tác động của thành phần năng lực động đến kết quả kinh doanh trường hợp nghiên cứu các ngành chế biến thuỷ sản ở đồng bằng sông cửu long

Song song đó, nghiên cứu của Gold và cộng sự 2001 trình bày chi tiết rằng nănglực quản trị tri thức gồm việc áp dụng quản trị tri thức, cơ sở hạ tầng tri thức và quy trìnhquản trị tri th

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH TRÀ VINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TRÀ VINH

ISO 9001:2015CHU BẢO HIỆP

TÁC ĐỘNG CỦA THÀNH PHẦN NĂNG LỰC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU NGÀNH CHẾ BIẾN THỦY SẢN TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã ngành: 9340410

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

1- PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP 2- TS THÁI ANH HÒA

TRÀ VINH, NĂM 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng: Các thông tin, tài liệu được sử dụng trong luận án của tôi

đã được thu thập từ các nguồn đáng tin cậy, được kiểm chứng, được công bố rộng rãi vàđược trích dẫn nguồn gốc rõ ràng ở phần danh mục tài liệu tham khảo Các kết quả nghiên

cứu được trình bày trong luận án này là do chính tôi thực hiện một cách nghiêm túc, trungthực và không trùng lắp với các đề tài luận án nào khác đã được công bố trước đây

Trà Vinh, ngày tháng năm 2024

Nghiên cứu sinh

i

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu sinh xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến Ban giám hiệu, Phòng đào tạo sau đại học cùng Quý thầy, cô trong các Hội đồng phản biện…của Trường Đại học Trà Vinh đã dành nhiều thời gian tâm huyết, hướng dẫn, góp ý và hỗ trợ Nghiên cứu sinh hoàn thành luận án tiến sĩ

Xin trân trọng cảm ơn Quý lãnh đạo, Ban giám đốc các cơ quan, doanh nhiệp và

cán bộ, chuyên gia… đã nhiệt tình giúp đỡ Nghiên cứu sinh trong quá trình thực hiện luận

án

Xin tri ân các thầy cô giảng dạy, gia đình, và các bạn…đã động viên, giúp đỡ trong những năm tháng học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận án tại trường

ii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH xii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

1.1.1 Bối cảnh thực tiễn 1

1.1.2 Bối cảnh lý thuyết 4

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 10

1.3.1 Mục tiêu tổng quát .10

1.3.2 Mục tiêu cụ thể 11

1.4 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 11

1.5 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT .11

1.6 PHẠM VI NGHIÊN CỨU .11

1.7 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .12

1.8 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN .12

1.9 KẾT CẤU LUẬN ÁN 13

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14

2.1 KHÁI NIỆM CÁC NHÂN TỐ TRONG MÔ HÌNH 14

2.1.1 Năng lực nhận thức 14 2.1.2 Năng lực tiếp thu 14 2.1.3 Năng lực thích nghi 15

iii 2.1.4 Năng lực sáng tạo .15

2.1.5 Năng lực hợp tác: .16

2.1.6 Năng lực kết nối 16

2.1.7 Năng lực tích hợp .17

2.1.8 Năng lực đổi mới 17

2.1.9 Năng lực động và kết quả kinh doanh của DN 17

2.2.1 Lý thuyết về doanh nghiệp .18

2.2.2 Lý thuyết dựa vào nguồn lực (resource base view - RBV) 20

2.3 ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC QUẢN LÝ TRI THỨC VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG ĐỐI VỚI KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 21

2.4 TIẾP CẬN THEO NĂNG LỰC ĐỘNG 23 2.5 LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 26 2.6 LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG TRI THỨC 28 2.6.1 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đựa trên các yếu tố kiến thức/ kỹ năng/ phẩm chất / hành vi / thái độ / tố chất / hành động của nhà lãnh đạo 29 2.6.2 Các nghiên cứu của nước ngoài về năng lực lãnh đạo tiếp cận theo khía cạnh các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo 29 2.6.3 Tổng quan nghiên cứu trong nước về năng lực lãnh đạo của giám đốc các doanh nghiệp 30

2.6.4 Nhận dạng cơ hội nghiên cứu của luận án từ phần tổng quan tài liệu 31 2.7 LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG TRI THỨC, NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 32

2.8 KHÁI NIỆM VỀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 34 2.9

NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT CỦA LUẬN ÁN 36 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43 3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 43 3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 46 3.2.1 Phỏng vấn chuyên gia để xác định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 46 3.2.2 Phỏng

vấn chuyên gia để xác định thang đo các nhân tố 55

iv

3.2.3 Thảo luận nhóm để xác định thang đo các nhân tố 55 3.2.4 Thang đo sơ bộ các nhân tố 55 3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG SƠ BỘ 61 3.3.1.Xác định đối tượng nghiên cứu sơ bộ 61 3.3.2.

Phương pháp phân tích dữ liệu 62 3.3.2.1 Giai

đoạn đánh giá sơ bộ thang đo 62 3.3.2.2 Phân tích

nhân tố khám phá 62 3.4 KẾT QUẢ PHÂN

TÍCH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO 63 3.4.1 Kết quả phân tích nhân tố lãnh đạo định hướng tri thức 63 3.4.2 Kết quả phân tích nhân

tố năng lực thích nghi 63 3.4.3 Kết quả phân tích nhân tố năng lực hợp tác 64 3.4.4 Kết quả phân tích nhân tố năng lực tiếp thu 65 3.4.5 Kết quả phân tích nhân tố năng lực sáng tạo 66 3.4.6 Kết quả phân tích nhân tố kết quả năng

lực đổi mới 67 3.4.7 Kết quả phân tích nhân tố kết quả kinh doanh 67 3.5 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 68 3.6 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

70 3.6.1 Mẫu nghiên cứu

70 3.6.1.1 Xác định cỡ mẫu 70 3.6.1.2 Phương pháp chọn mẫu

71 3.6.1.3 Phương pháp điều tra 71 3.6.1.4 Đối tượng khảo

sát 71 3.6.2 Phương pháp phân tích

và các chỉ tiêu định lượng 71 3.6.3 Phân tích cấu trúc đa nhóm 73 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN

CỨU 74

4.1 THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH THUỶ SẢN TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 74

v 4.3 THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT 81

4.4 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO CHÍNH THỨC CÔNG CỤ CRONBACH’S ALPHA 82

4.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ 84

4.6 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH (CFA) 86

4.6.1 Kiểm định mô hình đo lường 86

4.6.2 Kiểm định độ tin cậy, độ hội tụ và giá trị phân biệt 89 4.7 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH (SEM) 91

4.8 KIỂM ĐỊNH ƯỚC LƯỢNG CỦA MÔ HÌNH LÝ THUYẾT BẰNG BOOSTRAP 95

4.9 PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM 96

4.9.1 Kiểm định sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp 96

4.9.2 Kiểm định sự khác biệt theo thời gian thành lập doanh nghiệp 98

4.9.3 Kiểm định sự khác biệt theo quy mô doanh nghiệp 100

4.10 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 102 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 108 5.1 KẾT LUẬN NGHIÊN CỨU 108 5.1.1

Kết quả thực hiện các mục tiêu nghiên cứu của luận án cơ sở 108 5.1.2 Kết

quả nghiên cứu 109 5.1.2.1 Mô hình

đo lường 109 5.1.2.2 Mô hình lý thuyết

109 5.2 HÀM Ý CHÍNH

SÁCH 110 5.2.1 Hàm ý chính sách dựa vào kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của năng lực sáng tạo vào kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản ở khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long 110 5.2.2 Hàm ý dựa theo kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của năng lực sáng tạo đến năng lực đổi mới 111 5.2.3 Hàm ý dựa vào kết quả kiểm định giả thuyết về tác động của năng lực hợp tác đến kết quả kinh doanh 113

5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP

THE

O 128 5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 128 5.3.2

Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 129 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 130

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AGE: Thời gian hoạt động của doanh nghiệp

AT: Vòng quay tổng tài sản

BHXH: Bảo hiểm xã hội

CR: Khả năng thanh toán hiện hành

CS: Cấu trúc vốn

DN: doanh nghiệp

DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

ĐBSCL: Đồng bằng sông Cửu Long

KOL: Lãnh đạo định hướng tri thức

KQKD: kết quả kinh doanh

QĐ-TT: Quyết định – Thủ Tướng

ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROS: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

RT: Vòng quay các khoản phải thu

SEM: Mô hình cấu trúc tuyến tính

SIZE: Quy mô của doanh nghiệp

SPSS: Phần Mềm Máy Tính phục vụ công tác phân tích thống kê VASEP: Hiệp

hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam VCCI: Phòng thương mại và công

nghiệp Việt Nam VN: Việt Nam

XK/ NK Xuất Khẩu/ Nhập khẩu

viii

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

Bảng 2.1: Năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành được đề cập đến trong các nghiên cứu ở nước ngoài 29 Bảng 2.2: Nhận diện phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệpnhỏ và vừa trong luận án 31 Bảng 3.1:Thang đo lãnh đạo định hướng tri thức 46 Bảng 3.2: Thang đo năng lực thích nghi 47 Bảng 3.3: Thang đo năng lực hợp tác 48 Bảng 3.4: Thang đo năng lực tiếp thu 49 Bảng 3.5: Thang đo năng lực sáng tạo 50 Bảng 3.6: Thang đo kết quả kinh doanh 51 Bảng 3.7: Năng lực đổi mới 52 Bảng 3.8: Thống kê các thang đo 52 Bảng 3.9: Tác giả tổng hợp các thang đo ban đầu và mã hoá như sau: 53 Bảng 3.10: Kết quả thảo luận chuyên gia và đối tượng nghiên cứu 55 Bảng 3.11: Thống kê số biến quan sát sau điều chỉnh 61 Bảng 3.12: Thang đo lãnh đạo định hướng tri thức 63 Bảng 3.13: Thang đo năng lực thích nghi 63 Bảng 3.14: Thang đo năng lực hợp tác (lần 1) 64 Bảng 3.15: Thang đo năng lực hợp tác (lần 2) 64 Bảng 3.16: Thang đo năng lực tiếp thu (lần 1) 65 Bảng 3.17: Thang đo năng lực tiếp thu (lần 2) 65 Bảng 3.18: Thang đo năng lực sáng tạo (lần 1) 66 Bảng 3.19: Thang đo năng lực sáng tạo (lần 2) 66 Bảng 3.20: Thang đo kết quả kinh doanh 67 Bảng 3.21: Thang đo kết quả kinh doanh 67 Bảng 3.22: Kết quả hệ số KMO và kiểm định Bartlett 68 Bảng 3.23: Kết quả phân tích tổng phương sai trích 68 Bảng 3.24: Kết quả hệ số tải nhân tố 69

ix

Bảng 3.25: Các thước đo kiểm định mức độ phù hợp .72

Bảng 3.26: Chỉ tiêu đánh giá độ tin cậy, độ hội tụ và giá trị phân biệt 72

Bảng 4.1: xuất khẩu tôm sang các thị trường (triệu USD) 75

Bảng 4.2: Top 10 thị trường nhập khẩu thủy sản lớn nhất (triệu USD) 77

Bảng 4.3: Xuất khẩu cá tra sang các thị trường (triệu USD) 78

Bảng 4.4: Một số doanh nghiệp xuất khẩu thuỷ sản tiêu biểu trong 11 tháng đầu năm 2023 .79

Bảng 4.5: Thống kê mẫu khảo sát 81

Bảng 4.6: Bảng phân tích cronbach’s alpha 82

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett .84

Bảng 4.8: Tổng phương sai trích được 85

Bảng 4.9: Ma trận mô thức .86

Bảng 4.10: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định CFA 87

Bảng 4.11: Kết quả phân tích CFA .88

Bảng 4.12: Hệ số tải chuẩn hóa 89

Bảng 4.13: Kết quả phân tích độ hội tụ và giá trị phân biệt 91

Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả kiểm định sự phù hợp của mô hình .91

Bảng 4.15: Hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá 92

Bảng 4.16: Hệ số hồi quy chuẩn hoá .93

Bảng 4.17: Tác động gián tiếp .93

Bảng 4.18: Tổng hợp tác động trực tiếp và gián tiếp 94

Bảng 4.19: Tổng hệ số tác động trực tiếp chuẩn hoá 95

Bảng 4.20: Hệ số tác động trực tiếp chưa chuẩn hoá 95

Bảng 4.21: Bảng phân tích giá trị bootstrap 96

Bảng 4.22: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo loại hình doanh nghiệp 97

Bảng 4.23: Bảng tổng hợp sự khác biệt mối tác động các biến trong mô hình theo loại hình doanh nghiệp .97

Bảng 4.24: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo thời gian thành lập doanh nghiệp 99

Bảng 4.25: Bảng tổng hợp sự khác biệt mối tác động các biến trong mô hình theo số thời gian thành lập doanh nghiệp 99

Bảng 4.26: Phân tích cấu trúc đa nhóm theo quy mô doanh nghiệp 101

x Bảng 4.27: Bảng tổng hợp sự khác biệt mối tác động các biến trong mô hình theo quy mô doanh nghiệp .101 Bảng 5.1: Giá trị trung bình năng lực sáng tạo .110 Bảng

5.2: Giá trị trung bình năng lực sáng tạo .112 Bảng 5.3: Giá trị trung bình năng lực hợp tác 113 Bảng 5.4: Giá trị trung bình năng lực hợp tác 115 Bảng 5.5: Giá trị trung bình lãnh đạo định hướng tri thức 116 Bảng 5.6: Giá trị trung bình lãnh đạo định hướng tri thức 118 Bảng 5.7: Năng lực thích nghi 119 Bảng 5.8: Giá trị trung bình năng lực thích nghi 120 Bảng 5.9: Giá trị trung bình năng lực tiếp thu 122 Bảng 5.10: Giá trị trung bình năng lực tiếp thu 123 Bảng 5.11: Giá trị trung bình năng lực tiếp thu 124

xi

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu hình Tên hình Trang

Hình 2.1: Mô hình phát triển năng lực động của doanh nghiệp 18 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất .39 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Xia & cộng sự 39

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Gürlek & Çemberci 40Hình 2.5: Mô hình Eugenie Byukusenge & John C Munene 40Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Eugenie Byukusenge, John Munene, Laura Orobia 40 Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Laith Alrubaiee, Haitham M Alzubi, Raed Hanandeh,Rita Al Ali 41 Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Shahid Razzaq, Muhammad Shujahat, Saddam Hussain, Faisal Nawaz, Minhong Wang, Murad Ali, Shehnaz Tehseen 41 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 45 Hình 4.1: Phân tích CFA 87 Hình 4.2: Mô hình SEM 92

xii

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Hậu quả của đại dịch COVID-19 vẫn còn và tác động đến hoạt động sản xuất, kinhdoanh, đầu tư của doanh nghiệp Cạnh tranh chiến lược giữa các nước lớn gay gắt, toàndiện hơn với mức độ đối đầu, xu hướng phân tuyến, phân cực ngày càng rõ nét, nhất làcuộc xung đột Nga - Ucraina và tại dải Gaza diễn biến phức tạp An ninh năng lượng, anninh lương thực, an ninh mạng gặp nhiều thách thức; thiên tai, hạn hán, bão lũ, biến đổikhí hậu gây hậu quả nghiêm trọng

Kinh tế thế giới có phục hồi nhưng còn đối mặt với nhiều rủi ro, thách thức Nhiềuquốc gia tăng trưởng chậm lại, nhu cầu suy giảm, tác động trực tiếp tới các quốc gia có độ

mở kinh tế lớn, trong đó có Việt Nam Lạm phát tuy đã hạ nhiệt nhưng vẫn còn ở mứccao, nhiều nền kinh tế lớn duy trì chính sách tiền tệ thắt chặt Thương mại, tiêu dùng vàđầu tư quốc tế suy giảm; hàng rào bảo hộ, phòng vệ thương mại gia tăng, xuất hiện những

cơ chế, tiêu chuẩn, kỹ thuật mới liên quan đến phát triển “Xanh”, phát triển bền vững, ảnhhưởng đến xuất khẩu của nhiều quốc gia Nợ công toàn cầu tăng mạnh; các thị trường tàichính, tiền tệ, bất động sản quốc tế tiềm ẩn nhiều rủi ro

Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình chuyển đổi, quy mô còn khiêm tốn, độ mởlớn, khả năng cạnh tranh và sức chống chịu từ các cú sốc bên ngoài còn hạn chế; chịu tácđộng của nhiều yếu tố bất lợi bên ngoài và những hạn chế, bất cập bên trong kéo dài nhiềunăm; các yếu tố nền tảng như thể chế, hạ tầng, nguồn nhân lực, khoa học, công nghệ đang trong quá trình cải thiện nhưng còn thấp so với yêu cầu thực tế Dịch bệnh, thiên tai,hạn hán, bão lũ diễn biến phức tạp, gây thiệt hại nặng ở nhiều địa phương

Tuy nhiên, nhờ sự vào cuộc quyết liệt, chủ động, tích cực, đồng hành, phối hợp

1 chặt chẽ, kịp thời, và sát thực tiễn của Chính phủ, các cấp, các ngành, các địa phương; sự ủng hộ, tham gia tích cực của dân chúng, cộng đồng doanh nghiệp, cùng sự hợp tác và hỗ trợ của cộng đồng quốc tế, tình hình kinh tế xã hội nước ta tiếp tục xu hướng phục hồi, cơ bản đạt được mục tiêu tổng quát đề ra và nhiều kết quả quan trọng trên các lĩnh vực, tiếp tục là điểm sáng quan trọng của kinh tế thế giới

Ngày 17/11/2017, Chính phủ ban hành Nghị quyết số 120/NQ-CP về phát triển bềnvững vùng Đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) thích ứng với biến đổi khí hậu; và Thủtướng Chính phủ cũng đã phê duyệt Quy hoạch tích hợp vùng ĐBSCL thời kỳ 2021 -

2030 tầm nhìn 2050 vào ngày 28/02/2022, làm cơ sở để quy hoạch và định hình lại quátrình sản xuất và phát triển kinh tế, xã hội ĐBSCL trên cơ sở phát triển bền vững, biếnthách thức thành cơ hội, chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng gia tăng hiệu quả,phát triển từ phân tán sang tập trung, tăng cường liên kết ĐBSCL với TP Hồ Chí Minh vàĐông Nam bộ,…Và Nghị quyết 13-NQ/TW ngày 02/4/2022 của Bộ Chính trị về phươnghướng phát triển kinh tế- xã hội, đảm bảo quốc phòng, an ninh vùng ĐBSCL đến 2030,tầm nhìn đến 2045, thể hiện sự quan tâm đặc biệt của Đảng, Nhà nước đối với Vùng Đây

là các cơ sở chính trị quan trọng cho sự ra đời của các cơ chế, chủ chương, chính sách đểkhai thác và phát huy ở mức cao nhất các tiềm năng, lợi thế cho sự phát triển nhanh vàbền vững toàn vùng và của mỗi địa phương trong vùng ĐBSCL trong thời gian tới

Tuy nhiên, theo “Báo cáo Kinh tế ĐBSCL năm 2022” của VCCI và Fulbright,ĐBSCL vốn đã tăng trưởng chậm lại từ trước 2019, phải chịu thêm cú sốc nặng nề từ đạidịch COVID-19 Tốc độ tăng trưởng giảm sâu từ 7,14% trong năm 2019 xuống chỉ còn2,42% trong năm 2020 - thấp hơn đáng kể so với bình quân 2,9% của cả nước, và rơi tiếpxuống -0,43% vào năm 2021 Trong năm này, khu vực công nghiệp giảm sâu (-

2,26%), thấp hơn hẳn so với mức tăng trưởng 4,05% của cả nước; Tỷ lệ thiếu việc làmtrong độ tuổi lao động của ĐBSCL năm 2020 là 3,47%, cao thứ hai toàn quốc, chỉ sau TâyNguyên Riêng tỷ lệ thiếu việc làm ở khu vực nông thôn cao gấp đôi so với khu vực thànhthị (3,97% so với 1,87%) Nguyên nhân chính là do quá trình cơ giới hóa và chuyển đổi cơcấu kinh tế khiến lao động trong khu vực nông nghiệp chưa đủ năng lực thích nghi, tiếpthu các kiến thức mới để hợp tác, trở nên dôi dư, trong khi khu vực công nghiệp và dịch

vụ lại phát triển chậm nên không hấp thụ hết Bên cạnh đó, diện tích đất nông nghiệp ngàycàng bị thu hẹp do tác động của biến đổi khí hậu, xâm nhập mặn, hạn

2 hán, khiến nhiều lao động nông thôn không còn đất để canh tác, lâm vào tình trạng thấtnghiệp, mất việc làm; Sự chênh lệch về mức sống và cơ hội việc làm dẫn đến luồng di cư

từ ĐBSCL lên các đô thị và khu công nghiệp ở vùng TP.HCM Quá trình này dẫn đến giàhóa dân số, gây thiếu hụt nguồn lao động, và gia tăng áp lực về hỗ trợ tài chính cho ngườigià ở nông thôn do không có người chăm sóc Đại dịch COVID-19 đã tạo ra làn sóng di cưngược về ĐBSCL, kéo theo sự lây lan dịch bệnh ra các tỉnh thành ĐBSCL và làm tănggánh nặng xã hội cho các địa phương Thu nhập bình quân đầu người của ĐBSCL trongnăm 2019 là 3,9 triệu đồng/tháng, thấp hơn mức 4,2 triệu đồng/tháng của cả nước Mặc dùĐBSCL có tỷ lệ hộ nghèo đa chiều (độ rộng của nghèo) giảm mạnh từ 19,5% năm 2016xuống 8,1% năm 2020, nhưng mức độ thiếu hụt (độ sâu của nghèo) gần như không đượccải thiện; ĐBSCL vẫn xếp thứ hai về nghèo đa chiều, chỉ trên khu vực Tây Nguyên

Qua bảng số liệu về “Tăng trưởng kinh tế tại các tỉnh ĐBSCL năm 2020 và 2021”(Phụ lục 15), đáng chú ý có 6/13 tỉnh có mức tăng trưởng GRDP cao hơn trung bình cảnước (2,91%) bao gồm Long An (5,7%), Vĩnh Long (4,7%), Bạc Liêu (4,1%), Kiên Giang(3,4%), Hậu Giang (3,1%), và Trà Vinh (3%) Tỉnh Long An tuy cùng có ảnh hưởng đến

sự tăng trưởng kinh tế của ĐBSCL, nhưng không có hệ sinh thái thuỷ sản đa dạng cũngnhư thế mạnh về chế biến thuỷ sản so với các tỉnh Trà Vinh, Vĩnh Long, Cần Thơ, HậuGiang, An Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau Do đó, các địa phương này là phạm

vi nghiên cứu tập trung của Luận án

Bên cạnh đó, ĐBSCL có tỷ lệ lao động đã qua đào tạo (14,9%) và tỷ trọng lực

lượng lao động có trình độ đại học trở lên (6,8%) thấp nhất cả nước Đến năm 2020,ĐBSCL vẫn có trên 90% lao động nông nghiệp trong độ tuổi lao động chưa qua đào tạo

kỹ thuật và chỉ có 4,3% lao động có trình độ sơ cấp trở lên Năm 2021, có tới 6/13 tỉnh bịsuy thoái kinh tế, nghiêm trọng nhất là Vĩnh Long (-4,55%), Trà Vinh (-3,92%), Cần Thơ(-2,79%), và Cà Mau (-2,68%) GDP của năm 2021 ước tính sụt giảm 0,43% so với năm2020; Khả năng hấp thụ vốn của ĐBSCL của năm 2020 đã giảm từ 14,9% năm 2019xuống chỉ còn 7,2%, và tốc độ tăng tín dụng cũng giảm từ 14,3% năm 2019 xuống 10,6%,thấp hơn hẳn so với mặt bằng chung của cả nước Hoạt động của các hộ kinh doanh cá thể

và khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn, kéo theo nhu cầu tín dụng ngắnhạn cho vốn lưu động, nhưng nguồn vốn huy động chỉ đủ đáp ứng trên dưới 80% nhu cầutín dụng, thấp hơn so với năm 2019

3 Trong năm 2022 và 2023, các thách thức, khó khăn trên đã tác động lẫn nhau vàgây ra nhiều vòng xoáy đi xuống, làm nền kinh tế nói chung và nông nghiệp của vùngĐBSCL nói riêng, trong đó có ngành Thuỷ sản đã đóng góp rất lớn vào RGDP thông quakim ngạch xuất khẩu thủy sản, cụ thể ngành chế biến thuỷ sản theo bảng số liệu

“Giá trị xuất khẩu của các loại thủy sản chính trong 11 tháng năm 2023” từ Vasep (phụlục 16), rất khó có thể tiếp tục phát huy các tiềm năng, lợi thế cho sự phát triển nhanh vàbền vững nếu không có các nghiên cứu sâu về lý thuyết lẫn thực tiễn về các nguồn lực vànăng lực của DN trong biến động của thị trường để có được các chính sách, giải phápchuyển đổi một cách toàn diện hơn

1.1.2 Bối cảnh lý thuyết

Làm thế nào để các DN duy trì tiềm lực và tạo lợi thế cạnh tranh (Rumelt, Schendel

và Teece, 1994) để phát triển và đạt kết quả kinh doanh hiệu quả, điển hình là các DNngành thuỷ sản tại ĐBSCL?

Lý thuyết về Doanh nghiệp đã khám phá trong nhiều điều kiện kinh tế khác nhau,các DN có thể đạt một giá trị hoặc có thể không có giá trị nào Lý thuyết này cung cấpmột khuôn khổ thống nhất để nghiên cứu các DN, thị trường và cố gắng tích hợp phần lớnnghiên cứu trước đây về DN Trong khuôn khổ chung, doanh nghiệp thực hiện một hoạtđộng tạo giá trị, cụ thể là kết quả kinh doanh, thì tùy thuộc vào các điều kiện kinh tế(Spulber, 2009)

Khả năng đặc biệt của các doanh nghiệp (firm-specific capabilities) trong điều kiệnkinh tế biến động còn được nhấn mạnh qua lý thuyết về nguồn lực kỳ vọng (resource-based perspective) và khả năng đặc biệt là yếu tố trọng yếu đối với kết quả kinh doanh(Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984) Khả năng đặc biệt của doanh nghiệp đã được xác địnhbởi Teece và cộng sự (1997); đó là năng lực động kết hợp giữa năng lực và nguồn lực bêntrong của doanh nghiệp Đó chính là nền tảng tạo ra kết quả kinh doanh và lợi thế cạnh

trạnh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, năng lực động còn là “Khả năng tích hợp, xây dựng

và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứngvới thay đổi của môitrường kinh doanh”

Lý thuyết năng lực động nhấn mạnh về các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanhtrong một thị trường biến động mạnh, rất phù hợp với thực trạng hiện nay của các DN ởViệt Nam và có thể áp dụng cho các doanh nghiệp trong ngành thuỷ sản, cụ thể các DNchế biến thuỷ sản tại ĐBSCL

4 Theo kết quả khảo sát của Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam(VASEP), trong đợt 4 của dịch covid-19, chỉ có 30-40% doanh nghiệp chế biến thủy sảntại ĐBSCL tổ chức sản xuất, nhưng cũng chỉ huy động được 40-50% người lao động, nêncông suất sản xuất trung bình chỉ bằng 40-50% so với trước đây Sự bùng phát của Covid-

19 đã làm giảm 30 - 50% đơn hàng xuất khẩu Bên cạnh các Doanh nghiệp chế biến thuỷsản tạm ngừng hoạt động có đăng ký theo kế hoạch, theo thời vụ nguyên liệu, tạm ngừng

để đầu tư, nâng cấp nhà máy và sẽ trở lại hoạt động sau khi hết thời hạn, còn có nhiều DNngừng hoạt động nhưng không đăng ký, chờ giải thể, thực sự rút khỏi thị trường do nhiều

áp lực trong hoạt động sản xuất, chế biến và kinh doanh

Tuy thị trường đầu ra của ngành chế biến thuỷ sản trong 10 năm qua đã tăng trưởng

và đa dạng hóa, nhưng vấn đề khó là làm thế nào đối phó với sự cạnh tranh ngày một gaygắt trên thị trường quốc tế Đó là sự hạn chế hiểu biết phần nào của lãnh đạo các DN trongviệc định hướng xây dựng các mối liên kết dọc giữa các tác nhân tham gia trong chuỗi,cũng như mối liên kết ngang giữa các thành viên trong cùng ngành, giữa các hộ dân trongcác tổ chức kinh tế hợp tác; giữa các DN chế biến thủy sản với nhau…Bên cạnh cơ sở hạtầng giao thông và hệ thống logistics trong vùng ĐBSCL chưa được đầu tư thích đáng vàthiếu đồng bộ, khiến chi phí, giá thành và thời gian vận chuyển tăng lên đáng kể, các DNchế biến thủy sản còn hạn chế về các năng lực tiếp thu kiến thức, công nghệ mới trongnghiên cứu, sáng tạo đa dạng các sản phẩm để kịp đổi mới, thích nghi thị trường cũng nhưxây dựng thương hiệu riêng cho DN và ngành thủy sản tại ĐBSCL

Để giải quyết được vấn đề, thách thức trên, ngoài sự phối hợp chặt chẽ của nhữngtác nhân ở trong chuỗi cung ứng, trong ngành cũng như từ Chính quyền các cấp, các Bộ,Ngành, Đoàn thể và Hiệp hội các Doanh nghiệp như VASEP, cấp thiết phải có vai tròtrọng yếu từ các năng lực, cụ thể các thành phần năng lực động, của chính các DN nóichung, DN chế biến chế biến thuỷ sản nói riêng tại vùng ĐBSCL Cụ thể, nghiên cứu của(Andrew, 2005) lập luận rằng quản trị tri thức là một thuộc tính quan trọng của lợi thếcạnh tranh Hơn nữa, Bose (2003) chỉ ra lợi ích của quản trị tri thức trong khuyến khíchnhân viên học hỏi để nâng cao hiệu quả công việc, nhưng chưa đề cập đến tác động củacác nhân tố năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi,

lãnh đạo định hướng tri thức đến kết quả kinh doanh và trong đó, cũng chưa đề cập đếnvai trò trung gian của năng lực đổi mới trong các mối quan hệ giữa năng lực

5 sáng tạo, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, lãnh đạo định hướng tri thức và kết quả kinh doanh

Song song đó, nghiên cứu của Gold và cộng sự (2001) trình bày chi tiết rằng nănglực quản trị tri thức gồm việc áp dụng quản trị tri thức, cơ sở hạ tầng tri thức và quy trìnhquản trị tri thức, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh; tuy nhiên, cũng không đề cập đến ảnhhưởng của những nhân tố năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, nănglực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức đến KQKD và thêm nữa cũng chưa đề cập đếnnăng lưc đổi mới trong vai trò trung gian giữa lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực sángtạo, năng lực thích nghi, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu và KQKD

Tiếp theo, nghiên cứu của Demirbag & cộng sự (2006) tại các DN dệt ở Thổ Nhĩ

Kỳ cũng chỉ làm rõ được mối liên hệ thuận chiều giữa việc thực hiện quản trị chất lượngtoàn diện (TQM) và định hướng thị trường tại các DN vừa và nhỏ (DNVVN), nhưng cáctác giả này chưa nghiên cứu đến ảnh hưởng của các nhân tố năng lực tiếp thu, năng lựcthích nghi, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực hợp tác, năng lực sáng tạo đến KQKD

và cũng chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệgiữa năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu,năng lực thích nghi và KQKD

Nghiên cứu của Ar & Baki (2011) thực hiện tại Thỗ Nhĩ Kỳ, kết quả đổi mới sảnphẩm bị tác động tích cực trực tiếp bởi năng lực sáng tạo; KQKD bị tác động tích cực bởiđổi mới quy trình, nhưng không nhắc đến ảnh hưởng của năng lực tiếp thu, năng lực thíchnghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức đến KQKD

và năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực sáng tạo, và KQKD

Kế đến, Bañales & Andrade (2011) nghiên cứu tại các DN ở Mehico cho thấy rõ KQKD bị tác động gián tiếp bởi định hướng thị trường thông qua đổi mới công nghệ; nhưng không đề cập về ảnh hưởng của những nhân tố năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác đến KQKD cũng như chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực hợp tác và KQKD

6

Kết quả nghiên cứu của Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015) rõ ràng: KQKD chịu tác động của TQM, và TQM tác động vào năng lực học tập; mối quan hệ giữa TQM và KQKD bị tác động trung bởi năng lực học tập; KQKD bị tác động bởi năng lực học tập; tuy nhiên, chưa đề cập đến tác động của các nhân tố năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu vào KQKD và chưa

đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức và KQKD

Kết quả nghiên cứu của Migdadi & cộng sự (2016) tại DN cho thấy: KQKD bị tácđộng bởi năng lực học tập; nhưng không đề cập đến ảnh hưởng của lãnh đạo định hướngtri thức, năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác đếnKQKD và cũng chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mốiquan hệ giữa năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo,lãnh đạo định hướng tri thức đối với KQKD

Nghiên cứu của Ho & cộng sự (2016) rõ ràng KQKD phi tài chính chịu tác độngvừa của quản lý chất lượng và vừa của năng lực tin cậy; và không đề cập đến ảnh hưởngcủa năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạođịnh hướng tri thức đến KQKD, trong đó, cũng chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức và KQKD Nghiên cứu của Turulja & Bajgorić (2016) rõ ràng KQKD chịu ảnh hưởng vừa của năng lực công nghệ vừacủa năng lực quản trị nguồn nhân lực; nhưng không đề cập đến ảnh hưởng của năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức đến KQKD và chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối liên hệ giữa năng lực thích nghi, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo và KQKD Nghiên cứu của Kashif & Ilyas (2017) rõ ràng: mối quan hệ giữa KQKD và năng lực quản lý kiến thức của tổ chức bị tác động trung gian của năng lực học tập của tổ chức; nhưng chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực hợp tác đến KQKD và cũng chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa năng lực

7 sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực tiếp thu và KQKD

Nghiên cứu của Zhang & cộng sự (2017) tại các DNVVN ở Trung Quốc, kết quả: định hướng thị trường bị tác động bởi việc phổ biến thông tin ảnh hưởng vào; KQKD bị

tác động bởi định hướng thị trường; nhưng cũng chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực tiếp thu đến KQKD và trong đó, chưa nhắc đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo, lãnh đạođịnh hướng tri thức, năng lực thích nghi và KQKD

Nghiên cứu của Liu & cộng sự (2018) cho thấy: Năng lực đổi mới tăng lên khi năng lực tiếp thu tăng lên; tuy nhiên, không đề cập đến ảnh hưởng của năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức đến KQKD và trong đó, cũng chưa đề cập về năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong cácmối quan hệ giữa năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi và KQKD

Nghiên cứu của Ros & cộng sự (2018) rõ ràng: Sự đổi mới bị tác động bởi năng lựcchuyển đổi kiến thức bên ngoài và khả năng khai thác kiến thức bên ngoài; Sự đổi mới cótác động vào KQKD; nhưng chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực thích nghi, năng lựcsáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực tiếp thu đến KQKD vàchưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa nănglực hợp tác, năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lựctiếp thu và KQKD

Nghiên cứu của Bykova & Jardon (2018) có kết quả: sở hữu của nước ngoài tácđộng gián tiếp đến KQKD qua ba trung gian là năng lực giao tiếp, năng lực tiếp thu vànăng lực thích nghi; nhưng chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực tiếp thu, năng lựchợp tác, năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi đến KQKD

và cũng chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệgiữa năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo, lãnh đạođịnh hướng tri thức và KQKD

Nghiên cứu của Hsu (2019) đưa ra kết quả: Năng lực học tập ảnh hưởng vào KQKD; mốiquan hệ giữa TQM và KQKD bị tác động trung gian của năng lực học tập; năng lực học

tập của tổ chức bị tác động của TQM; Định hướng thị trường có ảnh hưởng

8 đến TQM và mối quan hệ định hướng thị trường và KQKD bị tác động trung gian của năng lực học tập; mối quan hệ giữa định hướng thị trường và năng lực học tập tổ chức bị tác động trung gian của TQM; Định hướng thị trường có tác động vào năng lực học tập; nhưng chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực tiếp thu vào KQKD và trong đó, cũng chưa

đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa năng lực tiếp thu, năng lực hợp tác, năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi và KQKD

Nghiên cứu Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021) lập luận rằng kiến thứcđược xem là có lợi chỉ khi nào nhà quản trị vận dụng tri thức và đạt được mục tiêu doanhnghiệp đã đề ra, nhưng chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực tiếp thu, năng lực sángtạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi đến KQKD vàchưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ giữa nănglực tiếp thu, năng lực sáng tạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực hợp tác, năng lựcthích nghi và KQKD

Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Huyền, Nguyễn Quốc Chỉnh & Trần Hữu Cường(2020) cho rằng năng lực lãnh đạo là kết tinh từ kỹ năng đặc biệt và những kiến thức,nhưng chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực hợp tác, năng lực tiếp thu, năng lực sángtạo, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi đến KQKD và chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trong các mối quan hệ

Qua khảo cứu trên, rõ ràng những nghiên cứu của Trần Thị Thanh Huyền, NguyễnQuốc Chỉnh & Trần Hữu Cường (2020); Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021);Hsu (2019); Bykova & Jardon (2018); Ros & cộng sự (2018); Liu & cộng sự (2018); Liu

& cộng sự (2018); Zhang & cộng sự (2017); Kashif & Ilyas (2017); Turulja & Bajgorić(2016); Ho & cộng sự (2016); Migdadi & cộng sự (2016); Mahmood, Qadeer & Ahmad(2015); Bañales & Andrade (2011); Ar & Baki (2011); Demirbag & cộng sự (2006); Gold

và cộng sự (2001); (Andrew, 2005) chưa đề cập đến ảnh hưởng của năng lực thích nghi,năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực tiếp thu đếnKQKD và trong đó cũng chưa đề cập đến năng lực đổi mới với vai trò trung gian trongcác mối quan hệ Vì vậy vẫn còn tồn tại khoảng trống nghiên cứu, căn cứ vào đó, tác giảtiếp tục tiếp cận và nghiên cứu tiếp theo

Định hướng nghiên cứu và các khoảng trống trong nghiên cứu:

9 Luận án nghiên cứu về các thành phần năng lực động của DN: Năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, lãnh đạo định hướng tri thức, năng lực thích nghi và năng lực đổi mới, mà hiện nay chưa tìm thấy nghiên cứu nào về mối quan hệ cụ thể của các thành phần này tác động đến KQKD của các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL Việc phát triển và nghiên cứu những thành phần này sẽ là yếu tố then chốt trong việc tác động, tạo ra KQKD và góp phần đưa ra các quyết định, chính sách dẫn đến sự cạnh tranh, nâng cao vị thế của những DN trong và ngoài ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL thông qua

các khoảng trống nghiên cứu sau:

- Nghiên cứu về thành phần năng lực động: năng lực sáng tạo; năng lực hợp tác,năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực đổi mới, lãnh đạo định hướng tri thức tácđộng trực tiếp vào KQKD của các DN chế biến thuỷ sản vùng ĐBSCL

- Nghiên cứu về ảnh hưởng gián tiếp vào KQKD thông qua trung gian năng lực đổi

mới từ năng lực tiếp thu; năng lực hợp tác; năng lực sáng tạo; lãnh đạo định hướng trithức; năng lực thích nghi của các DN chế biến thuỷ sản vùng ĐBSCL

- Nghiên cứu, phân tích cấu trúc đa nhóm (Quy mô DN, loại hình DN và thời gian thành lập DN) có ảnh hưởng vào các mối quan hệ giữa các nhân tố năng lực tiếp thu, năng lực sáng tạo, năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, năng lực đổi mới, lãnh đạo định hướngtri thức tại các DN chế biến ngành Thuỷ sản vùng ĐBSCL

Xuất phát từ các vấn đề cấp thiết thực tiễn, cơ sở lý thuyết cùng các khoảng trống

nghiên cứu trên, tác giả đã chọn đề tài Luận án: “Tác động của thành phần năng lực

động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại Đồng bằng Sông Cửu Long”

1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Luận án của tác giả được thực hiện nghiên cứu tập trung vào các mục tiêu sau:

1.3.1 Mục tiêu tổng quát

- Xác định các thành phần thuộc năng lực động của các DN chế biến thuỷ sản tạiĐBSCL, qua đó định hướng phát triển và duy trì các thành phần này nhằm giúp các DNchế biến thuỷ sản tại ĐBSCL, và các ngành, khu vực khác làm tăng KQKD

- Góp phần cùng cơ quan quản lý, các chính quyền các cấp, các nhà nghiên cứu,các doanh nghiệp…xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình hành động, sảnxuất kinh doanh của nghành chế biến thuỷ sản và kinh tế vùng ĐBSCL phát triển ổn định

và bền vững

10

1.3.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Xác định những nhân tố ảnh hưởng của năng lực động đến KQKD của

các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL

Mục tiêu 2: đánh giá mức độ ảnh hưởng của những nhân tố năng lực động đến KQKD qua trung gian năng lực đổi mới tại các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL Mục tiêu 3: Đề xuất các hàm ý chính sách đối với các tổ chức nhà nước liên quan đến KQKD

của những DN ở Việt Nam: Trường hợp các DN ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL

1.4 CÂU H I NGHIÊN C U Ỏ Ứ

1 Những thành phần nào của năng lực động được xác định ảnh hưởng đến KQKD của các DN chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL?

2 Mức độ tác động các các nhân tố của năng lực động đến KQKD qua trung gian của năng lực đổi mới tại các DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL được đo lường như thế nào?

3 Những hàm ý chính sách nào của những tổ chức quản lý nhà nước nên được đềxuất nhằm cải thiện KQKD của các DN: trường hợp ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL?

1.5 Đ I T Ố ƯỢ NG NGHIÊN C U VÀ Đ I T Ứ Ố ƯỢ NG KH O SÁT Ả ❖ Đối tượng

nghiên cứu: Các thành phần năng lực động tác động đến KQKD của DN: trường hợp nghiên cứu ngành chế biến thủy sản tại ĐBSCL

❖ Đối tượng khảo sát: Các chuyên gia ở các cơ sở đào tạo, viện nghiên cứu, cơ quan, đoàn thể, hiệp hội liên quan kinh tế và ngành thuỷ sản; và các nhà quản trị cấp

cao/CEO/Giám Đốc trực tiếp điều hành các DN chế biến thủy sản tại ĐBSCL 1.6 PH M Ạ

VI NGHIÊN C U Ứ

❖ Phạm vi về nội dung: tác giả tập trung nghiên cứu trong phạm vi liên quan cácthành phần năng lực động ảnh hưởng vào KQKD của các DN chế biến thủy sản tạiĐBSCL

❖ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại các tỉnh đại diện vùngĐBSCL, có nhiều DN chế biến thuỷ sản tập trung và có ảnh hưởng cao vào tăng trưởngkinh tế của vùng ĐBSCL (theo Báo cáo Kinh tế ĐBSCL năm 2022 của VCCI): Trà Vinh,Vĩnh Long, An Giang, Hậu Giang, Kiên Giang, Cần Thơ, Bạc Liêu và Cà Mau

11

❖ Phạm vi về thời gian: Luận án được thực hiện nghiên cứu từ tháng 7/2019 đến 7/2023, trong đó, thời gian tiến hành khảo sát là 8 tháng

1.7 PH ƯƠ NG PHÁP NGHIÊN C U Ứ

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính cùng định lượng • Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thu thập thông tin, số liệu thứ cấp trên các sách, báo, tài liệu ở các hiệp hội, tạp chí khoa học, cơ quan quản lý nhà nước, mạng internet… để phân tích thực trạng hoạt động chế biến thuỷ sản của các DN giai đoạn 7/2019 đến 7/2023 tại ĐBSCL, đồng thời xây dựng cơ

sở lý thuyết cho luận án; tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên gia và các DN để đưa ra

mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo sơ bộ Mục đích nghiên cứu định tính là xác định môhình nghiên cứu và thiết kế thang đo sơ bộ cho các nhân tố năng lực động ảnh hưởng đến KQKD của doanh nghiệp chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL • Phương pháp nghiên cứu định lượng: thang đo sơ bộ được hoàn chỉnh, phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành Từ thang đo sơ bộ, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát, thảo luậnnhóm sơ bộ có mẫu nhỏ là các DN và chuyên gia khác để hiệu chỉnh và đánh giá lại thang

đo bằng định lượng sơ bộ qua hai công cụ cronbach’s alpha và EFA và sau cùng hiệu chỉnh đề xuất thang đo nghiên cứu chính thức Tác giả thực hiện khảo sát sau khi bản câu hỏi đã điều chỉnh và thực hiện khảo sát các giám đốc/CEO/Tổng giám đốc tại DN chế biến thuỷ sản ở ĐBSCL; Có những bản trả lời đạt yêu cầu, tác giả tiến hành nhập data vào

SPSS và AMOS 1.8 Ý NGHĨA KHOA H C VÀ TH C TI N Ọ Ự Ễ

+ Về mặt khoa học, luận án đã đóng góp các nội dung chính như sau: Thứ nhất,

luận án đã hệ thống được một số lý thuyết về DN và năng lực động của một số nhà khoa học lớn, qua đó luận án đã phân tích, chỉ rõ sự ảnh hưởng thành phần năng lực động đến KQKD của các DN, cụ thể DN chế biến thuỷ sản tạo ĐBSCL, Viêt Nam

Thứ hai, luận án đã lấp được một số khoảng trống của các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây có liên quan đến năng lực động đối với KQKD của DN: - Tác động gián tiếp vào KQKD thông qua trung gian năng lực đổi mới từ các năng lực tiếp thu; năng lực sáng tạo; năng lực hợp tác, năng lực thích nghi, và lãnh đạo định hướng tri thức của các DN chế biến thuỷ sản vùng ĐBSCL

12

Vì vậy, luận án có thể được xem là một tài liệu nghiên cứu khoa học về học thuật,giảng dạy bậc đại học, tài liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu và sau đại học của ngànhQuản lý Kinh tế, các ngành gần và là một tài liệu tham khảo dùng trong nghiên cứu và xáclập chiến lược về lãnh đạo, quản lý các DN ngành chế biến thuỷ sản

+ Về mặt thực tiễn, luận án đã góp phần giải quyết được những vấn đề khó khăn,

thách thức mang tính thực tiễn như sau:

Thứ nhất, luận án tổng quát được thực trạng về kinh tế và KQKD của những DN ngoài và trong ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL, giai đoạn 2019 - 2023 Thứ hai, luận

án giúp các DN trong và ngoài ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL có thể nhận diện, tái tạo, nuôi dưỡng và phát triển các thành phần năng lực động: năng lực hợp tác, năng lực đổi mới, năng lực tiếp thu; năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, và lãnh đạo định hướngtri thức để cải thiện KQKD trong bối cảnh thị trường biến động Thứ ba, luận án đề xuất các hàm ý chính sách đối với các cơ quan quản lý nhà nước, chính quyền các cấp để tham mưu chiến lược, giúp đỡ, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho các DN trong và ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL phát huy tối ưu các năng lực, cụ thể các thành phần năng lực động, để đạt được KQKD cao, góp phần đưa nền kinh tế vùng ĐBSCL phát triển ổn định

Chương 2: Tổng quan lý thuyết (trình bày nội dung khái niệm và cơ sở lý thuyết liên quan, đến các nhân tố mô hình nghiên cứu, đề xuất khung phân tích) Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (nội dung của chương này sẽ giới thiệu quy trình nghiên cứu củaluận án, đồng thời mô tả phương pháp nghiên cứu tương ứng) Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận (tập trung vào làm rõ chi tiết các kết quả và tiến hành thảo luận về kết quả)

Chương 5: Kết luận và hàm ý chính sách (tóm tắt lại các nội dung trọng tâm, đồng thời kết luận nghiên cứu)

13

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 KHÁI NIỆM CÁC NHÂN TỐ TRONG MÔ HÌNH

Theo lý thuyết về nguồn lực (resource base view - RBV), kết quả kinh doanh của tổchức được tạo từ lợi thế cạnh tranh có từ nguồn lực của tổ chức đó đang sở hữu (Grant,1991; Barney, 1991) Nguồn lực của tổ chức là một tập hợp các nguồn lực hữu hìnhvà/hoặc vô hình có giá trị, được DN sử dụng hiệu quả tạo ra giá trị KQKD Mỗi DN khácnhau trong thị trường khác nhau có các nguồn lực khác nhau

Theo Barney & Clark (2007), RBV tập trung phân tích, nghiên cứu các nguồn lực hữu hình và/hoặc vô hình bên trong của DN (nguồn lực là có giá trị, hiếm và không thể được sao chép bởi những đối thủ) cũng như liên kết các nguồn lực này với môi trường biếnđộng bên ngoài tác động đến KQKD của DN

Nhiều nghiên cứu đã nêu định nghĩa, tính chất của năng lực động (Davidsson,2009), và xem xét những tác động của năng lực động vào lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp và KQKD (Augier và Teece, 2008) Qua khảo lược những nghiên cứu từ năm 1995đến 2005, Wang và Ahmed (2007) lý giải rằng năng lực động đó là năng lực thích nghi,năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu Parida (2008) đề xuất thành phần tiếp theo của nănglực động là: năng lực kết nối Morgan và ctg (2009) đã phát hiện thêm thành phần tiếptheo nữa là năng lực nhận thức và năng lực tích hợp

2.1.1 Năng lực nhận thức

Nguồn lực của lợi thế cạnh tranh là năng lực nhận thức; cụ thể là sự am tường vềnhững khách hàng, môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh một cách nhanh chóng(Morgan và các cộng sự, 2009) Về cơ bản năng lực nhận thức là năng lực sử dụng cácthông tin và nhận thức sự thay đổi của thị trường để phán đoán chính xác sự hồi đáp củakhách hàng đối với sự thay đổi Vì vậy, những DN có năng lực nhận thức sẽ có kỹ năngtiên đoán trước và áp dụng nó để thấu hiểu nhu cầu của khách hàng Mặt khác, năng lựcnhận thức giúp các doanh nghiệp giải thích và thu thập thông tin thị trường có giá trị để

đạt được lợi thế cạnh tranh và đạt KQKD (Lindblom & ctg, 2008)

2.1.2 Năng lực tiếp thu

Năng lực động là sự quản trị tri thức mới của tổ chức, sự học tập và tiếp thu, DN (Easterby-Smith và ctg, 2008) Vì vậy, với năng lực này, các DN có khả năng nhận xét,

14

sử dụng và phát triển tri thức bên ngoài để tạo ra tri thức mới có giá trị cho chính DN.Năng lực tiếp thu trong môi trường động là một nguồn tạo lợi thế cạnh tranh qua việc ápdụng tri thức mới chuyển đổi thành kiến thức hữu ích cho DN Bên cạnh đó, năng lực tiếpthu còn liên quan đến việc áp dụng các kiến thức của môi trường qua tiến trình

học tập của tổ chức để tạo chiến lược kinh doanh Cả hai nguồn tri thức bên ngoài và bêntrong đều rất có lợi để phát triển năng lực tiếp thu Năng lực tiếp thu hỗ trợ DN nhỏ vàvừa có thể hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và có thể đạt được lợi thế về côngnghệ Khai thác và duy trì năng lực tiếp thu là điều cần thiết cho KQKD, tạo sự tồn tại lâudài của DN Quan trọng hơn tác giả Batarseh & ctg (2018) đã chứng minh rõ ràng rằngnăng lực tiếp thu có tác động cùng chiều có ý nghĩa thống kê vào đổi mới Cụ thể hơn,năng lực đổi mới chịu sự tác động của năng lực tiếp thu

Hơn nữa, Liu & ctg (2013) cũng chứng minh rằng năng lực tiếp thu có ảnh hưởngcùng chiều tích cực đến KQKD Ngược lại, Phuong & ctg (2022) đã lập giả thuyết rất chitiết ở tại nghiên cứu của mình rõ ràng năng lực tiếp thu có tác động thuận chiều vàoKQKD nhưng sau cùng không có ý nghĩa thống kê vì vậy năng lực tiếp thu không có tácđộng vào KQKD Tuy nhiên, năng lực tiếp thu có ảnh hưởng cùng chiều vào năng lực đổimới và KQKD chịu sự tác động của năng lực đổi, năng lực tiếp thu có tác động gián tiếpvào KQKD qua trung gian năng lực đổi mới

2.1.3 Năng lực thích nghi

Năng lực thích nghi được xem là yếu tố then chốt thuộc năng lực động; cụ thể làkhả năng mà DN có thể định dạng và phối hợp lại các nguồn lực của mình một cách thuậnlợi để đối phó với các biến đổi của môi trường Chi tiết hơn, năng lực thích nghi là khảnăng của DN ứng phó với các thay đổi bên ngoài trước những đối thủ thông qua việc táicấu trúc các nguồn lực bên trong và quy trình của DN (Zhou và Li, 2010)

Quan trọng hơn, đã xác định rõ rằng năng lực thích nghi có ảnh hưởng vào KQKD trong nghiên cứu của mình (Oktemgil & Greenley, 1997; Algarn & cộng sự, 2022; Ali & cộng sự, 2017)

2.1.4 Năng lực sáng tạo

Trong môi trường kinh doanh động thì năng lực sáng tạo là nguồn lực quan trọngtiếp theo Thực tiễn, năng lực sáng tạo là năng lực tạo ra cách mới để thực hiện một nhiệm

vụ nào đó: cụ thể “Sản phẩm mới”, “Một chất lượng mới”, “Một phương pháp sản xuất

mới”, “Một thị trường mới”, “Một nguồn cung cấp mới” hoặc “Một cấu trúc

15

tổ chức mới” (Crossan và Apaydin, 2009) Sự thành công và tồn tại của những DN lệthuộc nhiều vào khả năng tạo giá trị mới và khả năng sáng tạo Những DN có năng lựcsáng tạo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn, xếp hạng tíndụng cao hơn, giá trị thị trường lớn hơn và khả năng tồn tại cao hơn vì lợi thế cạnh tranh

sẽ tăng lên cùng sự sáng tạo và giúp DN đạt KQKD Lợi thế cạnh tranh bền vững tuỳthuộc vào việc khai thác kiến thức bên ngoài cùng phát triển kiến thức nội tại của DN saocho có hiệu quả (Fabrizio, 2009)

Quan trọng hơn, Raisal & cộng sự (2019) cho rằng đổi mới của doanh nghiệp chịu

sự tác động cùng chiều của năng lực sáng tạo

Ngoài ra, năng lực sáng tạo có ảnh hưởng vào KQKD của DN (Stephens &

Carmeli, 2016; Collins & cộng sự, 2001)

2.1.5 Năng lực hợp tác:

Lợi thế cạnh tranh có được là do sự hợp tác và do đó hợp tác là một chiến lượcmang tính then chốt Những đối tác của DN như: các tổ chức trung gian, nhà đầu tư, kháchhàng, các nhà cung cấp, và ngay cả những đối thủ cạnh tranh trong ngành phối hợp nhằmđạt mục tiêu (Gemunden & cộng sự, 1996) Hợp tác sẽ hiệu quả hơn nếu các DN có đốitác bổ sung nguồn lực cần thiết cho hoạt động của DN (Nieto & Santamaria, 2007) Mỗi

DN đều có mối quan hệ với những đối tác mà đối thủ không dễ thay thế substitutable) hay không dễ bắt chước (Inimitable) các mối quan hệ Do đó, năng lực hợptác được đo lường thông qua số lượng đối tác và sự duy trì mối quan hệ với đối tác của

(Non-DN

Rõ ràng hơn, năng lực hợp tác có tác động thuận chiều vào KQKD của DN (Ping &ctg, 2018; Pongsathornwiwat & ctg, 2019) Hơn nữa, năng lực đổi mới chịu sự tác độngbởi năng lực hợp tác

2.1.6 Năng lực kết nối

Việc tạo và sử dụng những mối quan hệ giữa các tổ chức để có được các nguồn lựckhác nhau đó là cách hiểu về năng lực kết nối Cụ thể, đó là năng lực thiết lập, kết nối vàtạo quan hệ của DN và căn cứ theo đó để có thể đạt được vị trí chiến lược trong mối liên

hệ giữa các tổ chức Các DN nhỏ và vừa muốn nâng cao KQKD và đạt được lợi thế cạnhtranh bên vững thì phải có năng lực sử dụng các mối quan hệ liên tổ chức (Walter & ctg,2006)

16

2.1.7 Năng lực tích hợp

Năng lực tích hợp là khả năng của DN để hợp nhất tất cả các năng lực và nguồn lực

có được: năng lực cảm nhận, năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu,năng lực hợp tác và kết nối để nâng cao KQKD (Jusoh và Parnell, 2008) Các DN nhỏ vàvừa với năng lực tích hợp nên có thể hài hòa các năng lực và nguồn lực bên trong vớinhững năng lực và nguồn lực bên ngoài nhằm mang lại những giá trị trong điều kiện động.Ngoài ra, năng lực tích hợp là khả năng của một DN để quản lý có hiệu quả những thayđổi bên trong và bên ngoài Những DN với khả năng tích hợp có thể đồng bộ hóa nhữngkinh nghiệm trong quá khứ với các loại năng lực và khai thác chúng trong một doanhnghiệp mà không gây ra bất kỳ sự tổn hại nào cho doanh nghiệp Các DN với khả năngtích hợp sẽ có năng lực sáng tạo cao nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh (Tejumade vàKevin, 2012)

2.1.8 Năng lực đổi mới

“Đổi mới” là tiến trình DN chuyển đổi cơ hội qua ý tưởng sáng tạo và giữa cảithiện sản phẩm, dịch vụ, quy trình (Tidd & ctg, 2005) Qua thực tiễn, những học giả táthành “Đổi mới” được tách ra thành các thuật ngữ khác nhau “Đổi mới công nghệ” làviệc DN áp dụng công nghệ tiên tiến vào các quá trình tạo KQKD của DN Hơn nữa

“Đổi mới hành chính” là việc cần phân bổ những nhân tố liên quan và nguồn lực đến vị trícủa tổ chức, DN trong thị trường

Một cách khẳng định chắc chắn, tác giả Vijande & ctg (2013) đã minh chứng rằng KQKD chịu sự tác động thuận chiều của năng lực đổi mới

2.1.9 Năng lực động và kết quả kinh doanh của DN

Sự vận động của môi trường chưa được đề cập trong kinh tế học cổ điển và đây lànhược điểm của kinh tế học cổ điển Để cải thiện nhược điểm này, lý thuyết năng lực độngcần được các DN áp dụng tại DN của mình Lý thuyết năng lực động tập trung làm rõ khảnăng tạo KQKD của DN cùng các thay đổi trong môi trường (Easterby-Smith & ctg,2009) Năng lực động là một nguồn lực đặc biệt và cũng là một loại năng lực; Vì vậy,năng lực động là cơ sở tạo ra KQKD và lợi thế cạnh tranh cho DN theo mô hình V.R.I.N(giá trị, hiếm có, khó thay thế, khó bắt chước) của Barney (1991) Ngoài ra, khi xác địnhđược năng lực động, DN sẽ dùng nguồn lực đang sở hữu hiệu quả, cải thiện được kết quảkinh doanh, sản xuất, đáp ứng sự thay đổi của môi trường và sự phát triển của khoa họccông nghệ

17

Vì vậy, năng lực động là cơ sở quan trọng giúp DN quản trị, thay đổi, tái cấu trúc, cập nhật kiến thức và tái tạo mới các nguồn lực, năng lực cốt lõi, mang lại hiệu quả dài hạn cho doanh nghiệp (Teece, Pisano và Shuen, 1997)

Mối quan hệ giữa năng lực, nguồn lực, khả năng của DN trong bối cảnh môi trườngkinh doanh cạnh tranh, biến động qua sơ đồ dưới đây:

Hình 2.1: Mô hình phát triển năng lực động của doanh nghiệp

(Nguồn: Teece, Pisano và Shuen, 1997)

2.2 CÁC LÝ THUYẾT NỀN

2.2.1 Lý thuyết về doanh nghiệp

Một số nghiên cứu giải thích có tác động lớn hơn so với cách giải thích khác trongứng dụng thực nghiệm về Doanh nghiệp Tất cả những cách giải thích này đều có giá trịkhông nhỏ trong nghiên cứu về các doanh nghiệp Vì vậy, Lý thuyết về doanh nghiệpcung cấp một tập hợp những phương pháp có thể được áp dụng để so sánh và đánh giá cáccách giải thích khác nhau cho hoạt động của DN Lý thuyết doanh nghiệp giới thiệu mộtkhung phân tích chung về doanh nhân Cụ thể, Spulber (2009) nhấn mạnh vai trò thiết yếucủa doanh nhân Các doanh nhân thực hiện phán đoán khi đối mặt với tình trạng khôngchắc chắn và có được lợi nhuận hay không thì còn phụ thuộc vào điều kiện của môitrường

18 Ngoài ra, vai trò trung tâm của DN là tạo lập, vận hành và điều tiết chi phí hợp lýtrên thị trường; DN cùng người tiêu dùng tham gia hưởng lợi ích và chia sẻ rủi ro từ thịtrường và hoạt động như một cơ chế điều phối, trao đổi giữa người bán và người mua,thực hiện cam kết nhằm cải thiện hiệu quả trong quan hệ song phương này Theo lý thuyếtdoanh nghiệp, các DN cũng điều phối, thực hiện các giao dịch với nhau trong nội bộ củangành và thị trường

Lợi thế tiềm năng của doanh nghiệp là DN có cơ chế tách biệt quyền sở hữu vàquyền kiểm soát Trong đó, doanh nghiệp được xem là “Mối liên hệ tổng hợp các hợpđồng tự nguyện giữa khách hàng, người lao động, người quản trị và nhà cung cấp nguyênliệu và vốn” Theo đó, doanh nghiệp là một cơ chế phân bổ quyền kiểm soát khi có rủi rokinh tế

Kết quả thảo luận, nghiên cứu xem xét cấu trúc tài chính của DN và so sánh quyền

sở hữu duy nhất đã có đề cập đến sự liên kết kinh tế và tài chính có xu hướng nhấn mạnhđến rủi ro đạo đức cùng các vấn đề do giám đốc điều hành lựa chọn Các nhà đầu tư của

DN là người đứng đầu và phải thiết kế những biện pháp động viên, khuyến khích chongười quản lý, người đại diện của họ Một nhiệm vụ cốt lõi của DN là áp dụng và quản lýlao động gắn với những hoạt động sản xuất kinh doanh DN lựa chọn việc làm ở mức cậnbiên để tối đa hóa lợi nhuận và quản lý lao động để tối đa hóa lợi ích trung bình của cácthành viên để mang lại hiệu quả nhờ tối đa hóa lợi nhuận

Lý thuyết chung về doanh nghiệp khác với kinh tế học tân cổ điển ở một số lĩnhvực quan trọng Trong lý thuyết chung về doanh nghiệp, doanh nhân là được xem là trọngtâm vì doanh nhân thành lập công ty Trong kinh tế học tân cổ điển, các DN đã được thànhlập rồi nên không cần doanh nhân Theo lý thuyết chung về DN, DN chịu trách nhiệmthực hiện các giao dịch trung gian Ngược lại, kinh tế học tân cổ điển giới hạn chức năngcủa doanh nghiệp ở vai trò là nhà sản xuấ,t vận hành công nghệ Lý thuyết chung vềdoanh nghiệp được xây dựng dựa trên chi phí giao dịch Ngược lại, kinh tế học tân cổ điểnkhông đề cập chi phí giao dịch

Trong kinh tế học tân cổ điển, DN được xem là “Bức màn” hỗ trợ các quyết địnhcủa người tiêu dùng cũng như của nhà cung cấp, khách hàng và chủ sở hữu DN Một khi

“Bức màn” của các DN được vén lên, mọi hành động theo truyền thống đều được quy kếtcho người tiêu dùng Người tiêu dùng sở hữu doanh nghiệp và nhất trí lựa chọn đầu vào

để tối đa hóa lợi nhuận, do đó quyết định sản xuất trùng với quyết định của

19 người tiêu dùng - chủ sở hữu Người tiêu dùng là nhà cung cấp của doanh nghiệp tất cả các yếu tố sản xuất cơ bản, bởi vì nguồn lực của người tiêu dùng bao gồm lao động, vốn vàcác nguồn lực khác Người tiêu dùng mua tất cả sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp

này nhưng không được sử dụng làm đầu vào cho doanh nghiệp khác Lý thuyết chung về doanh nghiệp được đúc kết từ kinh tế học tân cổ điển và kinh tế học thể chế Kinh tế học tân cổ điển đưa ra phân tích về lợi ích của các giao dịch thông qua nghiên cứu lý thuyết vềgiá trị, còn Kinh tế học thể chế đưa ra phân tích về chi phí của các giao dịch thông qua việc nghiên cứu các cơ chế trao đổi Bằng cách xem xét cả lợi ích và chi phí của giao dịch,

lý thuyết chung về doanh nghiệp đã kết hợp những điểm mạnh của hai nền tảng kinh tế học này

2.2.2 Lý thuyết dựa vào nguồn lực (resource base view - RBV) Phương pháp

tiếp cận dựa trên nguồn lực (RBV) cho rằng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn so với các yếu tố bên ngoài trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh của DN Quan điểm/lý thuyết RBV cho rằng hiệu quả của một tổ chức chủ yếu được xác định bởi các nguồn lực bên trong của tổ chức đó và được nhóm thành ba loại: nguồn lực vật chất,

nguồn nhân lực và nguồn lực tổ chức (David & David, 2017) Nguồn lực vật chất bao gồmtất cả nhà máy, thiết bị công nghệ, đất đai, nguyên liệu thô và máy móc; Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ nhân viên, có đào tạo, kinh nghiệm, trí tuệ, kiến thức, kỹ năng và khả năng; Nguồn lực của tổ chức bao gồm cơ cấu công ty, quy trình, kế hoạch, hệ thống thông tin, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền, cơ sở dữ liệu, v.v Các nguồn lực của một công

ty có thể hữu hình như lao động, vốn, đất đai, nhà máy và thiết bị hoặc các nguồn lực có thể vô hình như văn hóa, kiến thức, tài sản thương hiệu, danh tiếng và sở hữu trí tuệ Vì các nguồn lực hữu hình có thể được mua và bán dễ dàng hơn nên các nguồn lực vô hình thường quan trọng hơn để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh

Lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực khẳng định rằng nguồn lực của chính DNthực sự giúp DN đó khai thác các cơ hội và vô hiệu hóa các mối đe dọa Lý thuyết RBVcòn hữu ích trong việc xác định các mục tiêu đa dạng hóa Tiền đề cơ bản của RBV là sựkết hợp số lượng và bản chất của các nguồn lực nội bộ của công ty và cần được xem xéttrước hết trong việc đưa ra các chiến lược có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững.Quản trị chiến lược theo RBV bao gồm việc phát triển và khai thác các nguồn lực cùngkhả năng độc đáo của DN, đồng thời liên tục duy trì và củng cố các

20

nguồn lực đó Theo lý thuyết của RBV, khi các DN khác không thể sao chép một chiến lược cụ thể thì DN đi đầu, tiên phong sẽ có lợi thế cạnh tranh bền vững Một nguồn lực có thể được coi là có giá trị khi (1) hiếm, (2) khó bắt chước hoặc (3) không dễ thay thế và thường được gọi là các chỉ số thực nghiệm Ba đặc điểm này của nguồn lực cho phép một

DN thực hiện hiệu quả các chiến lược nhằm nâng cao hiệu suất và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững Các nguồn lực càng hiếm (không được nhiều DN trong ngành nắm giữ), khó bắt chước (khó sao chép hoặc khó đạt được) và/hoặc không dễ thay thế (không bị tổn thương trước nguy cơ thay thế từ các sản phẩm khác nhau), thì lợi thế cạnh tranh của DN

đó càng mạnh và sẽ tồn tại lâu hơn (David & David, 2017)

2.3 ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC QUẢN LÝ TRI THỨC VÀ NĂNG LỰC ĐỘNG ĐỐI VỚI KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Tri thức là tài

sản vô hình quan trọng nhất, do đó những nhà quản trị DN cố gắng bằng nhiều cách để sử dụng tài sản này để tạo ra giá trị cao nhất Tuy nhiên, làm thế nào để kiểm soát, áp dụng

và phát triển kiến thức một cách hiệu quả thì được xác định bởi khả năng quản lý tri thức (Knowledge Management - KM) của doanh nghiệp (Davenport và cộng sự, 1998;

Leonard-Barton, 1995; Soo và cộng sự, 2002) Nói cách khác, điều quan trọng là phải điềutra xem một doanh nghiệp phát triển hiệu quả khả năng KM của mình như thế nào để cungcấp và chia sẻ tài sản vô hình đó nhằm giành chiến thắng trong cạnh tranh thị trường Hơn nữa, sự tăng trưởng nhanh công nghệ thông tin và internet không chỉ tạo áp lực cho các doanh nghiệp mà còn đẩy nhanh sự biến đổi của môi trường bên ngoài

Khả năng KM là khả năng DN tận dụng kiến thức hiện có thông qua việc học hỏiliên tục để tạo ra kiến thức mới Liu và cộng sự (2004) cho rằng khả năng KM không chỉ

đề cập đến khả năng thu nhận kiến thức và thông tin mà còn là khả năng tổ chức để bảo vệkiến thức và thông tin nhằm khuyến khích nhân viên sử dụng khả năng này như một công

cụ để làm việc hiệu quả hơn Freeze và Kulkarni (2007) chỉ ra rằng đòn bẩy hiệu quả củacác khả năng KM khác nhau có thể được thực hiện thông qua các chiến lược, quy trình vàcông nghệ khác nhau Do tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng để tạo ra giá trịdoanh nghiệp, nên các DN luôn cố gắng phát triển tối đa nguồn lực tri thức để đạt đượccác mục tiêu của DN Một DN có thể áp dụng những nguồn tri thức và phát triển tri thứchay không sẽ xác định ưu và nhược điểm của khả năng KM Do đó,

Luo (2000) cho rằng các thành phần năng lực động quan trọng là: khả năng sở hữu(tức là có các nguồn lực đặc biệt), triển khai năng lực (tức là phân bổ các nguồn lực đặcbiệt) và nâng cấp năng lực (tức là học tập năng động và xây dựng năng lực mới) Wang vàAhmed (2007) đã xác định khả năng tiếp thu, khả năng thích ứng và đổi mới là những yếu

tố chính của năng lực năng động Năng lực thích ứng là năng lực của DN trong việc tậndụng và xác định các cơ hội thị trường tiềm năng; Năng lực tiếp thu là năng lực của DNtrong việc học hỏi từ những đối tác, kết hợp thông tin bên ngoài và biến đổi nó thành kiếnthức được DN nắm giữ; Năng lực đổi mới đề cập đến khả năng phát triển thị trường và sảnphẩm mới thông qua sự phù hợp của định hướng đổi mới chiến lược với các hành vi vàquy trình đổi mới Liu và Hsu (2011) chỉ ra rằng khả năng động bao gồm hai khía cạnh,

đó là khai thác năng lực và nâng cấp năng lực Khai thác năng lực là cách một công tykhai thác các nguồn lực tạo ra mà một DN nào đó khó bắt chước và khó có khả năng tạo

ra lợi nhuận bất thường Mặt khác, khả năng nâng cấp là cách một DN tham gia vào việcxây dựng các năng lực mới thông qua học hỏi từ các tổ chức, tạo ra các kỹ năng mới hoặc

phục hồi các kỹ năng hiện có trong hoàn cảnh mới Pavlou và El Sawy (2011) tiếp tục đặt

ra bốn khả năng động, đó là khả năng cảm nhận, học hỏi, tích hợp và điều phối như mộtlogic tuần tự, để cấu hình lại các khả năng hoạt động hiện có Năng lực cảm nhận là khảnăng xác định, diễn giải và theo đuổi các cơ hội trong môi trường, trong khi năng lực họchỏi là khả năng nâng cao năng lực hoạt động hiện có với kiến thức mới Năng lực tích hợp

là khả năng đồng hóa kiến thức cá

22 nhân với hoạt động mới của doanh nghiệp và khả năng điều phối là khả năng sắp xếp và triển khai các nhiệm vụ, nguồn lực và hoạt động trong môi trường có các khả năng mới

2.4 TIẾP CẬN THEO NĂNG LỰC ĐỘNG

Năng lực động được xem là sự phát triển sâu hơn của quan điểm dựa trên nguồnlực và được trình bày chi tiết trong quản trị chiến lược (Bykova & Jardon, 2018) Thuyếtnăng lực động lập luận rằng trong bối cảnh thay đổi, tích trữ là điều kiện nền tảng, cơ sởtái cấu trúc các nguồn lực hiện có do DN sở hữu và tạo gia tăng kết quả kinh doanh và giátrị trên nền tảng nguồn lực mới

Demirbag & cộng sự (2006) đã nghiên cứu tại một DN dệt ở Thổ Nhĩ Kỳ, kết quả chothấy có mối quan hệ thuận chiều giữa định hướng thị trường và việc thực hiện TQM tại các

DN vùa và nhỏ (DNVVN), có một sự tác động tích cực giữa kết quả kinh doanh củaDNVVN việc thực hiện TQM, và ảnh hưởng của định hướng thị trường đến KQKD tăng

lên khi có ảnh hưởng trung gian của việc thực hiện TQM tại các DNVVN

Ar & Baki (2011) cũng tiến hành nghiên cứu tại Thỗ Nhĩ Kỳ, xác định các kết quả:đổi mới sản phẩm bị tác động trực tiếp bởi cao độ trong nghiên cứu và phát triển (R&D);đổi mới sản phẩm chịu sự tác động trực tiếp bởi mức độ hỗ trợ của các nhà quản trị cấpcao; đổi mới quy trình bị tác động tích cực trực tiếp bởi năng lực học tập của DN; đổi mớisản phẩm, tạo mới sản phẩm bị tác động trực tiếp bởi mức độ tập trung vào khách hàng;KQKD bị tác động tích cực bởi đổi mới quy trình; đổi mới quy trình bị tác động trực tiếptích cực bởi mức độ hợp tác của tổ chức; đổi mới sản phẩm bị tác động trực tiếp bởi nănglực sáng tạo và quan hệ nhà cung cấp có ảnh hưởng cùng chiều đến đổi mới sản phẩm

Kế đến, Bañales & Andrade (2011) thực hiện nhiên cứu tại các DN phần mềm ởMehico, kết quả như sau: KQKD bị tác động gián tiếp bởi định hướng thị trường thôngqua đổi mới công nghệ; Có ý nghĩa tác động giữa đổi mới công nghệ và KQKD; vốn quan

hệ bị tác động thuận chiều bởi đổi mới công nghệ, và vốn quan hệ tác động thuận chiềuđến KQKD; đổi mới công nghệ bị tác động bởi định hướng thị trường

Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015) có kết quả nghiên cứu tại các DN dệt ở Pakistan:KQKD của tổ chức chịu tác động có ý nghĩa bởi quản trị chất lượng toàn diện (TQM);TQM tác động thuận chiều vào năng lực học tập của tổ chức; mối quan hệ giữa quản trịchất lượng toàn diện và KQKD bị tác động trung gian của năng lực học tập của tổ chức;

KQKD của tổ chức bị tác động thuận chiều bởi năng lực học tập của tổ chức

23 Migdadi & cộng sự (2016) nghiên cứu ở Ả Rập tại DN dịch vụ cũng cho kết quả: KQKD bị tác động thuận chiều bởi năng lực học tập; kết quả kinh doanh bị tác động thuậnchiều bởi sự lãnh đạo của quản trị cấp cao liên quan tích cực, năng lực quản lý kiến thức –

KM

Theo Ho & cộng sự (2016), tại các DN sản xuất vừa và nhỏ ở Malaysia, kết quảnghiên cứu cho thấy: kết quả kinh doanh theo phi tài chính chịu tác động vừa của quản lýchất lượng và vừa của năng lực tin cậy

Turulja & Bajgorić (2016) đã thực hiện nhiên cứu tại các nền kinh tế chuyển đổi cókết quả: KQKD chịu tác động vửa của năng lực công nghệ và năng lực quản trị nguồnnhân lực; sau cùng, năng lực quản trị nguồn nhân lực bị tác động bởi năng lực công nghệthông tin

Theo Kashif Corresponding & Ilyas (2017) thực hiện tại các ngân hàng ở Pakistan

có kết quả: quan hệ giữa kết quả kinh doanh và năng lực quản lý kiến thức của tổ chức bịtác động trung gian bởi năng lực học tập của tổ chức

Zhang & cộng sự (2017) nghiên cứu ở Trung Quốc tại các DNVVN, kết quả: địnhhướng thị trường bị tác động thuận chiều của việc phổ biến thông tin; KQKD bị tác độngtích cực bởi định hướng thị trường

Liu & cộng sự (2018) nghiên cứu ở Trung Quốc tại các DN sản xuất rõ ràng: Chỉ khi khả năng tiếp thu của DN đó tăng lên thì năng lực đổi mới của DN trở nên mạnh mẽ hơn; chỉ khi khả năng tiếp thu của một DN tăng lên thì Năng lực sản xuất hàng loạt theo yêu cầu của khách cũng trở nên mạnh mẽ hơn; KQKD sẽ tăng tương ứng ngay khi khả năng tiếp thu tăng; KQKD sẽ được cải thiện ngay khi khả năng đổi mới của một DN mạnhlên; năng lực sản xuất hàng loạt đóng vai trò trung gian vào tác động gián tiếp của khả năng tiếp thu vào KQKD; Khi năng lực sản xuất hàng loạt của một DN tăng trưởng mạnh thì tác động tích cực đến KQKD qua năng lực đổi mới với vai trò là trung gian

Ros & cộng sự (2018) thực hiện nghiên cứu ở Colombia tại các DN du lịch, kết quả cóđược: Sự đổi mới trong quy trình cung cấp dịch vụ chịu tác động tích cực bởi năng lựcchuyển đổi kiến thức bên ngoài và khả năng khai thác kiến thức bên ngoài; KQKD bị tác

động thuận chiều bởi sự đổi mới trong quá trình cung cấp dịch vụ

24 Bykova & Jardon (2018) thực hiện ở Nga tại DNVVN, kết quả: Sở hữu của nướcngoài ảnh hưởng gián tiếp vào KQKD qua ba trung gian đó là năng lực giao tiếp, năng lực

thích nghi, năng lực tiếp thu

Nghiên cứu của Hsu (2019) ở Đài Loan tại các DN khách sạn, kết quả: KQKD bị tác động thuận chiều bởi năng lực học tập của tổ chức; mối quan hệ giữa TQM và KQKD

bị tác động trung gian bởi năng lực học tập của tổ chức; năng lực học tập của tổ chức bị tác động tích cực bởi TQM và TQM bị tác động tích cực bởi định hướng thị trường; mối quan hệ định hướng thị trường và KQKD bị tác động trung gian bởi năng lực học tập của

tổ chức; năng lực học tập của tổ chức bị tác động tích cực bởi định hướng thị trường; mối quan hệ giữa định hướng thị trường và năng lực học tập tổ chức bị ảnh hưởng trung gian bởi TQM

Tổng kết lại, các nhân tố thuộc năng lực động tác động vào KQKD có nhiều thànhphần với các tên gọi khác nhau và tại mỗi quốc gia cũng được sử dụng khác nhau, chưanhất quán Qua xem xét kết quả nghiên cứu, đa sô tác giả đều đồng thuận cần tiếp tụcnghiên cứu để tăng tính khái quát hóa những thành phần năng lực động tác động vàoKQKD của DN, cụ thể là Ros, Sánchez & Romero (2018); Bykova & Jardon (2018); Liu,Zhao & Zhao (2018); Ho, Ahmad & Ramayah (2016); Turulja & Bajgorić (2016); Hsu(2019); Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015); Migdadi, Zaid, Hujran & Aloudat (2016);

Ar & Baki (2011); Demirbag, Koh, Tatoglu & Zaim (2006); Kashif Corresponding, &Ilyas (2017); Bañales & Andrade (2011); Zhang, Kara, Spillan & Wimsatt (2017)

Tổng quan nghiên cứu cũng cho thấy KQKD chịu tác động trực tiếp bởi nhân tốnăng lực động, chi tiết là nghiên cứu của Zhang, Kara, Spillan & Wimsatt (2017); KashifCorresponding, & Ilyas (2017); Demirbag, Koh, Tatoglu & Zaim (2006); Ho, Ahmad &Ramayah (2016); Bañales & Andrade (2011); Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015); Liu,Zhao & Zhao (2018); Hsu (2019)

Tiếp theo, các nghiên cứu của Ros, Sánchez & Romero (2018); Liu, Zhao & Zhao(2018); Demirbag, Koh, Tatoglu & Zaim (2006); Mahmood, Qadeer & Ahmad (2015);Kashif Corresponding, & Ilyas (2017); Ar & Baki (2011); Bykova & Jardon (2018);khẳng định những nhân tố năng lực động có ảnh hưởng gián tiếp đến KQKD qua các nhân

tố trung gian điển hình là “Quản trị chất lượng toàn diện; đổi mới sản phẩm và đổi

25 mới quy trình, năng lực học tập của tổ chức; sự đổi mới và năng lực sản xuất hàng loạt; năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi và năng lực giao tiếp sự đổi mới” Ngoài ra, sự ảnh hưởng của những nhân tố của năng lực động vào KQKD còn thông qua ảnh hưởng điều tiết như dòng xoáy công nghệ - technological turbulence trong kết quả nghiên cứu của Bañales & Andrade (2011) Tuy nhiên về mặt này, những tác giả chưa đầu tư nghiên cứu nhiều và ảnh hưởng điều tiết của những yếu tố khác đến mối tương quan giữa những nhân

tố năng lực động và KQKD còn nhiều giới hạn, nhiều khoảng trống trong nghiên cứu

Kết luận lại, những nhân tố của năng lực động ảnh hưởng đến KQKD qua ba hướngảnh hưởng chính đó là: (1) Ảnh hưởng trực tiếp đến KQKD, (2) Tác động đến KQKDthông qua các biến trung gian, (3) Ảnh hưởng đến KQKD thông qua tác động của cácnhân tố điều tiết

Hướng nghiên cứu về tác động trực tiếp của các nhân tố năng lực động vào KQKDvẫn còn nhiều tranh luận khác nhau nên cần tiếp tục có nhiều nghiên cứu khác Riênghướng nghiên cứu sự tác động gián tiếp qua biến trung gian cũng còn nhiều bất cập vàtranh luận phức tạp Số lượng các nghiên cứu tác động đến KQKD của các nhân tố nănglực động thông qua biến điều tiết lại còn quá khiêm tốn, tranh luận còn hạn chế nhiều; Vìvậy, rất cần tập trung thêm nhiều nghiên cứu khác theo hướng này

Hơn nữa, các nghiên cứu về thành phần năng lực động ảnh hưởng vào KQKD của

DN cũng còn nhiều mâu thuẫn, tranh luận, chưa nhất quán nhau Do đó, cấp thiết cần phải

có thêm các nghiên cứu khác cụ thể, rõ ràng hơn về các nhân tố tác động đến KQKD của

DN trong các ngành kinh tế, nhất là ngành chế biến thuỷ sản tại ĐBSCL

2.5 LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Theo Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021): “Có một sự khác biệt rất rõnét giữa quản lý và lãnh đạo, và cả hai đều quan trọng” Quản lý nghĩa là dẫn dắt, hoànthành công việc, chịu trách nhiệm và tiến hành Lãnh đạo là tạo ảnh hưởng, dẫn dắt địnhhướng về cách thức, tiến trình, hành động và quan điểm Năng lực lãnh đạo quyết địnhmức hiệu quả, ví dụ “Hai anh em Dick và Maurice McDonald là người sáng lập và pháttriển nhà hàng thức ăn nhanh McDonalds” Bước đầu KQKD khả quan, có nhiều lợinhuận nhưng nỗ lực phát triển hệ thống nhượng quyền của họ đã không thành công chođến khi hợp tác với Ray Kroc Tài lãnh đạo của Ray đã đem lại thành công vượt bậc choMcDonald Từ 15 cửa hàng năm 1955, họ phát triển lên 21.000 nhà hàng ở hơn 100

26 nước trên thế giới (vào thời điểm tác giả viết sách) Nguyên nhân sự không thành côngcủa hai anh em Dick và Maurice rất rõ ràng: họ là chủ nhà hàng, nhà quản lý giỏi nhưnglại không có năng lực lãnh đạo Người lãnh đạo cần hiểu rõ về động cơ của nhân viênmình, điều gì khiến họ thỏa mãn và tâm huyết với công việc Vai trò của người lãnh đạo lànâng tầm nhìn và đưa việc thực hiện mục tiêu đạt tới tiêu chuẩn cao hơn, phát triển khảnăng của nhân viên vượt lên những giới hạn thông thường

Theo Bùi Thị Minh Thu & Phan Thị Yến Lai (2021), năng lực là một khả năngđược phát triển, không hẳn là bẩm sinh và được thể hiện công việc, chứ không chỉ là tiềmnăng Hơn nữa, năng lực là khả năng, mức độ thành thạo để tiến hành một hoạt động nhấtđịnh thông qua quá trình ứng dụng các kiến thức có được để hoàn thành nhiệm vụ đượcgiao Ngoài ra, năng lực là khả năng thực hiện công việc, khả năng biến kiến thức thànhhành động để thực hiện công việc một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu, và năng lực

có thể phát triển thông qua học hỏi: “Năng lực của nhà lãnh đạo hay còn gọi là năng lựclãnh đạo chính là khả năng thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động củanhà lãnh đạo, thể hiện sự thành thạo của người lãnh đạo khi vận dụng kiến thức có đượcvào trong thực tế, thực hiện chức năng lãnh đạo nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp đã

đề ra”

Một số nhà nghiên cứu có quan điểm: năng lực lãnh đạo là tập hợp của kiến thức,

kỹ năng, phẩm chất lãnh đạo Theo Trần Thị Thanh Huyền & ctg (2021) năng lực lãnhđạo là tập hợp của bảy năng lực thành phần: Năng lực tạo ảnh hưởng và xây dựng hìnhảnh; tầm nhìn chiến lược, năng lực phân quyền ủy quyền; năng lực hiểu mình hiểu người;năng lực giao tiếp lãnh đạo; năng lực ra quyết định; năng lực động viên khuyến khích Vềnhững nhân tố tác động đến năng lực lãnh đạo, Fiedler (1967) cho rằng yếu tố tạo nên sựlãnh đạo bao gồm sự lãnh đạo, quan hệ cấp dưới, giao tiếp và xử lý tình huống Đây lànhững nhóm nhân tố tác động vào năng lực lãnh đạo và đã được phân thành ba nhóm: yếu

tố có quan hệ với cấp dưới và đặc điểm của DN; yếu tố thuộc về cá nhân giám đốc vànhóm yếu tố thuộc vĩ mô

Theo Trần Thị Thanh Huyền & ctg (2020), năng lực lãnh đạo được tạo thành bởi ỹnăng đặc biệt và kiến thức Năng lực lãnh đạo có được là từ đào tạo, những hoạt động pháttriển của bản thân, là những tính chất cơ bản của một người dẫn đến một hiệu quả nổi bật.Điều này nhấn mạnh rằng các hành vi điển hình là những kỹ năng cá nhân ảnh hưởng trựctiếp đến KQKD, do đó, năng lực lãnh đạo gồm cả năng lực của tầm nhìn,

27 thiết lập mục tiêu và tự nhận thức, năng lực của cá nhân cùng các kỹ năng cụ thể, kỹ năng kinh doanh

2.6 LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG TRI THỨC

Nghiên cứu của Grant (1996) đã chỉ ra rằng: Tri thức là nhân tố tạo nên thành côngcủa DN và quản trị tri thức trở thành một chiến lược cạnh tranh hiệu quả và quan trọngnhất Nelson và Winter (1982) cũng đã chứng minh tri thức là một yếu tố mang tính chấtquyết định đối với hiệu quả hoạt động của các DN Còn theo Nguyễn Ngọc

Thắng (2011), tri thức không chỉ có vai trò then chốt đến tăng trưởng kinh tế mà còn đảmbảo phúc lợi xã hội Tuy nhiên, rất nhiều DN vẫn còn gặp khó khăn trong việc sử dụnghiệu quả nguồn lực tri thức để phát triển DN Phải chăng các DN đang thiếu một khung lýthuyết làm rõ các hoạt động của DN trong nền kinh tế tri thức

Cụ thể hơn, Lãnh đạo định hướng tri thức (Knowleged-Oriented Leadership - KOL)

là yếu tố quan trọng nhất có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến KQKD (FarooqSahibzada & ctg, 2021) Lý thuyết về tác động của lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đốivới KQKD đã được thiết lập rõ ràng Ví dụ, các đặc điểm có trong lãnh đạo chuyển đổi,chẳng hạn như trí tuệ, ảnh hưởng hoàn hảo, khơi dậy cảm hứng và suy nghĩ cá nhân, sự hỗ

trợ các mục tiêu của DN đã giúp tạo ra tầm nhìn và sự phát triển của nhân viên (Bacha,2014) Lãnh đạo trong giao tiếp được xác định bởi các hành vi tích cực và hành vi phảnứng Các hành vi phản ứng được thực hiện thông qua sự công nhận công sức của nhânviên và khen thưởng khi hoàn thành các mục tiêu nhất định Các hành vi khắc phục cáchành động dựa trên sự quản lý theo các tiêu chuẩn nhất định để khắc phục các vấn đề xảy

ra Các đặc điểm về chuyển đổi và giao tiếp của phong cách lãnh đạo đã ảnh hưởng tíchcực đến hiệu suất công việc của nhân viên và việc học hỏi của DN, cải thiện được KQKD.KOL được đặc trưng bởi sự kết hợp giữa lãnh đạo chuyển đổi và giao tiếp Đặc biệt, KOLbao gồm các hành vi được thiết kế để xây dựng và phát triển kiến thức, chẳng hạn nhưnâng cao kinh nghiệm học tập, tạo điều kiện tiếp nhận kiến thức bên ngoài, cổ xuý tinhthần và tạo ra một môi trường gắn kết, tạo thuận lợi cho làm việc theo nhóm Tuy nhiên,vẫn còn nhiều hạn chế nghiên cứu về mối tương quan giữa KOL và KQKD; về vai trò củalãnh đạo chuyển đổi và giao tiếp với KQKD KOL tạo ra một môi trường làm việc theonhóm thuận lợi, có thể xây dựng lòng tin giữa các nhân viên và khuyến khích các hành vitích cực như chia sẻ kiến thức và năng suất công việc KOL còn tạo nên các thành tựu từkiến thức bên ngoài, chia sẻ và ứng dụng kiến thức,

28 dẫn đến chất lượng học tập, hợp tác nghiên cứu có giá trị hơn, khả năng đáp ứng kịp thời

và phát triển chiến lược Hơn nữa, KOL tạo điều kiện để tạo ra một văn hóa học tập giúpcác tổ chức thành công

2.6.1 Các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đựa trên các yếu tố kiến thức/ kỹ năng/ phẩm chất / hành vi / thái độ / tố chất / hành động của nhà lãnh đạo

Anita L.Musto và Susan R.Madsen đã nêu ra rằng kỹ năng cần thiết của lãnh đạo làdũng cảm, đồng cảm, có ý thức chung, quan tâm cấp dưới, luôn tràn đầy năng lượng, cómột thái độ tích cực và luôn nỗ lực vượt khó

Theo đó, mối quan hệ giữa kết quả hoạt động của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đãđược nêu chi tiết Kết quả cho thấy tự quản lý, định hướng dựa trên kết quả, tầm nhìn, chủđộng, làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp, là những năng lực thường được các nhà lãnhđạo thành công sử dụng

Về tố chất lãnh đạo, bao gồm lòng nhiệt huyết, sự liêm chính, sự tự tin, khả năng nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực (Kirpatrick và Locke, 1991) Về kiến thức lãnh đạo, Zaccaro (2001) chú tâm về công việc của nhà lãnh đạo Về kỹ năng lãnh đạo,

theo Zaccaro (2001), đó là kỹ năng tư duy, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng về kỹ thuật

2.6.2 Các nghiên cứu của nước ngoài về năng lực lãnh đạo tiếp cận theo

khía cạnh các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo

Về góc độ này, có ba nhóm năng lực: Năng lực lãnh đạo đội ngũ (người lao động, cấp dưới); Năng lực lãnh đạo tổ chức; Năng lực lãnh đạo bản thân

Bảng 2.1: Năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành được đề cập đến trong các nghiên cứu ở nước ngoài.

Tác giả Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh

lãnh đội ngũ

đạo nhóm

Kiềm chế/ tựkiểm soát, Chủđộng, tự tin

Mumford, M Kỹ năng về xã hội Kỹ năng nhận

thức những vấn

đề liên quan

Kỹ năng giải quyết vấn đề

Các nhà nghiên

cứu về trí tuệ

cảm xúc

Nâng cao nhận thức xã hội Lãnh đạo nhữngmối quan hệ Tự nhận thức.

Maria Jose Bosch Tầm nhìn kinh

doanh

Kỹ năng truyền thông

Nguồn cảm hứng, sáng kiến

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

2.6.3 Tổng quan nghiên cứu trong nước về năng lực lãnh đạo của giám đốc các doanh nghiệp

Bài báo của Nguyễn Mạnh Hùng (2012) rõ ràng rằng một nhà lãnh đạo doanhnghiệp cần có năng lực lãnh đạo điều hành gồm: đầu tiên là thái độ lãnh đạo điều hành, tốchất; thứ hai là hiểu biết về lãnh đạo và có kiến thức, thứ ba là kỹ năng lãnh đạo Tuynhiên, hiện nay ở Việt Nam các giám đốc điều hành của các DN còn những điểm khiếmkhuyết như: có tố chất lãnh đạo điều hành nhưng thiếu kiến thức, tính kỷ luật cao và

đoàn kết; mức độ lãnh đạo điều hành chưa cao và ra quyết định theo cảm tính, kinhnghiệm; vừa yếu và thiếu kỹ năng lãnh đạo điều hành Do đó, bài báo xác định rõ những

kỹ năng - kiến thức - tố chất thực sự cần của nhà lãnh đạo, nhưng nội dung còn chưa rõràng, chưa nhắn đến năng lực lãnh đạo của những nhà quản trị DN thông qua các nguồn số

liệu kiểm chứng và nền tảng lý thuyết

Nghiên cứu của Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh (2012) thực hiện tại doanhnghiệp nhỏ ở Việt Nam nhằm đánh giá năng lực của họ dựa trên mô hình ASK Kết quả rõràng giám đốc DN hạn chế về những kiến thức quản trị tài chính, quản trị nhân sự và quảntrị kinh doanh và yếu về kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng lãnhđạo Điểm then chốt của giám đốc DN nhỏ là kiên nhẫn, sáng tạo, phẩm chất thích nghi vàquyết đoán

Nghiên cứu của Phạm Công Đoàn, & Trần Kiều Trang (2010) cho rằng Giám đốcđiều hành (CEO) của DN nhà nước về thương mại đóng vai trò quan trọng đối với sựthành bại của DN CEO trong các Doanh nghiệp nhà nước về thương mại ở Việt Nam nóichung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng còn nhiều điểm hạn chế về kiến thức, kỹ năng,hành vi và thái độ, bộc lộ rõ các điểm hạn chế trong quản trị điều hành DN, ảnh hưởng tớiKQKD của DN Để nâng cao năng lực CEO đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh

30 doanh trong bối cảnh hiện nay, cần phải nghiên cứu về năng lực cũng như đánh giá chínhxác được năng lực của CEO, theo đó nghiên cứu đã chỉ rõ cho các CEO những điểm yếu

để từ đó có những phương hướng hoàn thiện tối ưu

Nghiên cứu của Lê Quân (2015) cho rằng: Phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khuvực hành chính công luôn nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu Nghiên cứunày tập trung làm rõ cơ sở lý thuyết và mô hình phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khuvực hành chính công Với phương pháp nghiên cứu định tính thông qua cơ sở dữ liệu thứcấp từ các nguồn khác nhau, tác giả của nghiên cứu đã làm rõ thực trạng phát triển nhânlực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tỉnh Hà Giang - một trong những tỉnh miềnnúi ở vùng Tây Bắc, có nhiều chính sách về cán bộ được đánh giá là thành công trong thờigian qua Trên cơ sở đó, nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp phát triển nhân lực lãnhđạo, quản lý khu vực hành chính công của tỉnh Hà Giang và vùng Tây Bắc

2.6.4 Nhận dạng cơ hội nghiên cứu của luận án từ phần tổng quan tài liệu

Phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo

Khảo cứu tài liệu cùng với mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã nhận diện được các thành phần trong phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu của luận án

Bảng 2.2: Nhận diện phương pháp đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh

nghiệp nhỏ và vừa trong luận án

Yếu tố Các thành phần của phương

pháp trong các nghiên cứu trước Nhận diện cơ hội nghiên cứu trong luận án

Phương pháp Định tính, định lượng Định tính, định lượng

Hình thức Phỏng vấn; phân tích nội dung; Phỏng vấn; phân tích nội