{(®) INDUSTRIAL
L = UNIVERSITY OF HOCHIMINH CITY
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CONG NGHIEP THANH PHO HO CHI MINH KHOA: QUAN TRI KINH DOANH
ae ae de oe oe de de oe oe ke oe
BAI TIEU LUAN
MON: QUAN TRI NGUON NHAN LUC
Trang 2DANH SACH THANH VIEN THAM GIA THUC HIEN Mire do STT Ho va Tén MSSV hoan thanh | Ghi chi (%) 1 Trân Thị Tường Vy 21010081 100% 2 | Trần Mai Hoàng Nghi | 21000291 100% 3 Ngô Đình Ngọc Trâm | 21006501 100% 4 Phạm Thành Thoại 21011601 100% 5 Châu Phát Lộc 21006611 100% 6 | Nguyên Lạc Nhi 21004881 100% 7 Vũ Thị Ngọc 20048741 100% 8 | Nguyễn Văn Hào 21020931 100% 9 Mai Chí Công 19088871 100% Xac nhan cua nhom truong Ky tén (ky va ghi ro ho tén)
Pe
Trần Thị Tường Vy
Trang 4CHUONG 1 TONG QUAN NGHIEN CUU
1.1 Ly do chon dé tai
Hiện nay, Việt Nam đang đứng trước tình hình kinh tế phát triển và cạnh tranh gay gắt Chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề đang ngày cảng được chú trọng, song đó cũng là một thách thức đối với công tác quản lý của doanh nghiệp Vào thế kỷ 21, các doanh
nghiệp phải đối mặt với một câu hỏi kinh tế lớn là làm thế nào để cạnh tranh được
trước xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa? Doanh nghiệp nêu không bắt kịp xu hướng sẽ dẫn đến sa thải và cho thôi việc một số lượng lớn nhân lực Do đó quản lý nhân lực trước xu hướng nâng cao chất lượng là vấn đề hết sức quan trọng trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa ở Việt Nam Quản tri nguồn nhân lực có thể được hiểu là toàn bộ công việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức
Chiến lược nhân sự của Vineroup là một > trong những chiến lược thành công nhất @ tại Việt Nam về xây dựng và phát triển
đội ngũ nhân sự vững mạnh Không
những đưa ra những triết lý nhân sự mạnh
mẽ mà chiên lược của ‘ie ` a
Vingroup con mang tam nhin sâu rộng, chú trọng nên tảng con người đê tạo ra các giá trị bền vững Với khấu hiệu: “Vinsroup — Mãi mãi tỉnh thần khởi nghiệp”, tập đoàn Vingroup coi nguồn nhân lực như tài sản quý giá và là một trong những yếu tổ tiên quyết cho sự phát triển của mình
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu biết những cái hay và những hạn chế còn tồn tại trong triết lý quản trị nguồn nhân lực tại Tập đoàn Vingroup
1.3 Giới hạn nghiên cứu
Trang 51.4 Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Qua nghiên cứu này cho thấy các chính sách nhân sự của tập đoàn Virgroup ngày càng hiệu quả và chứng minh qua đội ngũ nhân lực của tập đoàn với đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài
9ˆ ^ Ak,
J§ Sa
Với khẩu hiệu: “Vingroup - Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” được vinh danh là “Nơi
làm việc tốt nhất Việt Nam trong các lĩnh vực Bắt động sản, cán bộ , Du lịch ” Kết quả này được công bố trong lễ vinh danh 100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2016 do mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe phối hợp với Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen tổ chức
1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Trang 6CHUONG 2 CO SO LY THUYET 2.1 Quản trị nguồn nhân lực và một số khái niệm liên quan 2.1.1 Quản trị nguồn nhân lực Khải niệm Quan tri nguồn nhân lực có thê được hiểu là toàn bộ công việc thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức
Quan tri nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và hệ thống nhằm tác động lên hành vi, thai độ và thành quả của nhân viên Vai tro Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh đoanh nói chung của các doanh nghiệp Vai tro của quản tri nguồn nhân lực thể hiện trên cả ba khía cạnh hành chính, tác nghiệp và chiến lược Ý nghĩa Đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Biết cách làm việc và hoà hợp với người khác Biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác Biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc Tránh được sai lầm trong tuyên dụng
Đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Khai thác tiềm năng con người
Nâng cao lợi thế cạnh tranh với các công ty khác
Trang 72.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân là quá trình
nghiên cứu, xây dựng nguồn nhân lực nhằm đưa ra các chính sách và thực thiện đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp đề có năng suất và hiểu quả cao đạt được những mục ; tiêu của tô chức ; ; Chiên lược kinh doanh là cơ sở cho hoạch định chiên lược nguôn nhân lực của một doanh nghiệp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bắt đầu với việc xem xét các mục tiêu va chiến lược của tổ chức, tiếp đó là việc đánh giá và dự báo nu cầu tuyên dụng và nguồn nhân lực từ bên ngoài và bên trong, sau đó thiết lập và dự báo sự chênh lệch giữa ngôn cung và cầu nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp đự báo nhu cầu và cung nguồn nhân lực, từ định hướng đến định tính
Khi phát triển kế hoạch nguồn nhân lực, cần đề ra các chính sách và giải pháp thích hợp đề giải quyết các bất cân đối cung-cầu nhân lực
2.2 Cơ sở lý thuyết
2.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là nghiên cứu dòng công việc, các hoạt động, bối cảnh, và kết quả của một công việc Các kết quả phân tích công việc là trọng tâm và cơ sở của nhiều hoạt động quản trỊ nguồn nhân lực
Tiến trình phân tích công việc có 5 giai đoạn: 1 Hoạch định việc phân tích công việc
2 Chuẩn bị và giới thiệu công tác phân tích công việc
3, Tiến hành phân tích công việc
4 Phát triển các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 5 Duy trì và cập nhật hóa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Thông tin dùng dé phan tích công việc có thể được thu thập theo nhiều cách thức Ngoài các dữ liệu thứ cấp, các đữ liệu sơ cấp có thể thu thập từ các đối tượng nhân
Trang 8viên thực hiện công việc, người giám sát hoặc các nhà phân tích công việc chuyên nghiệp, băng các phương pháp quan sát, phỏng vẫn, bản câu hỏi
2.2.2 Quá trình tuyễn dung
Tuyên dụng là quá trình lựa chọn, tiếp nhận và sử đụng con người sao cho phù hợp nhất với yêu cầu công việc Qúa trình tuyến dụng gồm hai giai đoạn là tuyên mộ (recuitment) và tuyến chọn (selection)
Hai nguồn tuyên dụng chính là nguồn nội bộ, bao gồm tắt cả cá nhân đang làm việc cho tô chức và nguồn bên ngoài từ thị trường lao động Nhà quản trị cần phải ra quyết định phù hợp về lựa chọn nguồn tuyên dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên thường qua nhiều bước, từ khâu hoạch định và chuẩn bị, tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc, triển khai các hoạt động tuyên mộ và tuyến dụng, tiếp nhận
Hai khâu quan trọng tác động đến chất lượng tuyên dụng là trắc nghiệm và phỏng vấn Có nhiều loại trắc nghiệm đánh giá và nhiều cách thức phỏng vấn phù hợp với các đối tượng ứng viên khác nhau, các vị trí công việc khác nhau và cách tổ chức công việc khác nhau của từng tổ chức
Có thể đánh giá hiệu quả công tác tuyên dụng tức thời thông qua các tỷ số tuyển dụng và phân tích lợi ích/chi phí của công tác tuyến dụng Tuy nhiên, hiệu quả sau cùng chính là thành quả và thái độ của người được tiếp nhân trong quá trình làm việc Sau này
2.2.3 Đào tạo và phát triển
Trang 9Đảo tạo định hướng là sự giới thiệu được nu hoạch định cho nhân viên mới về công việc,
các cộng sự và về tô chức Thiệt lập một hệ
` láo trình
thông định hướng hiệu quả bao gôm các nội 4
dung chuẩn bị cho nhân viên mới, cung cấp AN TRI A
UON NHAN LUC
thông tin cần thiết cho nhân viên mới, trình
bày thông tin định hướng một cách hiệu quả v'
và theo dõi, đánh giá of
Các giai đoạn của một chu trình đào tạo là: giai đoạn xác định nhu cầu, giai đoạn
| A NHAXUAT BAN ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP
WH THÀNH PHO HO CHI MINH
thực hiện, giai đoạn đánh giá kết qua
Nghề nghiệp là chuỗi các vị trí công tác một người đảm nhận trong cuộc đời, tạo nên sự nghiệp của họ Con người theo đuôi nghề nghiệp đề thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đặc biệt là các đam mê và sở thích của họ Bốn đặc điểm tông quát của cá nhân ảnh hưởng đến cách thức họ lựa chọn nghề nghiệp là sự quan tâm, hỉnh ảnh riêng, nhân cách và nên tảng xã hội
Sự phát triển nghề nghiệp cá nhân vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức Vì vậy, tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển nghề nghiệp cá nhân của nhân viên, thông qua việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực của tô chức Hai công đoạn quan trọng trong tiến trình đó là xác định nhu cầu phát triển, hoạch định và chọn lựa phương thức phát triển phù hợp, từ kèm cặp, phân công, luân chuyên công việc, bố nhiệm các vị trí phụ tá, cho đến các phương cách đào tạo
Tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản trị, thường thông qua các hình thức mô hình hóa quản trị, kèm cặp quản trị, cô vấn, đồng thời với việc giải quyết tốt các van dé nay sinh trong quá trình phát triển giới quản trị 2.2.4 Quan tri va danh giá thành quả
Thành quả nhân viên thể hiện sự đóng góp của họ cho tổ chức Mỗi công việc có các tiêu chuẩn công việc cụ thê đề đo lường thành quả Các tiêu chuẩn thành quả thực tê, đo lường được, đê hiểu, sẽ có lợi cho cả tô chức và nhân viên
Trang 10Đánh giá thành quả là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả thế nào khi so sánh với một tập hợp các tiêu chuẩn, và truyền đạt thông tin đó cho các nhân viên Đánh giá thành quả được dùng để thiết lập mức lương, phản hồi về thành quả, xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên
Có nhiều phương pháp đánh giá như phương pháp xếp hạng (thang đánh giá đỗ thị, danh mục đánh giá), phương pháp so sánh (xếp hạng, phân bố thành quả), phương pháp tường thuật (sự kiện quan trọng, bản nhận xét, đánh giá thực tế), quan sát hành vi, quản trị bằng mục tiêu, đánh giá bằng KPI Nhà quản trị cần lựa chọn phương pháp phủ hợp với doanh nghiệp và đối tượng được đánh giá
Đề có một hệ thống quản trị thành quả hiệu quả, cần tiền hành đồng bộ ba nội dung liên quan là hoàn thiện và công khai quy trình đánh giá, tiêu chuân đánh giá và người đánh giá Hai vẫn đề cần quan tâm là giảm tôi đa các sai sót của người đánh giá do cảm tính, chủ quan và tiễn hành hiệu quả khâu phản hồi sau đánh giá
2.2.5 Lương và đãi ngộ vật chất
Tổng thu nhập (total compensation) của một nhân viên là toàn bộ các tưởng thưởng tài chính và các lợi ích cùng dịch vụ hữu hình mà một nhân viên nhận được đề đổi lay sự đóng góp về thời gian, năng lực, nỗ lực và kết quả của họ đối với tổ chức
Cơ cấu thu nhập phổ biến ở cả nước trên thế giới bao gồm thu nhập trực tiếp (lương cơ bản và lương linh hoạt) và thu nhập gián tiếp (các lợi ích và dịch vụ người nhân viên nhận được như bảo hiểm y tế, lương hưu, các khoản phụ cấp)
Mục đích của công tác quản trị tiền lương là thiết lập, thực hiện và duy trì hệ thống lương cạnh tranh và công bằng, các chính sách lương phù hợp pháp lý và hiệu quả trong tô chức
Việc phát triển hệ thống lương căn chứ trên các bản mô tả công việc và tiêu chuân công việc Dữ liệu thu thập trong hai hoạt động này được dùng đề thiết kế cơ cấu lương gồm bậc lương và phạm vi lương
Lương biến đối là chế độ lương liên kết với thành quả cá nhân, nhóm hay tô chức Dạng lương biến đổi khá mới mẻ và đuọc nhiều doanh nghiệp quan tâm hiện nay là hệ thống lương 3P, đưa ra cách tiếp cận chỉ trả thu nhập cho người lao động theo ba yếu tố cơ bản: 7osifon (công việc hay vị trí, thể hiện qua chức danh), 7ersoz (con người, thê hiện qua năng lực cá nhân) và Per/ormance (thành quả công việc)
Trang 11Lương biến đôi nhằm khuyến khích cá nhân (trả lương theo kết quả, đoanh thu, tiền luong), nhóm, toàn tổ chức ( chia sẻ phần thặng dư, chia sẻ lợi nhuận, kế hoạch sở hữu
cổ phiếu của nhân viên ) và đãi ngộ giới điều hành (lương, thưởng, khuyến khích
thành quả, đặc quyền ) 2.2.6 Quan hệ trong công việc
Giá trị tại nơi làm việc, cảm xúc, thái độ và hành vi của nhân viên là những yếu tổ
quan trọng dẫn đến sự hài lòng, thoả mãn trong công việc và sự gắn bó, trung thành của nhân viên đối với tô chức Đó cũng là những thước đo quan trọng đề xác định việc thiết lập một môi trường làm việc và xây dựng một mối quan hệ trong công việc của những nhà quản trị có đạt hiệu quả hay không
Sự hài lòng công việc là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân có đối với công việc của họ Sự thoả mãn trong công việc là một tập tử và khái niệm thường dùng khác, cùng ý nghĩa với hài lòng trong công việc, nhưng có vẻ ở cấp độ cao hơn và toàn diện hơn Nhà quản trị nên tìm mọi cách nâng cao mức độ thoả mãn trong công việc của nhan viên và sự cam kết của nhân viên đối với tô chức
Mâu thuẫn là một quá trình mà một
bên cảm nhận rằng quyền lợi của họ bị tác động đối nghịch hay bất lợi bởi bên khác Mâu thuần nảy sinh do các nguôn
Trang 12gốc khác nhau Nhận thức đúng đắn và xử lý mâu thuẫn theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với moi nha quan tri
Có nhiều cách quản trị mâu thuẫn, trong đó thương lượng tập thế là một phương cách phô biến Thương lượng tập thê là một quá trình mà một tập thê lao động thoả thuận, đàm phán với người sủ dụng lao động nhằm mục đích xây đựng quan hệ lao
dong hai hoa 6n định và tiễn độ
Quá trình thương lượng tập thế thường xảy ra qua các giai đoạn chuẩn bị và yêu cầu ban dau, tiếp tục thương lượng, đàn xếp và thoả thuận hợp đồng Khi thương lượng bế tắc, có thê hoà giải và sử dụng trung gian, trọng tài hoặc có thế đến đình công, đóng cửa tạm thời doanh nghiệp
2.2.7 Quản trị nguồn nhân lực quốc té