đề tài hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần misa hà nội

Khái niệm và tầm quan trọng hoạt động đào tạo LLBH ❖ Khái niệm về hoạt động đào tạo LLBH Theo Giám đốc điều hành của Hiệp hội Đào tạo LLBH Hoa Kỳ, đào tạo LLBH là sự hướng dẫn LLBH cách

Nguyễn Trọng Đức 11170891 Chuyên đề tốt nghiệp marketing trong xây dựng và quản lý đô thị (Trường Đại học Kiến trúc Hà Nội)

Scan to open on Studocu

Nguyễn Trọng Đức 11170891 Chuyên đề tốt nghiệp marketing trong xây dựng và quản lý đô thị (Trường Đại học Kiến trúc Hà Nội)

Scan to open on Studocu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA MARKETING

-*** -

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI: HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN MISA HÀ NỘI

Giảng viên hướng dẫn : GS.TS Nguyễn Viết Lâm

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Trọng Đức

Mã sinh viên : 11170891 Lớp : Quản trị bán hàng 59

HÀ NỘI – 2021

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH , BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO LLBH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát về hoạt động huấn luyện và đào tạo LLBH 4

1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng hoạt động đào tạo LLBH 4

1.1.2 Quy trình chung của quá trình đào tạo LLBH 5

1.1.3 Phân loại chương trình đào tạo LLBH 5

1.2 Những hoạch định chung về đào tạo LLBH 6

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH 6

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo LLBH 9

1.3 Thi ết kế và thực hiện chương trình đào tạo LLBH 10

1.3.1 Thiết kế nội dung chương trình đào tạo 10

1.3.2 Thiết kế phương pháp huấn luyện và đào tạo 11

1.3.3 Lựa chọn người huấn luyện đào tạo, quyết định thời gian , địa điểm và xác định ngân sách đào tạo 12

1.4 Công tác đánh giá chương trình đào tạo LLBH 12

1.4.1 Ý nghĩa thực hiện đánh giá chương trình đào tạo LLBH 12

1.4.2 Các phương pháp đánh giá chương trình đào tạo LLBH 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO LLBH TẠI CTCP MISA HÀ NỘI 16

2.1 Gi ới thiệu chung về CTCP Misa Hà Nội 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 16

2.1.2 Cơ cấu tổ chức CTCP MISA 22

2.1.3 Môi trường kinh doanh tại CTCP Misa Hà Nội 23

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 2019-2020 của CTCP Misa Hà Nội 27

2.1.4 LLBH của CTCP MISA 28

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP Misa Hà Nội 32

2.2.1 Hoạch định chung về đào tạo lượng bán hàng tại CTCP Misa Hà Nội 32

2.2.2 Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo 34

2.2.3 Thực trạng về công tác đánh giá chương trình đào tạo LLBH tại CTCP MISA 43

2.3 Đánh giá chung về hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP MISA 45

2.3.1 Những thành công trong hoạt động đào tạo LLBH 45

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân trong công tác đào tạo LLBH 46

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

LLBH TẠI CTCP MISA 50

3.1 Quan điểm định hướng chung về hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP Misa Hà Nội 50

3.2 Gi ải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo LLBH đối tại CTCP Misa Hà Nội 50

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 50

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về lực lượng đào tạo, huấn luyện 52

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo lực lượng lực lượng bán bán hàng 53

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện phương pháp đào tạo lực lượng LLBH 55

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện về địa điểm đào tạo LLBH 55

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả của hoạt động đào tạo 56

3.3 Các kiến nghị và giải pháp khác 57

3.3.1 Kiến nghị hợp tác phát triển 57

3.3.2 Các giải pháp khác 57

K ẾT LUẬN 59

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 60 PHỤ LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1 : Quy trình đào tạo LLBH 5

Hình 2.1: Hệ sinh thái phần mềm của CTCP MISA 17

Hình 2.2: Những thành tựu mà MISA đạt được 18

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại CTCP MISA 22

Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự của công ty 26

Bảng 2.5: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2017-2020 27

Bảng 2.6: Cơ cấu giới tính của LLBH tại CTCP MISA 29

Bảng 2.7: Cơ cấu độ tuổi của LLBH tại CTCP MISA 29

Bảng 2.8: Trình độ học vấn của LLBH tại CTCP MISA 29

Biểu đồ 2.9: Vai trò của mục tiêu chiến lược của công ty khi xác định nhu cầu đào tạo lực lượng bán hàng 32

Biểu đồ 2.10: Đánh giá nhu cầu tiếp nhận đào tạo từ LLBH 33

Bảng 2.11: Lộ trình đào tạo 8 ngày của nhân viên bán hàng mới tại MISA 35

Bảng 2.12: Nội dung chương trình đào tạo LLBH tại MISA 36

Biểu đồ 2.13: Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng đối với chương trình “Đào tạo mới” của MISA 38

Hình 2.14: Nguyên tắc ứng xử của nhân viên MISA 39

Biểu đồ 2.15: Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng đối với nội dung đào tạo của MISA 39

Biểu đồ 2.16: Mức độ hài lòng đối với phương pháp đào tạo tại MISA 42

Bảng 3.1: Đề xuất quy trình nội dung đào tạo LLBH tại MISA 53

Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, để có một sản phẩm thành công, tiếp cận được người tiêu dùng, được người người tiêu dùng chấp nhận thì bán hàng là một trong những khâu quan trọng và LLBH chính là mắt xích kết nối giữa sản phẩm dịch

vụ và khách hàng Không những thế, áp lực cạnh tranh đang ngày càng lớn trên một thị trường đang đà phát triển bởi ngày càng có nhiều công ty kinh doanh sản phẩm và dịch vụ trong cùng lĩnh vực Việc thị trường mở rộng không bắt kịp sức cạnh tranh của đối thủ khiến công việc kinh doanh ngày càng khó khăn hơn Trong bối cảnh như vậy, tăng trưởng doanh số và lợi nhuận bán hàng gần như phụ thuộc hoàn toàn vào trí tuệ, năng lực cũng như tính chuyên nghiệp của LLBH Họ không chỉ là những người trực tiếp mang lại doanh số mà còn là hình ảnh, bộ mặt của công ty và có trách nhiệm truyền tải hình ảnh của công ty cho người tiêu dùng

Để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản lý nhân sự nói chung, đào tạo nhân sự nói riêng và đặc biệt việc đào tạo LLBH là một trong những vấn đề hàng đầu cần ưu tiên trong mọi doanh nghiệp Điều này cũng tương tự đối với MISA - một trong những công ty phần mềm hàng đầu hiện nay, việc xây dựng một LLBH tốt, chuyên nghiệp là thiết yếu Với các sản phẩm đặc thù hiện tại của công ty là các sản phẩm phần mềm quản lý kinh doanh, việc sử dụng các hình thức bán hàng cá nhân là hiệu quả và mang lại doanh số cao nhất, các nhân viên bán hàng chính là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm Công việc đào tạo nguồn nhân lực luôn được quan tâm đặc biệt, lãnh đạo công ty luôn đề

ra những phương pháp đào tạo, những cơ hội học hỏi cách đào tạo và bồi dưỡng tốt nhất cho đội ngũ nhân viên Đã có nhiều chương trình đào tạo trực tiếp tại công ty cũng như kết hợp với một số trường đại học kinh tế để chia sẻ với nhân viên công ty, nhưng vẫn chưa mang lại kết quả như mong muốn Đó là lý do tại sao để có thể tạo đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và có chất lượng đồng là vấn đề cấp thiết

mà ban lãnh đạo CTCP Misa Hà Nội đặt ra

nghiệp, cụ thể là CTCP Misa Hà Nội, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoạt động đào tạo

LLBH tại CTCP Misa Hà Nội” để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề là:

- Tổng quan cơ sở lý luận về đào tạo LLBH của doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP MISA Hà Nội

- Đề xuất quan điểm, giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo LLBH tại CTCP MISA Hà Nội

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo LLBH

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: nghiên cứu tại CTCP MISA Hà Nội

+ Về đối tượng khảo sát: Đội ngũ quản lý và LLBH tại CTCP MISA Hà Nội + Về thời gian: tình hình thực tiễn về hoạt động đào tạo LLBH của Công ty được phân tích đánh giá trong khoảng thời gian từ năm 2019 đến năm 2020

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập dữ liệu từ phòng kinh doanh, phòng nhân sự, từ báo cáo kết quả kinh doanh, chương trình đào tạo, từ trang web của công ty và bảng lương của nhân viên bán hàng Từ các dữ liệu khai thác được, tác giả có thể tổng hợp, đánh giá được tình hình sản xuất kinh doanh cũng như chất lượng đào tạo đội ngũ kinh doanh, phân tích được điểm hạn chế của các chương trình đào tạo, chính sách đưa ra

1.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Thu thập thông qua các câu hỏi phỏng vấn giám đốc bán hàng, các quản lý bán hàng, điều tra bằng phiếu điều tra, bảng hỏi đối với LLBH các khu vực kinh doanh Mục tiêu thu thập các thông tin và ý kiến đánh giá về hoạt động đào tạo LLBH của công ty thời gian qua

1.4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

1.4.3.1 Xử lý các dữ liệu định tính

Các dữ liệu định tính mà tác giả thu thập được tham khảo và đánh giá mức độ phù hợp với đề tài trước khi trình bày lại một số dữ liệu dưới dạng bảng chỉ dẫn hoặc bảng tóm tắt dữ liệu

1.4.3.2 Xử lý các dữ liệu định lượng

Các dữ liệu định lượng thu thập từ phiếu điều tra và bảng hỏi được thu thập, loại

bỏ các mẫu không đạt chuẩn trước khi thống kê dữ liệu và thực hiện phân tích

1.4.4 Kết cấu chuyên đề

Chuyên đề được kết cấu làm 3 chương riêng biệt như sau:

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO LLBH CỦA DOANH

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO LLBH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về hoạt động huấn luyện và đào tạo LLBH

1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng hoạt động đào tạo LLBH

❖ Khái niệm về hoạt động đào tạo LLBH

Theo Giám đốc điều hành của Hiệp hội Đào tạo LLBH Hoa Kỳ, đào tạo LLBH

là sự hướng dẫn LLBH cách áp dụng hiệu quả các công cụ có sẵn cũng như cách phát

huy tối đa khả năng vốn có trong mỗi nhân viên bán hàng Dưới quan điểm của George R Collins, “Đào tạo bán hàng là một hoạt động có tổ chức bao gồm tìm hiểu môi trường bán hàng, lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện, thực hành với mục đích phát triển kỹ năng bán hàng vốn có của LLBH hoặc bổ sung cho LLBH những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm mới trong quá trình đào tạo”

❖ Tầm quan trọng của hoạt động đào tạo LLBH

Dung lượng thị trường ngày càng mở rộng, các công ty có nhiều cơ hội bán hàng,tuy nhiên khách hàng vì vậy cũng có nhiều lựa chọn phù hợp với mình hơn Có thể nói, khách hàng và sản phẩm được kết nối bởi sợi dây là LLBH Mỗi nhân viên bán hàng lại có một điểm mạnh, điểm yếu khác nhau vì vậy cũng quyết định mức độ liên kết mạnh hay yếu giữa khách hàng và sản phẩm Là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng có thể thu thập được nhu cầu, ý kiến, nhận xét của khách hàng về sản phẩm, đưa đến chân dung chân thực nhất của khách hàng tới đội ngũ sản xuất cũng như phòng Marketing để hoàn thiện sản phẩm cũng như cách tiếp cận khách hàng Có thể nói rằng, nhân viên bán hàng là một phần không thể thiếu của mọi tổ chức bán hàng khi mang lợi doanh thu cho công ty, giải đáp thắc mắc cũng như giữ hình ảnh đẹp cho cả công ty khi tiếp xúc

Bởi lẽ vậy, việc đào tạo LLBH là điều tối quan trọng để giúp mỗi nhân viên sở hữu kỹ năng, kiến thức và trình độ để bán hàng hiệu quả, chuyên nghiệp nhất Một chương trình đào tạo tốt, nhân viên không chỉ khai thác được những kỹ năng, kiến thức mới mà còn có thể tìm ra những khả năng vốn có chưa được khai phá của mình Ngoài những lợi ích cho nhân viên bán hàng, công ty khi thực hiện một chương trình đào tạo có thể tránh những sai lầm không đáng có trong bán hàng của nhân viên, giữ, duy trì và phát triển được hình ảnh, thương hiệu của công ty Xây dựng môi trường làm việc với nhiều cam kết phát triển bền vững luôn là yếu tố đảm bảo để LLBH yên tâm cống hiến

1.1.2 Quy trình chung của quá trình đào tạo LLBH

Một quy trình đào tạo được phát triển thường được tuân thủ theo mô hình ACCMME

A - Mục tiêu Đào tạo (Aim of Training)

C - Nội dung đào tạo (Content of Training)

M - Phương pháp đào tạo (Method of Training)

E - Thực hiện Huấn luyện (Execution of Training)

E - Đánh giá (Evaluation)

Sơ đồ 1.1 : Quy trình đào tạo LLBH

(Nguồn: PGS TS Vũ Minh Đức & PGS.TS Vũ Huy Thông 2018)

1.1.3 Phân loại chương trình đào tạo LLBH

Có thể phân loại một chương trình đào tạo dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau nhưng nhìn chung, một chương trình đào tạo thường được phân loại dựa trên tiêu chí hướng tới đối tượng đào là LLBH mới hay nhân viên bán hàng hiện có của doanh nghiệp

Đào tạo LLBH mới thường được diễn ra trước và ngay sau kỳ tuyển chọn LLBH được trang bị kiến thức về sản phẩm, kỹ năng đàm phán cũng như hình thành

Đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện

thái độ tích cực của họ với công việc bán hàng, làm quen với môi trường, đồng nghiệp

và công ty, xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của LLBH trong doanh nghiệp

Đào tạo LLBH hiện có của doanh nghiệp được thực hiện khi (1) Có những thay đổi từ khách hàng như đặc điểm, nhu cầu mua, mà LLBH không thể thích ứng kịp thời (2) Do kỹ năng đàm phán của LLBH không còn đảm bảo (3) Do sự luân chuyển

về nhân sự (4) Khi thâm nhập vào một thị trường mới (5) Doanh nghiệp thi hành những chính sách bán hàng, thủ tục bán hàng cần giới thiệu cho LLBH Khi xuất hiện hoạt động cạnh tranh mới, sản phẩm mới cần được giới thiệu vào thị trường cũng cần đào tạo lại LLBH (PGS TS Vũ Minh Đức & PGS.TS Vũ Huy Thông 2018)

1.2 Những hoạch định chung về đào tạo LLBH

1.2.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH

Đào tạo bán hàng cung cấp cho LLBH những phương tiện cần thiết để bán hàng thành công Thông qua đào tạo, LLBH có thể trau dồi những kỹ năng mới, thái được thoải mái chia sẻ những ý tưởng, quan điểm, thái độ và thảo luận về phong cách bán hàng cá nhân của mình (Honeycutt et al.) Thông thường, nội dung chính của các chương trình đào tạo LLBH thường hướng tới các kỹ thuật bán hàng, kiến thức sản phẩm, khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường (PGS TS Vũ Minh Đức & PGS.TS Vũ Huy Thông 2018)

1.2.1.1 Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH ở cấp doanh nghiệp và LLBH

❖ Chiến lược liên kết thẳng hàng

Chiến lược, định hướng phát triển là đầu tàu phát triển của một tổ chức bất kỳ, việc điều chỉnh các mục tiêu đào tạo bám sát các mục tiêu của tổ chức là cực kỳ quan trọng (Rackham 2000) Tuy nhiên, các chương trình đào tạo không phải lúc nào cũng được xây dựng bởi những người chịu trách nhiệm quản lý bán hàng (Dubinsky và Hansen năm 1981; Honeycutt, Howe và Ingram 1993) Các chương trình đào tạo do

đó thường không được xây dựng như một kế hoạch hành động thực sự mà có thể chỉ

là những tình huống rời rạc (Erffmeyer, Russ, and Hair 1991), mà từ đó dẫn đến xây dựng các chương trình đào tạo không hiệu quả

Kaplan và Norton (1996) đã phát triển “Thẻ điểm cân bằng’’ như một khuôn khổ chuyển chiến lược thành các điều khoản hoạt động và đo lường hiệu quả kinh doanh Khung đánh giá này được chỉ định cho các quản lý cấp cao thiết lập tầm nhìn chiến lược và truyền đạt chiến lược đó với các quản lý bán hàng và LLBH Các quản

lý bán hàng có trách nhiệm phát triển kế hoạch hành động và nâng cao hiệu quả làm việc để đạt được mục tiêu chiến lược này Phản hồi, đánh giá và rút kinh nghiệm từ

các kế hoạch hành động được áp dụng để làm rõ và điều chỉnh những mục tiêu chiến lược và tạo một vòng lặp đi lặp lại Mặc dù các sáng kiến chiến lược thường được truyền thông ở cấp độ các giám đốc điều hành bán hàng, phát triển của doanh số bán hàng lại là sự nỗ lực hợp tác của lực lượng bán với các quản lý bán hàng của lực lượng đó (Rackham 2000)

Các giám đốc bán hàng có trách nhiệm đánh giá khả năng của LLBH và xác định LLBH có đủ năng lực tối thiểu để thực hiện vai trò bán hàng và đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức Nếu không, các nhà quản lý phải đánh giá kỹ năng, kiến thức và thái độ nào có thể đạt được thông qua đào tạo Qua đó, tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp Do đó, việc triển khai những chương trình đào tạo chiến lược bán hàng có thể đòi hỏi những thay đổi trong mạng lưới truyền thông, vai trò, trách nhiệm của ban lãnh đạo và quy trình lập ngân sách đào tạo cho LLBH Chúng tôi đề xuất rằng các công ty có thể thích ứng theo cách cung cấp nỗ lực đào tạo bán hàng phù hợp với tầm nhìn chiến lược của tổ chức hơn là đạt được các mục tiêu mang lợi thế cạnh tranh cho công ty (Rackham 2000)

❖ Đánh giá năng lực bán hàng

Năng lực của LLBH dựa trên hiệu suất của nhân viên bán hàng một công việc hoặc một vai trò bán hàng (Ennis 1998) Phương pháp tiếp cận năng lực này nắm bắt được bản chất của hiệu suất và sử dụng nó để tạo ra một hệ thống đo lường (Edwards

và Ewen 1996) Trọng tâm là các khả năng mà một nhân viên bán hàng cần để thực hiện thành công các vai trò được giao như chủ động, lắng nghe khách hàng, am hiểu sản phẩm, am hiểu đối thủ

Năng lực của nhân viên bán hàng được chia làm 3 cấp độ chính (Ennis 1998): “Năng lực tối thiểu” sở hữu những tiêu chí vừa đủ đáp ứng yêu cầu về hiệu suất làm việc

“Năng lực xử lý” là kỹ năng ứng xử chắc chắn, nghiêm ngặt, tạo hiệu suất làm việc hiệu quả Và “Năng lực khác biệt” là cấp độ tách biệt những người có hiệu suất làm việc vượt trội so với những người khác “Năng lực khác biệt” cung cấp cái nhìn rộng hơn bao gồm cả các đặc điểm tâm lý và những phạm trù sâu xa hơn như khái niệm bản thân, quá trình nhận thức và động lực làm việc Bởi sự phức tạp của công việc bán hàng, một người bán hàng mới có thể được trang bị số lượng kiến thức rất nhiều nhưng dàn trải ở nhiều kiến thức khác nhau như kỹ năng giao tiếp, thấu hiểu sản phẩm, thấu hiểu đối thủ, quy trình bán hàng, (Leach, Liu và Johnston 2005) Do

đó, dù ở cấp độ nào, các quản lý bán hàng đều phải quan tâm và thực hiện đánh giá năng lực như nhau

Để xác định năng lực của nhân viên bán hàng, tất cả các công cụ nghiên cứu khoa học có thể được sử dụng như: khảo sát, nhóm tập trung, tất cả các loại phỏng vấn, bài kiểm tra cá nhân, brainstorming (Ennis 1998) Hơn nữa, dữ liệu có thể được thu thập từ các giám đốc bán hàng, quản lý bán hàng, khách hàng cũng như các quan sát viên Vì vậy, khi đánh giá năng lực cần thiết của LLBH để tạo điều kiện thay đổi chiến lược, tốt nhất có thể là xác định những người bán hàng có hiệu suất công việc cao cũng như liên kết và đáp ứng được những mục tiêu chiến lược của tổ chức , hãy nghiên cứu họ để tìm ra điều gì khiến họ thành công và sử dụng thông tin này để đào tạo những người khác

Xác định năng lực có thể bị chỉ trích vì quá tốn thời gian và tốn kém quá nhiều

(Ennis 1998) Càng thu thập nhiều dữ liệu, càng khai thác nhiều quan điểm, càng sử dụng nhiều phương pháp phân tích thì càng có nhiều khả năng xác định các hành vi chính và năng lực; tuy nhiên, những nỗ lực này phải được cân bằng với thời gian làm việc và các chi phí liên quan Giám đốc bán hàng cũng phải đảm bảo rằng các tiêu chí đào tạo phải được đánh giá và nhắm mục tiêu đào tạo chính xác để đào tạo có khả năng cao dẫn đến thành công của tổ chức, đặc biệt là dựa trên tiêu chí liên quan đến chi phí thực hiện cho nghiên cứu, phát triển và thực hiện các can thiệp đào tạo

1.2.1.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo LLBH ở cấp nhân viên bán hàng

Có hai đánh giá chính khi lựa chọn nhân viên bán hàng nào hưởng lợi nhất từ việc đào tạo Đầu tiên là xác định những nhân viên bán hàng thiếu năng lực mong muốn Điều này đòi hỏi một quy trình để đo lường kiến thức, kỹ năng, hành vi và đặc điểm tính cách của nhân viên bán hàng so với các tiêu chí được xác định trước Thứ hai liên quan đến việc đánh giá xem một nhân viên bán hàng có thể được hưởng lợi

từ việc đào tạo tại thời điểm này Những nhân viên bán hàng có thiếu sót và những người đang ở giai đoạn sẵn sàng phù hợp, là các mục tiêu để can thiệp đào tạo

❖ Giai đoạn sẵn sàng đào tạo

Một biến số cá nhân khác biệt thường bị bỏ qua khi phân loại nhu cầu đào tạo của nhân viên bán hàng có thuộc giai đoạn sẵn sàng tiếp nhận đào tạo Trong nhiều trường hợp, một số nhân viên bán hàng dễ tiếp thu đào tạo hơn những người khác Điều này có thể là do nhiều lý do mà chủ yếu là khả năng tiếp nhận kiến thức(Leach, Liu và Johnston 2005) hoặc cấp độ kiến thức ban đầu yêu cầu cao hơn hoặc học viên không còn đáp ứng cho chương trình đào tạo (Warr, Allan và Birdi 1999) Động cơ học tập của học viên có thể ảnh hưởng tích cực đến kết quả (Warr và Bunce 1995; Warr, Allan và Birdi 1999) Tuy nhiên, phát hiện này không nhất quán trong tất cả

các nghiên cứu (Mathieu, Tannenbaum và Salas 1992; Tannenbaum và cộng sự 1991) Do đó, một số đánh giá có thể trở nên cụ thể theo ngữ cảnh và phù hợp hơn cho những nhân viên bán hàng riêng biệt hoặc trong những điều kiện môi trường nhất định

Khi nhân viên bán hàng không sở hữu kiến thức bán hàng cốt lõi, các can thiệp đào tạo được thiết kế để phát triển khả năng tự điều chỉnh và khả năng quản lý thời gian không hiệu quả (Leach, Liu, và Johnston 2005, vấn đề này) Tuy nhiên, khóa đào tạo này sẽ tăng thêm giá trị cho các học viên bán hàng khi các năng lực cốt lõi đã được nắm bắt trước đó

❖ Phân loại nhân viên bán hàng

Lý tưởng nhất là việc đánh giá năng lực và thiếu sót của nhân viên bán hàng sẽ được tiến hành trên cơ sở cá nhân, từng nhân viên bán hàng tại một thời điểm Tuy nhiên, điều này ngày càng trở nên có vấn đề khi quy mô của LLBH ngày càng tăng

và các nhà quản lý bán hàng trở thành người chịu trách nhiệm phát triển số lượng nhân viên bán hàng lớn hơn Tương tự, sự độc lập và thiếu tương tác giữa nhân viên

và quản lý bán hàng gây khó khăn trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo của nhân viên bán hàng Do đó, các nhà quản lý bán hàng có thể dựa vào các thước đo hiệu suất (ví dụ: doanh số bán hàng và số khách hàng hài lòng) và vô số đặc điểm sẵn có để hỗ trợ các quyết định của họ liên quan đến ai sẽ được đào tạo

Việc phân loại nhân viên bán hàng để đào tạo tuân thủ các tiêu chí như vị trí địa

lý, đặc điểm thị trường/khách hàng hay những năng lực khác biệt Ví dụ, nếu mục tiêu của đào tạo là tăng cường khả năng thâm nhập thị trường ở các khu vực địa lý mới Khi đó, mục tiêu đào tạo là các nhân viên bán hàng phụ trách khu vực địa lý lân cận hoặc gần đây đã gặp khó khăn trong việc nắm bắt hoạt động kinh doanh mới Điều quan trọng cần nhớ là đánh giá năng lực và sự thiếu sót của nhân viên bán hàng rất tốn kém Công ty One Fortune 100 gần đây đã xác định rằng chi phí đánh giá năng lực khoảng 1.000 đô la cho mỗi nhân viên Ngoài ra, người quản lý bán hàng phải xác định cách thức đánh giá không ảnh hưởng đến tâm lý và sự lo lắng của LLBH.Vì đào tạo bán hàng có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất trong tương lai, giám đốc bán hàng phải xem xét sự tuân thủ luật pháp và ý nghĩa đạo đức của các quyết định đào tạo

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo LLBH

Mục tiêu quan trọng nhất của một chương trình đào tạo LLBH đó là giúp nhân viên bán hàng đáp ứng được yêu cầu công việc (PGS TS Vũ Minh Đức & PGS.TS

Vũ Huy Thông 2018) Mỗi chương trình đào tạo đều hướng đến những đối tượng đào tạo cũng như hướng đến những kết quả đào tạo khác nhau, do đó các chương trình đào tạo thường sẽ có những mục tiêu cụ thể riêng biệt Nếu một chương trình đào tạo đặt ra nhiều mục tiêu cần sắp xếp các mục tiêu theo thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu cần thực hiện trước hoặc các mục tiêu mang tính chiến lược cấp tổ chức Các mục tiêu được xác định thông qua các tiêu chí đánh giá chương trình huấn luyện đào tạo Thông thường, các chương trình đào tạo sẽ hướng đến các mục tiêu chính sau đây: (1) Nâng cao kiến thức cho nhân viên bán hàng: Để nắm bắt được quy trình bán hàng, nhân viên kinh doanh cần được đào tạo và nâng cao các kiến thức chuyên môn để tư vấn, giải đáp cho khách hàng

(2) Nâng cao năng suất bán hàng: hướng dẫn các quy trình bán hàng theo định hướng của công ty, đào tạo, nâng cao kỹ năng mềm phục vụ công việc bán hàng

(3) Đẩy mạnh tinh thần làm việc: quan tâm đến công việc, nhu cầu của nhân viên, tạo mối quan hệ tốt với nhân viên cũng như hiểu được nguyện vọng của họ (4) Cải thiện mối quan hệ với khách hàng: nhân viên có trách nhiệm hỗ trợ, giúp

đỡ khách hàng hoàn thành công việc của họ, tăng sự hài lòng cũng như xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng

(5) Cải thiện kỹ năng bán hàng: kỹ năng bán hàng là yếu tố xác định sự khác biệt giữa năng suất làm việc giữa các nhân viên bán hàng với nhau, nâng cao, cải thiện kỹ năng bán hàng đồng nghĩa với cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên

1.3 Thiết kế và thực hiện chương trình đào tạo LLBH

1.3.1 Thiết kế nội dung chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo thường có những mục tiêu đào tạo nhất định Do đó, mỗi chương trình đào tạo sẽ cung cấp những nội dung đào tạo khác nhau Thông thường, nội dung đào tạo hướng tới hai mảng nội dung chính là kiến thức và kỹ năng

Về kiến thức

LLBH được đào tạo các kiến thức tổng quan về công ty (lịch sử phát triển và hình thành, cơ cấu tổ chức, văn hóa, định hướng phát triển, sứ mệnh, ); kiến thức về khách hàng (tệp khách hàng, thị hiếu của khách hàng, ); kiến thức về thị trường (đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, )

Về kỹ năng

Nội dung chương trình đào tạo cung cấp cho LLBH những kỹ năng về bán hàng,

lập kế hoạch, xử lý tình huống, giao tiếp cũng như kỹ năng sử dụng các công cụ trong kinh doanh

1.3.2 Thiết kế phương pháp huấn luyện và đào tạo

Phương pháp đào tạo được phân loại rất đa dạng Một công ty phải chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo cùng lúc để đạt được hiệu quả đào tạo Vì thế, các phương pháp được chọn phải phù hợp với nhu cầu đào tạo và nội dung của chương trình đào tạo (Nihamoni S - economicsdiscussion.net)

Các phương pháp đào tạo bán hàng khác nhau có thể được phân thành hai nhóm: Phương pháp đào tạo nhóm; Phương pháp đào tạo cá nhân

❖ Một số phương pháp đào tạo nhóm là:

(1) Đào tạo trên lớp học: Nhân viên bán hàng được đào tạo các kiến thức, kỹ năng thuộc về nội dung đào tạo Phương pháp đào tạo qua bài giảng có thể áp dụng cho một nhóm nhiều học viên và thường đào tạo trong thời gian ngắn Phương pháp có thể sử dụng các thiết bị hỗ trợ như máy chiếu, thiết bị thực tế ảo, để tăng hiệu quả đào tạo Phương pháp đào tạo này có điểm mạnh về khả năng tương tác trực tiếp với giảng viên cũng như giảm thiểu chi phí đào tạo Tuy nhiên phương pháp đào tạo này có thể chỉ tạo ra tương tác một chiều mà không

có phản hồi cũng như mang nặng kiến thức lý thuyết

(2) Phương pháp thảo luận nhóm: Đối với phương pháp này, các nhóm được phân chia sẵn theo danh sách (15-20 người) Mỗi nhóm sẽ cung cấp những thắc mắc, vấn đề trong quy trình bán hàng và cùng một quản lý/giám đốc nỗ lực tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề Trong cuộc thảo luận, mỗi thành viên đều được quyền trình bày quan điểm Phương pháp có thể hướng đến một giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề cũng như cơ hội học hỏi lẫn nhau nhưng chưa phù hợp với LLBH chưa có kinh nghiệm

(3) Phương pháp nhập vai: Trong phần chơi nhập vai, các nhân viên bán hàng (chủ yếu là LLBH mới) đảm nhận một vai trong một tình huống bán hàng không biết trước Các nhân viên bán hàng được giao các vai trò nhất định như người bán hàng, quản lý giám sát trong khi các giảng viên đóng vai khách hàng hoặc quản lý kinh doanh Phương pháp này cung cấp cho LLBH khả năng ứng biến, kinh nghiệm đàm phán cũng như thái độ bán hàng một cách trực quan nhất

❖ Một số phương pháp đào tạo cá nhân là:

(1) Phương pháp đào tạo tại chỗ: Nhân viên bán hàng được đào tạo trực tiếp bởi các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm khác trong thời gian làm việc, vừa

làm vừa thực hành giúp nhân viên bán hàng nắm bắt kiến thức và kỹ năng nhanh chóng hơn Tuy nhiên, nhân viên bán hàng có thể bị ảnh hưởng phong cách bán hàng nhất định bởi người hướng dẫn cũng như không có quy trình đào tạo chuẩn cho đào tạo nhân viên bán hàng

(2) Phương pháp thảo luận cá nhân: Phương pháp này cung cấp cho nhân viên bán hàng cơ hội thảo luận về các vấn đề trong công việc Các nhà quản lý đưa ra lời khuyên và đề xuất trên cơ sở kinh nghiệm vững chắc của mình Bằng phương pháp này, nhân viên bán hàng có thể nhận được những lời khuyên hữu ích cũng như duy trì được mối quan hệ với lãnh đạo Tuy nhiên, với khối lượng công việc của các quản lý cấp cao, họ ít có thời gian có thể trao đổi với nhân viên cũng như đưa ra lời khuyên kịp thời

1.3.3 Lựa chọn người huấn luyện đào tạo, quyết định thời gian , địa điểm và xác định ngân sách đào tạo

Công ty là bên xác định ai là người huấn luyện cho chương trình đào tạo Có thể là nhân viên trong công ty hoặc chuyên gia bên ngoài nhưng đều phải đảm bảo về chuyên môn, kỹ năng sư phạm khi đào tạo cũng như phù hợp với đặc thù kinh doanh

của công ty

Địa điểm đào tạo là một yếu tố quan trọng vì nó ảnh hưởng đến chất lượng của việc đào tạo Công ty có thể chọn đào tạo tại công ty hoặc tại địa điểm khác Địa điểm cũng ảnh hưởng đến tinh thần cũng như cảm nhận của nhân viên, nếu được đào tạo trong không gian thoải mái thì nhân viên sẽ tiếp thu kiến thức nhanh chóng và hiệu quả hơn

Dựa vào nhu cầu đào tạo mà công ty đưa thời gian đào tạo phù hợp Thông thường, đào tạo được thực hiện trước, trong và ngay sau quá trình tuyển dụng nhân viên mới Các nhân viên cũ thường được tổ chức những khóa đào tạo định kỳ hàng

năm

Ngân sách cho đào tạo là một phần không thể thiếu để giúp chương trình đào tạo hoàn thiện hơn vì thế công ty cần cân nhắc ngân sách phù hợp và có chính sách

rõ ràng

1.4 Công tác đánh giá chương trình đào tạo LLBH

1.4.1 Ý nghĩa thực hiện đánh giá chương trình đào tạo LLBH

Mỗi chương trình đào tạo LLBH đều có những mục đích đào tạo được đặt ra trước đó, mức độ LLBH tiếp nhận kiến thức, kỹ năng được đào tạo và ứng dụng chúng vào công việc bán hàng cần được đánh giá để đảm bảo hiệu quả của chương

trình đào tạo Việc thực hiện đánh giá giúp người huấn luyện có sự điều chỉnh kịp thời cho chương trình đào tạo trong tương lai để nâng cao năng suất tiếp nhận đào tạo của LLBH cũng như đánh giá mức độ phù hợp của chương trình đào tạo hiện tại đối với LLBH

1.4.2 Các phương pháp đánh giá chương trình đào tạo LLBH

1.4.2.1 Đối với LLBH:

Để đảm bảo hiệu quả của chương trình đào tạo, cần tiến hành đánh giá chương trình đào tạo Bốn cấp độ sau đây được đề cập có chức năng xác định mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với LLBH

Phản ứng về chương trình đào tạo

Nhân viên bán hàng có những phản ứng khác nhau về chương trình mà họ được đào tạo, và các phản ứng này được đo lường dễ dàng bởi các phiếu điều tra được thiết

kế (Honeycutt, Harris 1987) Dù vậy, đây cũng là tiêu chí đánh giá gây tranh cãi nhất

vì độ chính xác không cao Lupton, Weiss và Peterson (1999) cho rằng các đánh giá

có thể bị ảnh hưởng quá mức bởi các yếu tố không liên quan như địa điểm đào tạo (ví dụ: bãi biển và văn phòng), tính cách của người đào tạo Tuy vậy, không có nghĩa điều này phủ nhận mức độ quan trọng của yếu tố cảm xúc Trong khi cảm xúc tích chưa chắc đã đem lại thành công cho công ty, các phản ứng tiêu cực có thể có tác động xấu đến động lực tham gia của học viên trong các chương trình đào tạo tương lai, cũng như ảnh hưởng tinh thần của bộ phận bán hàng và đào tạo (Alliger et al 1997; Kirkpatrick 1996) Các thông tin này vẫn có thể được thu thập, đánh giá và sử dụng (Honeycutt và Stevenson 1989) Tuy nhiên, cần thận trọng khi rút ra các kết luận về hiệu quả của một chương trình đào tạo khi chỉ dựa trên đánh giá về “cảm nhận” Nói cách khác, các đánh giá dựa trên “cảm nhận” dường như phù hợp nhất để chỉnh sửa và cải tiến chất lượng cho các chương trình đào tạo tiếp theo

Sự tiếp thu nội dung đào tạo

Ở cấp độ này, chương trình đào tạo được đánh giá hiệu quả dựa vào sự tiếp thu, duy trì kiến thức được đào tạo và sự thay đổi trong thái độ tùy theo mục tiêu của của chương trình đào tạo (Lupton, Weiss, và Peterson 1999) Các học viên thường được đánh giá thông qua các bài kiểm tra lý thuyết trên giấy Khi đào tạo các mục tiêu liên quan đến kỹ năng bán hàng như xử lý phản đối, chiến thuật đàm phán và quản lý quỹ thời gian, phương pháp đánh giá có thể kết hợp cả các bài kiểm tra lý thuyết và đánh giá hành vi như nhập vai Đánh giá sự tiếp thu và ghi nhớ kiến thức của nhân viên bán hàng là cách để người đào tạo nắm bắt được liệu học viên học được gì Giống

như “cảm nhận”, đánh giá “sự tiếp thu kiến thức” ngày càng ít quan trọng trong môi trường kinh doanh ngày nay (Brown 1998) Điều này là do môi trường kinh doanh là môi trường thực tế, có thể nảy sinh nhiều trường hợp nằm ngoài những nội dung đào tạo có sẵn

Sự thay đổi hành vi sau chương trình đào tạo

Holton (1996) và Baldwin cho rằng sự thay đổi hành vi (chuyển giao đào tạo) sau đào tạo là yếu tố quyết định và ảnh hưởng bởi sự tiếp nhận và vận dụng kiến thức Lupton, Weiss và Peterson (1999) nêu rõ rằng, để quá trình chuyển giao đào tạo diễn ra: học viên phải có động lực để áp dụng tài liệu, học viên phải có kiến thức về công việc đang làm, quản lý bán hàng tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, quản lý bán hàng hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên bán hàng tham gia các khóa đào tạo và quản lý bán hàng khen thưởng xứng đáng Leach và Liu (2003) gợi ý rằng, đối với các tổ chức bán hàng muốn đánh giá hiệu quả đào tạo, các biện pháp chuyển giao đào tạo là đánh giá duy nhất có giá trị Với tầm quan trọng của chuyển giao đào tạo với các mục tiêu của tổ chức và việc đánh giá kiến thức được đào tạo không có khả năng rõ ràng

để dự đoán hiệu quả chuyển giao đào tạo, tôi đề xuất rằng công ty đánh giá khả năng chuyển giao đào tạo của học viên cũng như các biến số hỗ trợ khác để đảm bảo việc chuyển giao đào tạo thuận lợi và đạt hiệu quả Cụ thể, điều tra bao gồm đánh giá hiệu

quả làm việc sau đào tạo và động lực để chuyển giao đào tạo của nhân viên đó

Kết quả chuyển giao đào tạo

Chuyển giao đào tạo là mức độ nhân viên ứng dụng một cách có hiệu quả những

gì được đào tạo vào môi trường làm việc (Kirkpatrick 1994) Leach và Liu (2003) nhận thấy rằng đánh giá chuyển giao đào tạo là loại đánh giá duy nhất phù hợp và thống nhất với các mục tiêu của tổ chức Đánh giá chuyển giao đào tạo thường được

đo lường dưới hình thức quan sát trực tiếp của người đào tạo Những thay đổi trong hành vi bán hàng của học viện hiếm khi được đánh giá bởi giảng viên ngoài công ty

vì họ không có cơ hội quan sát các cuộc gọi bán hàng của nhân viên bán hàng trong tương lai Khi các công ty đánh giá sự thay đổi hành vi, chúng được đo lường bởi (1) các nhà quản lý bán hàng quan sát các cuộc gọi trong quá trình tư vấn, (2) báo cáo từ nhân viên bán hàng, hoặc (3) phân tích hình thức, nội dung trao đổi của nhân viên bán hàng trên phần mềm Kỹ thuật thứ ba này có thể trở nên phổ biến hơn khi các tổ chức bán hàng áp dụng các phần mềm CRM để quản lý lịch sử và nội dung làm việc của nhân viên Do đó, dữ liệu được thu thập thường mang tính chất định tính hơn là định lượng

1.4.2.2 Đối với công ty

Lợi nhuận đào tạo

Ngày càng có xu hướng tính toán chi phí cho các chương trình đào tạo và đánh giá lợi nhuận mà chương trình đó mang lại (Gerber et al) Đánh giá tác động của đào tạo dựa trên lợi nhuận so với chi phí mà nó mang lại Từ góc độ kinh tế, các nhà nghiên cứu quản lý bán hàng nhận định rằng đào tạo bán hàng là cách để tiết kiệm chi phí (Anderson 1993; Dubinsky 1981), để có lãi (Shipp 1980), và đáng để đầu tư (Caffarella 1988; Phillips 1991)

Đạt được mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược thường được coi là thước đo hữu hình và khách quan nhất

về hiệu quả đào tạo; tuy nhiên, các nhà nghiên cứu coi những đánh giá này là khó đạt được nhất (Honeycutt và Stevenson 1989; Kirkpatrick năm 1994; Lupton, Weiss và Peterson 1999) Trong thực tế, khó khăn đo lường được coi là lý do chính cho thiếu nghiên cứu trong lĩnh vực này (Warr, Allan, và Birdi 1999) Hiệp hội Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ (ASTD) gần đây báo cáo rằng 78% các tổ chức đánh giá “cảm nhận”, 32% đánh giá hiệu quả của việc học, 9% đánh giá thay đổi hành vi, và 7% đánh giá kết quả của tổ chức để đánh giá hiệu quả của đào tạo (Van Buren và Erskine 2002)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO LLBH TẠI CTCP MISA HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu chung về CTCP Misa Hà Nội

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

❖ Giới thiệu chung

- Trụ sở tại tòa nhà Technosoft 8 Duy Tân, Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội

- Người đại diện: Lữ Thành Long

vụ được sử dụng phổ biến nhất trong nước và quốc tế

- Giá trị cốt lõi: TIN CẬY – TIỆN ÍCH – TẬN TÌNH

TIN CẬY

Các nền tảng, sản phẩm và dịch vụ mà MISA mang lại cho khách hàng đều có

độ tin cậy cao, con người MISA với tri thức và văn hóa cao luôn mang lại cho khách hàng cảm giác tin cậy trong giao dịch và chuyển giao tri thức, công nghệ

TIỆN ÍCH

Các nền tảng, sản phẩm và dịch vụ MISA luôn thỏa mãn mọi yêu cầu nghiệp vụ của khách hàng Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận và sử dụng nền tảng, sản phẩm, dịch vụ của MISA bất cứ khi nào, bất cứ nơi nào Đội ngũ tư vấn, hỗ trợ khách hàng MISA luôn sẵn sàng phục vụ 365 ngày/năm và 24 giờ/ngày

TẬN TÌNH

Con người MISA từ những người phát triển nền tảng, sản phẩm đến những người kinh doanh tư vấn và các bộ phận khác luôn luôn tận tâm, tận lực phục vụ vì lợi ích của khách hàng, làm cho khách hàng tin cậy và yêu mến như một người bạn, một người đồng hành trong sự nghiệp

CTCP Misa cung cấp các sản phẩm là phần mềm bao gồm:

- Phần mềm dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp bao gồm các phần mềm quản lý tài chính nhà nước (Misa Mimosa, Misa Bamboo, Misa Bumas, Misa Lekima, Misa Falcon, Misa Panda và Misa QLTS), các phần mềm quản lý giáo dục (Misa Emis và Misa Sisap), các phần mềm quản lý cán bộ (Misa QLCB, Misa SalaGov) và phần mềm quản lý hộ tịch Misa Hotich

- Phần mềm dành cho doanh nghiệp bao gồm các phần mềm quản lý doanh nghiệp AMIS, phần mềm kế toán SME, phần mềm hóa đơn điện tử meInvoice, phần mềm kê khai, nộp thuế mTax và phần mềm ngân hàng điện tử BankHub

- Phần mềm dành cho hộ kinh cá thể bao gồm phần mềm dành quản lý nhà hàng/quán cafe CUKCUK, phần mềm quản lý cửa hàng bán lẻ eShop, phần mềm quản lý tài chính Money Keeper và phần mềm chơi golf MISA GOFL

Hình 2.1: Hệ sinh thái phần mềm của CTCP MISA

Nguồn: website misa.vn

Các phần mềm quản lý của Misa hiện nay được sử dụng bởi hơn 70.000 đơn vị hành chính sự nghiệp, 150.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như hơn 1.500.000 người dùng là hộ kinh doanh cá thể và cá nhân Hiện nay, các phần mềm của Misa cũng được Bộ Kế hoạch và Đầu tư lựa chọn là phần mềm hỗ trợ chuyển đổi số trong năm 2020

Hình 2.2: Những thành tựu mà MISA đạt được

Nguồn: website misa.vn

Cùng với hơn 2000 nhân viên và đội ngũ lãnh đạo nòng cốt tại 5 văn phòng Hà Nội, Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Buôn Mê Thuột và Đà Nẵng, MISA luôn đi tiên phong trong công cuộc chuyển đổi số, tăng khả năng cạnh tranh cho khách hàng sử dụng cũng như thúc đẩy quá trình trở thành quốc gia số của Việt Nam

❖ Lịch sử hình thành và phát triển

MISA hay CTCP MISA là một công ty công nghệ-phần mềm của Việt Nam Công ty cung cấp cho khách hàng các giải pháp về quản lý công (kế toán, tài sản, trường học, ), quản lý doanh nghiệp (nhân sự, bán hàng, kế toán-tài chính, ) và quản

lý bán lẻ (nhà hàng, khách sạn, cafe, karaoke, )

MISA có trụ sở chính tại tòa nhà Technosoft Hà Nội và 4 văn phòng trong nước cũng như đang từng bước mở rộng hoạt động sang các nước Đông Nam Á, Đức, Anh

và Mỹ

Tên gọi MISA bắt nguồn từ cụm từ "Management Information System for

Accounting", “Hệ thống quản lý thông tin kế toán”

CTCP MISA tiền thân là MISA GROUP được thành lập năm 1994 dưới khát khao phát triển những phần mềm hữu ích “made in Vietnam” của chủ tịch Lữ Thành Long và Chủ tịch Nguyễn Xuân Hoàng

Giai đoạn 1994-1996: Tạo lập vị thế trên thị trường

Sản phẩm đầu tiên của MISA có tên gọi “phần mềm kế toán MISA version 1”

được triển khai thành công cho một tổ chức phi chính phủ tại Tuyên Quang Nắm bắt bước khởi đầu thuận lợi, MISA tiếp tục cải tiens phần mềm và ra mắt hai phần mềm mới MISA SME 2.0 và RESTAB

Trong đó, SME 2.0 ,cải tiến trên bản gốc MISA version 1.0, là phần mềm đóng gói cho doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam và phần mềm báo cáo ngân hàng RESTAB với khách hàng là một ngân hàng lớn của Đức Với những nấc thang hoàn hảo đầu tiên trong 3 năm đầu sự nghiệp, MISA tích lũy và tận dụng cơ hội bứt phá cũng như ngày càng hoàn thiện sản phẩm cũ và phát triển thêm các sản phẩm mới

Giai đoạn 1996-2001: Tận dụng cơ hội bứt phá và nâng tầm thương hiệu

Trong những năm cuối thế kỉ trước, dưới chủ trương đầu tư phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin mạnh mẽ của Đảng và Chính phủ, thị trường phần mềm dần được xuất hiện và đặc biệt là trong đơn vị hành chính sự nghiệp Nhà nước Tận dụng nguồn lực từ giai đoạn trước đó, năm 1996, MISA tập trung phát triển

và cho ra đời phần mềm kế toán hành chính sự nghiệp MISA Mimosa 4.0 Đây là cũng phần mềm quen thuộc và dần phổ biến với tất cả các cơ quan nhà nước 25 năm sau đó

Năm 1998, phần mềm kế toán MISA được Ban chỉ đạo Quốc gia về Công nghệ Thông tin khuyến cáo sử dụng trên toàn quốc tại thời điểm này Để đạt được thành công này, MISA đã rất dũng cảm phát triển sản phẩm và khai phá nhu cầu của các đơn vị hành chính sự nghiệp cấp Nhà nước khi mà các doanh nghiệp phần mềm khác chọn lối đi an toàn hơn là các doanh nghiệp liên doanh và 100% vốn nước ngoài Năm 2000, Misa tiếp nhận Huy chương bạc sản phẩm công nghệ thông tin Việt Nam và mở văn phòng thường trực tại Tp Hồ Chí Minh, bắt đầu khai phá thị trường thị trường miền Nam

Giai đoạn 2001-2010: Bứt phá trở thành đơn vị cung cấp phần mềm chuyên nghiệp

Sau năm 2000, với sự ra đời của Luật Doanh nghiệp mới, số lượng các doanh nghiệp Việt Nam gia tăng nhanh chóng từ vài chục ngàn đến vài trăm ngàn như hiện nay Nhận thấy cơ hội thị trường rất lớn, MISA phát triển phần mềm SME và quyết tâm khai phá thị trường này

Những năm tiếp theo, MISA liên tục cải tiến, nâng cấp phần mềm cũng như nhận thêm các giải thưởng để khẳng định uy tín thương hiệu và chất lượng phần mềm như Cúp Vàng Công nghệ Thông tin năm 2002, BIT Cup 2004

Trong thời gian này, MISA cũng từng bước mở rộng quy mô hoạt động bằng

việc mở hàng loạt văn phòng mới trên cả nước tại các tỉnh, thành phố lớn và trọng yếu: MISA Tp.HCM (2002), MISA Buôn Ma Thuột và MISA Đà Nẵng (2004), MISA Hà Nội (2007), MISA Cần Thơ (2010)

Giai đoạn 2001-2010 cũng là giai đoạn thành công, thể hiện bước nhảy vọt của MISA trên thị trường Thành công được ghi nhận bởi các giải thưởng lớn như giải thưởng Sao Khuê cho “Doanh nghiệp có mức tăng trưởng thần kỳ”; “Sản phẩm phần mềm tiêu biểu” (2005), “Doanh nghiệp làm phần mềm và dịch vụ tốt nhất Việt Nam” (2009); Bằng khen của Thủ tướng (2007) và hàng loạt huy chương uy tín khác cũng các bằng khen, ghi nhận của các Bộ Ban Ngành liên quan

Trong giai đoạn này, MISA tập trung phát triển các sản phẩm phần mềm đáp ứng quản trị doanh nghiệp như MISA CRM.NET 2008, MISA HRM.NET 2010 cũng như cải tiến phần mềm MISA MIMOSA hoàn thiện hơn Hơn thế nữa, để thâm nhập sâu vào các tổ chức kế toán-kiểm toán, ông Lữ Thành Long, chủ tịch MISA, được bầu vào Ban chấp hành Hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam năm 2009

Năm 2010, MISA lần đầu tiên tổ chức đại hội cổ đông thể hiện, công khai minh bạch hoạt động tài chính của công ty Cùng năm đó, MISA phát hành Bản tin Tre Làng và Tổ chức Gala Gấu Vàng để vinh danh những cá nhân xuất sắc của tổ chức Qua đó, ngoài việc nâng cao vị thế trên thương trường, MISA cũng củng cố, phát huy nét văn hóa doanh nghiệp đậm đà bản sắc dân tộc

Giai đoạn 2010 – 2017: Phát triển, mở rộng thị trường, dẫn đầu xu hướng phát triển phần mềm

Manh nha từ những năm 2010, tiêu biểu là phần mềm kế toán SME online, MISA liên tục chuyển mình, bắt kịp các tiến bộ khoa học-công nghệ và từng bước ghi tên mình vào bản đồ công nghệ thông tin trong nước

Năm 2012, MISA nâng cấp phần mềm AMIS Quản trị doanh nghiệp Online, hoàn toàn bắt kịp xu hướng điện toán đám mây toàn cầu khi đó Đồng thời, MISA cũng bản địa hóa các phiên bản phần mềm và chuyển giao cho các đối tác nước ngoài, đánh dấu khởi đầu mang tri thức Việt ra thế giới

Cũng trong năm 2012, MISA giới thiệu các phần mềm QLTS.VN, HOTICH.VN

và QLTH.VN hoàn toàn sử dụng công nghệ điện toán đám mây, góp phần không nhỏ trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc tại các khối ngành doanh nghiệp

và cơ quan Nhà nước

Ở mảng sản phẩm dành cho cá nhân, nắm bắt nhu cầu to lớn của thị trường, phần mềm “Sổ thu chi” và “Golf HDC” cũng có hàng trăm nghìn khách hàng mà đến

nay đã tăng lên hơn một triệu người dùng trên các thiết bị di động

Cũng trong năm 2012, MISA cũng cung cấp thêm các phần mềm cho khối hộ kinh doanh cá thể như CUKCUK, eSHOP và dần chuẩn hóa hệ thống quản lý chất lượng và nảo mật thông tin cho khách hàng khi đưa vào áp dụng các tiêu chuẩn ISO

9000 và ISO 27000 cùng với đó là chứng chỉ sản xuất phần mềm theo tiêu chuẩn thế giới CMMi Level 3, 1 chứng chỉ mà chỉ số ít doanh nghiệp Việt Nam sở hữu được Không dừng lại ở đó, trước cuộc cách mạng 4.0, MISA cũng là đơn vị tiên phong ứng dụng những thành tựu công nghệ như blockchain; Trí tuệ nhân tạo vào các phát minh ứng dụng cho phần mềm như: Lễ tân số CukCuk, Giám đốc số trên AMIS.VN; Trợ lý số trên QLTH.VN Các phát minh này mang tính ứng dụng cao, là minh chứng trong c ác hội thảo công nghệ và được lãnh đạo cấp cấp ngợi khen

Giai đoạn 2018 – nay: Phát triển các nền tảng, phần mềm và dịch vụ công nghệ thông tin thích ứng cuộc CMCN 4.0 để thúc đẩy sự phát triển của đất nước và các quốc gia trên thế giới

Tiếp tục ứng dụng các phát minh trong thời đại 4.0, MISA ra mắt meInvoice - Giải pháp hóa đơn điện tử đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam ứng dụng công nghệ Blockchain đảm bảo an toàn, tiện lợi và tiết kiệm Hơn thế nữa, dù sinh sau đẻ muộn nhưng với việc nằm trong hệ sinh thái AMIS đồng bộ với nhau, meInvoice không khó để tìm chỗ đứng trong thị trường

Với mục tiêu lôi kéo nhiều khách hàng hơn, sau hội nghị lãnh đạo MISA 2018, MISA dần dần chuyển đổi mô hình từ cung cấp phần mềm sang cung cấp những nền tảng Trong mỗi nền tảng, nhà phát triển có thể tạo ra nhiều phần mềm có kết nối với nhau để mang lại tiện ích cho khách hàng cũng như lợi thế cạnh tranh cho chinh MISA Trong năm 2019 và 2020, MISA cho ra đời nhiều giải pháp nền tảng như: Nền tảng đặt sân golf trực tuyến; Nền tảng kế toán MISA Startbook.vn; Nền tảng đồng bộ giữa CukCuk và các đơn vị giao vận đồ ăn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức CTCP MISA

SƠ ĐỒ CẤP BẬC

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại CTCP MISA

Nguồn: Phòng hành chính nhân sự MISA

CTCP MISA được chia thành 3 khối:

Khối văn phòng tổng công ty: Vận hành, định hướng hoạt động chung của toàn công

ty

- Ban HĐQT & Giám đốc: Cơ quan đầu não, hoạch định chiến lược, tầm nhìn,

sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty

- Phòng nghiên cứu thị trường: Giám sát, quản lý, phân tích thị trường, đề xuất phát triển những tính năng mới, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh

- Phòng Digital Marketing: xây dựng và triển khai các chiến lược marketing, phát triển thương hiệu của công ty, tìm kiếm khách hàng tiềm năng

- Phòng kế hoạch và đầu tư: Xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển kinh

tế, Phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, quản lý cơ sở vật chất, công tác xuất nhập hàng hóa

- Phòng quản lý kinh doanh: Theo dõi, giám sát và báo cáo tình hình kinh doanh

- Phòng kế toán: Xử lý, hạch toán các nghiệp vụ kế toán, tất toán hóa đơn dịch

vụ, hóa đơn mua hàng của văn phòng Tổng công ty

Khối sản xuất: Vận hành đào tạo và phát triển phần mềm mới, chịu trách nhiệm nâng

cấp các phần mềm cũ và thực hiện các yêu cầu phát triển riêng của đối tác

Khối kinh doanh:

- Ban giám đốc: Điều hành, định hướng hoạt động kinh doanh của mỗi khối, chịu trách nhiệm cho hiệu quả và năng suất làm việc của khối mình phụ trách

- Phòng kinh doanh mạng lưới: Bộ phận phụ trách mạng lưới đối tác/cộng tác viên, chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng chuyên môn và hiệu quả làm việc của mạng lưới

- Các khu vực kinh doanh: Mỗi khu vực kinh doanh có 4 bộ phận: AE, ONB, CSM và SM với các nhiệm vụ bán hàng, triển khai, chăm sóc khách hàng và quản lý phụ trách đội ngũ trong khu vực kinh doanh được giao quyền quản lý

- Phòng quan hệ cộng đồng: Phụ trách các hoạt động truyền thông nội bộ, tổ chức các chương trình sự kiện, teambuilding

- Phòng kế toán: Xử lý, hạch toán các nghiệp vụ kế toán, tất toán hóa đơn dịch

vụ, hóa đơn mua hàng của khách hàng

- Phòng hành chính-nhân sự: Quản lý các thủ hành chính và tuyển dụng nhân

sự các vị trí

2.1.3 Môi trường kinh doanh tại CTCP Misa Hà Nội

a Chiến lược phát triển kinh doanh

❖ Bản đồ chiến lược của công ty

❖ Phân tích “Thẻ điểm cân bằng”

b Chiến lược nhân sự của công ty

CTCP MISA hoạch định kế hoạch nhân sự theo lộ trình 5 năm 1 lần, kế hoạch nhân sự năm 2020 đã được dự tính trước từ 2015 và năm 2020 đã có hoạch định nhân

sự cho 5 năm tiếp theo tới 2025 Do hiện nay, MISA tập trung phát triển các nền tảng, tính năng hỗ trợ hoặc bán kèm các phần mềm hiện có, nhu cầu đột biến về nhân sự gần như là không có Chỉ trừ những tình huống đặc biệt như các dự án chính phủ, phi chính phủ cần triển khai cục bộ trong một khoảng thời gian nhất định thì công ty mới cần điều phối thêm 1 lượng nhân sự lớn để triển khai

Các chiến lược về nhân sự là một trong những chiến lược gắn liền với định hướng phát triển về tầm nhìn và sứ mệnh của ban lãnh đạo, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực và được tính toán dựa trên những yếu tố ảnh hưởng sau đây:

Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược nhân sự của công ty

Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực MISA

Các chiến lược nhân sự cũng được hoạch định dựa trên chiến lược kinh doanh chung của công ty là mở rộng thị trường, phát triển những nền tảng, tính năng bổ trợ cho phần mềm hiện tại cũng như nâng cấp những phần mềm cũ phù hợp, tiện lợi hơn Vậy nên việc tuyển dụng cũng như đào tạo nguồn nhân lực tập trung rất nhiều vào lực lượng nhân sự bán hàng, vì đây là nguồn nhân lực trực tiếp khai phá các thị trường mới và là cầu nối trực tiếp giữa khách hàng và sản phẩm phần mềm

c Nhu cầu của nhân viên trong công ty

Lực lượng nhân sự của CTCP MISA được đảm bảo các nhu cầu về thể lý và an toàn nhờ vào các chính sách phúc lợi hợp lý từ công ty Trong công việc, công ty MISA cũng xây dựng một môi trường đoàn kết, thân thiện, năng động và sáng tạo, tạo mối liên kết giữa nhân viên với nhân viên, phòng ban với phòng ban, và giữa lãnh đạo với lực lượng nhân viên Tại nơi làm việc, MISA đặt ra 8 nguyên tắc ứng xử nội

bộ trong đó có “tôn trọng” đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi nhân viên Tựu chung lại, MISA cung cấp cho nhân viên môi trường cũng như phúc lợi đảm bảo cho nhân viên yên tâm làm việc, thoải mái trao đổi và học hỏi lẫn nhau

MISA kiện toàn bộ máy quản lý bằng chính lực lượng nhân sự hiện có Cam kết này nhằm mục đích thúc đẩy khả năng cống hiến của nhân viên trong công việc, thay đổi tư duy làm cho mình chứ không phải làm cho công ty Tuy nhiên, lộ trình thăng tiến này chưa rõ ràng, chưa có những cột mốc trong quá trình làm việc khiến cam kết này chưa thực sự thúc đẩy được tinh thần của lực lượng nhân viên MISA

d Các quyết định của nhà quản trị

Với tiêu chí làm việc “Chủ động - Học hỏi - Sáng tạo”, lãnh đạo MISA không can thiệp sâu vào cách làm việc của từng nhân viên mà coi trọng hiệu suất làm việc hơn Các cấp lãnh đạo MISA đánh giá cao khả năng tự học hỏi và coi sáng tạo là thế mạnh trong công việc của mỗi nhân viên Do đó, hầu như các quyết định của nhà quản trị đều mang tính chiến lược cấp chiến lược và các quản lý bán hàng căn cứ vào

đó để đưa ra mục tiêu làm việc cho nhân viên

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 2019-2020 của CTCP Misa Hà Nội

Bảng 2.5: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2017-2020

Nguồn: Phòng tài chính MISA

Trong một thập kỷ trở lại đây, xu hướng cách mạng 4.0 là đề tài nóng hơn bao giờ hết Thiết bị thông minh dần trở nên gắn bó với mọi người hàng ngày và không thể tách rời MISA, với sứ mệnh mang công nghệ ứng dụng vào công việc, tạo ra những phần mềm có tính ứng dụng cao, tăng năng suất làm việc và từng biết đưa Việt Nam trở thành quốc gia số

Một tổ chức vận hành và duy trì nhờ vào lực lượng lao động thuần túy Tuy nhiên, chất lượng lao động không đồng đều tạo ra sai sót trong quá trình làm việc khiến một số nghiệp vụ đặc thù như kế toán, quản lý dữ liệu gặp nhiều khó khăn Nắm bắt khó khăn cũng như xu hướng cách mạng công nghệ 4.0 toàn cầu, hệ sinh thái phần mềm của MISA dần dần ra đời và là lựa chọn hàng đầu khi nhắc đến phần mềm hỗ trợ

Với hệ sinh thái phần mềm đa dạng, đáp ứng tốt nhu cầu của tất cả các ngành nghề, đối tượng nên trong nhiều năm trở lại đây, doanh thu và lợi nhuận của MISA luôn luôn đặt ngưỡng tốt Với bàn đạp là sự thống lĩnh thị trường phần mềm trong

đã xuất hiện tại hơn 20 quốc gia

❖ Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Trong nhiều năm qua, MISA dần hoàn thiện hệ sinh thái phần mềm của mình,

ra mắt phần mềm mới cũng như cải tiến những phần mềm đã ra mắt trước đó Với nền tảng là phần mềm kế toán, MISA phát triển sản phẩm dựa trên triết lý quản lí kế toán và đạt được nhiều thành công Minh chứng là nguồn doanh thu tăng ổn định trong từng năm Thương hiệu MISA hiện đã xuất hiện ở hơn 20 quốc gia trên thế giới thông qua các đối tác và là đề xuất hàng đầu của Chính phủ trong chương trình chuyển đổi số cho doanh nghiệp cũng như các đơn vị hành chính sự nghiệp MISA không đánh bóng thương hiệu bằng các chiến dịch marketing tốn kém, chi phí marketing vừa đủ đảm bảo cho hiệu suất lợi nhuận luôn giữ ở mức rất cao Thực tế, với sự liên kết giữa các phần mềm trong hệ sinh thái và độ phủ đối với các sản phẩm phần mềm cho doanh nghiệp và đơn vị hành chính sự nghiệp, MISA sở hữu uy tín thương hiệu rất cao cũng như cơ hội bán chéo phần mềm giữa các khối kinh doanh phần mềm Do

đó, gần như lực lượng trực tiếp tìm kiếm và mang lại doanh thu cho công ty chính là LLBH

LLBH tại CTCP MISA là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu nhân

sự của công ty Doanh thu qua từng năm đều ở ngưỡng tốt chứng tỏ công ty chú trọng vào công tác đào tạo LLBH Và với dung lượng thị trường ngày một mở rộng, MISA cần tiếp tục tuyển dụng, đào tạo nhiều hơn nữa để xây dựng đội ngũ bán hàng có kỹ năng và lớn mạnh

2.1.4 LLBH của CTCP MISA

❖ Về quy mô

LLBH của CTCP MISA có quy mô 2325 nhân viên bán hàng, chia thành các trung tâm giải pháp kinh doanh cho hộ cá thể, doanh nghiệp và hành chính sự nghiệp nhà nước

LLBH được phân bổ về các trung tâm kinh doanh Mỗi trung tâm kinh doanh lại chia thành các khu vực phụ trách địa bàn khác nhau Mỗi khu vực chịu sự quản lý của các quản lý bán hàng, các quản lý bán hàng có trách nhiệm hỗ trợ LLBH và báo

cáo kết quả hoạt động cho các giám đốc trung tâm

Một số bảng biểu thống kê quy mô LLBH của MISA:

Bảng 2.6: Cơ cấu giới tính của LLBH tại CTCP MISA

Số lượng (đvt: người)

Phần trăm (đvt: %) Nam 1121 48,2

Nữ 1204 51,8

Bảng 2.7: Cơ cấu độ tuổi của LLBH tại CTCP MISA

Số lượng (đvt: người)

Phần trăm (đvt: %) Trên 30 tuổi 356 15,3

Từ 25-30 tuổi 946 40,7 Dưới 25 tuổi 1023 44

Bảng 2.8: Trình độ học vấn của LLBH tại CTCP MISA

Số lượng (đvt: người)

Phần trăm (đvt: %) Trên Đại học 5 0,2 Đại học 2200 94,6 Dưới Đại học 120 5,2

Nguồn: Phòng Quản trị nguồn nhân lực MISA

LLBH của MISA có tỷ lệ nam nữ khá đồng đều Tuy nhiên do đặc thù kinh doanh tại từng khu vực là khác nhau, tỷ lệ nam giới tại khối kinh doanh giải pháp bán

lẻ chiếm 70% LLBH toàn trung tâm Trong khi tại các trung tâm kinh sản phẩm phần mềm khác, tỷ lệ nữ giới nhiều hơn nam giới và dao động từ 60% - 80% mỗi trung tâm LLBH có sự phân bố đều giữa 2 nhóm “dưới 25 tuổi” và “từ 25-30 tuổi” (44%

và 40,7%) Sự cân bằng này giảm bớt áp lực đào tạo cho MISA khi số lượng nhân

viên bán hàng chưa có nhiều kinh nghiệm (dưới 25 tuổi) và nhân viên bán hàng có kinh nghiệm lâu năm (25-30 tuổi) là gần như tương đồng Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc có thể đáp ứng cũng như phát huy tối đa được hiệu quả Hơn nữa, đội ngũ nhân viên bán hàng vừa mới ra trường hay đang chờ nhận bằng tốt nghiệp tuy chưa có kinh nghiệm làm việc nhưng lại mang sự nhiệt huyết, năng động và dễ dàng tiếp thu cái mới Vì vậy, ngoài sự đào tạo trực tiếp trong quá trình làm việc, nếu công

ty thiết kế thành công 1 chương trình đào tạo sẽ tận dụng được điểm mạnh này của LLBH, từ đó có thể tối ưu và nâng cao năng suất lao động của nhân viên Đây cũng

là điều kiện cần để phục vụ những mục tiêu chiến lược dài hạn của công ty

Doanh thu chính của MISA bao gồm các nguồn thu từ phần mềm, bán thiết bị

hỗ trợ cũng như bán các khóa tư vấn - đào tạo - triển khai cho các đơn vị có nhu cầu LLBH theo triết lý của MISA là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm Thông quá quá trình gọi điện, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, LLBH khai thác thông tin

và đánh giá mức độ tiềm năng của khách hàng đó Nếu khách hàng chưa đủ tiềm năng khai thác, nhân viên bán hàng lưu thông tin khách hàng và đặt lịch chăm sóc những lần tiếp theo Nếu khách hàng đúng đối tượng mục tiêu của công ty đề ra (hộ kinh doanh/tổ chức chưa dùng phần mềm hoặc đang dùng phần mềm khác nhưng có nhu cầu chuyển đổi), nhân viên bán hàng tiếp tục theo đuổi, thuyết phục, giúp khách hàng

am hiểu về sản phẩm, phát sinh nhu cầu và tạo ra doanh thu cho MISA

Để giữ chân khách hàng, ngay sau khi triển khai nhân viên bán hàng chuyển thông tin khách hàng đến bộ phận Gia hạn và Chăm sóc để khách hàng được hỗ trợ kịp thời, tiếp tục gia hạn thuê bao

Quy trình bán hàng được công ty MISA phân thành những giai đoạn chính “Phát triển cơ hội”; “Phát triển giải pháp”; “Đóng cơ hội”