích từ vật chất và tinh thần, từđó động lực tạo ra ngày càng lớn và hiệu quả công việc sẽ tăng cao.
Mục tiêu làm việc chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc Mục tiêu của người lao động càng rõ thì hành động của người lao động càng tốt hơn Mỗi người lao động lại có những mục tiêu khác nhau vì thếhành động của họcũng khác nhau Có những người lao động làm việc vì thu nhập nhưng cũng có những người lao động làm việc để khẳng định mình, để học hỏi và phát triển cá nhân được hoàn thiện hơn Người quản lý cần phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến người lao động nhiều hơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt cho người lao động
• Thái độvà năng lực làm việc của người lao động:
Thái độ của người lao động trong một tổ chức là khác nhau vì nó bị chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động Nếu như cá nhân người lao động có thái độ tích cực đối với công việc thì họ sẽhăng say làm việc Ngược lại nếu người lao động có thái độ thờơ với công việc thì họ sẽ nhàm chán và tỏ ra không muốn làm việc Thái độ làm việc của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năng suất lao động vì thếngười lãnh đạo cần có những tác động để tạo nên thái độ làm việc tích cực cho người lao động và cần chú ý đến những thái độ làm việc tiêu cực để có thể điều chỉnh kịp thời
Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) cũng liên quan nhiều đến động lực lao động Trình độ, năng lực làm việc giúp cho người lao động tự tin và làm tốt công việc của mình Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹnăng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Thông thường, nếu người lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khảnăng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu họđặt ra với công việc sẽcao hơn Chính vì vậy mà động lực lao động của họcũng cao hơn.
Các h ọ c thuy ế t t ạo độ ng l ực trong lao độ ng
Có nhiều học thuyết vềđộng lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động:
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họkhao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
• Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn,nướcuống,chỗởvàngủvàcácnhu cầu cơ thể khác
• Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ
• Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sựchăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình
• Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽđi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn vềcơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thể, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ởđâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.2.2 H ọ c thuy ết tăng cườ ng tích c ự c:
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽcó xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽcó xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quảhơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽđem lại hiệu quảcao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽđem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sựđóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sựđóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng
F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
• Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
-Sự thừa nhận thành tích
-Bản chất bên trong của công việc
-Trách nhiệm lao động ựthăng tiế
10 Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc
• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc vềmôi trường tổ chức như:
-Các chính sách và chếđộ quản trị của công ty
-Sự giám sát công việc
- Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủđể tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc
Học thuyết này chỉra được một loạt các yếu tốtác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Các phương hướ ng t ạo độ ng l ực trong lao độ ng
1.3.1 Xác đị nh nhi ệ m v ụ và tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c cho nhân viên:
• Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
• Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Ởđây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng
• Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.3.2 T ạo điề u ki ệ n thu ậ n l ợi đểngười lao độ ng hoàn thành nhi ệ m v ụ :
• Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động
• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
• Tuyển chọn và bốtrí người phù hợp để thực hiện công việc
1.3.3 Kích thích lao độ ng:
• Sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụcơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động Tiền công/tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Do đó, nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất đểkích thích người lao động Tiền công/tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sựđóng góp của người lao động, và phải công bằng
• Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao sự nổ lực và thành tích lao động của người lao động
• Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý - xã hội tốt trong các tập thểlao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến
THỰ C TR Ạ NG CÔNG TÁC T ẠO ĐỘ NG L ỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘ NG T Ạ I
Gi ớ i thi ệ u chung v ề t ập đoàn FPT
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
FPT (Tiếng Anh: FPT Corporation ), tên viết tắt của Công ty cổ phần FPT là một trong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam Công ty có trụ sở chính tại Tòa nhà FPT, Số 17 PhốDuy Tân, phường Dịch Vọng Hậu, quận Cầu Giấy, Hà
Nội với 7 công ty thành viên và 5 công ty liên kết
Trong hơn ba thập kỷ phát triển, với vai trò là công ty công nghệhàng đầu Việt Nam, FPT đã giúp các tổ chức, doanh nghiệp nâng tầm giá trị và góp phần quan trọng thúc đẩy chuyển đổi số quốc gia, khẳng định vị thế của Việt Nam trên bản đồ công nghệ thế giới
Hiện nay FPT sở hữu hạ tầng viễn thông phủ khắp 59/63 tỉnh thành tại Việt Nam và không ngừng mở rộng hoạt động trên thị trường toàn cầu với 48 văn phòng tại 26 quốc gia và vùng lãnh thổ bên ngoài Việt Nam
Lịch sử hình thành và phát triển của FPT có những cột mốc đáng chú ý sau:
- Ngày 13/9/1988, Viện trưởng Viên Nghiên cứu Công nghệ Quốc gia đã ký quyết định thành lập Công ty Công nghệ Thực phẩm (tên gọi đầu tiên của FPT) và giao cho ông Trương Gia Bình làm Giám đốc Một công ty mới ra đời, không vốn liếng, không tài sản, không tiền mặt…, chỉ có 13 nhà khoa học trẻ tuổi, đầy hoài bão, tin tưởng vào bàn tay và trí óc của mình, dám đương đầu với mọi thách thức, quyết làm nên nghiệp lớn
- Ngày 27/10/1990 được đổi thành Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ (The Corporation for Financing Promoting Technology – viết tắt là FPT) tiên phong phát triển các hệ thống công nghệ thông tin lớn cho quốc gia trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, thuế, hải quan, chính quyền điện tử
- Năm 1997, Việt Nam kết nối hạ tầng với mạng Internet toàn cầu và FPT được lựa chọn là nhà cung cấp thiết bị, đồng thời là Nhà cung cấp kết nối (ISP) Là ISP duy nhất không thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông, FPT đã là chất xúc tác để Internet Việt Nam phát triển như vũ bão.
- Tháng 4 năm 2002, trở thành Công ty cổ phần với vốn điều lệ 20 tỷđồng
- Năm 2003, FPT đặt quyết tâm thành lập một trường đại học nhằm giải quyết bài toán nhân lực cho chính mình cũng như cho ngành CNTT Việt Nam Tháng 09/2006, Đại học FPT ra đời và cũng là trường đại học đầu tiên của doanh nghiệp được cấp giấy phép hoạt động
- Ngày 19 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bốđược chấp thuận đổi tên từ Công ty Cổ phần Phát triển và Đầu tư Công nghệ thành Công ty Cổ phần FPT (FPT Corporation)
- Tháng 2/2012, FPT quyết định đầu tư mở rộng chuỗi bán lẻ FPT với mục tiêu đạt 150 cửa hàng vào năm 2014 Các cửa hàng thuộc chuỗi bán lẻ sẽ chuyên doanh sản phẩm công nghệ, là điểm cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ của toàn FPT
- Tháng 6/2014, FPT hoàn tất thương vụ M&A đầu tiên thông qua việc mua công ty RWE IT Slovakia, đơn vị thành viên của RWE, tập đoàn năng lượng hàng đầu châu Âu Đây là thương vụ mua bán - sáp nhập (M&A) đầu tiên tại thịtrường nước ngoài của FPT nói riêng và trong ngành công nghệ thông tin Việt Nam nói chung
- Năm 2018, FPT mua 90% cổ phần của Intellinet - Công ty tư vấn công nghệhàng đầu của Mỹ, giúp tập đoàn nâng tầm vị thế, trở thành đối tác cung cấp dịch vụ công nghệ tổng thể với giá trịcao hơn và hoàn thiện hơn cho khách hàng, đặc biệt trong các dự án chuyển đổi số
- Năm 2019, nâng tầm đẳng cấp trở thành công ty chuyển đổi số toàn diện, ký kết hai hợp đồng tư vấn chuyển đổi số với DPDGroup - Hãng chuyển phát lớn thứ hai châu Âu và Tập đoàn Minh Phú - Nhà sản xuất, chế biến tôm số 1 Việt Nam
- Năm 2020, Nâng tầm vị thế trên toàn cầu Vượt hàng trăm công ty CNTT toàn cầu để tư vấn, triển khai chuyển đổi số toàn diện trị giá hàng trăm triệu USD cho các tập đoàn hàng đầu toàn cầu tại Mỹ, Nhật Bản, Malaysia Trong nước, FPT là đối tác tư vấn chiến lược chuyển đổi số toàn diện của hàng loạt tổ chức, tập đoàn hàng đầu các ngành năng lượng, sản xuất, thuỷ sản, tài chính – ngân hàng, bất động sản…
FPT là công ty cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin lớn của Việt Nam và đang hướng đến mục tiêu trở thành công ty cung cấp dịch vụ chuyển đổi số toàn diện hàng đầu thế giới Hoạt động kinh doanh của FPT tập trung vào ba khối kinh doanh cốt lõi là Công nghệ, Viễn thông và Giáo dục
2.1.3 Cơ cấ u qu ả n tr ị và b ộ máy qu ả n lý:
Công ty hoạt động theo mô hình được quy định tại mục a, khoản 1, Điều 137 của Luật Doanh nghiệp bao gồm Đại hội Đồng cổđông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát và Tổng Giám đốc Tính đến thời điểm 31/12/2020, mô hình hoạt động của Tập đoàn gồm 07 công ty con và 05 công ty liên kết
7 công ty con và 5 công ty liên kết gồm:
+ Công ty TNHH Phần mềm FPT
+ Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT
+ Công ty TNHH FPT Smart Cloud
+ Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)
+ Công ty Cổ phần Dịch vụ trực tuyến FPT
+ Công ty TNHH Giáo dục FPT
+ Công ty TNHH Đầu tư FPT.
+ Công ty Cổ phần Công nghệ HOMA
+ Công ty Cổ phần Synnex FPT
+ Công ty Cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT
+ Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT
+ Công ty Cổ phần Quản lý Quỹđầu tư FPT.
FPT là công ty tập trung đông đảo cán bộ công nghệ thông tin nhất Việt Nam và là điểm đến của những tài năng trẻ Công ty có:
• 22.000 nhân viên với 67% đạt trình độĐại học và trên Đại học;
• 8.500 lập trình viên, kỹsư công nghệ thông tin, chuyên gia công nghệ;
• 300 chuyên gia công nghệngười nước ngoài;
• Sở hữu hàng ngàn chứng chỉ của các hãng công nghệcó uy tín như Amazon Web Services; Microsoft; Cisco…
Th ự c tr ạ ng công tác t ạo độ ng l ự c cho nhân viên t ạ i t ập đoàn FPT
2.2.1 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn, thực hiện công vi ệ c cho nhân viên: a Việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty đến từng phòng ban, từng nhân viên:
Là một tập đoàn lớn với 7 công ty con và 5 công ty liên kết nên FPT còn gặp nhiều hạn chế trong việc phổ biến mục tiêu chung của tập đoàn đến từng bộ phận, từng nhân viên do các công ty con và công ty liên kết có văn phòng ở nhiều nơi, nhiều vùng khác nhau, việc kiểm tra, giám sát, trao đổi thông tin với các đơn vị trực thuộc không thể tiến hành một cách liên tục được nhưng ban lãnh đạo của tập đoàn đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty cho cán bộ công nhân viên Chính vì vậy nhằm đảm bảo mục tiêu hoạt động của Tập đoàn được thống nhất, thông suốt và minh bạch, FPT đã đẩy mạnh triển khai chuyển đổi số nội bộ
Trong năm 2020, đã có 31 dự án chuyển đổi số nội bộ liên quan đến tự động hóa, số hóa quy trình nghiệp vụ; quản lý chăm sóc khách hàng; quản lý nhân sự….được triển khai trên toàn Tập đoàn và tại các công ty thành viên Trong đó phải kểđến một số dựán như: công cụ quản lý triển khai phương pháp quản trị OKRs; gắn kết nhân viên, tăng hiệu quả công việc qua ứng dụng MyFPT; giao nhận việc tựđộng, quản lý mọi lúc mọi nơi với ứng dụng FPT SFlash; phân công tối ưu, điều phối theo thời gian thực đội ngũ kỹ thuật viên chăm sóc khách hàng; dùng dữ liệu để nâng cao trải nghiệm khách hàng…
FPT đã chủ trương xây dựng, định hướng chiến lược phát triển bền vững cho tập đoàn trong thời kỳ dịch bệnh Covid – 19 thông qua việc áp dụng quy trình quản trị theo chuẩn quốc tế Năm 2020, FPT đã triển khai phương pháp quản trị OKRs trong toàn Tập đoàn giúp thiết lập mục tiêu thống nhất của từng cá nhân người lao động với mục tiêu chung của phòng ban, công ty thành viên và của Tập đoàn đảm bảo đi theo đúng chiến lược, định hướng chung của Tập đoàn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và năng suất lao động Các mục tiêu và kết quả của Tập đoàn, các CTTV, các phòng ban cũng như của từng cá nhân được cập nhật, theo dõi, đánh giá định kỳ và trực tuyến trên công cụ quản lý OKRs giúp đo lường chính xác mức độ hoàn thành mục tiêu bám sát với kế hoạch chung của Tập đoàn
Với việc áp dụng chuyển đổi số nội bộ, các mục tiêu hoạt động của Tập đoàn, công ty thành viên, bộ phận ngành dọc cho đến mục tiêu của từng cán bộ nhân viên đều được đo đếm, cập nhật và theo dõi trực tuyến Công tác chuyển đổi số được thực hiện tốt đã góp phần tạo điều kiện cho người lao động làm chủ hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, biết rõ công việc mình làm từđó kích thích người lao động nỗ lực hết mình đểđạt mục tiêu của công ty và họ sẽ cảm thấy gắn bó với công ty hơn b Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:
Muốn tạo động lực cho người lao động thì một yêu cầu quan trọng là người lao động phải hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những tiêu chuẩn thực hiện có liên quan đến công việc của mình Đểxác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc Với đặc thù là một Tập đoàn hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, số lượng cán bộ nhân viên đông đảo và đa dạng vị trí làm việc thì quá trình này ở FPT lại càng vô cùng quan trọng Việc phân tích công việc sẽ giúp nhân viên hiểu được kỳ vọng mà công ty đặt ra, xác định rõ nhiệm vụ, tiêu chuẩn và trách nhiệm của mình trong công việc
Do các vị trí làm việc tại FPT rất nhiều và đa dạng nên để phân tích chi tiết và đưa ra mô tả và yêu cầu công việc cho từng vị trí cụ thể là rất khó và đòi hỏi nhiều thời gian Chính vì vậy mà FPT cũng áp dụng kế hoạch chuyển đổi số vào quá trình này Việc áp dụng Hệ thống quản lý hiệu quả hoạt động giúp nhân viên đảm bảo thực hiện tốt công việc tại vị trí mình đang đảm nhiệm và hợp tác hiệu quả với các thành viên khác trong công ty Từđó tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc với nhứng trải nghiệm tốt nhất c Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động:
Tại công ty việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá Khi đánh giá, người lãnh đạo thường căn cứ vào thành tích và mức độ hoàn thành công việc của các cá nhân trong đơn vị, từđó đánh giá người lao động đạt loại gì Sau đó, các phòng ban sẽ họp với nhau nhằm thống nhất kết quả đánh giá
Việc đánh giá thực hiện công việc thường được phân loại theo các tiêu chí sau:
(1) Tiêu chuẩn lao động xuất sắc: người lao động muốn đạt được tiêu chí này phải đảm bảo có trình độ chuyên môn cao, có khảnăng công tác độc lập, có khảnăng chỉ đạo nhóm, không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động của mình và đơn vị
Họ không những phải chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể, chấp hành sự phân công của người phụ trách mà còn phải hoàn thành xuất sắc khối lượng, chất lượng công việc được giao đồng thời sẵn sàng nhận thêm mọi nhiệm vụ hoàn thành một cách xuất sắc
(2) Tiêu chuẩn lao động hoàn thành nhiệm vụ: Lao động có trình độ chuyên môn vững, bảo đảm năng suất lao động cá nhân, chấp hành nghiêm nội quy và thỏa ước lao động tập thể, chấp hành nghiêm sự phân công của người phụ trách, hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của mình, bảo đảm tuyệt đối an toàn cho người và thiết bị, tích cực học tập nâng cao trình độ
(3) Tiêu chuẩn lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ: Những người lao động này thường có năng suất lao động thấp, không hoàn thành đủ khối lượng chất lượng công việc theo chức danh công tác của mình, thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc Ngoài ra họ còn chấp hành chưa nghiêm túc sự phân công của người phụ trách, có biểu hiện đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm cá quy định về an toàn bảo hộ lao động, vi phạm quy trình quy phạm nhưng chưa gây hậu quả, không chịu học tập nâng cao trình độ
(4) Tiêu chuẩn lao động vi phạm quy trình, quy phạm: Lao động năng suất thấp, không hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc Lao động có ý thức tổ chức kỷ luật kém, đùn đẩy né tránh nhiệm vụđược giao, vi phạm quy trình, vi phạm các quy định về an toàn và bảo hộ lao động Lao động gây rối trật tựnơi làm việc, có hành vi vi phạm tệ nạn xã hội…
Người quản lý trực tiếp đưa ra nhiệm vụ từng tháng cho nhân viên của mình rồi cuối tháng sẽ căn cứ vào các tiêu chí trên để đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên Kết quả này sẽđược sử dụng đểtính lương cho người lao động cũng như đánh giá mức độđóng góp của họđể xem xét việc khen thưởng
2.2.2 T ạ o độ ng l ự c thông qua vi ệ c t ạo điề u ki ệ n thu ậ n l ợi để người lao độ ng hoàn thành nhi ệ m v ụ : a Tuyển chọn và bố trí nhân lực phù hợp để thực hiện công việc:
Đánh giá th ự c tr ạ ng t ạo độ ng l ự c cho nhân viên t ạ i t ập đoàn FPT
FPT có một môi trường làm việc tốt, hơn nữa Tập đoàn luôn có những chính sách cụ thể để hỗ trợ cho sự phát triển của nhân viên Công ty đã xây dựng và phổ biến những quyết định và thông tin về mục tiêu hoạt động của mình đến người lao động nhanh chóng, kịp thời từđó kích thích người lao động nỗ lực hết mình để cống hiến vì mục đích chung, đạt mục tiêu của công ty và cảm thấy gắn bó hơn với công ty
Việc tuyển chọn lao động luôn diễn ra thuận lợi vì công ty đã thực hiện đầy đủ, tốt các bước trong quy trình tuyển dụng Ứng viên sẽđược tham gia một số môn thi phù hợp với từng vị trí tuyển dụng để nhà quản lý có thể hiểu rõ được năng lực của ứng viên từđó việc bố trí sắp xếp cho phù hợp với vị trí đó Điều này đã tạo điều kiện cho người lao động phát huy những kiến thức, kỹnăng của mình, tăng sự thỏa mãn trong công việc từđó tạo động lực làm việc
Hoạt động đào tạo được công ty chú trọng và đầu tư:
• Công ty tiến hành đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao động từ cán bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ cốt cán Điều đó thể hiện sự chuyên nghiệp của tổ chức, tạo niềm tin gắn bó cho cán bộ, người lao động
• 100% người lao động mới của công ty được tham gia đào tạo định hướng nghề nghiệp khi bắt đầu làm việc tạo nền tảng vững chắc để người lao động nỗ lực phát triển bản thân
• Chương trình đào tạo đa dạng và phong phú Cán bộ công nhân viên của công ty được hỗ trợ về tài chính và khuyến khích duy trì việc học tập không ngừng cũng
32 tay nghề của người lao động đã đạt được nhiều kết quả trong việc tạo động lực, từ đó góp phần tăng năng suất lao động, đóng góp vào sự phát triển của công ty, nâng cao đời sống người lao động Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển, cơ hội thăng tiến cho người lao động Từ đó khiến người lao động yên tâm công tác, đặt niềm tin vào công ty
Hoạt động đào tạo giúp người lao động hiểu rõ về trách nhiệm của mình nên dễ dàng phối hợp trong lao động , tạo tâm lí thoải mái , thái độ tích cực trong lao động tạo ra kết quảlao động cao
Công ty đảm bảo các chếđộ về sức khỏe cho người lao động theo quy định (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế ) Đặc biệt, công ty có thực hiện chính sách mua bảo hiểm sức khỏe toàn diện FPT Care cho toàn thể cán bộcông nhân viên Đây là yếu tố rất tích cực tác động lớn đến động lực lao động của cán bộ công nhân viên trong công ty
Hàng năm Công ty có chính sách khen thưởng trong các dịp lễ tết, tổ chức cho cán bộ công nhân viên của Công ty tham quan, nghỉ mát, đồng thời có chính sách khen thưởng đặc biệt đối với nhân viên xuất sắc Ngoài ra Công ty đã thực hiện đầy đủ các chếđộ phúc lợi khác theo quy định của Luật lao động đang tạo ra động lực kích thích thi đua sản xuất to lớn trong nhân viên và giúp cho người lao động thỏa mãn trong công việc, gắn bó lâu dài với công ty
Công ty đã hình thành lên những nét văn hóa, truyền thống của riêng của mình Với môi trường thân thiện, tốt đẹp tác động rất lớn đến đời sống tinh thần của toàn bộ công nhân viên trong công ty, tạo ra sựhài hòa, đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp vì mục tiêu chung
Bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của tập đoàn FPT vẫn còn không ít những hạn chế cần phải khắc phục
Việc đánh giá chất lượng công việc còn chủ quan, dựa trên ý kiến của người đánh giá, chưa có nhiều trao đổi giữa người được đánh giá và người đánh giá Hoạt động đánh giá còn nhiều bất cập chưa lấy hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu trong đánh giá nhân viên còn cảm tính, thiếu tinh thần xây dựng trong đánh giá nhân viên Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc mới dựa trên hình thức như: chỉ đánh giá về tiến độ hoàn thành công việc, khối lượng công việc làm được; chưa đánh giá được hiệu quả thực tế và chất lượng công việc mà người lao động thực hiện chưa đảm bảo hoàn toàn được tính công bằng chính xác Phương pháp đánh giá còn rườm rà, phức tạp Mặc dù trong những năm qua, công ty rất quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên của công ty Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng làm cơ sở để trả lương, trảthưởng, phân chia các khoản phúc lợi và là cơ sởđể đào tạo, bồi dưỡng, thuyên chuyển cán bộ nhân viên công ty Nhưng mục tiêu đánh giá còn hạn hẹp, chưa bao quát hết các mục tiêu tạo lên động lực nhân viên như thuyên chuyển đề bạt mà chỉ tập trung vào trảlương và khen thưởng
Chưa có văn bản cụ thể cho lộ trình thăng tiến của người lao động Hơn nữa, việc đề bạt chức danh Trưởng phòng, Phó phòng tỏng Công ty đều do cấp trên quyết định, chưa có sự tham khảo ý kiến hay bình bầu trong tập thể Điều đó có thể làm giảm động lực phấn đấu của người lao động, khiến cho họ không có mục tiêu nỗ lực
Các hình thức thưởng còn mang tính chung chung giữa những người lao động, chưa phân biệt một cách rõ ràng bộ phận nào mang lại hiệu quả cao hơn, có đóng góp nhiều hơn nhất là với doanh nghiệp đa lĩnh vực như FPT.
Công ty đã thực hiện phân tích công việc nhưng chưa chuyên sâu và xây dựng bản mô tả công việc chưa cụ thể có thể dẫn đến tình trạng phân công công việc trùng lặp, khó đánh giá được hiệu suất công việc
CHƯƠNG III GI Ả I PHÁP HOÀN THI Ệ N CÔNG TÁC T Ạ O ĐỘ NG L Ự C CHO NGƯỜI LAO ĐỘ NG T Ạ I T ẬP ĐOÀN FPT
Xác đị nh nhi ệ m v ụ và tiêu chu ẩ n th ự c hi ệ n công vi ệ c cho nhân viên
3.1.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Đểxác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động thì công ty nên tiến hành hoạt động phân tích công việc cụ thể, rõ ràng Phân tích công việc giúp người lao động hiểu một cách chi tiết về các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc từđó nâng cao động lực làm việc vì công việc theo đúng khả năng, sởtrường của họ Đồng thời, quá trình này sẽgiúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sựnhư tuyển dụng, đề bạt, thù lao… dựa trên các yếu tố có liên quan cụ thểđến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan, chung chung
Mặc dù hiện nay FPT đã và đang tiến hành phân tích công việc, tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ mới đưa ra các nhiệm vụ, yêu cầu và các tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách chung chung, chưa rõ ràng Người lao động cũng chỉ hiểu công việc họ phải làm một cách khái quát, làm theo thói quen Chính vì vậy, người lao động không thấy hết được vị trí, vai trò công việc của mình đối với sự phát triển của công ty, không có phương hướng, động lực hành động cụ thể từ đó ảnh hưởng năng suất lao động Do đó, công ty cần phải tiến hành phân tích và thiết kế lại công việc mà công ty đang thực hiện
Việc phân tích công việc có thể tiến hành theo các bước cơ bản sau:
• Bước 1: Xây dựng bảng danh sách công việc cần làm phân tích (những công việc mới áp dụng công nghệ mới, rà soát công việc theo chu kỳ ) đồng thời chú thích công việc cho mỗi công việc khác nhau
• Bước 2: Xây dựng bảng công việc cần thiết phải làm và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp với Công ty để thu thập thông tin được chính xác
• Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin Thông tin cần thu thập để phân tích là các thông tin về công việc từ3 đối tượng như người chuyên trách làm nhiệm vụ phân tích công việc; người quản lý trực tiếp; chính bản thân người thực hiện công việc
• Bước 4: Xử lý các thông tin thu thập được và xây dựng các bản phân tích công việc cho các mục tiêu cụ thể Phương pháp xử lý thông tin được sử dụng là các phương pháp thống kê, toán học, kiểm toán suy luận để tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát
Sau khi đã thu thập và xử lý xong những thông tin trên, người phân tích công việc, cán bộ công nhân viên cần trực tiếp cần xem xét, thảo luận lại từđó thống nhất đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc dựa trên tình hình của công ty
3.1.2 Đánh giá thườ ng xuyên và công b ằ ng m ức độ hoàn thành nhi ệ m v ụ c ủ a người lao động Đánh giá thực hiện công việc là công cụ quan trọng trong tạo động lực người lao động Khi doanh nghiệp tiến hành đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ có được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng, biết rõ mục tiêu làm việc của mình từđó xác định được những điểm cần cải thiện, đổi mới nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc, nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn, từ đó họ sẽcó động lực làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp
Trong những năm qua, tập đoàn FPT đã và đang có những phương pháp đánh giá người lao động cụ thể Tuy nhiên, tập đoàn cần xây dựng một hệ thống đánh giá rõ ràng, cụ thể, chi tiết bao gồm các yếu tốcơ bản sau:
- Thiết lập mục tiêu rõ ràng, qua đánh giá cần phải đạt được những yêu cầu nào, vai trò của hệ thống đánh giá thực hiện công việc
- Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể: các tiêu chuẩn này cần phải được xác định trong quá trình phân tích công việc
- Tiến hành đo lường thực hiện công việc trong tiêu chuẩn
- Đánh giá, cung cấp thông tin phản hồi nhằm đưa ra những hiệu quả làm việc của một cá nhân Từ đó, khuyến khích những hành vi tích cực và hạn chế những hành vi tiêu cực Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động đem lại kết quả cao nhất khi mối quan hệ giữa người cung cấp và người nhận thông tin là cởi mở, chân thật bày tỏ và tôn trọng lẫn nhau Đây là một công việc hết sức quan trọng, cấp thiết bởi vì nếu không cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động thì sẽ tạo cho họ cảm giác bị cô lập, không được tôn trọng Khi những khó khăn không được hiểu và đánh giá đúng để giải quyết thì ảnh hưởng đến người lao động, sẽ không thể tiến bộ và thỏa mãn trong công việc từđó làm giảm động lực lao động
T ạ o m ọi điề u ki ệ n thu ậ n l ợi để người lao độ ng hoàn thành nhi ệ m v ụ
3.2.1 Lo ạ i tr ừ các tr ở ng ạ i trong th ự c hi ệ n công vi ệ c c ủa người lao độ ng:
Các trở ngại, khó khăn ảnh hưởng đến tâm lý, động lực làm việc của người lao động nhất là trong thời kì dịch bệch Covid-19 hiện nay Để hạn chế sự tiêu cực trong tâm lý hành động của nhân viên, người lãnh đạo tại FPT cần tạo dựng được một môi trường kết nối Trước hết là mối liên kết trực tiếp giữa người lãnh đạo với nhân viên bằng cách tích cực gắn kết và hỏi han các nhân viên giữa các bộ phận trong công ty Song song với việc quản lý nhân viên theo cách ra nhiệm vụ và giám sát, lãnh đạo cần truyền tải các thông điệp tạo ra mục đích chung, truyền cảm hứng thúc đẩy tới mọi nhân viên trong tổ chứcđể họ cảm thấy có trách nhiệm, có mục đích trong công việc, cùng nhau đóng góp cho tổ chức để vượt qua giai đoạn khủng hoảng khó khăn do ảnh hưởng của dịch bệnh Từ đó, nhân viên sẽcó động lực để tìm ra những cách thức làm việc phù hợp với bản thân mình và cố gắng thực hiện nhằm mang lại những kết quả tốt nhất
Tiếp đến là kết nối và gắn kết các đội nhóm làm việc, có sựgiao lưu tích cực trên các nội dung nhiệm vụ công việc được đề ra, giải quyết các vấn đề của tổ chức, thực hiện các dự án cùng nhau từ xa Trong quá trình làm việc, người quản lý cần thường xuyên hỗ trợ, kiểm tra, đôn đôc với từng đội nhóm để giải quyết các vấn đề nảy sinh, giải đáp các băn khoăn vướng mắc một cách nhanh chóng và kịp thời nhất
Bên cạnh những yếu tốtrên, để truyền cảm hứng sáng tạo và thích ứng linh hoạt trong tổ chức, người lãnh đạo và quản lý cần tích cực dẫn đầu trong công cuộc đổi mới, chủ động học hỏi từ những thay đổi, đổi mới trên thị trường nhằm nắm bắt cơ hội phát triển công ty
3.2.2 Cung c ấp đầy đủcác điề u ki ệ n c ầ n thi ế t cho công vi ệ c:
Môi trường và điều kiện lao động là những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng tới tâm lý, năng suất, hiệu quả làm việc của người lao động Đặc biệt, do đặc thù của ngành công nghệ, người lao động của công ty thường xuyên phải làm việc trong môi trường nhiều máy móc, ngột ngạt Chính vì vậy, cải thiện môi trường và điều kiện lao động sẽ tạo ra động lực to lớn cho người lao động Để nâng cao được hiệu quả của công tác này thì công ty cần thực hiện trang bị, thay đổi thêm nhiều máy móc thiết bị tiên tiến, hiện đại phục vụ người lao động nhằm đáp ứng được những đòi hỏi về kỹ thuật, công nghệ, máy móc ngày càng cải tiến Chú trọng phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại nhưng vẫn thân thiện để tạo sự thoải mái
Ngoài ra, vấn đề vềan toàn lao động cũng cần được công ty quan tâm hơn nữa nhất là trong thời kỳ dịch bệnh hiện nay Công ty nên tổ chức thường xuyên các lớp học về vấn đề vệ sinh, an toàn lao động, giám sát chặt chẽ và yêu cầu người lao động phải thực hiện nghiêm chỉnh các khuyến cáo nhất là đối với một sốlĩnh vực đặc thù
3.2.3 Tuy ể n ch ọ n và b ốtrí ngườ i phù h ợp để th ự c hi ệ n công vi ệ c:
Tuyển chọn và sắp xếp bố trí lao động phù hợp với công việc đóng một vai trò quan trọng trong tổ chức Để cải thiện hơn nữa hiệu quả của công tác này, công ty nên chú trọng vào một số mặt sau:
- Quá trình tuyển chọn phải đảm bảo tuyển được những người có trình độ, kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc, tránh tình trạng tuyển thêm lao động vì lí do cá nhân, chủ quan Do đặc thù là công ty công nghệ viễn thông cho nên nhiều đơn vị trực thuộc công ty thường ở những vị trí khác nhau, khó đồng nhất Chính vì thế mà công tác tuyển dụng cần phải được đặc biệt quan tâm
- Việc sắp xếp, bố trí công việc cần phải căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để có những sắp xếp phù hợp với trình độ và đảm bảo đúng người đúng việc Sắp xếp, bố trí công việc cũng cần phải căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, phải được lập kế hoạch rõ ràng cụ thể, để nhân viên được làm việc tại vị trí đúng với năng lực và mong muốn của bản thân, từđó họ sẽcó động lực làm việc và nâng cao năng suất lao động.
Nâng cao hi ệ u qu ả kích thích lao độ ng
3.3.1 C ả i ti ế n công tác ti ền lương/tiề n công công b ằ ng, chính xác và hi ệ u qu ả :
Trong bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố quan trọng, là một đòn bẩy, công cụ kích thích người lao động làm việc Chính vì vậy mà việc cái tiến công tác tiền lương, tiền thưởng cũng cần được chú trọng
Về công tác kế hoạch hóa quỹ tiền lương, FPT nên chú trọng hoàn thiện hơn nhằm dự báo một cách chính xác và kịp thời quỹ tiền lương của toàn công ty và các đơn vị trực thuộc Việc lập kế hoạch cần phải được căn cứ theo các chỉ tiêu như lao động cả về số lượng và chất lượng, mức độ phức tạp của công việc, mức độ khó khăn của điều kiện lao động Tuyệt đối không căn cứ vào sốlao động có mặt và hệ sốlương của họ
Việc phân phối tiền lương cho người lao động cần phải căn cứvào năng suất lao động và hiệu quả làm việc, họđóng góp gì cho công ty chứ không phải chỉ dựa vào trình độ tay nghề, việc có bằng hay cấp bậc công việc Chi trả tiền lương công bằng và hợp lý sẽ tạo động lực, kích thích người lao động làm việc có hiệu quả
Ngoài ra, công ty cũng cần có hoạt động nhằm nâng cao nhận thức của người lao động về chính sách tiền lương đểngười lao động có thể hiểu rõ và đánh giá chính xác cách thức trảlương của công ty Tránh bất đồng, tị nạnh, mất đoàn kết Đối với người lao động có trình độ chuyên môn cao, có nhiều cống hiến cho công ty hay gắn bó nhiều năm với công ty nên có những chính sách đặc biệt để khuyến khích họ làm việc, gắn bó với công ty ta có thểtăng lương cho họ, rút ngắn thời gian nâng bậc lương…
3.3.2 S ử d ụ ng hi ệ u qu ả các kho ả n phúc l ợ i c ủa công ty để kích thích lao độ ng:
FPT luôn quan tâm đến đời sống của người lao động, chú trọng cải thiện các hình thức phúc lợi và dịch vụ Tuy nhiên, để cải thiện hơn nữa đời sống của người lao động thì các hình thức phúc lợi và dịch vụ cần phải được đa dạng hóa hơn nữa, điều đó sẽ giữ chân những lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cho tập đoàn Việc sử dụng quỹ phúc lợi cần phải có kế hoạch cụ thể, xác định được từng quy định cụ thể cho từng đối tượng hỗ trợ
Tập đoàn cần phải chi dùng hợp lý, tránh lãng phí, cố gắng làm thế nào để các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cho người lao động đạt được sự thỏa mãn kết quả cao mà tốn kém ít về kinh phí
Việc khen thưởng cần diễn ra nhanh chóng, đúng lúc, kịp thời để người lao động nhận thấy việc mình làm có ích cho công ty và được để ý tới từ đó tăng lòng tin, nỗ lực làm việc tạo động lực Cách trao thưởng nên được thực hiện công khai tránh mập mờ nhằm làm gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
Các khuyến khích phi tài chính
3.4.1 Công tác đào tạ o ngu ồ n nhân l ự c: Đào tạo có hiệu quả sẽ giúp cho người lao động thỏa mãn với công việc, tăng lòng tự hào bản thân, cơ hội thăng tiến, có thái độ tích cực, năng suất công việc tăng và có động lực trong hoạt động Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động này thì công ty cần phải đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, so sánh giữa kết quả thực tế người lao động đạt được với điều mà doanh nghiệp mong muốn từđó tìm ra những kiến thức và kỹnăng mà nhân viên còn thiếu sót, gặp vấn đề để quyết định đào tạo lại Muốn vậy, công ty cần phải tổ chức sát hạch, kiểm tra, đánh giá với đội ngũ chuyên gia có đầy đủ năng lực chuyên môn Ngoài ra, công ty cần phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, xây dựng các bài kiểm tra tay nghề phù hợp với từng nơi làm việc, từng loại nghềlĩnh vực Trên cơ sởđó, xây dựng nội dung chương trình đào tạo phù hợp với những kiến thức kỹnăng cần đào tạo, lựa chọn người đào tạo phù hợp
Không những thế, chương trình đào tạo cần phải được xây dựng sao cho sát với nhiệm vụ của từng đơn vị, lĩnh vực trong công ty, đặc biệt phải lý thuyết luôn phải đi đôi với thực hành và nội dung thường xuyên cập nhật những tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại mới Sau quá trình đào tạo cần tạo điều kiện cho người lao động có thểứng dụng kết quả đào tạo vào trong công việc
3.4.2 Tổ chức các phong trào đoàn thể:
Công ty cần tổ chức nhiều hơn nữa các hoạt động đoàn thể, các phong trào thi đua, phong trào văn nghệ, thể dục thể thao…vì những hoạt động này có tác dụng kích thích, thỏa mãn rất lớn về mặt tinh thần cho người lao động
Mặc dù trong những năm qua, công ty có tổ chức rất nhiều hoạt động đoàn xong công tác này vẫn cần được quan tâm hơn nữa Công ty có thể tổ chức các cuộc thi tài năng trẻ để kích thích tinh thần học hỏi của nhân viên, tổ chức thăm hỏi, giao lưu văn nghệ, thể thao đặc biệt đối với các đơn vị ởxa…tăng sự gắn kết, thành lập tổ chức công đoàn vì lợi ích của nhân viên, giúp nhân viên giải đáp các khúc mắc
3.4.3 Duy trì và xây d ự ng m ộ t n ền văn hóa doanh nghiệ p tích c ự c và nâng cao tinh th ầ n trách nhi ệ m trong công vi ệ c
Trong quá trình phát triển, FPT luôn nỗ lực xây dựng một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể Tuy nhiên, vẫn còn nhiều mặt còn hạn chế Đểnâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác này nhằm khuyến khích tinh thần, tạo ra sự hưng phấn, nỗ lực làm việc của người lao động công ty cần xây dựng thêm các giá trị văn hóa mới và có các hoạt động tuyên truyền sâu rộng văn hóa công ty mình Các chính sách, chuẩn mực, quy tắc đều phải được công ty công bố một cách thường xuyên và công khai Ban lãnh đạo công ty phải thường xuyên tạo ra mối quan hệ hợp tác, hòa đồng, đoàn kết
40 giữa các thành viên phải tạo dựng và củng cố niềm tin của nhân viên đối với mình, đồng thời tuyên dương những hành động văn hóa đẹp của các thành viên Các nhân viên trong công ty nên chủ động tìm hiểu, nâng cao nhận thức, chia sẻ với nhau những giá trị văn hóa tốt đẹp của công ty vì môi trường làm việc chung Có như vậy mới tạo ra được không khí làm việc tích cực, thoải mái, không gò bó khiến cho người lao động thấy được bức tranh tốt đẹp hơn về công ty từđó tự hào và gắn bó với công ty hơn.
K ế t lu ậ n: Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố sẽ tác động đến con người trong lao động Trong các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Nhận thức rõ về các học thuyết sẽgiúp cho người quản lý có phương hướng và biện pháp hợp lý, phù hợp với doanh nghiệp mình để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi đểngười lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động
Tạo động lực lao động ngày nay là vấn đề cần thiết với bất cứ doanh nghiệp, tổ chức nào Bởi người lao động là những người trực tiếp đóng góp cho sự phát triển của tổ chức
Một tổ chức có thểđạt được năng suất lao động cao nhất khi có những nhân viên sẵn sàng làm việc, tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên trong tổ chức của mình Nếu doanh nghiệp chú trọng công tác tạo động lực cho người lao động thì sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu nâng cao trình độ để năng suất và hiệu quả công việc được nâng cao, góp phần thực hiện mục tiêu, sứ mệnh chung của doanh nghiệp, nâng cao thu nhập của chính bản thân người lao động Và khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp phù hợp, thỏa mãn đúng nhu cầu của người lao động sẽ khiến cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với doanh nghiệp
Với bố cục 3 chương, bài tiêu luận của nhóm em đã đưa ra khung lý thuyết về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, hệ thống những học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động, chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp đồng thời đưa ra những giải pháp để nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực cho Tập đoàn FPT Các giải pháp này nếu được triển khai trong thực tế sẽ góp phần hoàn thiện hơn các hoạt động tạo động lực lao động của công ty, từđó kích thích cán bộ, nhân viên công ty làm việc hiệu quả, gắn bó với doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển
DANH M Ụ C TÀI LI Ệ U THAM KH Ả O
1 ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân
2 Báo cáo thường niên năm 2019 của Tập đoàn FPT, từ: https://www.fpt.com.vn//Images/files/cong-bo/2020/Thang-3/Bao-cao-thuong-nien- 2019_TV.pdf
3 Báo cáo thường niên năm 2020 của Tập đoàn FPT, từ: https://www.fpt.com.vn//Images/files/cong-bo/2021/Bao-cao-thuong-nien-2020.pdf
4 Báo cáo tài chính hợp nhất Công ty Cổ phần FPT (quý III năm 2021), từ: https://www.fpt.com.vn//Images/files/cong-bo/2021/20211022 -FPT -BCTC-hop- nhat-Q3_2021.pdf
5 Giới thiệu về FPT, từ: https://www.fpt.com.vn/vi/ve-fpt/lich-su/cac-moc-lich-su/cac- moc-lich-su/cac-moc-lich-su
6 Quy trình tuyển dụng tại FPT, từ: https://www.fpt.com.vn/vi/co-hoi-nghe-nghiep/quy- trinh-tuyen-dung
7 Phạm Văn Hoan, Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành quản trị nhân lực, Tạo động lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dịch vụ Đối ngoại, từ: http://ulsa.edu.vn/uploads/file/Luan%20van%202015/Pham%20Van%20Hoan.pdf
8 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, 28/04/2018, từ: https://vnpi- hcm.vn/document/xay-dung-he-thong-danh-gia-hieu-qua-cong-viec/
9 Con số "khủng" về sốlượng người gia nhập FPT trong 9 tháng đầu năm, lãnh đạo vẫn 'kêu' thiếu lao động do đại dịch, 26/10/2021, từ https://cafef.vn/tang-them-hon-4400- nguoi-ke-tu-dau-nam-lanh-dao-fpt-van-keu-thieu-lao-dong-do-anh-huong-cua-dai- dich-20211025182052599.chn
10.Tại sao FPT xứng đáng trở thành nơi để bạn đầu quân làm việc?, 10/07/2018, từ: https://nghenghiep.vieclam24h.vn/tai-sao-fpt-xung-dang-tro-thanh-noi-de-ban-dau- quan-lam-viec
11 Ví dụ về mức lương của nhân viên kinh doanh tại FPT Telecom, 14/09/2021, từ: https://vserpuhove.com/luong-nhan-vien-kinh-doanh-fpt-telecom/
12 Một số chương trình đào tạo tại FPT, từ: https://www.fpt.com.vn/vi/co-hoi-nghe- nghiep/chinh-sach-cho-nguoi-lao-dong
13 TS Nguyễn Vân Thùy Anh, Bài giảng “Phân tích công việc”, từ: http://eldata3.neu.topica.vn/TXNLQT01/PDF_Slide/NEU_TXNLQT01_Bai2_v1.0014109216.pdf
B ẢNG ĐÁNH GIÁ THỰ C HI Ệ N CÔNG VI Ệ C
(Thời gian thực hiện: từ1 đến 15 tháng 12 năm 2021)
Họ và tên Các nhiệm vụđược phân công
Thời gian hoàn thành Đánh giá chung
- Nghiên cứu, tìm hiểu chủ đề nhóm đã chọn để góp ý vào nội dung cần trình bày trong tiểu luận
- Tìm hiểu nội dung Chương II
Viết nội dung ph ần 2.2.2.
- Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
- Tham gia tích cực những buổi bàn luận của nhóm; có đóng góp một số ý kiến cho bài tiểu luận
- Nghiên cứu, tìm hiểu nội dung chủđềnhóm đã chọn để phân công công việc cho từng thành viên
- Xây dựng bố cục bài tiểu luận của nhóm
- Xem xét và chỉnh sửa những nội dung chưa được hợp lí của các thành viên khác
- Tìm hiểu nội dung Chương II
Viết nội dung phần 2.1 và 2.2.1
- Chỉnh sửa, định dạng bài hoàn chỉnh theo đúng yêu cầu hình thức tiểu luận mà thầy cô đưa ra.
- Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao
- Tham gia tích cực vào những buổi bàn luận của nhóm; có nhiều ý kiến đóng góp cho bài chung
- Nghiên cứu, tìm hiểu chủ đề nhóm đã chọn để góp ý vào nội dung cần trình bày trong tiểu luận
- Tìm hiểu nội dung Chương I
Viết nội dung phần 1.2 và 1.3
- Hoàn thành tương đối tốt nhiệm vụ được giao tuy nhiên vẫn còn phải nhắc nhở chỉnh sửa vì thiếu 1 số nội dung
- Chưa thật sự tích cực tham gia vào những buổi bàn luận của nhóm.