bài tiểu luận đề tài giới thiệu và phân tích các hoạch định nguồn nhân lực của tập đoàn vingroup

Quản tri nguồn nhân lực có thể được hiểu là toàn bộ công việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chứ

L = UNIVERSITY OF

HOCHIMINH CITY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CONG NGHIEP THANH PHO HO CHI MINH

KHOA: QUAN TRI KINH DOANH

DANH SACH THANH VIEN THAM GIA THUC HIEN

Pe

Trần Thị Tường Vy

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

MUC LUC

CHUONG 1 TONG QUAN NGHIEN CUU

1.1 Ly do chon dé tai

Hiện nay, Việt Nam đang đứng trước tình hình kinh tế phát triển và cạnh tranh gay gắt Chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề đang ngày cảng được chú trọng, song đó cũng là một thách thức đối với công tác quản lý của doanh nghiệp Vào thế kỷ 21, các doanh

nghiệp phải đối mặt với một câu hỏi kinh tế lớn là làm thế nào để cạnh tranh được

trước xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa? Doanh nghiệp nêu không bắt kịp xu hướng

sẽ dẫn đến sa thải và cho thôi việc một số lượng lớn nhân lực Do đó quản lý nhân lực trước xu hướng nâng cao chất lượng là vấn đề hết sức quan trọng trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa ở Việt Nam Quản tri nguồn nhân lực có thể được hiểu là toàn

bộ công việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức

Chiến lược nhân sự của Vineroup là một >

trong những chiến lược thành công nhất @

tại Việt Nam về xây dựng và phát triển

đội ngũ nhân sự vững mạnh Không

những đưa ra những triết lý nhân sự mạnh

mẽ mà chiên lược của ‘ie ` a

Vingroup con mang tam nhin sâu rộng, chú trọng nên tảng con người đê tạo ra các giá trị bền vững Với khấu hiệu: “Vinsroup — Mãi mãi tỉnh thần khởi nghiệp”, tập đoàn Vingroup coi nguồn nhân lực như tài sản quý giá và là một trong những yếu tổ tiên quyết cho sự phát triển của mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Hiểu biết những cái hay và những hạn chế còn tồn tại trong triết lý quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Vingroup

1.3 Giới hạn nghiên cứu

Nội dung của bài tiêu luận đó là công việc phân tích và thiết lập các chiến lược của Tập đoàn Vingroup

1.4 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Qua nghiên cứu này cho thấy các chính sách nhân sự của tập đoàn Virgroup ngày càng hiệu quả và chứng minh qua đội ngũ nhân lực của tập đoàn với đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài

9ˆ ^ Ak,

J§ Sa

Với khẩu hiệu: “Vingroup - Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” được vinh danh là “Nơi

làm việc tốt nhất Việt Nam trong các lĩnh vực Bắt động sản, cán bộ , Du lịch ” Kết quả này được công bố trong lễ vinh danh 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm

2016 do mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe phối hợp với Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen tổ chức

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Qua nghiên cứu này cho thấy các chính sách nhân sự của tập đoàn Virgroup ngày càng hiệu quả và chứng minh qua đội ngũ nhân lực của tập đoàn với đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài

CHUONG 2 CO SO LY THUYET

2.1 Quản trị nguồn nhân lực và một số khái niệm liên quan

2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Khải niệm

Quan tri nguồn nhân lực có thê được hiểu là toàn bộ công việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức

Quan tri nguồn nhân lực là toàn

Đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác

Biết cách làm việc và hoà hợp với người khác

Biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác

Biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc

Tránh được sai lầm trong tuyên dụng

Đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khai thác tiềm năng con người

Nâng cao lợi thế cạnh tranh với các công ty khác

Thể hiện quan điểm “Nhân bản” trong quản trị.

2.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân là quá trình

nghiên cứu, xây dựng nguồn nhân lực nhằm đưa ra các chính sách và thực thiện đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đề có năng

suất và hiểu quả cao đạt được những mục

; tiêu của tô chức ; ;

Chiên lược kinh doanh là cơ sở cho hoạch định chiên lược nguôn nhân lực của một doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bắt đầu với việc xem xét các mục tiêu va chiến lược của tổ chức, tiếp đó là việc đánh giá và dự báo nu cầu tuyên dụng và nguồn nhân lực từ bên ngoài và bên trong, sau đó thiết lập và dự báo sự chênh lệch giữa ngôn cung và cầu nguồn nhân lực

Có nhiều phương pháp đự báo nhu cầu và cung nguồn nhân lực, từ định hướng đến định tính

Khi phát triển kế hoạch nguồn nhân lực, cần đề ra các chính sách và giải pháp thích hợp đề giải quyết các bất cân đối cung-cầu nhân lực

2.2 Cơ sở lý thuyết

2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là nghiên cứu dòng công việc, các hoạt động, bối cảnh, và kết quả của một công việc Các kết quả phân tích công việc là trọng tâm và cơ sở của nhiều hoạt động quản trỊ nguồn nhân lực

Tiến trình phân tích công việc có 5 giai đoạn:

1 Hoạch định việc phân tích công việc

2 Chuẩn bị và giới thiệu công tác phân tích công việc

3, Tiến hành phân tích công việc

4 Phát triển các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

5 Duy trì và cập nhật hóa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Thông tin dùng dé phan tích công việc có thể được thu thập theo nhiều cách thức Ngoài các dữ liệu thứ cấp, các đữ liệu sơ cấp có thể thu thập từ các đối tượng nhân

8

viên thực hiện công việc, người giám sát hoặc các nhà phân tích công việc chuyên nghiệp, băng các phương pháp quan sát, phỏng vẫn, bản câu hỏi

2.2.2 Quá trình tuyễn dung

Tuyên dụng là quá trình lựa chọn, tiếp nhận và sử đụng con người sao cho phù hợp nhất với yêu cầu công việc Qúa trình tuyến dụng gồm hai giai đoạn là tuyên mộ (recuitment) và tuyến chọn (selection)

Hai nguồn tuyên dụng chính là nguồn nội bộ, bao gồm tắt cả cá nhân đang làm việc cho tô chức và nguồn bên ngoài từ thị trường lao động Nhà quản trị cần phải ra quyết định phù hợp về lựa chọn nguồn tuyên dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên thường qua nhiều bước, từ khâu hoạch định và chuẩn bị, tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc, triển khai các hoạt động tuyên mộ và tuyến dụng, tiếp nhận

Hai khâu quan trọng tác động đến chất lượng tuyên dụng là trắc nghiệm và phỏng vấn Có nhiều loại trắc nghiệm đánh giá và nhiều cách thức phỏng vấn phù hợp với các đối tượng ứng viên khác nhau, các vị trí công việc khác nhau và cách tổ chức công việc khác nhau của từng tổ chức

Có thể đánh giá hiệu quả công tác tuyên dụng tức thời thông qua các tỷ số tuyển dụng và phân tích lợi ích/chi phí của công tác tuyến dụng Tuy nhiên, hiệu quả sau cùng chính là thành quả và thái độ của người được tiếp nhân trong quá trình làm việc Sau này

2.2.3 Đào tạo và phát triển

Đảo tạo là một quá trình trong đó con người tiếp nhận được khả năng đề hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu của tô chức Dựa trên cách tổ chức đảo tạo, có thể chia làm hai loại là đào tạo nội bộ và đào tạo từ bên ngoài Dựa trên phương pháp đào tạo, chia thành hai loại là đào tạo tại nơi làm việc (On-the-Job- Irainng) và đảo tạo ngoài nơi lam viéc (Off the-job Training)

Đảo tạo định hướng là sự giới thiệu được nu

hoạch định cho nhân viên mới về công việc,

các cộng sự và về tô chức Thiệt lập một hệ

thông định hướng hiệu quả bao gôm các nội 4

dung chuẩn bị cho nhân viên mới, cung cấp AN TRI A

UON NHAN LUC

thông tin cần thiết cho nhân viên mới, trình

bày thông tin định hướng một cách hiệu quả v'

và theo dõi, đánh giá of

Các giai đoạn của một chu trình đào tạo

là: giai đoạn xác định nhu cầu, giai đoạn

| A NHAXUAT BAN ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP

WH THÀNH PHO HO CHI MINH

thực hiện, giai đoạn đánh giá kết qua

Nghề nghiệp là chuỗi các vị trí công tác một người đảm nhận trong cuộc đời, tạo nên

sự nghiệp của họ Con người theo đuôi nghề nghiệp đề thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đặc biệt là các đam mê và sở thích của họ Bốn đặc điểm tông quát của cá nhân ảnh hưởng đến cách thức họ lựa chọn nghề nghiệp là sự quan tâm, hỉnh ảnh riêng, nhân cách và nên tảng xã hội

Sự phát triển nghề nghiệp cá nhân vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Vì vậy, tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển nghề nghiệp cá nhân của nhân viên, thông qua việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực của tô chức Hai công đoạn quan trọng trong tiến trình đó là xác định nhu cầu phát triển, hoạch định và chọn lựa phương thức phát triển phù hợp, từ kèm cặp, phân công, luân chuyên công việc, bố nhiệm các vị trí phụ tá, cho đến các phương cách đào tạo

Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị, thường thông qua các hình thức mô hình hóa quản trị, kèm cặp quản trị, cô vấn, đồng thời với việc giải quyết tốt các van dé nay sinh trong quá trình phát triển giới quản trị 2.2.4 Quan tri va danh giá thành quả

Thành quả nhân viên thể hiện sự đóng góp của họ cho tổ chức Mỗi công việc có các tiêu chuẩn công việc cụ thê đề đo lường thành quả Các tiêu chuẩn thành quả thực

tê, đo lường được, đê hiểu, sẽ có lợi cho cả tô chức và nhân viên

10

Đánh giá thành quả là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả thế nào khi so sánh với một tập hợp các tiêu chuẩn, và truyền đạt thông tin đó cho các nhân viên Đánh giá thành quả được dùng để thiết lập mức lương, phản hồi về thành quả, xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên

Có nhiều phương pháp đánh giá như phương pháp xếp hạng (thang đánh giá đỗ thị, danh mục đánh giá), phương pháp so sánh (xếp hạng, phân bố thành quả), phương pháp tường thuật (sự kiện quan trọng, bản nhận xét, đánh giá thực tế), quan sát hành

vi, quản trị bằng mục tiêu, đánh giá bằng KPI Nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp phủ hợp với doanh nghiệp và đối tượng được đánh giá

Đề có một hệ thống quản trị thành quả hiệu quả, cần tiền hành đồng bộ ba nội dung liên quan là hoàn thiện và công khai quy trình đánh giá, tiêu chuân đánh giá và người đánh giá Hai vẫn đề cần quan tâm là giảm tôi đa các sai sót của người đánh giá do cảm tính, chủ quan và tiễn hành hiệu quả khâu phản hồi sau đánh giá

2.2.5 Lương và đãi ngộ vật chất

Tổng thu nhập (total compensation) của một nhân viên là toàn bộ các tưởng thưởng tài chính và các lợi ích cùng dịch vụ hữu hình mà một nhân viên nhận được đề đổi lay

sự đóng góp về thời gian, năng lực, nỗ lực và kết quả của họ đối với tổ chức

Cơ cấu thu nhập phổ biến ở cả nước trên thế giới bao gồm thu nhập trực tiếp (lương

cơ bản và lương linh hoạt) và thu nhập gián tiếp (các lợi ích và dịch vụ người nhân viên nhận được như bảo hiểm y tế, lương hưu, các khoản phụ cấp)

Mục đích của công tác quản trị tiền lương là thiết lập, thực hiện và duy trì hệ thống lương cạnh tranh và công bằng, các chính sách lương phù hợp pháp lý và hiệu quả trong tô chức

Việc phát triển hệ thống lương căn chứ trên các bản mô tả công việc và tiêu chuân công việc Dữ liệu thu thập trong hai hoạt động này được dùng đề thiết kế cơ cấu lương gồm bậc lương và phạm vi lương

Lương biến đối là chế độ lương liên kết với thành quả cá nhân, nhóm hay tô chức Dạng lương biến đổi khá mới mẻ và đuọc nhiều doanh nghiệp quan tâm hiện nay là hệ thống lương 3P, đưa ra cách tiếp cận chỉ trả thu nhập cho người lao động theo ba yếu

tố cơ bản: 7osifon (công việc hay vị trí, thể hiện qua chức danh), 7ersoz (con người, thê hiện qua năng lực cá nhân) và Per/ormance (thành quả công việc)

11

Lương biến đôi nhằm khuyến khích cá nhân (trả lương theo kết quả, đoanh thu, tiền luong), nhóm, toàn tổ chức ( chia sẻ phần thặng dư, chia sẻ lợi nhuận, kế hoạch sở hữu

cổ phiếu của nhân viên ) và đãi ngộ giới điều hành (lương, thưởng, khuyến khích

thành quả, đặc quyền )

2.2.6 Quan hệ trong công việc

Giá trị tại nơi làm việc, cảm xúc, thái độ và hành vi của nhân viên là những yếu tổ

quan trọng dẫn đến sự hài lòng, thoả mãn trong công việc và sự gắn bó, trung thành của nhân viên đối với tô chức Đó cũng là những thước đo quan trọng đề xác định việc thiết lập một môi trường làm việc và xây dựng một mối quan hệ trong công việc của những nhà quản trị có đạt hiệu quả hay không

Sự hài lòng công việc là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân

có đối với công việc của họ Sự thoả mãn trong công việc là một tập tử và khái niệm thường dùng khác, cùng ý nghĩa với hài lòng trong công việc, nhưng có vẻ ở cấp độ cao hơn và toàn diện hơn Nhà quản trị nên tìm mọi cách nâng cao mức độ thoả mãn trong công việc của nhan viên và sự cam kết của nhân viên đối với tô chức

Mâu thuẫn là một quá trình mà một

bên cảm nhận rằng quyền lợi của họ bị tác động đối nghịch hay bất lợi bởi bên khác Mâu thuần nảy sinh do các nguôn

12

gốc khác nhau Nhận thức đúng đắn và

xử lý mâu thuẫn theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với moi nha quan tri

Có nhiều cách quản trị mâu thuẫn, trong đó thương lượng tập thế là một phương cách phô biến Thương lượng tập thê là một quá trình mà một tập thê lao động thoả thuận, đàm phán với người sủ dụng lao động nhằm mục đích xây đựng quan hệ lao

dong hai hoa 6n định và tiễn độ

Quá trình thương lượng tập thế thường xảy ra qua các giai đoạn chuẩn bị và yêu cầu ban dau, tiếp tục thương lượng, đàn xếp và thoả thuận hợp đồng Khi thương lượng bế tắc, có thê hoà giải và sử dụng trung gian, trọng tài hoặc có thế đến đình công, đóng cửa tạm thời doanh nghiệp

2.2.7 Quản trị nguồn nhân lực quốc té

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là các hoạt động

của tô chức cần phải thực hiện để sử dụng nguồn nhân

lực một cách hiệu quả trong môi trường kinh doanh

quốc tế Việc xác định chiến lược nguồn nhân lực, xem

xét các quá trình tuyến chọn; đánh giá thực hiện, đào

tạo và phát triển, lương bổng và các mối quan hệ lao

động trong môi trường kinh doanh quốc tế

- Các chức năng quản trị nguồn nhân lực quốc tế: Thu hút nguồn nhân lực, đảo tạo

và phát triển nguồn nhân lực, sử dụng và duy trì nhân lực

- Các quốc gia tham gia quá trình điều hành: Chính quốc (Home country), nước sở tại (host country) và các nước còn lại hay nước thử 3

13