bài dịch lập kế hoạch và tuyển dụng nguồn nhân lực

Đề chuẩn bị và đáp ứng trước những thách thức nảy, các tổ chức phải tham gia vào việc hoạch định nguồn nhân lực - được định nghĩa trong Chương 01.. Việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ so s

HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Huỳnh Thanh Trúc (Nhóm trưởng) Lưu Thị Thu Giang

Lê Nguyễn Trúc Linh

Đào Huế Anh

Nguyễn Thị Kim Huệ

Võ Nguyễn Gia Bảo Nguyễn Hữu Tuấn Tú

TP Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 9 năm 2023

DANH SÁCH CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 02

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG 552 CcsEEESEESEEESEEEEESEExrkerkererkerssrsererrsrrs 5

A.L OM ðÂÂU 2cs 222v 2H21 1.1011111 1111111 11.111 111 111.11 6

B NOI DUNG 6 I.Cáchl pkêêho ch qguôôn nhânL c đồn thiêêt đ ổh thi ệ chiêên lược của tổ l0: T00 6 1.1 Quy trình ho ạh đ ih nguôôn nhân lỰC -.- 557cc sssesrseerrrse 6 1.2 Giai đo đâôu tiên: DỰ báo - - - - cm HH HH KH BE 7

II Xác đ nh hhu câôu vi cệàm đôêiv Ống ưỜiao đ @g Gaclinhv tựnghêô nghiệp

2.2 Xác đ rịh nguôôn cung lao AONG scescsscssessssssesesecceeeseeeseeeseeesseeseeeseecaees 8 Ill Tóm tăêt ưu điểm và nhược điểm của các biện pháp loại bỏ tình trạng dư

th từ lao đ Ôg và tránh tình tr ạg thiêêu lao đỘng -~-c-<s<<s2 11 3.1 Xác đ h d ưh từ hay thiêêu lao đỘng «55c SSckskseeesersrrs 11 3.2 ThiêêtI pận cụiêu vài pậ‹êê ho ạh chiêên lƯỢC -5 -< 11 3.3 Các biện pháp loại bỏ tình trạng dư thừa lao động và tránh tình trạng

"l1 Lo 1n 12 3.3.Th thi ệ và đánh giá kêê hoạch nhân sỰ -c+sccseeceecrz 16 3.4 Áp dt g kêê hoạch nhân sự vào hành động khẳng định 16

IV Các chính sách tuyển dụng mà các tổ chức sử dụng để làm cho các v trí tuy @d tigtr hiên hâêp dẫn hƠn 5-5-5722 2EsEszk+ExEeEEss re rrersrsrs 17

VI.Môt ảai tròc nhà tuy @d gg trong quá trình tuy d tgụg, bao gôôm các s80 oÊ s1 ẽ 26 6.1 Characteristics of the Recruiter: Đặc điểm của nhà tuyển dụng 26 6.2 Behavior of the Recruiter: Hành vi của nhà tuyển dụng - 26 6.3 Enhancing the Recruiter”s Impact: Tăng cường tác động cỦa nhà tuyển

- ,ÔỎ 27

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG TRANG

Hình 5.1 Tổng quan quá trình hoạch định nguồn nhân lực + c2 sec x2 07 Hinh 5.2 Ba khia canh cua viéc tuyén dụng - - L0 120112011110 111111111 111112 xk 17 Hình 5.3 Lực lượng lao động được sử dụng nhiều nhất trong số các công ty lớn 2l Bảng 5.1 Ma trận chuyền dịch nhân sự: Ví dụ về nhà sản xuất phụ tùng ô tô 09 Bảng 5.2 Chiến lược nhân sự đề giải quyết tình trạng thiếu hoặc thừa lao động 13 Bảng 5.3 Kết quả của một nỗ lực tuyên đụng giả định 5s 1xx 2E xe 24

A LỜI MỞ ĐẦU

Xã hội ngảy cảng phát triển, kéo theo đó là nhu cầu tìm kiếm việc làm cũng ngày càng tăng theo Ví dụ như khi nhu cầu về một dịch vụ hoặc hàng hóa tăng (2oặc giảm), một tổ chức có thê cần nhiều (oặc í) nhân viên hơn Khi thị trường lao động

thay đổi - chắng hạn như khi nhiều người đi học đại học hơn hoặc khi có nhiều người

nghỉ hưu - nguồn cung số lao động có trình độ có thê tăng lên, thu hẹp lại hoặc thay đổi về bản chất Đề chuẩn bị và đáp ứng trước những thách thức nảy, các tổ chức phải tham gia vào việc hoạch định nguồn nhân lực - được định nghĩa trong Chương 01

Và trong chương 05 nảy sẽ mô tả cách các tổ chức thực hiện hoạch định nguồn nhân lực Trước hết một phần của chương này, chúng tôi trình bảy các bước để phát triển và triển khai hệ thống quản lý con người, kế hoạch tải nguyên Trong mỗi phan, chúng tôi đặc biệt tập trung vảo các xu hướng và thực tiễn gần đây, bao gồm cắt giảm quy mô, sử dụng lao động tạm thời và gia công phần mềm Phần còn lại của chương này sẽ tìm hiểu về quá trình tuyên đụng Chúng tôi mô tả quá trình các tổ chức tìm kiếm nguồn nhân lực đề điền vảo các vị trí tuyển dụng còn trống vả các nguồn ứng viên thông thường Cuối cùng, sẽ là về vai trò của nhả tuyến dụng

B NỘI DUNG

I Cách lập kế hoạch nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện chiến lược của

tô chức

1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và đạt được lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, các tổ chức nên thực hiện hoạch định nguồn nhân lực Đề làm được điều nảy, tô chức cần có ý tưởng rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của lực lượng lao động nội bộ hiện tại

Tổ chức nên biết rõ họ muốn làm gì trong tương lai - họ muốn tổ chức có quy

mô như thế nảo, sản phẩm và địch vụ nảo nên sản xuất, v.v Kiến thức nảy giúp họ xác định số lượng và loại nhân viên họ sẽ cần

Việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ so sánh tình trạng hiện tại của tổ chức với các mục tiêu trong tương lai, sau đó xác định những thay đổi cần thực hiện đối với nguồn nhân lực đề đáp ứng các mục tiêu đó Những thay đổi có thế bao gồm thu hep quy mô, đảo tạo nhân viên hiện tại vê kỹ năng mới hoặc tuyên dụng nhân viên mới

Những hoạt động này cung cấp một cái nhìn tổng quát về kế hoạch nhân sự Chúng diễn ra trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thê hiện trong hình 5 I bên dưới Quá trình này bao gồm ba giai đoạn: dự báo trước, thiết lập mục tiêu vả lập

kế hoạch chiến lược, thực hiện và đánh giá chương trình

Hình 5.1 Tống quan quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1.2 Giai đoạn đầu tiên: Dự báo

Dự báo có nghĩa là: Những nỗ lực nhằm xác định cung và cầu đối với các loại nguồn nhân lực khác nhau đề dự đoán các khu vực trong tô chức sẽ thiếu hoặc dư thừa lao động

Bước đầu tiên trong việc hoạch định nguồn nhân lực là dự bảo, như được trình bày ở hình 5.1 Trong đự báo nhân sự, chuyên gia nhân sự cỗ gắng xác định nguồn cung nhân lực và nhu cầu về các loại nguồn nhân lực Mục tiêu chính là dự đoán những khu vực nảo của tô chức sẽ bị thiếu hoặc dư thừa lao động

Dự báo cung câu có thê sử dụng các phương pháp thống kê hoặc phán đoán Thống kê các phương pháp nắm bắt các xu hướng lịch sử về nhu cầu lao động của công ty Trong những điều kiện thích hợp, những phương pháp này dự đoán cung vả cầu chính xác hơn những gì người dự báo có thế sử dụng phán đoán chủ quan Nhưng nhiều sự kiện quan trọng trên thị trường lao động chưa có tiền lệ Khi những sự kiện như vậy xảy ra, các phương pháp thống kê ít được sử dụng Đề chuẩn bị cho những tình huống nảy, tô chức phải dựa vào những nhận định chủ quan của các chuyên gia

Việc tổng hợp “những dự đoán tốt nhất” của họ là nguồn ý tưởng quan trọng về tương lai

H Xác định nhu cầu việc làm đối với người lao động ở các lĩnh vực nghề

nghiệp khác nhau

2.1 Dự báo nhu cầu lao động

Thông thường, một tổ chức sẽ dự đoán nhu cầu về các loại công việc hoặc lĩnh vực kỹ năng cụ thể Sau khi xác định các loại công việc hoặc kỹ năng có liên quan, người lập kế hoạch sẽ điều tra nhu cầu có thê có đối với từng loại công việc Người lập kế hoạch phải dự đoán liệu nhu cầu về những người có kỹ năng vả kinh nghiệm cần thiết sẽ tăng hay giảm Có một số cách đề thực hiện dự báo như vậy

Ở cấp độ phức tạp nhất, một tô chức có thế sử dụng phân tích xu hướng, vả

“phân tích xu hướng” có nghĩa là xây đựng và áp dụng các mô hình thống kê dự đoán nhu cầu lao động cho năm tiếp theo, dựa trên số liệu thông kê tương đối khách quan từ năm trước

Những số liệu thống kê này được gọi là chỉ số định hướng — thước đo khách quan dự đoán chính xác nhu cầu lao động trong tương lai Chúng có thê bao gồm các thước đo của nền kinh tế (ví đụ như mức độ bán hàng hoặc hàng tôn kho, hành động của đối thủ cạnh tranh, những thay đổi về mặt công nghệ và xu hướng trong thành phân của lực lượng lao động và dân số nói chung)

> Vi du: Gan đây giá xăng tăng cao, khiến cho nhiều hộ gia đình đắn đo trong việc mua ô tô, có thể nói nhu cầu mua ô tô giảm do giá xăng tăng, từ đó dẫn đến việc có

một số đại lý ô tô đã sa thải nhân viên Đồng thời đối với ngành dầu khí, thì nhu cầu

tuyên đụng lại tăng cao đo giá dầu cao, giá xăng cũng tăng lên đồng nghĩa với việc các

dự án khoan đầu sẽ thu được một số lợi nhuận đáng kê Vì vậy trong ngành dầu khí, nhu cầu lao động tăng lên

Các mô hình lập kế hoạch thống kê rất hữu ích khi có một lịch sử lâu dai va 6n

định có thê được sử dụng dé phat hiện một cách đáng tin cậy mỗi quan hệ giữa các biến số Tuy nhiên, những mô hình này hầu như luôn phải được bổ sung những đánh giá chủ quan của các chuyên gia Đơn giản lả có quá nhiều thay đổi “cởi xảy ra một lần trong đời” cần phải cân nhắc và các mô hình thông kê không thế nắm bắt được chúng

2.2 Xác định nguồn cung lao động

Khi một công ty đã dự báo nhu cầu lao động, công ty cần có đấu hiệu về nguồn cung lao động của công ty Việc xác định nguồn cung lao động nội bộ đòi hỏi phải phân tích chỉ tiết xem có bao nhiêu người hiện đang đảm nhiệm các loại công việc khác nhau hoặc có các kỹ năng cụ thê trong tổ chức Sau đó, người lập kế hoạch sẽ sửa đổi phân tích này đề phản ánh những thay đổi dự kiến trong tương lai gần do nghỉ hưu, thăng chức, thuyên chuyền, tự nguyện nghỉ việc và chấm đứt hợp đồng Một loại quy trình thống kê có thế được sử đụng cho mục đích này là phân tích

ma trận chuyên dịch nhân sự Đây là biểu đồ liệt kê các loại công việc được thực hiện trong một khoảng thời gian vả hiển thị tý lệ nhân viên trong từng loại công việc đó trong một khoảng thời gian trong tương lai Nó trả lời hai câu hỏi: “Những người đã từng làm công việc đó đã đi đâu?” và “Công việc hiện tại của mọi người đến từ đâu? `”

Table 5.1

Transitional Matrix: Example for an Auto Parts

Bang 5.1 Ma tran chuyén dịch nhân sự: Ví dụ về nhà sản xuất phụ tùng ô tô

- - Ví dụ này liệt kê các danh mục công việc cho một nhà sản xuất phụ tùng ô tô Các công việc liệt kê bên trái được thực hiện vào năm 2013; những con 36 6 bên phải cho thấy điều gì đã xảy ra với mọi người trong năm 2016 Những con

số nay thé hién tỷ lệ Ví dụ: 0,95 nghĩa là 95% số người được biểu thị bằng một hàng trong ma trận Các tiêu đề cột dưới 2016 đề cập đến số hảng Hàng đầu tiên là người quản lý bán hàng, vì vậy các số ở cột (1) đại điện cho những người đã trở thành người quản lý bán hàng Đọc qua hàng đầu tiên, chúng ta

thấy rằng 95% người từng là quản lí bán hang năm 2013 vẫn là quản lí bán

hàng vào năm 2016 5% còn lại tương ứng với vị trí (§), “Không thuộc tô

9

che”, nghĩa là 5% nhân viên không phải các nhà quản lý bán hàng vẫn rời bỏ

tổ chức Ở hàng thứ hai là đại điện bán hảng Trong số những người từng là đại diện bán hàng vào năm 2013, 5% được thăng chức lên giám đốc bán hàng, 60%

vấn là đại điện bán hàng và 35% đã rời tổ chức Ở hảng (3), một nửa (50%) số

người học nghề bán hàng vẫn đang làm công việc đó, nhưng 20% hiện là đại diện bán hang va 30% đã rời tổ chức Mô hình công việc nảy cho thấy con đường sự nghiệp từ người học việc bán hàng đến đại diện bán hàng đến quản lý bán hảng Tất nhiên, không phải ai cũng được thăng chức và thay vào đó một

số người lại ra đi

Đọc theo từng cột sẽ cung cấp một loại thông tin khác: nguồn nhân lực nắm giữ các chức vụ năm 2016 Trong cột đầu tiên, chúng ta thấy răng hầu hết các nhà quản lý bán hàng (95%) đã giữ công việc tương tự ba năm trước đó 5% còn lại được thăng chức từ vị trí đại diện bán hàng Chuyên sang cột (3), một nửa số học viên bán hàng được trả lương năm 2016 đã giữ công việc tương tự ba năm trước và nửa còn lại là được thuê từ bên ngoài tổ chức Điều nay cho thay rang

tổ chức tuyên dụng các vị trí quản lý bán hàng chủ yếu thông qua các chương trình khuyến mãi, vì vậy việc lập kế hoạch cho công việc nảy sẽ tập trung vảo việc chuẩn bị đại diện bán hàng Ngược lại, việc lập kế hoạch đáp ứng nhu cầu của tổ chức về người học việc bán hang sẽ nhắn mạnh vào việc tuyên dụng và

lựa chọn nhân viên mới

Những ma trận như ma trận này cực kỳ hữu ích trong việc lập biểu đồ các xu hướng lịch sử về nguôn cung lao động của công ty Quan trọng hơn, nêu các điêu kiện gân như không đổi thì chúng cũng có thê được sử dụng đề lập kế hoạch cho tương lai

Ví dụ, nếu chúng ta tin rằng chúng ta sẽ đư thừa lao động trong hạng mục công việc lắp ráp sản xuất trong ba năm tới, chúng ta có thê lên kế hoạch đề tránh sa thải Tuy nhiên, dữ liệu lịch sử không phải lúc nào cũng có thê chỉ ra các xu hướng trong tương lai một cách đáng tin cậy Người lập kế hoạch cần kết hợp đự báo thống kê về cung lao động với nhận định của chuyên gia Ví dụ, các nhà quản lý trong tổ chức có thể thây răng một chương trình đào tạo mới có thê sẽ tăng sô lượng nhân viên đủ điêu kiện cho các cơ hội mới Dự báo về nguôn cung lao động cũng cân tính đên nhóm kỹ năng của tô chức Nhiêu tô chức đưa bản kiêm kê kỹ năng của nhân viên vào cơ sở dữ

10

liệu nhân sự Khi tô chức dự đoán răng họ sẽ cần những kỹ năng mới trong tương lai, người lập kế hoạch có thế tham khảo cơ sở đữ liệu để xem có bao nhiêu nhân viên hiện tại có những kỹ năng đó

Bên cạnh việc xem xét nguồn cung lao động trong tổ chức, người lập kế hoạch nên xem xét các xu hướng trên thị trường lao động bên ngoài Người lập kế hoạch nên bám sát các dự báo về thị trường lao động, bao gồm quy mô của thị trường lao động,

tỷ lệ thất nghiệp và những loại người sẽ tham gia thị trường lao động Ví dụ, chúng ta

đã thấy trong Chương 2 răng thị trường lao động Hoa Kỳ đang già di và nhập cư là một nguồn lao động mới quan trọng

HI Tóm tắt ưu điểm và nhược điểm của các biện pháp loại bó nh trạng

dư thừa lao động và tránh tình trạng thiếu lao động

3.1 Xác định dư thừa hay thiếu lao động

Dựa trên những dự báo về cung cầu lao động, người lập kế hoạch có thể so sánh các số liệu để xác định xem sẽ thiếu hay thừa lao động cho từng loại công việc Việc xác định tinh trạng thiếu hụt và thặng đư dự kiến giúp các chuyên gia nhân sự có thê nâng cao giá trị của việc lập kế hoạch này bằng cách phát triển năng lực áp dụng

dữ liệu và kỹ thuật phân tích

3.2 Thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược

Bước thứ hai trong hoạch định nguồn nhân lực là thiết lập mục tiêu và lập kế hoạch chiến lược, như thê hiện ở phần Hoạch định Mục đích của việc đặt ra các mục tiêu băng số cụ thé la tập trung sự chú ý vào vấn đề vả cung cấp cơ sở để đo lường sự thành công của tô chức trong việc giải quyết tình trạng thiếu và dư thừa lao động Các mục tiêu phải xuất phát trực tiếp từ việc phân tích cung cầu lao động

Giai đoạn lập kế hoạch này là rất quan trọng, tốn nhiều chỉ phí, tốc độ và hiệu suất làm việc Các lựa chọn đề tránh tình trạng thiếu lao động khác nhau ở chỗ tô chức

có thê đễ dàng húy bỏ thay đổi như thế nảo nêu không còn phải đối mặt với tinh trạng thiếu lao động Ngoài ra, nếu sự thiếu hụt trở thành thặng dư, t6 chức sẽ phải xem xét

sa thải một số nhân viên

Các tô chức có nhiều khả năng được hưởng lợi nhất từ việc tuyên dụng và giữ chân những nhân viên có năng lực cốt lõi - nghĩa là một tập hợp kiến thức vả kỹ năng giúp tô chức vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh và tạo ra giá trị cho khách hàng

11

Các tổ chức cố găng dự đoán tỉnh trạng dư thừa lao động đủ xa dé ho có thể ngừng tuyên dụng và để tình trạng tiêu hao lao động tự nhiên (øgười lao động tự ý rời di) lam giam lực lượng lao động

3.3 Các biện pháp loại bỏ tình trạng dư thừa lao động và tránh tình trạng thiếu lao động

Giảm chỉ phí - Lao động chiếm một phân lớn trong tông chỉ phí của công ty, vì

vậy việc cắt giảm nhân sự là một điểm hấp dẫn đề bắt đầu cắt giảm chỉ phí Thay thế lao động băng công nghệ - Đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hóa hoặc áp dụng các thay đổi công nghệ khác giúp giảm nhu cầu lao động Thông thường, số lao động tiết kiệm được sẽ lớn hơn chi phí của công nghệ moi

Sap nhập vả mua lại - Khi các tô chức hợp nhất, họ thường cần ít chi phi giao dịch hơn, đo đó họ sa thải các nhà quản lý vả một số nhân viên chuyên nghiệp

DI chuyên đến những địa điểm tiết kiệm hơn - Một số tô chức di chuyền từ vùng nảy sang vùng khác Có thế lả vì vùng này không còn khả năng khai thác những sản phẩm họ cần hoặc cũng có thê là lí do chi phi

Mặc dù việc cắt giảm nhân sự có ảnh hưởng ngay lập tức đến chi phí nhưng nhiêu bắng chứng cho thây nó làm tôn hại đên hiệu quả lâu dài của tô chức và mang lại nhiêu tác động tiêu cực như:

Những tác động lâu dải của nỗ lực cắt giảm nhân sự được quản lý không đúng cách có thể gây ra tiêu cực như phá huỷ niềm tin trong nhân viên, nhân viên làm việc trong nỗi sợ bị sa thải

Cắt giảm nhân sự dẫn đến mắt nhân tài và thường phá vỡ mạng lưới xã hội nơi mọi người sáng tạo và linh hoạt

12

- - Nhân viên sẽ cảm thay bối rối, mất tính thần và thậm chí không sẵn lòng ở lại với tô chức

Nếu các công ty tự động hóa và tái cơ cầu đề hoàn thành nhiều công việc hơn với ít người hơn, họ sẽ có thé không thay thế được toàn bộ hoặc thậm chí một số vị trí

đã bị loại bỏ Cuối cùng, những nỗ lực cắt giảm quy mô thường thất bại vì những nhân viên ở lại sau cuộc thanh lọc trở nên thu mình và ngại mạo hiểm

b) Giảm giờ làm

Do những hạn chế của việc cắt giảm nhân sự, nhiều tổ chức đang xem xét can thận hơn các con đường khác để loại bỏ tình trạng dư thừa lao động Trong số các giải pháp thay thế được liệt kê trong Bảng 5.2, một giải pháp được coi là cách chia sẻ gánh nặng một cách công bằng hơn là cắt giảm giờ làm việc, thường đi kèm với việc giảm lương tương ứng

Các công ty sẽ chọn giảm giờ làm việc không chỉ vì đây được coi là cách công bằng hơn để vượt qua nhu cầu sụt giảm, mà còn vì nó ít tốn kém hơn so với việc sa thải yêu cầu trả trợ cấp thôi việc và dễ đàng khôi phục lại số giờ làm việc hơn là thuê nhân viên mới sau nỗ lực cắt giảm nhân sự

Table 5.2

OPTIONS FOR REDUCING A SURPLUS

HR Strategies for

OPTION SPEED OF RESULTS AMOUNT OF SUFFERING CAUSED Addressing a Labor

Pay reductions Fast High

Demotions Fast High

Transfers Fast Moderate

Work sharing Fast Moderate

Hiring freeze Slow Low

Natural attrition Slow Low

Early retirement Slow Low

Retraining Slow Low

OPTIONS FOR AVOIDING A SHORTAGE

OPTION SPEED OF RESULTS ABILITY TO CHANGE LATER

Overtime Fast High

Temporary employees Fast High

Outsourcing Fast High

Retrained transfers Slow High

Turnover reductions Slow Moderate

New external hires Slow Low Downsizing Technological innovation Slow Low The planned elimination

of large numbers of per-

Bảng 5.2 Chiến lược nhân sự đề giải quyết tình trạng thiếu hoặc thừa lao động c) Các chương trình nghỉ hưu sớm

13

Người sử dụng lao động cố gắng khuyến khích người lao động lớn tuôi tự nguyện nghỉ việc bằng nhiều biện pháp khuyến khích nghỉ hưu sớm Những chương trình này càng sinh lợi nhiều thì thành công cảng tốt bằng một số biện pháp Nghiên cứu cho thấy những chương trình này khuyến khích những người lao động lớn tuôi có hiệu suất làm việc thấp nghỉ hưu Đôi khi họ làm việc tốt đến mức có quá nhiều công nhân nghỉ hưu

Nhiều tô chức đang chuyên từ chương trình nghỉ hưu sớm sang chương trình nghỉ hưu theo giai đoạn Lựa chọn này cũng có thé mang lại cho những nhân viên lớn

tuổi những lợi ích kinh tế vả tâm lý khi nghỉ hưu thay vì bị đây hoản toản vào một lối

sống mới

d) Tuyến dụng lao động tạm thời và hợp đồng

Nhà tuyến đụng có thê sắp xếp thuê một số công nhân tạm thời thông qua một

cơ quan chuyên kết nối người sử dụng lao động với những người có kỹ năng cần thiết Nhà tuyến dụng trả tiền cho cơ quan, sau đó cơ quan nảy lại trả tiền cho người lao động tạm thời Nhà tuyến dụng cũng có thể ký hợp đồng trực tiếp với các cá nhân, thường là các chuyên gia, đề cung cấp một dịch vụ cụ thé

Nhược điểm: Nhân viên hợp đồng không tận tâm như đã cam kết với tô chức nên nếu làm việc trực tiếp với khách hàng, rất có thê sẽ nhận được những phản hồi không tốt của khách hàng về công ty, hoặc tổ chức

Do đó, nhiều tô chức cỗ gắng sử dụng nhân viên cố định trong các công việc quan trọng và sử dụng nhân viên tạm thời và nhân viên hợp đồng theo những cách rõ ràng là bô sung và không có khả năng thay thế nhân viên cố định

Ð Nhân viên tạm thời

Việc làm tạm thời được các nhà tuyên dụng ưa chuộng vì nó mang lại cho họ

sự linh hoạt cần thiết đề hoạt động hiệu quả khi nhu cầu về sản pham cua ho thay đôi nhanh chóng

Ngoài tính linh hoạt, việc làm tạm thời còn mang lai chi phí thấp hơn Việc sử dụng lao động tạm thời g1úp nhà tuyên dụng thoát khỏi nhiều nhiệm vụ hành chính và gánh nặng tài chính liên quan đến việc trở thành “#hè „yên dụng trong hô sơ ” Các cơ quan cung cấp nhân viên tạm thời cũng có thê hướng dẫn, giảng dạy một số nhiệm vụ liên quan đến tuyên dụng Nhiều cơ quan tạm thời cũng đảo tạo nhân

14