bài tiểu luận nhóm xây dựng chiến lược marketing cho thương hiệu bia của sabeco tại thị trường việt nam

TÓM TẮT Với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương hiệu trên thị trường bia hiện nay cùng với sự thay đổi xu hướng tiêu dùng của người Việt Nam ảnh hưởng của dịch COVID-19, sức cạnh tra

XÁC ĐỊNH VỊ THẾ CỦA DOANH NGHIỆP

Gi ớ i thi ệ u phân tích v ề doanh nghi ệ p

1.1.1 T ầ m nhìn Đến năm 2025, tầm nhìn của Sabeco là “Phát triển SABECO thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế.”

Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam

Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng

Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực phẩm quốc tế“An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.

Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong kinh doanh Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc

Triết lý kinh doanh của SABECO là đổi mới Điều đó có nghĩa không phải đập bỏ những cái cũ mà ngược lại, đó là cải tiến nhằm mục đích bảo tồn và gìn giữ những nét tinh túy nhất, làm nổi bật cái “chất” và cái “hồn” của một thương hiệu trăm năm tuổi

Từ khát vọng quảng bá hình ảnh và giá trị truyền thống Việt Nam, SABECO đã biến ý tưởng thành thực tế trong chiến dịch “thay áo” rầm rộ cho Bia SaigoN Vẫn giữ nguyên hương vị và công thức truyền thống đã làm say mê những người sành bia Việt, các dòng sản phẩm Bia Saigon được khoác lên mình thiết kế hoàn toàn mới, hiện đại và trẻ trung, nhưng vẫn giữ gìn toàn vẹn bản sắc thương hiệu Cụ thể, hình ảnh Rồng – biểu tượng của hào khí dân tộc – được chau chuốt lại và đưa vào trung tâm, như một lời gợi nhớ về tinh thần hào sảng và ý chí bay xa của con người Việt Nam

SABECO còn xây dựng một chiến lược dài hơi với tầm nhìn rõ ràng Chính vì vậy, doanh nghiệp bia đã xây dựng một mô hình phát triển bền vững với 4 mục tiêu trọng điểm là Tiêu thụ (Consumption) – Bảo tồn (Conservation) –Đất nước (Country) –Văn hóa (Culture) Mô hình 4C này được phát triển với bốn yếu tố chính là khuyến khích người tiêu dùng tiêu thụ bia có trách nhiệm; hoạt động kinh doanh và sản xuất với nguyên tắc bảo tồn và bảo vệ môi trường; đóng góp cho sự phát triển bền vững của đất nước và phát huy các giá trịvăn hóa truyền thống Việt Nam

Sabeco đã đặt ra một số mục tiêu chính trong năm 2021 đó là phấn đấu đạt doanh thu năm trước Đểđạt mục tiêu những mục tiêu cơ bản đó, Sabeco sẽ tập trung vào các giải pháp chính như: Tiếp tục thúc đẩy sự phát triển của các thương hiệu trong năm 2021 thông qua việc nâng cao nhận diện thương hiệu, hệ thống phân phối và tiêu thụ Điều này bao gồm các sáng kiến nhằm phát triển hơn nữa Bia Lạc Việt và Bia Saigon Chill, hai dòng sản phẩm đã được ra mắt năm 2020 Đồng thời, Tổng công ty sẽ thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động hơn nữa thông qua việc tiếp tục triển khai SABECO 4.0, sáng kiến chiến lược của công ty nhằm chuyển đổi hoạt động kinh doanh với công nghệ kỹ thuật số Chương trình đồng hành với chiến lược chuyển đổi số quốc gia của Chính phủ Việt Nam đối với Công nghiệp 4.0, sẽ cho phép SABECO chuyển đổi cách thức làm việc, chú trọng vào tập trung hóa, cũng như đơn giản hóa và chuẩn hóa các quy trình làm việc trên toàn hệ thống

Một trong những giải pháp quan trọng nữa là Tổng công ty sẽ tiếp tục thúc đẩy hoạt động và hiệu quả tổ chức trong hệ sinh thái các công ty con và nhà cung cấp của mình Sẽ khai thác nhiều hơn nữa tiềm năng về nguồn nhân lực của công ty, tận dụng cả chuyên môn trong nước và quốc tế để duy trì các giá trị của SABECO và song song đó không ngừng thích ứng với thị trường năng động trong nước cùng với môi trường kinh doanh nhiều chuyển biến

Hình 1: Cơ cấu tổ chức của công ty Sabeco Đối với các ban và Hội Đồng Quản Trị sẽđược tổ chức theo 9 nguyên tắc: (i) Thiết lập rõ vai trò, trách nhiệm và cam kết của Hội đồng quản trị (ii) Thiết lập một Hội đồng quản trị ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KI Ể M TOÁN

BAN ĐIỀU HÀNH BAN KI Ể M TOÁN

VĂN PHÒNG HỘI ĐỒ NG QU Ả N TR Ị

NHÀ MÁY BIA SÀI GÒN CỦ CHI

NHÀ MÁY BIA SG NGUYỄN CHÍ THANH đồng quản trị (iv) Bảo đảm hoạt động hiệu quả của Hội đồng quản trị (v) Thiết lập các Ủy ban trực thuộc Hội đồng quản trị (vi) Thiết lập và duy trì văn hóa đạo đức công ty (vii) Thiết lập khung quản lý rủi ro và môi trường kiểm soát vững mạnh (viii) Tăng cường hoạt động công bố thông tin (ix) Thiết lập khuôn khổđể thực hiện hiệu quả quyền của cổđông

Hệ thống nhà máy: Sabeco có 26 nhà máy tại Việt Nam với tổng công suất sản xuất 2,2 tỷ lít/ năm Hệ thống phân phối: Có 1 công ty Thương mại mẹ, phân phối tất cả 63 tỉnh thành, gồm có hơn 600.000 điểm bán tại Việt Việt Nam Ngoài ra còn có 10 công ty Thương mại khu vực, phân bố ở 35 quốc gia trên thế giới

Trong năm 2021, SABECO sẽ tiếp tục thúc đẩy sự phát triển thương hiệu của mình bằng việc nâng cao nhận thức thương hiệu, cải thiện hệ thống phân phối và tiêu thụ Tỷ suất lợi nhuận sẽ được cải thiện hơn nữa thông qua việc triển khai dự án SABECO 4.0 nhằm chuyển đổi cách thức làm việc của SABECO, theo hướng tập trung hóa, đơn giản hóa và tiêu chuẩn hóa các quy trình Công ty cũng sẽ tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý tốt chi phí bằng các giải thưởng “Công ty thương mại tốt nhất” và “Nhà máy bia tốt nhất”

Thương hiệu truyền thống: Sựvượt trội của một thương hiệu truyền thống được xây dựng và khẳng định qua thời gian Khách hàng luôn được quan tâm phục vụ và có nhiều sự lựa chọn Không cầu kỳ, không phô trương, sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt giúp SABECO có một vịtrí đặc biệt trong lòng khách hàng

Trách nhiệm xã hội: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống của

SABECO Chúng tôi cung cấp cho xã hội những sản phẩm an toàn và hữu ích, bên cạnh đó chúng tôi luôn mong muốn cùng chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm trong công tác xã hội và bảo vệmôi trường bằng những hành động thiết thực

Hợp tác cùng phát triển: Chúng tôi xây dựng các mối quan hệ hợp tác “cùng có lợi”, và lấy đó làm cơ sở cho sự phát triển bền vững Chúng tôi xây dựng những chính sách phù hợp để những đối tác cùng tham gia và gắn bó lâu dài với SABECO

Phân tích v ị th ế (5C)

1.2.1 B ố i c ảnh môi trườ ng (context)

Hiện nay, Việt Nam được đánh giá là thị trường tiêu thụ bia lớn nhất Đông Nam Á, thứ 3 Châu Á và thứ 15 trên thế giới về tiêu thụ bia Ngành bia Việt Nam đang chịu ảnh hưởng nặng nề từ hai vấn đề chưa từng có tiền lệ là đại dịch cúm Covid-19 và những quy định khắt khe của Chính phủ Đại dịch cúm Covid-19 đã gây ra những ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành du lịch với việc hạn chế đi lại, làm gián đoạn các chuỗi cung ứng cùng hoạt động kinh doanh và gây trì trệ các hoạt động kinh tế xã hội, bao gồm các biện pháp ngăn chặn sự lây lan như đóng cửa các quán bia, quán rượu, karaoke và câu lạc bộ đêm ở nhiều tỉnh thành trên khắp Việt Nam Thị trường bia vẫn tiếp tục đối mặt với khó khăn do Nghị định 100/2019/NĐ-CP ngày 30/12/2019 của Chính phủ có hiệu lực từ tháng 01/2020 và Nghị định số 24/2020/NĐ-CP ngày 17/02/2020, đặt ra các quy định khắt khe hơn đối với tiếp thị và quảng cáo bia, cũng như áp dụng các hình thức xử phạt nặng hơn khi tham gia điều khiển phương tiện giao thông dưới ảnh hưởng của bia rượu với bất kỳ nồng độ cồn nào trong máu hoặc hơi thở Ngoài ra, ngành sản xuất, kinh doanh bia cũng đang gặp các vấn đề và rủi ro như tiêu thụ bia giảm nếu đại dịch Covid-19 vẫn chưa được kiểm soát hoàn toàn trong năm 2021 cùng với việc tăng giá của nguyên liệu

Xu hướng tiêu thụ các nhãn hiệu bia cận cao cấpsẽ tiếp tục phát triển trong dài hạn Tuy nhiên, sự tụt hạng của người tiêu dùng tiềm năng có thể ảnh hưởng đến doanh số năm 2021 do thu nhập của họ bị ảnh hưởng bởi đại dịch COVID-19 kéo dài Sự cạnh tranh tiếp tục diễn ra gay gắt giữa các công ty sản xuất bia nhằm giành thị phần cao hơn Đồ uống có cồn tại Việt Nam phải chịu 3 loại thuế: thuế nhập khẩu (từ 5-80% tùy loại FTA), thuế giá trị gia tăng (10%) và thuế tiêu thụ đặc biệt (tăng mạnh từ mức 50% lên 65% năm 2018)

Bảng 1: Khách hàng cá nhân của doanh nghiệp Địa điể m mua

Chợ, cửa hàng tạp hóa, các đại lý, xe bán hàng rong, vỉa hè, cửa hàng tiện lợi, siêu thị, trung tâm mua sắm, cửa hàng chuyên doanh, mua sắm trực tuyến, quán ăn, nhà hàng, …

- Cách thức mua: Mua trực tiếp tại điểm bán hoặc qua ứng dụng giao hàng, sàn thương mại điện tử Đối với thức uống có cồn thì một số nơi chỉ bán cho người trên 18 tuổi

- Thời điểm mua: Không cố định, có thể bất kì lúc nào trong ngày hoặc đêm, hoặc trong các dịp nghỉ

Giải khát, giải trí, tác động mạnh lên tinh thần và cơ bắp, giúp người sử dụng thực hiện các giao tiếp xã hội thoại mái hơn

Nhân kh ẩ u h ọ c Độ tuổi 18 - 24 tuổi 25 – 35 tuổi 36 – 50 tuổi

Thu nhập Dưới 7 triệu Từ 7 triệu đến 15 Từ 15 triệu trở lên Tình trạng hôn nhân Độc thân hoặc đã có gia đình

Phong cách sống Sống phóng khoáng, tự do, theo xu hướng

Trưởng thành, lối sống lành mạnh, hiện đại, năng động, thích trải nghiệm cái mới

Quan tâm đến sức khỏe gia đình, áp lực trong công việc và gia đình

Tâm lý Năng động, thích khám phá cái mới lạ, khác biệt Độc lập, tự tin, thiết thực Bình tĩnh, thận trọng, khéo léo trong mọi tình huống

Là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thịtrường, có đa dạng nhiều khách hàng để SABECO đáp ứng theo tiêu chí vừa lòng khách hàng bằng các chương trình khuyến mãi, quảng cáo, trả lời thắc mắc của khách hàng Người tiêu dùng: trong khoảng từ 18-

49 tuổi, mức chi tiêu cho bia cao trên 20 nghìn tỷđồng /năm Khách hàng quốc tế: bia Sài Gòn không những là thương hiệu nổi tiếng trong nước mà còn được thị trường quốc tế biết đến có mặt trên 18 quốc gia

1.2.3 Đố i th ủ c ạ nh tranh (competitor)

Phân tích đối thủ cạnh tranh tổng quan

Bảng 2: Bảng phân tích đối thủ cạnh tranh tổng quan

Tiêu chí Trọng số Heineken Habeco Carlsberg

Sự hiện diện online mạnh mẽ 0,1 4 1 1

Lòng trung thành của khách hàng 0,05 3 2 2

Tổng số không trọng số 36 24 19

Tổng cộng (có trọng số) 1 3.6 2.4 1.9

Thang đo: 5: mạnh; 4: khá mạnh; 3: trung bình; 2: khá yếu; 1: yếu

So sánh đối thủ cạnh tranh chi tiết

Bảng 3: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về sản phẩm

Sự khác biệt 4 3 2 2 Độ sâu của dòng 5 2 3 2

Bảng 4: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về sản xuất

Sự khác biệt 4 5 3 2 Độ sâu của dòng 5 2 3 3

Bảng 5: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về phân phối

Phạm vi bao phủ thị trường 5 4 3 2

Không gian kệ, khoảng không quảng cáo địa lý

Chuyên môn của các kênh thương mại 4 5 3 3

Chi phí hàng tồn kho 3 3 2 2

Cơ sở dữ liệu của khách hàng 3 3 2 1

Sự hài lòng của các nhà phân phối 3 4 2 2

Bảng 6: Bảng so sánh đối thủ cạnh tranh về quảng cáo

Chi phí xúc tiến bán hàng 5 5 2 3

Các khoản chi hỗ trợ bán hàng 4 4 3 2

Chỉ tiêu quan hệ công chúng 4 4 2 2

Mức độ nhận biết thương hiệu 5 5 3 2

Trên đây là phần phân tích về sản phẩm, sản xuất, phân phối, quảng cáo của Sabeco với các đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng bia Chúng tôi sử dụng thang đo Likert (5: mạnh; 4: khá mạnh; 3: trung bình; 2: khá yếu; 1: yếu) Đối thủ cạnh canh trực tiếp của Sabeco

Bảng 7: So sánh Sabeco và Heineken

Ch ủ ng lo ạ i s ả n ph ẩ m Bia (10 dòng bia, Saigon Gold, Saigon Chill, Saigon

Special, Saigon Export, Saigon Lager, Lạc Việt, Lạc

Việt), rượu và nước giải khát

10 dòng bia (Tiger, Tiger bạc, Bia Việt, Larue, Larue Special, Heineken, Heineken Sliver, Heineken® 0.0 và nước trái cây lên men Strongbow

Nhãn hi ệ u Logo biểu tượng rồng trong hình ảnh mới của Bia

Saigon – biểu trưng cho quyền lực, thịnh vượng gồm 3 màu sắc chủ đạo: đỏ, xanh lá, trắng đại diện cho tinh thần không ngừng vượt lên thách thức, trẻ trung và tiến bộ của người trẻ Việt

Logo kết hợp ngôi sao đỏ nhỏ ở giữa và dòng chữ

"Heineken" thiết kế cách điệu phía dưới phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng gồm các màu sắc chủ đạo: bạc, xanh dương đậm, xanh lá thẫm, vàng đồng mang đến sự sảng khoái Đóng gói, bao bì Chai thủy tinh 330ml, lon 330ml Chai thủy tinh 330ml, lon 330ml, thùng 5l

V ị th ế c ạ nh tranh - Doanh thu 2019 ước tính đạt 27.961 tỷ đồng

- Lợi nhuận 2020 sau thuế ước tính: 4.937tỷ đồng

- Thị phần năm 2019 ước tính: 39.6 %

- Có nhà máy 26 tại Việt Nam

- Giải thưởng đang chiếm giữ vị trí dẫn đầu trong ngành Bia VN 5 lần liên tục vinh dự được công nhận là Thương hiệu Quốc Gia.Trở thành thành viên thứ 351 tại Học viện Bia Berlin – một trong những cái nôi của văn hóa bia toàn cầu

- Thường xuyên đầu tư: Đầu tư vào các dự án mở rộng năng lực sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu kinh doanh Khánh thành dây chuyền chiết lon tại Nhà máy Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi, đầu tư sử dụng vật liệu tái chế

- Định hướng hình ảnh: thương hiệu và sản phẩm hiệu quả, tái cấu trúc hệ thống hướng đến phân khúc cao cấp và phát triển thị trường mới nhằm đưa doanh nghiệp đạt được sự phát triển bền vững

- Doanh thu 2019 ước tính đạt :19.715 tỷ đồng

- Lợi nhuận 2020 ước tính :3.487 tỷ đồng

- Có 6 nhà máy tại Việt Nam

- Giải thưởng: Nơi làm việc tốt nhất châu Á lần thứ ba liên tiếp Doanh nghiệp Sản xuất Bền vững Nhất Việt Nam

- Thường xuyên đầu tư: HEINEKEN Việt Nam đã đầu tư 28 tỷ đồng vào việc đào tạo và phát triển 3,500 nhân viên với tổng cộng 124,000 giờ huấn luyện, đầu tư sử dụng vật liệu tái chế

- Định hướng hình ảnh: phát triển bền vững “Vì một Việt Nam tốt đẹp hơn” luôn là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Điể m m ạ nh - Đa dạng hóa về sự lựa chọn: Tại Việt Nam, Sabeco có 3 dòng sản phẩm chính: rượu, bia nước giải khát giúp người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn theo nhu cầu

- Lựa chọn chiến thuật truyền thông hiệu quả: Các công cụ mang lại sự liên kết hình ảnh như các clip ngắn với slogan độc đáo: “Dù bạn không cao nhưng người khác vẫn phải ngước nhìn” Chiến lược tạo hình ảnh đẹp trước mặt công chúng ghi nhiều hoạt động từ thiện… Tài trợ cho Leicester City Được chú ý mạnh từ cộng đồng

- Kiểm soát truyền thông tốt: Tin tức tiêu cực trên truyền thông chiếm tỉ lệ rất thấp

- Brand association: nhóm khách hàng tầm trung thường xuyên uống bia trên các cuộc bàn chuyện kinh doanh

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CHUNG

Các giả định chính làm cơ sở cho kế hoạch

Sản lượng của ngành sẽtăng từ 75% lên 105% khi các nhà máy và nhà máy mới Nhà máy Bia Sài Gòn – Quảng Ngãi đi vào hoạt động sử dụng dây chuyền chiết lon mới có công suất lên tới 60.000 lon/giờ Sự cạnh tranh về giá sẽ buộc các mức giá trên thị trường sẽ giảm 5% Sản phẩm bia không cồn, không calo Saigon Zero sẽđược tung ra trong quý I/2022

Mục tiêu chiến lược marketing

Doanh thu năm 2022 tăng từ 15% đến 40% năm so với năm 2021 Người tiêu dùng có xu hướng tìm mua các dòng đồ uống từ hương tự nhiên, có tính lành mạnh và có công dụng tích cực cho sức khỏe Vì vậy, doanh thu của bia không cồn chiều hướng gia tăng trong những năm kế tiếp

Trong nước: Sabeco vững giữ vị trí dẫn đầu trong ngành bia Việt Nam thị phần từ 43% lên 47% trong năm 2022 Vì xu hướng người tiêu dùng ngày nay đang có xu hướng chuyển sang các sản phẩm thay thế, vì những lợi ích cho sức khỏe và sự thân thiện với môi trường Đó là cơ hội để Sabeco tung ra thị trường một sản phẩm mới như bia không cồn chẳng hạn

2.2.3 M ụ c tiêu danh ti ế ng, nh ậ n bi ết thương hiệ u

Sabeco tiếp tục giữ vững tỉ lệ nhãn hiệu đầu tiên được nhắc đến trong ngành hàng bia nước giải khát và rượu và thuộc top 1 nhãn hiệu đầu tiên được đa số khách hàng nhận biết

2.2.4 M ụ c tiêu ph ạm vi đị a lý ho ạt độ ng

Sabeco mở rộng thêm các điểm phân phối sản phẩm từ 600.000 lên 602.000 phạm vi cả nước Việt Nam

Nước ngoài: Công ty xuất khẩu sản phẩm đến hơn 35 quốc gia, trong đó Mỹ và châu Âu chiếm 2/3 sản phẩm xuất khẩu, tăng phạm vi xuất khẩu đến hơn 45 quốc gia.

Chi ến lượ c c ạ nh tranh (theo l ợ i th ế c ạ nh tranh, theo v ị th ế th ị trườ ng)

Với tầm nhìn 2025 của Sabeco là “Phát triển SABECO thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế” Để cạnh tranh với các đối thủ như Heineken, Sabeco lựa chọn tập trung vào phân khúc khách hàng thấp hay nhạy cảm về giá đồng thời phát triển của chính mình, xây dựng hình ảnh là thương hiệu sẽ luôn luôn cung cấp những dòng sản phẩm cao cấp, an toàn cho sức khỏe, phù hợp với mọi người, mọi nhà mà không lo về giá cả

Thứ nhất, Sabeco là một thương hiệu mạnh và lâu đời trong ngành bia Việt Chính vì vậy đem lại cho công ty rất nhiều lợi thế trong việc đưa một sản phẩm mới tới thị trường, khách hàng và người tiêu dùng

Thứ hai, Công ty Sabeco xây dựng được hệ thống phân phối lớn, với hơn 600 nghìn điểm bán hàng trải dài trên 63 tỉnh thành Việt Nam thuộc sở hữu của công ty Một hệ thống kênh phân phối lớn sẽ giúp hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, phân phối hàng hóa được đảm bảo thuận lợi nhất

Thứ ba, công ty xây dựng được các nhà máy sản xuất với 26 nhà máy sản xuất lớn, nhỏ Cùng với đó xây dựng được vùng nguyên liệu sạch, đáp ứng được tiêu chuẩn kỹ thuật nên công ty làm chủ được chất lượng sản phẩm cạnh tranh lại với những hãng sản xuất khác trên thị trường

Thứtư, đa dạng hóa sản phẩm, với nhiều mặt hàng, chủng loại sản phẩm được công ty phân phối ra thị trường là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của công ty đối với những đối thủ còn lại Với hơn nhiều mặt hàng từ bia, nước ngọt đến rượu và Sabeco là người làm chủ được công nghệ, đồng thời kiểm soát được chất lượng sản phẩm cùng với đó là kiểm soát được từ khâu nguyên liệu, sản xuất và tiêu thụ nên mức giá của công ty có sự cạnh tranh rất lớn trên thị trường.

Chi ến lượ c th ị trườ ng (bao ph ủ th ị trườ ng)

2.4.1 Chiến lược bao phủ thị trường

Mức độ cạnh tranh trên thịtrường bia ngày càng trở nên gay gắt, ngay cảđối với các thị trường ngách Trong chiến lược kinh doanh của mình, Sabeco luôn chú trọng việc nâng cao mức độ bao phủ thị trường nội địa và đồng thời mở rộng thị trường quốc tế Chính vì vậy,

Sabeco lựa chọn chiến lược marketing bao phủ không phân biệt Sabeco tập trung vào nhu cầu của tất cả khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng cách luôn đổi mới các dòng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Tháng 10/2020 Sabeco đã ra mắt Bia Saigon Chill – “-2 High Độ Chill” hướng đến những người Việt Nam lạc quan, trẻ trung, năng động và tích cực nỗ lực trong cuộc sống đểvươn lên cùng Việt Nam Với các chiến lược này, Sabeco sẽ mở rộng độ bao phủ thịtrường của mình một cách tối ưu nhất, đạt lợi thế về quy mô (không giống trước đây chỉ tập trung vào phân khúc đại trà mà còn tập trung vào phân khúc cận cao cấp)

2.4.2 Ưu điểm và hạn chế của chiến lược Ưu điểm

Chiến lược bao phủ nhiều nhóm đối tượng khách hàng; Chi phí sản xuất thấp; Ít phải đối mặt với rủi ro; Chi phí cho khâu nghiên cứu thị trường, PR quảng bá thấp; Doanh số bán hàng dự kiến sẽ rất lớn.

Hạn chế Đối thủ cạnh tranh cũng áp dụng kiểu marketing không phân biệt sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn ở những thị trường quy mô lớn, song lại bỏ qua những nhu cầu riêng biệt, quy mô nhỏ, gây nên tình trạng mất cân đối trong việc đáp ứng cầu thịtrường.

HO ẠCH ĐỊ NH CHI ẾN LƯỢ C STP

Tiếp cận quản lý khách hàng không đồng nhất

Để tiến hành bài nghiên cứu này, nhóm tác giả lựa chọn phương pháp tiếp cận quản lý khách hàng không đồng nhất Đây là phương pháp cơ bản nhằm tập trung vào các nhóm khách hàng nhỏhơn vào một nhóm giống nhau về những nhu cầu như giá cả, độ cồn, chất lượng sản phẩm, địa điểm mua hàng và thể hiện cá tính Trong đó, nhóm tác giả khảo sát và thu thập dữ liệu từ 400 khách hàng qua công cụ google form bao gồm 5 biến độc lập bao gồm những biến quan sát như sau:

Bảng 11: Các các biến quan sát của khảo sát

Bi ến độ c l ậ p Bi ế n quan sát Nhãn

PR1 Tôi sẵn sàng mua bia với mức gia cao, hơn là các loại đồ uống khác PR2 Tôi muốn trả mức giá cao cho bia hơn là các loại đồ uống khác PR3 Tôi sẽ không uống bia nếu giá bia quá cao ĐỘ C Ồ N (AL)

AL1 Bia không cồn AL2 Bia có nồng độ cồn thấp AL3 Bia có nồng độ cồn cao

QL1 Bia cung cấp chất lượng đáng tin cậy QL2 Bia có chất lượng và thuộc tính cao hơn QL3 Bia có đặc tính tuyệt vời ĐỊA ĐIỂ M MUA

PL1 Bia tại các nhà hàng, quán ăn, quán nhậu, bar, khách sạn PL2 Bia tại siêu thị, chợ,

PL3 Bia tại cửa hàng tiện lợi, tiệm tạp hoá,

IMG1 Uống bia để thể hiện bản lĩnh IMG2 Uống bia thể hiện sự cá tính

Phân khúc, nhắm mục tiêu và định vị

Bảng 12: Kiểm tra KMO and Bartlett's Đo lường mức độ thích hợp của việc lấy mẫu theo Kaiser-Meyer-Olkin 731

Kiểm tra Bartlett's Sphericity Approx Chi-Square 2020.671 df 91

Nhóm tác giả tiến hành đưa các biến quan sát của các thang đo tác động đến vào phân tích nhân tốEFA, ta được kết quả sau:

- Giá trị KMO = 0.731 > 0.5, chính vì vậy phân tích nhân tố là thích hợp với dữ liệu nghiên cứu thu được

- Kiểm định Bartlett có Sig = 0.000 (< 0.05) cho thấy các biến quan sát được sử dụng có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện

Bảng 13: Bảng ma trận thành phần xoay

Sau khi chạy phân tích nhân tố EFA, nhóm tác giả nhận được 14 biến được chia thành 5 nhân tố, bao gồm: nhân tố 1: độ cồn (AL1, AL2, AL3), nhân tố 2 : giá cả (PR1, PR2, PR3), nhân tố 3: chất lượng sản phẩm (QL1,QL2,QL3), nhân tố 4: địa điểm mua hàng (PL1,PL2,PL3) và nhân tố 5: cá tính khách hàng (IMG1, IMG2)

Bảng 14: Ma trận chuyển đổi thành phần

Bảng này cho thấy hệ số tải nhân tố của một số biến sau khi tiến hành phân tích nhân tố với 5 nhân tố Nhân tố 1 có liên quan nhiều đến độ cồn và chất lượng của sản phẩm Nhân tố 2 liên quan đến giá cả và chất lượng sản phẩm Đối với nhân tố 3 bị ảnh hưởng nhiều bởi địa điểm mua hàng và độ cồn trong sản phẩm Còn với nhân tố 4 liên quan đến độ cồn và giá cả của bia Cuối cùng là nhân tố 5, quan tâm nhiều về việc thể hiện cá tính và giá cả của sản phẩm Qua đó, càng cho ta kết quảrõ ràng hơn về các nhu cầu tiêu điểm liên quan đến từng yếu tố

Nhóm tác giả đánh giá dựa trên ý định mua hàng của họ, dự kiến qua thang điểm từ 1- 7 nhằm đểxác định và phân loại 400 người tiêu dùng không đồng nhất thành một sốlượng nhỏ các phân khúc đồng nhất Sau khi chạy Cluster, nhóm tác giả nhận được hai hình trên Qua hai hình trên, cho thấy được 400 khách hàng từ dữ liệu khảo sát đã được tập hợp vào 3 cụm đồng nhất bao gồm cụm 1 là 133 người, cụm 2 là 145 người và cụm 3 là 122 người

Bảng 15: Trung tâm Cluster cuối cùng

Qua bảng final Cluster Centers, có thể xác định được đối tượng khách hàng tiêu dùng quan tâm đến yếu tố nào khi sử dụng bia mà nhóm tác giả đã khảo sát Trong đó, ở cụm 1 chủ yếu họ quan tâm nhiều đến việc thể hiện cá tính khi dùng bia và là nhóm quan tâm về giá nhiều nhất Tại cụm 2, các đối tượng này gần như không quan tâm quá nhiều vào các yếu tố khi sử dụng bia nên dữ liệu thu thập gần như tương đồng Cuối cùng là cụm 3, họ cũng là người quan tâm nhiều về việc thể hiện cá tính của bản thân tiếp đến là chất lượng sản phẩm và nơi mua phân phối bia

Bảng 16: Dữ liệu các biến nhân khẩu học phân chia theo các cụm

1 2 3 Độ tuổi Từ 18 đến 24 tuổi 84 38 45

Trên 15 triệu 47 34 62 Địa Lý Nông thôn 21 17 21

Cụm 1: đối tượng là “những người trẻ tuổi”, họ là đối tượng trẻ nhất trong tất cả các cụm, quan tâm nhiều đến giá cả hay chi phí bởi mức thu nhập thấp và mong muốn thể hiện cá tính riêng của bản thân

Cụm 2: đối tượng là “những người xã giao”, họ là những người đang ở độ tuổi đi làm, có thu nhập từ khá trở lên, mối quan tâm chủ yếu là công việc nên hiếm khi sử dụng bia Họ sử dụng bia chỉ với mục đích xã giao nên không quan tâm nhiều về các thuộc tính của bia

Cụm 3: đối tượng là “những người sành bia”, họ chủ yếu là những người đã có kinh nghiệm trong cuộc sống, thu nhập cao, công việc ổn định Tần suất sử dụng bia thường xuyên nhất chiếm nhiều nhất trong tất cả các cụm, họ quan tâm nhiều về chất lượng cũng như nơi phân phối bia

3.2.2 Xác đị nh th ị trườ ng m ụ c tiêu

Sau khi phân khúc khách hàng tiềm năng thành các nhóm đồng nhất trên cơ sở sở nhu cầu mua hàng của họ đối với một sản phẩm bia, nhóm tác giả sẽ tiến hành lựa chọn ra nhóm phân khúc tiềm năng nhất để chọn làm thị trường mục tiêu cho sản phẩm bia Cụ thể, mỗi phân khúc thị trường được đánh giá trên hai khía cạnh để hỗ trợ sự lựa chọn: sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh cạnh tranh Sau đây là dữ liệu cho từng phần:

Bảng 17: Sức hấp dẫn của thịtrường ngành bia

Người trẻ Người sành bia Người xã giao Điểm tối đa

Tỷ lệtăng trưởng thịtrường dự kiến 5 3 2 5

Về sức hấp dẫn của thị trường bao gồm các yếu tố để đánh giá như thị phần đối tượng chiếm trong ngành bia, tốc độ tăng trưởng thị trường dự kiến, lợi nhuận thị trường và lợi thế cạnh tranh (Dự kiến cho thang điểm từ1 đến 5)

Bảng 18: Sức mạnh cạnh tranh của đối thủ ngành bia

Người trẻ Người sành bia Người xã giao Điểm tối đa Quy mô thịtrường tổng thể 5 3 2 5

Tỷ lệtăng trưởng thị trường hàng năm 5 4 3 5

Về sức mạnh cạnh tranh của đối thủ bao gồm các yếu tố như quy mô thị trường tổng thể, tốc độtăng trưởng thịtrường hàng năm và cường độ cạnh tranh

Mô trận GE một mô tả trực quan và phân nhóm khách hàng tiềm năng của mình thành ba phân khúc: những người trẻ (Young people), những người sành bia (Profession) và người xã giao (Communicator) Qua đó, những người trẻđược đánh giá là phân khúc tốt nhất cho nghiên cứu này vì chúng nằm ở góc trên bên phải của ma trận và là những thị trường lớn hơn

Kết luận: Thị trường mục tiêu mà nhóm tác giả lựa chọn là phân khúc 1-Những người trẻ

Qua khảo sát 400 người, khách hàng chủ yếu của Sabeco là những người trẻ từ18 đến 24 tuổi, họ quan tâm và đánh giá nhiều nhất đến chất lượng tốt của sản phẩm, cách thể hiện hình ảnh cá nhân và nơi mua sản phẩm Vì thế Sabeco cần tập trung vào các yếu tố trên để phát triển sản phẩm mới trong tương lai nhằm phục vụ cho khách hàng của thịtrường mục tiêu đã dự kiến trước đó

Hình 5: Định vịcác thương hiệu của ngành bia qua các yếu tố

CHI ẾN LƯỢ C MARKETING THEO S Ự THAY ĐỔ I C Ủ A KHÁCH HÀNG

Chiến lược marketing theo mô hình AER

4.1.1 Phân tích Markov Ẩ n Để phân đoạn hành vi mua hàng của khách hàng và điều tra hoạt động tiếp thị nào nhằm thúc đẩy quá trình này, nhóm tác giả đã tiến hành phân tích HMM xác định ba trạng thái ẩn: không mua hàng, thỉnh thoảng mua hàng và thường xuyên mua hàng trong vòng 1 năm Với nỗ lực marketing thấp, khách hàng không hoạt động vẫn không hoạt động trong thời gian tiếp theo với xác suất 90%; khách hàng thường xuyên mua có 30% chuyển đổi hành vi trở thành khách hàng thỉnh thoảng mua trong khoảng thời gian tiếp theo Với nỗ lực marketing cao, những khách hàng không mua trở thành các khách hàng thỉnh thoảng mua hàng với xác suất 50% và những khách hàng thường xuyên chỉ có 25% cơ hội trở thành không thường xuyên

Bảng 19: Xác suất chuyển đổi giữa các hành vi trong trạng thái nỗ lực marketing thấp

Không mua Thỉnh thoảng mua Thường xuyên mua

Bảng 20: Xác suất chuyển đổi giữa các hành vi trong trạng thái nỗ lực marketing cao

Không mua Thỉnh thoảng mua Thường xuyên mua

Trong khảo sát của nhóm tác giả từ400 người có 50% người thường xuyên mua bia, 40% người thỉnh thoảng mua bia và còn lại là không mua bia Với xác suất tính được trong vòng 1 năm nếu áp dụng hai trạng thái nỗ lực khác nhau như trên sẽ cho ra kết quả:

- Với nỗ lực marketing thấp thì xác suất khách hàng không mua bia là 24,5%, khách hàng thỉnh thoảng mua là 35% và thường xuyên mua là 48,5%

- Với nỗ lực marketing cao thì xác suất khách hàng không mua bia là 8%, khách hàng thỉnh thoảng mua là 42% và cuối cùng là khách hàng thường xuyên là 57,5%

Kết luận: Qua đó có thể thấy được rằng, nếu nỗ lực marketing cao thì khách hàng có xác suất không mua sẽ giảm đi khoảng 16,5% và khách hàng thường xuyên mua sẽ tăng thêm khoảng 9%

4.1.2 Phân tích mô hình AER

Hình 6: Xây dựng mô hình AER

Nhóm tác giả quyết định vẽ mô hình AER, chia thành 4 path và bao gồm 4 đối tượng trong mỗi path như trên Trong bảng, mô tả mỗi giai đoạn và các đối tượng như sau:

Bảng 21: Thống kê kết quả từ AER

Giai đoạ n Lo ạ i khách hàng Mô t ả

Stage Leaners Đối tượng sinh viên hoặc đã đi làm

Thu nhập dưới 7 triệu Tiêu thụ bia từ 6 - 12 lon/tháng trở lên

Sử dụng bia với mục đích thể hiện cá tính, chung vui cùng bạn bè, gia đình tại nhà, quán bar, nhà hàng

One timer Đối tượng đa dạng

Thu nhập dưới 5 triệu Tiêu thụ bia 2 – 5 lon/tháng

Sử dụng do bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi, ưu đãi hấp dẫn hoặc số đông rủ rê Không quan tâm nhiều về thương hiệu

Stage Satisfied customers Đối tượng là sinh viên hoặc người đã đi làm

Tiêu thụ sản phẩm bia từ 12 lon trở lên/tháng Ưu tiên lựa chọn bia Sabeco làm bạn đồng hành trên các cuộc vui Tìm kiếm các nơi dễ dàng mua sản phẩm bia Sabeco

Upgraded customers Đối tượng là sinh viên hoặc người đã đi làm

Tiêu thụ sản phẩm bia từ 8 lon trở lên/tháng Quan tâm nhiều về mẫu mã đa dạng, hương vị, sự khác biệt

Stage Loyalists Tiêu thụ từ 12 lon trở lên/tháng

Có xu hướng yêu thích hương vị, mẫu mã và chất lượng bia Lựa chọn mua combo, dự trữ để dùng khi có dịp, có mục đích rõ ràng

Bored customers Tiêu thụ dần giảm đi không như hai giai đoạn trên

Không có xu hướng mua combo và chỉ trông đợi vào các đợt có chương trình ưu đãi, khuyến mãi để mua hàng

Path A: Tăng cường tương tác với khách hàng đồng thời đẩy mạnh hoạt động marketing qua các kênh truyền thông, đặc biệt là các kênh mạng xã hội như facebook, instagram, (20%) Path B: Kích thích khách hàng qua những chương trình ưu đãi, mã giảm giá, nhận quà, thu hút và tạo hiệu ứng số đông (30%)

Path C: Cảm nhận của khách hàng về những trải nghiệm của các chương trình mà Sabeco tạo ra không tốt, không để lại điểm nhấn hay ấn tượng phù hợp để giữ chân họ (30%)

Path D: Cảm nhận về hình ảnh thương hiệu Sabeco xây dựng không phù hợp với cá tính riêng của khách hàng (40%)

4.1.3 Chi ến lượ c marketing theo AER

Chiến lược marketing theo giá trị khách hàng trọn đời CLV

4.2.1 Phân tích ti ế p c ậ n CLV Để tiến hành đánh giá lợi nhuận của công ty bằng tổng dòng tiền chiết khấu trong suốt thời gian tồn tại của mỗi khách hàng qua phương pháp CLV, nhóm tác giả tiến hành khảo sát khoảng 1.000.000 khách hàng nhằm thu thập được những dữ liệu cần thiết để tính CLV

Bảng 22: Dữ liệu đầu vào của CLV

Số lượng đơn đặt hàng/ Khách hàng 1.8

Số Giao Dịch Trung Bình 1800000

Giá Trị Trung Bình Trên Một Đơn Hàng 250000

Tuổi thọ trung bình của khách hàng (tháng) 5.56 Để tính được số liệu CLV, nhóm tác giả lựa chọn phần mềm EXCEL 2013 với các dữ liệu qua bảng CLV (Phụ lục 2) Sau khi hoàn thành xong các số liệu CLV, nhóm tác giả đánh giá được thương hiệu Sabeco sẽ nhận được tổng lợi nhuận là 1,749,999,668,473 VNĐ từ 1 triệu khách hàng trong vòng 77 tháng (khoảng 6 năm rưỡi) Chỉ số CLTV đã cung cấp thông tin chi tiết quan trọng về mức độ hiệu quả của một doanh nghiệp trong việc giữ chân khách hàng, giúp Sabeco có thể đưa ra quyết định về thời gian phù hợp trong việc giữ chân khách hàng và chuẩn bị tìm kiếm cơ hội thu hút các khách hàng mới Ngoài ra, còn có thể dự đoán mức lợi nhuận của khách hàng hiện tại là một bước tiến lớn để hiểu được tình hình tài chính của công ty

Bảng 23: Kết quả sau khi xử lý dữ liệu CLV

Tổng lợi nhuận thu được 1,749,999,668,473

4.2.2 Chi ến lượ c marketing theo theo CLV

Chiến lược marketing theo RFM

4.3.1 Phân tích mô hình RFM

Nhóm tác giả tiếp tục sử dụng số liệu của 400 người khảo sát trên để có được dữ liệu cho phần RFM và cho ra kết quả chi tiết qua bảng

Bảng 24: Kết quả RFM của khách hàng

Phân khúc Mô tả Sốlượng

Most important Khách hàng mua gần đây nhất, thường xuyên nhất và chi tiêu nhiều nhất 86

Rich Khách hàng chi tiêu nhiều nhất 34

Favorite Khách hàng mua thường xuyên nhất 47

Intentionally Khách hàng mua bia gần đây 33

Rick Khách hàng không mua trong một khoảng thời gian gần đây nhưng đã từng mua hàng thường xuyên và chi tiêu nhiều nhất

Abandoned Khách hàng không mua trong một khoảng thời gian dài nhưng đã từng mua hàng thường xuyên và chi tiêu nhiều nhất

Lost customers Khách hàng đã không mua trong một khoảng thời gian rất dài và chi tiêu ít nhất 79

Qua bảng, tóm tắt được dữ liệu thu vào của RFM bao gồm có 7 phân khúc khách hàng khác nhau Phân khúc chứa tập hợp được nhiều khách hàng nhất cũng là phân khúc được đánh giá tốt nhất là 86 người Tuy nhiên ở phân khúc Lost customer, lượng khách hàng tập trung vào cũng gần bằng với phân khúc tốt nhất Do đó, nhóm tác giả nhận định rằng Sabeco cần lên kế hoạch để giữ chân khách hàng giúp thời gian không mua của khách hàng được rút ngắn và chi tiêu cho các sản phẩm bia Sabeco nhiều hơn.

Chi ến lượ c AER

Giai đoạn mua lại: Tiến hành triển khai các mẫu thử và quảng cáo sản phẩm theo hình thức marketing trực tiếp tại các kênh phân phối hay online tại các trang mạng độc quyền của thương hiệu Giới thiệu những thuộc tính đặc biệt và nội dung chi tiết sản phẩm đến với khách hàng

Giai đoạn mở rộng: Đẩy mạnh và tăng cường tương tác với khách hàng qua các hoạt động chiêu thị như quảng cáo trên các kênh truyền thông, thiết kế và triển khai những chương trình khuyến mại, nhận ưu đãi khi mua hàng Đồng thời luôn cập nhật những phản hồi từ khách hàng nhằm thu thập dữ liệu cải tiến sản phẩm trong tương lai

Giai đoạn duy trì: Cải tiến sản phẩm và cho ra mắt sản phẩm mới với mức giá phải chăng, phù hợp với đối tượng khách hàng Thường xuyên cập nhật những chương trình thu hút khách hàng ở những dịp lễ trong năm.

CHIẾN LƯỢC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH TỪ THỊ TRƯỜNG (BOR) VÀ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC

Khảo sát và phân tích

Sabeco tập trung nỗ lực phân tích vào việc xác thực các trình điều khiển BOR quan trọng trong bước đầu tiên, với kế hoạch tiến hành các phân tích chặt chẽ hơn để xác định tầm quan trọng tương đối của các thuộc tính trong bước thứ hai, trước khi bắt đầu phát triển sản phẩm mới Vì vậy, bước đầu tiên, Sabeco đã chuyển sang nhóm nghiên cứu thịtrường của mình để khảo sát một mẫu gồm 150 khách hàng về tầm quan trọng của bốn thuộc tính chính đang được xem xét: giá cả, tuổi thọ, tính thẩm mỹ và tốc độ lắp đặt

Bảng 25: Kết quả Khảo sát Thuộc tính

Thuộc tính sản phẩm Xếp hạng Tầm quan trọng Trung bình từ Khảo sát

Bảng 1 trình bày kết quả khảo sát Tất cả150 khách hàng được yêu cầu đánh giá mức độ quan trọng của từng thuộc tính trong số bốn thuộc tính trên thang điểm từ 1 đến 7, trong đó 1 đại diện cho ít quan trọng nhất và 7 đại diện cho quan trọng nhất Như chúng ta thấy, độ cồn được đánh giá là quan trọng nhất (trung bình = 6.8), tiếp theo là giá (trung bình = 6.3), hương vị (trung bình = 5.9) và bao bì (trung bình = 5.3) Điều này cho thấy cả tin tốt và tin xấu đối với Sabeco Điểm số khảo sát cao chứng tỏ rằng cả bốn thuộc tính đều được khách hàng coi là quan trọng Tuy nhiên, vì tất cảcác điểm quan trọng đều cao, nên có sự phân biệt đối xử thấp giữa các thuộc tính

Bước thứ hai, chúng tôi chuyển sang phân tích liên kết, vì nó đã được chứng minh là một cách tiếp cận tốt hơn để hiểu tầm quan trọng của sự cân bằng giữa các thuộc tính Giảđịnh cơ bản của phép đo liên kết là khách hàng không thể diễn đạt một cách đáng tin cậy cách họ cân nhắc các tính năng riêng biệt của sản phẩm trong việc hình thành sở thích của họ Tuy nhiên, chúng ta có thể suy ra trọng sốtương đối bằng cách yêu cầu họđánh giá (hoặc lựa chọn) các khái niệm sản phẩm thay thế thông qua một quy trình có cấu trúc Phân tích liên kết lập luận rằng một sản phẩm bao gồm nhiều thuộc tính cùng cung cấp lợi ích cho khách hàng Ví dụ: khách hàng uống bia có thể nghĩ về thương hiệu (giá cả), sản phẩm (hương vị, độ cồn) và mối quan hệ (bao bì)

Khi Sabeco quyết định phát triển một loại bia mới, Sabeco không thể chỉ hỏi khách hàng về những tính năng mà họ quan tâm; hầu hết khách hàng sẽ nói rằng họ muốn có phiên bản tốt nhất của tất cả các tính năng Thay vào đó, công ty có thể mô phỏng một sựđánh đổi Bạn muốn có độ cồn ít hơn hoặc nhiều hương vị hơn? Sự đánh đổi phản ánh cách khách hàng thực sự đưa ra quyết định, bởi vì rất ít người trong số họ có thể mua được các lựa chọn tốt nhất cho tất cả các thuộc tính trong mỗi sản phẩm Do đó, một cuộc khảo sát yêu cầu khách hàng đánh giá các kịch bản sản phẩm thay thế, mỗi kịch bản có nhiều thuộc tính sản phẩm Sau đó, có thể suy ra tầm quan trọng của từng thuộc tính sản phẩm từ xếp hạng mà khách hàng cung cấp cho mỗi tình huống, phản ánh mức độưa thích sản phẩm tổng thể của họ

Bảng 26: Ma trận thiết kế thuộc tính

Thuộc tính Cấp độ 1 Cấp độ 2

Hương vị Truyền thống Trái cây Độ cồn Không cồn Ít cồn

Bao bì Chai thuỷ tinh Lon thiếc

Sau khi phân tích trong SPSS, một bộ tám gói sản phẩm, với các mức khác nhau của từng thuộc tính trong số bốn thuộc tính sản phẩm mà Sabeco mong muốn có được khách hàng đánh giá tổng thể, theo cách mà những đánh giá đó sau đó có thể được phân tách thành giá trị từng phần mà mỗi khách hàng gắn vào mỗi cấp của mỗi thuộc tính Trong nhiệm vụ kết hợp thực tế, mỗi khách hàng được yêu cầu xếp hạng từng gói trong số tám gói sản phẩm trên thang điểm

100, trong đó 100 đại diện cho gói sản phẩm mong muốn nhất Ý tưởng ngầm là khách hàng có thể cung cấp điểm xếp hạng cho sản phẩm (điều này gây ra sự đánh đổi về các thuộc tính sản phẩm) nói chung, nhưng không thểđánh giá trực tiếp các thuộc tính của sản phẩm Bảng 2 hiển thị hỗn hợp thuộc tính sản phẩm, trong khi Bảng 3 hiển thị tám gói sản phẩm

Bảng 27: Các gói sản phẩm

Thuộc tính Gói 1 Gói 2 Gói 3 Gói 4 Gói 5 Gói 6 Gói 7 Gói 8

Hương vị Trái cây Truyền thống Trái cây Trái cây Truyền thống Truyền thống Trái cây Truyền thống cồn Độ Không cồn Ít cồn Không cồn Ít cồn Ít cồn Không cồn Ít cồn Không cồn Giá 15,000vnđ 15,000vnđ 15,000vnđ 13,000vnđ 15,000vnđ 13,000vnđ 13,000vnđ 13,000vnđ

Bao bì Lon thiếc Chai thuỷ tinh Chai thuỷ tinh Chai thuỷ tinh Lon thiếc Chai thuỷ tinh Lon thiếc Lon thiếc

Nhóm đã tiến hành thu thập dữ liệu từ một phân tích liên kết như vậy từ20 người trả lời chính (những người phụ trách các quyết định về sản phẩm), để ước tính giá trị cơ bản của từng thuộc tính sản phẩm hoặc tiện ích một phần giá trị của nó Các tiện ích giá trị ước tính từ một phân tích liên kết có thể cung cấp câu trả lời cho nhiều câu hỏi của nó, chẳng hạn như cấu hình sản phẩm nào là tối ưu

Bảng 4 cung cấp các giá trị trung bình của giá trị một phần cho mỗi kết hợp cấp thuộc tính sản phẩm, được ước tính bằng phân tích liên kết Tập trung vào hương vị, bia có hương bình là 35.85 Do đó, bia có hương vị trái cây được ưa chuộng hơn vị truyền thống Tiếp theo, xem xét độ cồn, bia không cồn nhận được điểm trung bình là 37.65, bia ít cồn nhận điểm điểm tương xứng là 15.2 Một lần nữa, các sản phẩm bia không cồn được ưa chuộng hơn bia ít cồn

Thứ ba, xét về giá cả, so với mức giá 13,000vnđ nhận được điểm cơ bản là 29.35, mức giá 15,000vnđ nhận được điểm phần giá trị là 5.35, cho thấy rằng đáp viên ưu tiên mức giá thấp (13,000vnđ) Cuối cùng, tập trung vào bao bì, so với bia có bao bì là chai thuỷ tinh nhận được điểm tương đối là 5.25 và bia có bai bì là lon thiếc nhận được điểm trung bình là 17.45

Bảng 28: Part-worth trung bình giữa các đáp viên Hương vị Hương vị Độ c ồ n Độ c ồ n Giá Giá Bao bì Bao bì

Trái cây Không c ồ n Ít c ồ n 13,000vnđ 15,000vnđ Chai thu ỷ tinh

Với điểm đánh giá từ khách hàng, chúng tôi ước tính các tiện ích part-worth liên quan đến từng thuộc tính sản phẩm Với giá trịước tính cho từng sản phẩm, Sabeco có thểước tính mức độ sẵn sàng trả cho các thuộc tính không phải giá trong gói sản phẩm Chúng tôi biết rằng khách hàng thích một sản phẩm có giá thấp (một phần giá trị = 17,45) hơn một sản phẩm có giá cao (một phần giá trị = 0) Lưu ý rằng sản phẩm giá thấp có chỉ số giá là 8, trong khi sản phẩm giá cao có chỉ sốgiá là 10 Do đó, chênh lệch phần giá trị giữa sản phẩm có chỉ số giá 8 và 10 là 17,45, điều này ngụ ý rằng một đơn vị chỉ số giá bằng 8,725 đơn vị phần giá trị (10 - 8 = 2 17,45 đơn vị, hoặc chỉ số giá 1 là = 8,725 đơn vị) Điều này có nghĩa rằng:

• Chênh lệch giá trị một phần giữa sản phẩm có tuổi thọ thấp (phần giá trị = 0) và sản phẩm có tuổi thọ cao (phần giá trị = 35,85) là 35,85 đơn vị EINC ước tính rằng khách hàng sẵn sàng trả thêm 35,85 / 8,725 = 4,1 đơn vị giá cho một sản phẩm có tuổi thọ cao

• Chênh lệch giá trị một phần giữa sản phẩm thẩm mỹ chất lượng thấp (một phần giá trị

= 1,35) và sản phẩm thẩm mỹ chất lượng cao (một phần giá trị = 7,55) là 6,2 đơn vị EINC ước tính rằng khách hàng sẵn sàng trả thêm 6,2 / 8,725 = 0,71 đơn vị giá cho một sản phẩm có tính thẩm mỹ chất lượng cao

• Chênh lệch giá trị một phần giữa tốc độ cài đặt thấp (giá trị một phần = 0) và tốc độ cài đặt cao (giá trị một phần = 37,65) là 37,65 đơn vị EINC ước tính rằng khách hàng sẵn sàng trả thêm 37,65 / 8,725 = 4,31 đơn vị giá cho một sản phẩm có tốc độ cài đặt cao.

Chiến lược thương hiệu

Tầm nhìn 2025 Phát triển SABECO thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và quốc tế

Ra mắt nhãn hiệu Bia Saigon Zero (không cồn, không calo) thuộc phân khúc cao cấp bổ sung mới nhất vào danh mục sản phẩm Bia Saigon, nhằm khẳng định tầm nhìn chiến lược và cho thấy nội lực của một thương hiệu đã có bề dày 145 năm phát triển - niềm tự hào cho Việt Nam

Trong những nằm gần đây, người tiêu dùng đã tác động đến thị trường hành hóa dẫn đến nhiều sự thay đổi trong hành vi mua và sử dụng sản phẩm của khách hàng do đại dịch Covid –

19 Những chuyển biến thấy rõ trong nền kinh tế và xã hội đang diễn ra hiện nay có thểảnh hưởng đáng kể đến thị trường ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) VÀ thị trường bán lẻ Những sản phẩm có lợi cho sức khỏe bắt đầu là các mối quan tâm hàng đầu của khách hàng

Việt Trong đó, các sản phẩm chăm sóc sức khỏe mà người dùng sử dụng nhiều nhất và tâm nhiều đó sự đảm bảo an toàn của các yếu tố trong sản xuất và chất lượng sản phẩm đạt chuẩn, có khả năng tăng cường hệ miễn dịch

Ra mắt sản phẩm bia không cồn Saigon Zero

Saigon Zero dành cho cả nam và nữ (từ 18 tuổi trở lên) thích tận hưởng hương vị của bia vào mọi thời điểm trong ngày, nhưng không muốn bị ảnh hưởng bởi nồng độ cồn Bên cạnh việc đáp ứng xu hướng của người tiêu dùng hiê ̣n nay về lối sống cân bằng và lành mạnh, Sabêco đồng thời cũng nhận thấy rất nhiều tiềm năng của phân khúc bia không cồn Chính những sản phẩm như vậy là điều tạo động lực thúc đẩy sựtăng trưởng này chính là nhóm người tiêu dùng chú trọng quan tâm đến sức khỏe cũng như các quyđịnh pháp luật quản lý rượu bia ngày càng nghiêm ngặt

Quy trình sản xuất trong Sabeco được quản lý nghiêm ngặt từ khâu chọn lựa nguyên liệu, pha chế, đóng gói, … nên người tiêu dùng có thể yên tâm sử dụng sản phẩm mà không lo sợ bị ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của mình Với sản phẩm Saigon Zero chứa rất ít calo, đường nên rất phù hợp cho các khách hàng là gymer, những người đang trong quá trình giảm cân

Sản phẩm bia không độ cồn này giúp người tiêu dùng có thể lựa chọn thưởng thức bên cạnh bia có cồn, đồng thời đáp ứng xu hướng hiện nay về lối sống cân bằng hơn Với Saigon Zero, người tiêu dùng luôn tỉnh táo trong mọi cuộc vui Định vị dựa theo cảm xúc

Việc định hình đi theo xu hướng sống khỏe, đẹp đồng thời phát triển sản phẩm bia không cồn Saigon Zero, Sabeco mong muốn hình ảnh thương hiệu gửi đến người tiêu dùng là công ty luôn đặt yếu tố con người lên hàng đầu, không ngừng thỏa mãn yêu cầu và nhu cầu của khách hàng trong từng phân khúc thị trường Ngoài ra, thương hiệu Sabeco thể hiện sự gửi gắm những giá trị xã hội cao qua sản phẩm bền vững của mình, nâng niu sức khỏe người dùng và cộng đồng Định vị theo lợi ích

Việc sử dụng bia không cồn làm giảm mức cholesterol cao, giảm nguy cơ tích tụ mỡ trong mạch máu của những người có mức cholesterol cao, bia cũng làm gia tăng lượng các chất chống oxy hóa trong máu người uống, thứ có thể giúp bảo vệ tim Sản phẩm bia không cồn của Sabeco mang lại sự an toàn về chất lượng cao cấp, dịu nhẹ trong từng hương vị và không ảnh hưởng đến sức khỏe của người tiêu dùng trong mỗi cuộc vui với một mức giá vô cùng hợp lý Do đó, người tiêu dùng có thể tin tưởng Sabeco và yên tâm sử dụng sản phẩm

5.2.4 Sơ đồ b ộ nh ớ m ạng lưới thương hiệ u

Hình 7: Sơ đồ bộ nhớ mạng lưới thương hiệu Sabeco

Qua mô tả và đánh giá mô hình trên có thể nói, khách hàng của Sabeco thường xuyên tiếp xúc với các quảng cáo như quảng cáo ngoài trời, truyền hình, … đặc biệt là những quảng cáo đánh vào tâm lý và thấu hiểu hành vi sử dụng bia có mục đích cụ thể Đặc biệt, những quảng cáo ngoài trời hay truyền hình đều phải lựa chọn nơi hay thời gian, lựa chọn phù hợp sẽđem đến sự hiệu quả rất cao, bởi vì động thái tiếp thị đơn lẻ này có thể liên kết một loạt các đặc điểm với nút thương hiệu trung tâm Việc phát triển các TVC trên kênh truyền thông hay mạng xã hội cũng giúp tăng độ liên kết vềthương hiệu đối với người tiêu dùng tiềm năng Để xây dựng bộ nhớ thương hiệu một cách cụ thể hơn, Sabeco áp dụng sử dụng hình ảnh của người có sức ảnh hưởng như Sơn Tùng – MTP trong chiến dịch truyền thông hay sản phẩm của mình, điều này giúp người dùng dễ bị thu hút bởi họ cảm nhận được những nét tương đồng hay mong muốn, khao khát hình ảnh của người nổi tiếng

Do đó, khi khách hàng nhìn thấy (nghe, chạm vào) tên thương hiệu Sabeco sẽ tự động kích hoạt nút thương hiệu đó, dẫn đến kích hoạt theo tầng của các nút được kết nối khác - miễn là tồn tại các liên kết mạnh - tạo ra trải nghiệm thương hiệu của khách hàng Qua đó, chỉ ra rằng những liên kết này có thể kích hoạt một loạt các phản ứng nhận thức và cảm xúc của người tiêu dùng

5.2.5 Ki ến trúc thương hiệ u

Hình 8: Mô hình kiến trúc thương hiệu của công ty

Thương hiệu Sabeco áp dụng mô hình kiến trúc thương hiệu Hybrid - sự kết hợp linh hoạt giữa Branded House và House of Brands Mô hình này giúp Sabeco có những chiến lược phát triển thương hiệu riêng biệt cho từng thương hiệu của mình mà không ảnh hưởng đến các thương hiệu nhánh khác Việc sử dụng mô hình Hybrid được sử dụng sẽ giúp thương hiệu mẹ thay đổi kiến trúc thương hiệu để tránh nhầm lẫn hoặc trong quá trình mua lại doanh nghiệp thông qua sáp nhập và mua lại

Ngoài ra, nếu như doanh nghiệp muốn phát triển các sản phẩm mới nhưng không thực sự có liên quan tới thương hiệu chính, thì doanh nghiệp nên tạo hẳn một sự tách biệt rõ ràng bằng việc phát triển các thương hiệu khác

Tạo độ nhận biết thương hiệu Để khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận cảm nhận, liên tưởng đến những thông điệp, hình ảnh và các sản phẩm từ Saigon Zero, thương hiệu sẽ tập trung lên kế hoạch

(i) Quảng cáo: sử dụng các phương tiện truyền thông và mạng xã hội (tập trung mạnh) tiếp thị về những đặc tính nổi bật của Saigon Zero, tạo dấu ấn quan trọng về thương hiệu bia không cồn của người Việt thể hiện qua thiết kế biểu tượng, bao bì và hình ảnh kỹ thuật số, qua các TVC, MV kết hợp với những người nổi tiếng, người có sức ảnh hưởng, KOLs phù hợp với hình ảnh khách hàng mục tiêu của Topo Chico để tăng độ phủ cho thương hiệu

Chiến lược sản phẩm

5.3.1 Chi ến lượ c theo mô hình Ansoff Đánh giá thịtrường bia năm 2021

Ngành bia năm 2021 đối mặt với một số thách thức lớn như: Đại dịch Covid-19 bùng phát trở lại, tiếp tục tác động tiêu cực đến nhu cầu tiêu dùng Thị trường bia khó có thể phục hồi mạnh trong thời gian tới, do thu nhập khả dụng giảm vì đại dịch Tuy nhiên, phân khúc bia cao cấp sẽ ít bị ảnh hưởng bởi đại dịch hơn so với phân khúc phổ thông Năm 2021, kênh phân phối tiêu dùng tại chỗ - kênh chiếm khoảng 70% tổng lượng bia tiêu thụ tại Việt Nam theo Euromonitor, đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng do các biện pháp giãn cách xã hội

Trong khi Covid-19 gây ra thiệt hại ngắn hạn, thì Luật phòng chống tác hại rượu bia lại có ảnh hưởng nặng nề trong dài hạn Nghị định 100 của Chính phủ ban hành ngày 30/12/2019 quy định các hình thức xử phạt nặng hơn khi tham gia điều khiển phương tiện giao thông dưới ảnh hưởng của bia rượu với bất kỳ nồng độ cồn nào trong máu hoặc hơi thở Bên cạnh đó, Nghị định 24 của Chính phủ ban hành ngày 24/02/2020 đưa ra các quy định khắt khe hơn trước về quảng cáo rượu bia, cụ thểliên quan đến (1) quản lý việc quảng cáo rượu có độ cồn dưới 15% và bia, (2) hạn chế sử dụng hình ảnh diễn viên uống rượu bia trong các tác phẩm điện ảnh, sân khấu, truyền hình và (3) thực hiện biện pháp ngăn ngừa người chưa đủ 18 tuổi tiếp cận, truy cập thông tin và mua rượu bia

Xu hướng đồ uống lên men từ trái cây (cider/perry) ước tính ngày càng trở nên phổ biến (mặc dù giá cao), với tỷ lệ CAGR về sản lượng tiêu thụ ước tính là 8% trong giai đoạn 2019-

2024, cao hơn bia, rượu mạnh hoặc rượu vang (Euromonitor, 2021)

Nhìn chung thịtrường bia năm 2021 có nhiều biến động, bịảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch Covid-19 Phát triển sản phẩm vẫn là yếu tố cạnh tranh quyết định trong thị trường bia Tuy nhiên, cũng có nhiều xu hướng mới phát triển mạnh mẽ, góp phần hỗ trợ giải quyết những biến động của thị trường Đánh giá tiềm năng của Sabeco và lựa chọn chiến lược theo mô hình ANSOFF

Thị phần ngành bia của Sabeco hiện đang dẫn đầu với 39% Thương hiệu tạo được vị trí của thương hiệu trong tâm trí khách hàng, cũng như tạo được uy tín, tạo cơ sở khách hàng thường xuyên cho doanh nghiệp

Lợi nhuận thu về từ việc bán các sản phẩm ở mức cao Là một thương hiệu bán lẻ uy tín nên dễ dàng thiết lập, tạo dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối, … Tuy nhiên, Sabeco chưa tạo được quá nhiều sự khác biệt so với đối thủ khác trên thịtrường Các chương trình quảng cáo còn ít, chưa thực sự hấp dẫn, …

Kết luận: Sabeco vẫn là một thương hiệu dẫn đầu trong thị trường bia tại Việt Nam với quy mô cũng như vị thế của thương hiệu trước những biến động của thịtrường Dựa vào vị thế của thương hiệu, sự tăng trưởng của thị trường, đồng thời thương hiệu bia Sài Gòn của Sabeco đang ở vị trí ô ngôi sao trong ma trận BCG: Thị phần tương đối của bia Sài Gòn vẫn tiếp tục tăng, tỷ lệ tăng trưởng nhanh

Hình 9: Danh mục sản phẩm của Sabeco

5.3.3 Chi ến lượ c theo mô hình BCG

Hiện tại, Sabeco đang tập trung hoạt động vào 3 loại sản phẩm chính khác nhau bao gồm: bia có cồn, rượu và nước ngọt có gas Mặc dù Sabeco đã hoạt động lâu năm và có riêng từng phân khúc khách hàng cho mỗi dòng sản phẩm của mình tuy nhiên, vẫn có một sốthương hiệu đang trong tình trạng dần bị đào thải vì sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh tại thị trường Việt Nam Để xác định các sản phẩm SBU của Sabeco, nhóm tác giả lập bảng tóm tắt từ các dữ liệu thứ cấp thu thập đươc nhằm đánh giá và cho ra kết quả trong bảng 1:

Bảng 29: Thị phần tương đối và tốc độtăng trưởng trong thịtrường bia

SBU Thị phần tương đối SBU

(%) Tốc độ tăng trưởng trong thị trường (%)

Với các dòng sản phẩm bia của Sabeco, tốc độ tăng trưởng của ngành hàng được đánh giá khá nhanh trong năm 2021 – 2025, trong đó thị phần tương đối lần lượt là 30%, 7% của bia Saigon, bia 333 Đặc biệt, bia Lạc Việt của Sabeco vừa được ra mắt hơn một năm, khoảng thời gian này còn khá ngắn để định hình phát triển thương hiệu hay hình ảnh sản phẩm đối với các

Bia Saigon Chill Bia Saigon

Rượu Đế nếp Bình Tây Nàng Hương Napoleon

Rượu nhẹ có ga Feel Caravelle Red

Special từđại dịch Covid – 19, nên thị phần của bia Lạc Việt vẫn chưađo lường được Với dòng sản phẩm nước ngọt và rượu, tốc độ tăng trưởng dự kiến được đánh giá gần bằng nhau và chậm lần lượt là 7.30 và 7.21 (nước ngọt và rượu), trong đó thị phần tương đối của nước ngọt Chương Dương và các loại rượu của Sabeco chiếm tươngđối còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ngày nay

Trong thịtrường ngành bia tại Việt Nam, Sabeco được đánh giá cao và là một những đối thủ dẫn vị trí đầu về mọi tiêu chuẩn hàng năm, nổi bật nhất là dòng sản phẩm bia Saigon của thương hiệu Đây là đối thủ cạnh tranh chính của bia Tiger hay Heneiken Do đó, Sabeco cần phải giữ vững thị thế dẫn đầu của mình, đầu tư một khoản tiền lớn để duy trì cho dòng sản phẩm này hoặc định hướng phát triển nhằm mở rộng thêm các sản phẩm mới trong dòng giúp tăng nhận diện và thu hút được nhiều khách hàng tiềm năng hơn

Với thị trường ngành bia chiếm lĩnh trong thị trường đồ uống của Việt Nam nhưng với các sản phẩm bia 333 lâu năm của Sabeco thì thị phần sản phẩm có được đang dần bị thu hẹp so với các đối thủ cạnh tranh khác và chủ yếu ở khu vực nông thôn hoặc các khách hàng lâu năm Việc Sabeco duy trì sản phẩm này là do vị thế cạnh tranh tập trung vào lợi nhuận và tăng trưởng lâu dài của thương hiệu Vì thế, Bia 333 đòi hỏi Sabeco phải có thêm kinh phí để cải thiện thị phần và cần giám sát chặt chẽ trong quá trình tiêu thụ, marketing, phân tích cẩn thận để xác định xem sản phẩm có xứng đáng với khoản đầu tư cần thiết để đạt được thị phần vì có thể dẫn đến việc bị lỗ hay yêu cầu dòng tiền mặt lớn

Bia Lạc Việt Đây là dòng bia vừa được ra mắt năm 2020 của Sabeco, nên việc sản phẩm này chưa chiếm được cảm tình và thị phần ngành cũng là điều dễ hiểu Với những khó khăn mà đại dịch gây ra, không chỉ Sabeco mà cả ngành bia cũng đang bị lung lay về doanh thu, sốlượng tiêu thụ trong năm nay Bia Lạc Việt là bia được tạo nên từ sự tự hào Việt Nam và chứa đựng tình cảm của Sabeco dành đến với khách hàng, nên Sabeco sẽ cần phải đẩy mạnh hình ảnh ý nghĩa này đến với họ đồng thời do đây là sản phẩm tạo nên từ một sự kiện và có sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt với những đối thủ khác trong ngành, Sabeco cần chuẩn bị tinh thần về những rủi ro sắp đến khi sản phẩm này không được tiếp nhận hay ưa chuộng Do đó, Sabeco cần lựa chọn thời điểm thích hợp để bia Lạc Việt quay lại với thị trường và cần chú ý quá trình tiêu thụ hay truyền thông cho sản phẩm một cách kỹlưởng để giảm thiểu đi những rủi ro hay sai lầm không đáng có trong tương lai của Bia Lạc Việt

Các dòng sản sản phẩm này chỉ chiếm được từ 2, 10% thị phần trong ngành đồng thời thị trường tiêu thụ dòng sản phẩm của Sabeco lại chủ yếu ở khu vực nông thôn Bởi ở các khu vực thành thị, đặc biệt là những thành phố lớn, nhu cầu của người dân tăng cao, họ sẵn sàng chi trả cho những sản phẩm chất lượng nên các dòng sản phẩm này của Sabeco gặp phải nhiều cạnh tranh khốc liệt, không có độ nhận diện cao trong ngành đồ uống Giải pháp cho Sabeco nên lựa chọn thời điểm thích hợp để loại bỏ khỏi danh mục SBU sản phẩm, đẩy mạnh triển khai các hoạt động marketing cho SBU khác hoặc tạo hay phát triển thêm các dòng sản phẩm mới, đặc biệt là định vị sản phẩm ở phân khúc phù hợp hơn theo mục tiêu, tiêu chí của thương hiệu

Hình 11 cho thấy trục “cung cấp” đạt điểm cao, vì thếcông ty Sabeco nên thay đổi vềđổi mới sản phẩm phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay, người tiêu dùng rất chú trọng sức khỏe và những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên Vì vậy, sản phẩm SaiGon Zero rất phù hợp với thị hiếu khách hàng Tiếp theo, “nắm bắt giá trị” thay đổi cách chiêu thị cho các khách hàng mục tiêu liên quan đến các quy trình (đổi mới trong các quy trình hoạt động cốt lõi), tổ chức kiểm tra hoạt động tiếp thị và tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc liệu khách hàng có chấp nhận sản phẩm SaiGon Zero hay không tăng thêm khả năng ra mắt thành công và chuỗi cung ứng mà công ty đã sử dụng

Hình 11: Ra đa đổi mới

Nắm bắt giá trị Quy trình

Tổ chức Chuỗi cung ứng

Sự hiện diệnKết nối mạngThương hiệu

Chiến lược marketing mối quan hệ

5.4.1 Các chi ến lượ c d ự a trên tài chính, t ương tác xã hộ i

Sabeco cũng muốn tăng cường mối quan hệ công bằng với sản phẩm mới của mình Các nỗ lực marketing mối quan hệ tìm cách cải thiện các đặc điểm của mối quan hệ (ví dụ: kinh nghiệm) với các đối tác trao đổi và xây dựng mối quan hệ công bằng, với hy vọng cuối cùng là cải thiện hiệu quả tài chính Giảm tốc độ cài đặt sẽ giúp Babeco tăng mức độ hài lòng của người tiêu dùng và từđó nâng cao hành vi mua hàng trong tương lai của họvà do đó cải thiện kết quả tài chính của Sabeco Do đó, công ty biết rằng việc xây dựng SCA liên quan đến việc tìm ra sự kết hợp phù hợp giữa thương hiệu, sản phẩm và mối quan hệ công bằng trong sản phẩm mới Để xây dựng SCA, Babeco sẽ áp dụng phương pháp tiếp cận khoa học và hướng vào khách hàng để thiết kế một sản phẩm mới, sử dụng phản hồi thị trường từ khách hàng để giúp tung ra sản phẩm và do đó bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình

5.4.2 Tu ỳ bi ế n khách hàng và c ấ u trúc

Nền tảng quản lý trải nghiệm khách hàng là một giải pháp giúp quản lý và cải thiện trải nghiệm chung của khách hàng bằng cách cho bạn cái nhìn tổng thể về toàn bộ quá trình khách hàng tương tác với doanh nghiệp của bạn, chẳng hạn như cuộc gọi hỗ trợ, email bán hàng và tương tác trên mạng xã hội Đối với sản phẩm Saigon Zero, Sabeco sẽ áp dụng hệ thống CRM là hệ thống quản lý quan hệ khách hàng là ứng dụng tập trung vào các đội ngũ bán hàng Ứng dụng này ban đầu hoạt động như một cơ sở dữ liệu duy trì thông tin khách hàng tiềm năng và địa chỉ liên hệ, nhưng qua nhiều năm, những khả năng của CRM được cải tiến để thu hút khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp của bạn, nuôi dưỡng khách hàng nhờtính năng tựđộng hóa và cải thiện mối quan hệ với khách hàng Nền tảng trải nghiệm khách hàng là tiện ích mở rộng của hệ thống CRM được phát triển cho toàn bộ tổ chức của bạn Nền tảng CRM có thể xác định toàn bộ hành trình của khách hàng với doanh nghiệp bạn từ khâu bán hàng, tiếp thị, hỗ trợ, mạng xã hội đến vận hành

Sabeco luôn hướng tới xây dựng các mối quan hệ hợp tác “cùng có lợi”, và lấy đó làm cơ sở cho sự phát triển bền vững, bằng cách xây dựng những chính sách phù hợp để những đối tác cùng tham gia và gắn bó lâu dài

Sabeco cũng đề cao sự gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ Nơi mà mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến để cùng hưởng niềm vui của thành công Đồng thời, từng con người, từng bộ phận, từng nhà máy trong hệ thống không thỏa mãn với những gì đang có mà luôn mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thịtrường Thường xuyên học tập, sáng tạo và đổi mới là phong cách của Sabeco.

Phân bổ nguồn lực cho chiến lược marketing

Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu và đầy tiềm năng phát triển Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác định

5.5.1 Các căn cứ để phân b ổ các ngu ồ n l ự c

Các mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu chiến lược được coi là căn cứ quan trọng nhất làm cơ sở cho sự phân phối nguồn lực vì giá trị thực tế của bất kỳ chương trình phân bố nguồn lực nà cũng nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp

Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn

Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn phản ánh tốc độ và quy mô thực hiện các mục tiêu chiến lược và sách lược

Các vấn đề cần quan tâm khi phân bổ nguồn lực

(i) Các mục tiêu chiến lược không rõ ràng và không được phân bổ hợp lý trong ngắn hạn (ii) Tư tưởng muốn bảo vệ quá đáng các nguồn lực do e sợ không dám chấp nhận rủi ro, mạo hiểm (iii) Quá nhấn mạnh đến các mục tiêu tài chính ngắn hạn (iv) Quan điểm thái độ của lãnh đạo doanh nghiệp không phù hợp với quan điểm của các nhà chuyên môn trong phân phối nguồn lực

5.5.2 Các công vi ệ c c ầ n th ự c hi ệ n khi phân b ổ ngu ồ n l ự c marketing Đánh giá nguồn lực

Việc này được tiến hành ngay từkhi phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp Đánh giá nguồn lực phải xem xét doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện hiệu quả các chiến lược đề ra không? Để thực hiện được việc này trong từng thời kỳ cụ thể phải phân tích đánh giá cả về mặt sốlượng và chất lượng từng nguồn lực Trong đó phải chú trọng tới nguồn nhân lực đặc biệt là các cam kết của nhân viên và người lao động đối với việc thực hiện nhiệm vụ Đảm bảo nguồn lực

Muốn phân bổ nguồn lực hợp lý, trước hết phải có đủ nguồn lực cần thiết Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sao cho đủ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Sai lầm thường mắc phải đó là việc cung cấp nguồn lực không tương ứng với các chiến lược cụ thể nhất định

Phân bổ nguồn vốn Thứ nhất, soát xét lại các định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn Thứ hai, phân tích cầu về vốn (i) Cân đối ngân sách (ii) Phân bổ các nguồn lực khác (iii) Điều chỉnh nguồn lực

CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX

Chiến lược giá

6.1.1 D ựa trên cơ sở chi phí

Nguyên vật liệu là khoản mục chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí sản xuất của công ty, chủng loại phong phú đa dạng đến hơn 200 loại khác nhau gồm: Malt, gạo, hoa bia, men bia… Các loại nguyên vật liệu này thường xuyên biến động và phải nhập nhẩu từcác nước như Malt phải nhập từ Úc, Đan Mạch, Pháp… hay hoa Houblon nhập khẩu từ Đan Mạch Chính vì thế nên chịu ảnh hương sự biến động cung cầu về những loại vật liệu này trên thị trường thế giới và sựthay đổi tỷ giá hối đoái… điều này có ảnh hưởng lớn tới giá nguyên liệu xuất kho và giá thành sản phẩm Công ty luôn cố gắng định giá cho sản phẩm của mình một mức giá đảm bảo cho chi phí sản xuất và phân phối có được lợi nhuận cao Sản phẩm Sabeco định giá dựa trên người mua theo giá tính được

6.1.2 D ựa trên cơ sở c ạ nh tranh Đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Sabeco là bia Heineken là thương hiệu bia hàng đầu thế giới và có chỗ đứng trên thị trường Việt Nam Do đó để sản phẩm của mình có thể cạnh tranh được với hãng này thì Sabeco phải đặt giá bán hợp lí, và thực tế, giá bán các sản phẩm của Sabeco thấp hơn Heineken Hiện tại giá của các sản phẩm Sabeco không cao so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Công ty có dự định duy trì giá để giữ vững lợi thế cạnh tranh Ngoài ra công ty cũng dựđịnh điều chỉnh chính sách giá tại những thời điểm nhất định để phù hợp hơn

6.1.3 Đị nh giá theo kênh phân ph ố i:

Hầu hết các cửa hàng tiện lợi hay tiệm tạp hóa nhỏ thường bán với giá cố định, không có khuyến mãi vì người tiêu dùng chỉ mua hàng với sốlượng ít Trong khi đó, các siêu thị lớn hoàn toàn có thể giảm giá thành hay bán theo lốc, thùng để tạo doanh thu từ nhiều sản phẩm

6.1.4 Đị nh giá khuy ế n mãi

Trong các dịp lễ, Tết, giá của bia Sài Gòn thường được giảm giá khá nhiều với các dòng bán theo số lượng lớn như lốc, thùng, cùng với đó là những vật phẩm khuyến mãi nhằm tạo động lực cho họ đẩy nhanh các sản phẩm đồ uống của công ty ra thị trường khi nhu cầu của thị trường đang tăng

6.1.5 Chi ến lược đị nh giá cho s ả n ph ẩ m m ớ i

Chiến lược định giá: thâm nhập giá vào thịtrường, công ty chọn chiến lược định giá sản phẩm tương đối thấp nhằm thâm nhập thị trường, với hi vọng sẽ thu hút một lượng khách và đạt được một thị phần lớn Với chiến lược này doanh nghiệp định giá sản phẩm Saigon Zero tương đối thấp để có một lượng khách hàng ngay từ lúc mới ra sản phẩm cũng như tạo được vị thế riêng trên thị trường Nhất là với thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì việc đưa ra một mức giá thấp sẽ thuận lợi hơn vì ng tiêu dùng luôn chú ý các sản phẩm có mức giá thấp hơn các sản phẩm mức giá mắc Việc tin dùng dẫn đến mua hàng giá thấp nhiều sẽ giúp cho sự tăng trưởng sản phẩm nhiều hơn và khẳng đinh vị trí của mình trên thị trường.

Chiến lược phân phối

Chiến lược phân phối của Sabeco trong thời gian tới là phát triển kênh phân phối mua về nhà (bao gồm tất cả các cửa hàng bán lẻ) và kênh Thương mại điện tử Vì bia là sản phẩm tiêu dùng, giá trị không lớn và được mua gần như thường xuyên nên kênh phân phối cấp hai là thích hợp nhất Không quá khó khăn cho quản lý kênh như kênh cấp ba và tốn nhiều chi phí như kênh cấp một, mà khả năng bao phủ thị trường đủ rộng Chi phí cho kênh tiêu dùng tại chỗ có thể giảm trong giai đoạn hậu COVID-19, Sabeco sẽ tăng chi phí để phát triển sự hiện diện trong kênh thương mại hiện đại, nơi các đối thủđã cạnh tranh rất mạnh

Chiều dài của kênh phân phối: Sabeco sử dụng kênh phân phối gián tiếp qua các trung gian: nhà phân phối, các cơ sở bán lẻ: siêu thị, tạp hoá (i) Các nhà phân phối sỉ và lẻ: là hệ thống kênh phân phối truyền thống của sản phẩm Với dòng sản phẩm bia không cồn, Sabeco sẽđưa Saigon Zero vào các hệ thống bán lẻ rộng rãi trên khắp cảnước (ii) Kênh phân phối siêu thị: là hệ thống kênh phân phối hiện đại của sản phẩm Người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy Saigon Zero tại hệ thống các siêu thị lớn như Big C, Coop Mart, Mega market… (iii) Đặc biệt là kênh phân phối tại các nhà hàng, quán bar, quán nhậu Saigon Zero nhắm đến đối tượng là giới trẻ thích giao lưu với bạn bè, hoặc tham gia các buổi tiệc, tụ tập và họ quan tâm đến vấn đề sức khoẻ, nên hệ thống phân phối tại các nhà hàng, quán bar rất phổ biến Chiều rộng kênh phân phối: Sabeco sẽ sử dụng kênh phân phối rộng rãi để đưa Saigon Zero ra khắp cả nước đáp ứng nhu cầu rộng rãi của người mua

Kênh off-trade sẽ là động lực chính cho tăng trưởng và Sabeco vẫn còn nhiều dư địa để cải thiện kênh thương mại hiện đại (modern-trade) Bên cạnh đó, Sabeco sẽ phát triển kênh thương mại điện tử riêng Doanh thu của kênh phân phối off-trade sẽ cải thiện và phần nào bù đắp cho doanh thu tại kênh on-premise Đối với tiêu dùng tại nhà hàng, người tiêu dùng thực tế sẽ quay lại thói quen ăn uống bên ngoài, nhưng lưu lượng vẫn thấp hơn nhiều so với mức trước đại dịch.

Chiến lược truyền thông

Bảng 30: Mô hình truyền thông AISAS

ATTENTION INTEREST SEARCH ACTION SHARE

Với môi trường internet phát triển nhanh chóng như hiện nay thì cơ hội để bạn thu hút khách hàng là vô kể Đó có thể là

Online seeding, bài viết PR, banner, quảng cáo Display

Giai đoạn này, SABECO chú trọng tạo ra nhiều thông điệp để chuyển những khách hàng đang Không quan tâm sẽ có ấn tượng tốt với s ả n ph ẩ m

Công cụ tìm kiếm mạnh nhất tại Việt Nam hiện nay vẫn là Google và Facebook

SABECO sử dụng SEO, SEM để đẩy mạnh vị trí thương hiệu của bạn so với những sản ph ẩ m khác trên công cụ tìm kiếm Đây là quá trình tận dụng và tối ưu hóa cảm xúc của khách hàng từ những giai đoạn trước để có đơn hàng Bởi vậy, trang web, landing page của SABECO có CTA (Call To Action) cu ố n hút và thôi thúc họ hành độ ng t ạ o ra chuy ển đổ i

Sự kết hợp của tìm kiếm và chia sẻ mang đến những hiệu ứng lan truyền rất lớn Cách này đạt hiệu quả cao nhất khi SABECO khiến những người đã mua hàng của mình chia s ẻ s ả n phẩm cho những ngườ i khác

Bia Saigon Chill hướng đến người dùng trẻ, đặc biệt là Gen Z Chính vì thế, Saigon Zero này luôn đặt mục tiêu hàng đầu là cập nhật kịp thời những xu hướng mới để từ đó, nắm bắt tâm lý người tiêu dùng và nỗ lực hoàn thiện sản phẩm để đáp ứng nhu cầu người sử dụng

Hiện nay, người tiêu dùng bia SABECO ở thế hệ gen Y, gen Z nhận định rằng nhãn hàng là dòng bia cao cấp, hướng đến phục vụ với những người độ tuổi tầm trung trở lên Và biết nhãn hàng là thương hiệu với các dòng sản phẩm từ cồn mạnh mẽ

- Tăng doanh số bán hàng 50% so với năm 2021

- Tăng nhận thức về thương hiệu lên 30% đối với khách hàng mục tiêu

- Đạt được sự tin tưởng của đại lý

- Thu hút khách hàng hiện tại

1 Sabeco sử dụng chiến lược kết hợp vừa đẩy vừa kéo Chiến lược xúc tiến bán hàng kết hợp sử dụng cả chiến lược kéo và đẩy để bán sản phẩm Sabeco sẽ thu hút khách hàng bằng cách sử dụng các phiếu giảm giá đặc biệt và cũng cung cấp các ưu đãi để người bán bán sản phẩm bia Saigon Zero của thương hiệu

2 Chiến lược khuyến mại đầu tiên mà Sabeco sẽ thực hiện là quảng cáo truyền hình, nhằm giúp công ty nhắm mục tiêu vào thị trường đại chúng, tăng khả năng nhận biết thương hiệu và nhớ lại thương hiệu Đây là một chiến lược khuyến mại khá tốn kém Nhưng nó sẽ phù hợp với Sabeco vì công ty có đủ nguồn lực sẵn có cho các nỗ lực quảng bá

3 Sự phổ biến của tiếp thị truyền thông xã hội đã tăng lên đáng kể trong vài năm qua Chính vì vậy, Sabeco sẽ sử dụng chiến lược quảng bá này cho sản phẩm Saigon Zero Nó giúp Sabeco tiếp cận thị trường đại chúng một cách kinh tế Đồng thời cũng sẽ mang đến cơ hội tương tác tích cực với khách hàng, phát triển mối quan hệđược cá nhân hóa và quản lý e-WOM để đạt được kết quả tốt hơn

Công cụ: Các công cụ xúc tiến bán hàng được Sabeco sử dụng để khuyến mại hướng đến người tiêu dùng là: mua 1 tặng 1, giảm giá theo gói, giảm giá, Động cơ chính của khuyến mại hướng đến người tiêu dùng của Sabeco là trực tiếp tăng doanh số bán hàng bằng cách thu hút khách hàng mới và thu hút khách hàng hiện có Các công cụ xúc tiến bán hàng được nhắm mục tiêu đến các nhà bán lẻ, bán buôn, đại lý là: giảm giá đặc biệt, màn hình điểm mua hàng, triển lãm thương mại, Điều này giúp Sabeco có thêm không gian trên kệ so với các đối thủ cạnh tranh, thúc đẩy các đại lý bán nhiều sản phẩm của thương hiệu hơn và để tăng doanh số bán hàng một cách gián tiếp

6.3.5 Chi ến lượ c quan h ệ công chúng

- Tăng 50% sốlượt đề cập đến thương hiệu Saigon Zero trong các ấn phẩm trong ngành vào năm 2022

- Số sự kiện nội bộ của Sabeco tăng 20% so với năm 2021

- Tăng số lượng thông tin liên hệ từ thiện 30% so với năm 2021

- Tăng cảm nhận tốt của khách hàng lên 50%

1 Nhắm mục tiêu các nhà văn, nhà báo và các ấn phẩm trong ngành bia trên mạng xã hội với nội dung và bình luận tích cực của Bia Saigon

2 Với mục tiêu khích lệ cộng đồng cùng chung tay lan tỏa tinh thần “Đi Lên Cùng Nhau”, Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh cùng SABECO và nhãn hàng Bia Saigon tổ chức lễ phát động trực tuyến chương trình “Góp Triệu Ngôi Sao” nhằm tiếp sức cho các hộ kinh doanh nhỏ ngành thực phầm và đồ uống trên địa bàn TP HồChí Minh đang chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đại dịch COVID-19.

Cơ sở vật chất

Trong năm 2020, phần mềm Quản lý Sản xuất được đưa vào sử dụng để giúp số liệu báo cáo trở nên kịp thời, chính xác và khách quan hơn, từđó đảm bảo việc quản lý và thực hiện được nhanh chóng và thuận tiện SABECO đã ký hợp đồng với Công ty TNHH Phần mềm FPT

Hồ Chí Minh để triển khai giải pháp DMS - SFA, giúp tối ưu hóa quy trình bán hàng

Mở rộng nhà máy bia và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng tại khu vực Miền Trung, SABECO khởi động Dự án mở rộng Nhà máy Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi, đưa vào sử dụng dây chuyền chiết lon mới với tổng công suất lên đến 60.000 lon/giờ Trong thười gian tới, SABECO sẽ nâng công suất sản xuất của Nhà máy lên 250 triệu lít/năm nhằm đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô Sabeco còn tập trung vào các yếu tố phát triển bền vững như nâng cấp hệ thống xử lý nước thải loại A và sử dụng năng lượng xanh để tiết kiệm năng lượng sử dụng Dự án này đã giúp Tổng Công ty khẳng định được cam kết đóng góp vào sự phát triển bền vững lâu dài của địa phương nơi SABECO hoạt động kinh doanh.

Con người

SABECO đã tuyển dụng thêm 144 nhân viên mới cho các bộ phận khác nhau Tổng Công ty cũng thiết kế chương trình “Đào tạo định hướng cho nhân viên mới” với mục đích giúp những nhân viên mới làm quen với quy trình làm việc của SABECO, hiểu thêm về các chính sách quan trọng cũng như văn hóa tổ chức của Tổng Công ty Ngoài ra, các nhân viên mới cũng nhận được sự hướng dẫn tích cực và hỗ trợ kịp thời từ Ban Nguồn lực nhân sự trong suốt giai đoạn thử việc để họ có thể nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới và nỗ lực hết mình Sabeco đặt tầm quan trọng cao trong việc tạo ra văn hóa quản trị theo năng lực, do đó cấu trúc lương mới dựa trên vị trí công việc và thành tích cá nhân đã được áp dụng nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc tốt Mức thưởng sẽđược tính dựa trên mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả của Tổng Công ty và cá nhân nhân viên Ngoài ra, Sabeco cũng trả một số phụ cấp nhằm tạo điều kiện cho nhân viên đạt hiệu quả công việc tốt nhất Bên cạnh các chế độ phúc lợi cho người lao động theo đúng quy định của pháp luật như là bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn 24 giờ, Sabeco không ngừng nâng cao các chế độ phúc lợi cho nhân viên thông qua nhiều hoạt động như là tổ chức du lịch, tặng quà cho nhân viên vào dịp sinh nhật và ngày lễ Ngoài ra, Sabeco cũng chăm lo đến những người thân của nhân viên bằng việc tặng quà cho con của nhân viên vào ngày Quốc tế thiếu nhi, Tổng kết năm học và tổ chức trại hè tại Thanh Đa, TP Hồ Chí Minh.

Tr ả i nghi ệ m th ự c t ế

Tại Việt Nam, các sản phẩm bia của Sabeco được sản xuất tại 26 nhà máy sản xuất bia trải dài trên lãnh thổ Việt Nam Việc có nhà máy sản xuất trải dài có thểnhanh chóng đưa sản phẩm đến các điểm phân phối và đến tay người tiêu dùng Sabeco cũng rất chịu khó thay đổi mẫu mã bao bì của mình để phù hợp với từng thời điểm trong năm Mỗi dịp Tết hằng năm, Sabeco đều luôn tạo dấu ấn với người tiêu dùng bằng những mẫu thiết kế mới lạ, đẹp mắt để hỗ trợ cho chiến dịch truyền thông trong dịp sum vầy của mọi gia đình

Sabeco cũng luôn mở rộng độ phủ sóng nhận diện thương hiệu của mình ở những điểm bày sản phẩm, đồng thời cũng hỗ trợ những vật dụng như dù, bàn ghế cho các hàng quán, tiệm tạp hoá nhỏ lẻ Việc “gắn mác" Bia Sigon Zero tại mọi điểm tiếp cận với người tiêu dùng như thế Saigon Zero ra một không gian thương hiệu (immersive brand experience), khiến khách hàng nhớđến mình nhiều hơn và lựa chọn sản phẩm thường xuyên hơn.

HOẠCH ĐỊNH THỰC THI VÀ KIỂM TRA MARKETING

Hoạch định thực thi

Giai đoạn Ra mắt sản phẩm mới

Content video - Teasing Clip, Viral Clip

Khuyến mãi, PR offline Quảng cáo 3D Billboard Bán hàng cá nhân

Digital tạo ra hiệu ứng tích hợp

Social Content - Macro-influencers/power middle influencers/ Micro-influencers/ Hot fanpage

PR online - Zing News/ Baomoi/ Afamily/ Kenh14/ Ngoisao/ Webtretho/ VnExpress

Hình thức quảng cáo Billboard – những biển quảng cáo ngoài trời quen thuộc, gần gũi với người tiêu dùng nhưng cũng không kém phần sáng tạo, độc đáo Không chỉ giới hạn ở những banner tĩnh thông thường, biển quảng cáo Billboard của Sabeco khi kết hợp với công nghệ hiển thị LED 3D sẽ mang đến trải nghiệm hình ảnh chân thực, thu hút ánh nhìn của người đi đường Từđó, tạo nên một làn sóng thảo luận tích cực vềthương hiệu Mặc dù chi phí dành cho loại hình quảng cáo này luôn ở mức “khủng” nhưng nhiều thương hiệu vẫn sẵn sàng chi mạnh tay để giành được vị trí đẹp nhất Như vậy có thể thấy được sức hấp dẫn của loại hình quảng cáo này đối với các thương hiệu Tuy nhiên, dù đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng trên toàn thế giới nhưng hình thức triển khai quảng cáo này vẫn chưa thực sự được phổ biến rộng rãi tại thị trường Việt Nam Đây có thể được xem là cơ hội lớn để những thương hiệu

Việt mang công nghệnày đến gần hơn người tiêu dùng Việt, đặc biệt là thế hệ trẻ với khao khát sáng tạo, đổi mới, sẵn sàng đón đầu mọi xu hướng thú vị trên toàn cầu

Bộ quy tắc Đạo đức kinh doanh, văn bản quy định chính thức các giá trị đạo đức, là một công cụ quan trọng đểvăn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh được thấm nhuần trên toàn Tổng Công ty HĐQT có trách nhiệm chính tạo ra và thiết kế Bộ quy tắc Đạo đức kinh doanh phù hợp với nhu cầu và văn hóa tổ chức của Tổng Công ty Hiện nay tại SABECO, HĐQT đã phân công cho các ban liên quan soạn thảo Bộ quy tắc Đạo đức kinh doanh và dự kiến đưa vào sử dụng trong năm 2021 Ngoài ra, SABECO còn đặt tầm quan trọng cao trong việc tạo ra văn hóa quản trị theo năng lực, do đó cấu trúc lương mới dựa trên vị trí công việc và thành tích cá nhân đã được áp dụng nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc tốt Mức thưởng sẽ được tính dựa trên mức độ hoàn thành công việc, hiệu quả của Tổng Công ty và cá nhân nhân viên Ngoài ra, SABECO cũng trả một số phụ cấp nhằm tạo điều kiện cho nhân viên đạt hiệu quả công việc tốt nhất

Sabeco còn dựa trên văn hóa công ty để tìm kiếm những nhân viên tài năng, tận tụy và chăm chỉ:

(i) Kế hoạch tuyển dụng: SABECO chuẩn bị kế hoạch tuyển dụng dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm và nhu cầu nhân sự của từng phòng ban

(ii) Phương pháp tuyển dụng: Thi tuyển và phỏng vấn trực tiếp với Ban Nguồn lực nhân sự và trưởng đơn vị

(iii) Thông báo tuyển dụng: Thông tin chi tiết được đăng tải trên các kênh tuyển dụng

Tổng công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ kỹ thuật, nâng cao trinh độ nghiệp vụ, quản lý chuẩn bị nền tảng vững chắc về nhân lực cho chặng đường dài phía trước Tuy nhiên, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ chưa theo kịp nhu cầu đội ngũ cán bộcông tác kinh doanh, chuyên gia hàng đâu ngành và cán bộ lãnh đạo của Sabeco cũng như các công ty thành viên còn thiếu so với yêu cầu và nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhất là hiện nay đang có hàng loạt các hãng bia nước ngoài đang chuẩn bị vào Việt Nam, trong khi đó nhà nước lại xóa bỏ chính sách hỗ trợ đối với việc đầu tư vào lĩnh vực sản xuất bia và thực hiện cam kết WTO Trong tình hình khó khăn do lạm phát sự cạnh tranh gay gắt giữa các đồ uống co cồn cùng với thiên tai dịch bệnh đã tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh trực tiếp của tổng công ty Bước sang cơ chế thịtrường bằng chính sựnăng động sáng tạo của tập thể cán bộ nhân viên tổng công ty tỏng việc xây dựng chất lượng các dòng sản phẩm, hiện đại hóa công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường đã tạo thế và lực để công ty ngày một phát triển

Trong năm 2020, SABECO đã tuyển dụng thêm 144 nhân viên mới cho các bộ phận khác nhau Tổng Công ty cũng thiết kế chương trình “Đào tạo định hướng cho nhân viên mới” với mục đích giúp những nhân viên mới làm quen với quy trình làm việc của SABECO, hiểu thêm về các chính sách quan trọng cũng như văn hóa tổ chức của Tổng Công ty Ngoài ra, các nhân viên mới cũng nhận được sự hướng dẫn tích cực và hỗ trợ kịp thời từ Ban Nguồn lực nhân sự trong suốt giai đoạn thử việc để họ có thể nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới và nỗ lực hết mình SABECO đã thực hiện quy trình quản lý đào tạo xuyên suốt từ các ban chuyên môn đến hai nhà máy trực thuộc nhằm đảm bảo cơ chế và hệ thống quản lý thống nhất cũng như phát triển nguồn lực nhân sự một cách đồng bộ và bền vững Tổng số giờ đào tạo trong năm là 322 giờ

Ban Kiểm toán là bộ phận kiểm soát nội bộ toàn bộ hệ thống SABECO, xem xét các giao dịch của bên liên quan có thể dẫn đến xung đột lợi ích, giám sát việc tuân thủ và phòng chống gian lận, giám sát và đánh giá hiệu quả KTNB theo Tiêu chuẩn quốc tế về KTNB chuyên nghiệp, thông qua các kế hoạch kiểm toán và đánh giá dịch vụ kiểm toán độc lập Ngoài ra, khi tập trung nguồn lực xây dựng thương hiệu và các hoạt động phát triển thị trường, bao gồm xây dựng chiến lược thương hiệu, sản phẩm và phân phối, tiêu thụ phù hợp với xu hướng tiêu dùng, song song với việc cấu trúc toàn diện hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, gia tăng hiệu quả và hỗ trợ hiệu quả cho việc kiểm soát theo kênh và phân khúc sản phẩm

Các biện pháp kiểm soát được đề ra nhằm quản lý hiệu quảcác cơ hội tiềm năng cũng như phòng ngừa và hạn chế các thiệt hại xảy ra ở mức thấp nhất, cụ thể như sau: (i) Xây dựng chuẩn mực để kiểm soát và thực hiện kế hoạch một cách nhất quán (ii) Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả nguồn lực của SABECO (iii) Giảm thiểu sai sót trong tất cả các hoạt động của SABECO (iv) Giảm thiểu những hư tổn phát sinh trong trường hợp không ngăn ngừa được rủi ro

7.1.4 K ỹ năng Điều đầu tiên, nguồn nhân lực của Bia Sài Gòn luôn được tuyển chọn một cách nghiêm ngặt và khắt khe trong khâu tuyển dụng, với mỗi một vị trí trong doanh nghiệp đều cần những nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với công việc đó, từ đó giúp đảm bảo cho doanh nghiệp được bên lâu Tiếp đến là nguồn nhân lực là những nhân viên có tư duy, tinh thần sáng tạo không ngừng nghỉ để mang đến những sản phẩm tốt nhất và ứng dụng được hiệu quả nhất trong xã hội Nguồn nhân lực phải chăm chỉ, có trách nhiệm trong công việc, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp của mình khi cần thiết, người nhân viên phải nêu cao tinh thần đoàn kết vì lợi ích chung đểmang đến cho nhân viên nhưng môi trường làm việc tốt nhất và mang đến sự phát triển bền vững cho một doanh nghiệp Đòi hỏi nguồn nhân lực cần đảm bảo nắm vững tri thức và kiến thức chuyên môn, không ngừng nâng cao và học hỏi hết mình đểmang đến sự phát triển và thành công cho doanh nghiệp chính là việc mang đến thành công cho bản thân Một trong những đặc điểm rất quan trọng của nguồn nhân lực công ty Bia Sài Gòn đó chính là luôn nỗ lực hết mình bởi sự cạnh tranh của nhân viên là bình đẳng với lộtrình thăng tiến rõ ràng và dựa trên năng lực của bản thân

Những kỹ năng quan trong của một nhân viên kinh doanh tại SABECO:

(i) Thực hiện việc tìm kiếm khách hàng mới cho doanh nghiệp, chăm sóc khách hàng cũ của chi nhánh trong địa bàn hoạt động của Chi nhánh để đảm bảo khách hàng thân thiết và tạo thêm khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp

(ii) Đi thị trường, thực tế để giới thiệu sản phẩm của chi nhánh đến các công trình xây dựng, đến các gia đình và khách hàng khác nhau được bạn đánh giá là có tiềm năng với mình (iii) Nắm vững các thông tin cần thiết vềđịa bàn, về thịtrường đang hoạt động, nắm vững các thông tin về giá cả sản phẩm và thông tin các đối thủ đối thủ trên địa bàn để có thể đưa ra các chiến lược kinh doanh và cách tiếp cận với khách hàng của mình được hiệu quả nhất (iv) Thực hiện việc lập các báo cáo công việc thường xuyên và theo kế hoạch chỉ đạo của cấp trên, xây dựng các phương án kinh doanh hiệu quả và phù hợp với thực tế của từng địa phương, địa điểm và thị trường nơi bạn làm việc.

K ế ho ạ ch d ự phòng 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO a PHỤ LỤC c

Bảng 32: Bảng kế hoạch dự phòng chiến lược

Tình hình dịch bệnh COVID-19 vẫn còn diễn ra Chuyển đổi các hoạt động marketing từ offline sang online

Các KOLs dính líu đến các khủng hoảng truyền thông khi đang sử dụng hình ảnh để quảng bá

Hạn chế hình ảnh, xóa bớt, giải quyết trên truyền thông báo chí

Người tiêu dùng chưa hiểu hết thông điệp truyền tải Đẩy mạnh các bài viết lên các trang social media để gợi nhớ thêm về nhãn hàng

Những chương trình của sản phẩm mới không thu hút sự quan tâm của khách hàng

Thị phần bị giảm sút do cạnh tranh gay gắt trên thị trường Gia tăng khuyến mãi, khuyến khích khách hàng trải nghiệm dùng thử sản phẩm Khách hàng thay đổi nhu cầu tiêu dùng Đẩy mạnh thêm truyền thông, các chương trình khuyến mãi Ý kiến phản hồi về trải nghiệm sản phẩm chưa tốt Nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, phát triển thêm nhiều hương vị mới phù hợp

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt

Bắc V D (2020, June 30) ĐHCĐ Sabeco (SAB): Tiếp tục cân nhắc sử dụng chi phí hiệu quả để bù đắp doanh số suy giảm Tin nhanh chứng khoán - Cổng thông tin Tài chính,

Chứng khoán https://tinnhanhchungkhoan.vn/

Chung H (2020, April 30) Chịu tác động kép, doanh thu của Sabeco sụt giảm 47% trong quý

I/2020 BAN BIÊN TẬP TIN KINH TẾ https://bnews.vn/

Chung M (2021, February 24) Thị trường bia còn xa mới trở lại thời điểm trước Covid Nhịp sống kinh tế Việt Nam & Thế giới https://vneconomy.vn/

Hằng N T (2021, June 23) Thực trạng nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang diễn ra thế nào?

Timviec365.com https://timviec365.com/

Hạnh L (2020, November 23) Chiến lược Marketing của Sabeco - Thương hiệu đối đầu với hãng ngoại nhập MarketingAI https://marketingai.vn/

Hoài, V (2020, August) Ngành bia sẽ mất bao lâu để hồi phục? Nhipcaudautu.Vn https://nhipcaudautu.vn/

Hoàng T (2021, January) Ngành bia phục hồi vào năm 2022 baodautu https://baodautu.vn/

Market Research: Beer in Vietnam – Vietnam Things (2021, April 29) VIETNAM THINGS https://vietnamthings.com/beer-in-vietnam/

Mộc B (2021, August 14) Doanh thu Sabeco ngày càng bị Heineken bỏ xa, thị phần lớn hơn nhưng lãi chỉ bằng nửa CAFEF https://cafef.vn/

Nguyen, M (2021, November 18) Beer industry in Vietnam - statistics & facts Statista https://www.statista.com/

Phương M (2021, April 28) Bất chấp khó khăn, Sabeco đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu

20% Báo Thanh Niên https://thanhnien.vn/

Thanh T ầ (2021, May 27) “Cuộc chiến vương quyền” ngành bia Sabeco - Heineken Tạp chí điện tử của hiệp hội doanh nghiệp ĐTNN https://nhadautu.vn/

Thuỷ T (2021, January 5) Một năm bất an, cắt giảm ăn nhậu: Chục nghìn tỷ “bốc hơi.” netnews.vn https://netnews.vn/

Tiền Phong (2021, October 20) Toàn cảnhngành thực phẩm - đồ uống Việt Nam năm 2021

Báo điện tử Tiền Phong https://tienphong.vn/

Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (2020, August) Báo cáo thường niên năm 2020 của Sabeco Sabeco https://www.sabeco.com.vn/

Vinh P (2021, March 31) Sabeco đẩy mạnh đầu tư nguồn nhân lực để giữ vững vị trí đứng hàng đầu Báo điện tử Tiền Phong https://tienphong.vn/

VIRAC Research (2020, June 10) Thị trường bia Việt Nam và những “cơ hội vàng" trong năm 2020 https://viracresearch.com/

Palmatier, R W., & Sridhar, S (2020) Marketing strategy: Based on first principles and data analytics Bloomsbury Publishing

Mallery, P (2018) IBM SPSS Statistics 25 Step by Step: A Simple Guide and Reference Routledge

Landau, S., & Everitt, B S (2003) A handbook of statistical analyses using SPSS Chapman and Hall/CRC

Hooley, G., Nicoulaud, B., Rudd, J., & Lee, N (2020) Marketing strategy and competitive positioning Pearson UK

Tháng Số giao dịch Doanh thu Tổng lợi nhuận

Phân khúc RFM Mô tả Số lượng

Most important 555 Khách hàng mua gần đây nhất, thường xuyên nhất và chi tiêu nhiều nhất 86

Khách hàng chi tiêu nhiều nhất 34

Khách hàng mua thường xuyên nhất 47

Khách hàng mua bia gần đây 33

Khách hàng không mua trong một khoảng thời gian gần đây nhưng đã từng mua hàng thường xuyên và chi tiêu nhiều nhất 57

Khách hàng không mua trong một khoảng thời gian dài nhưng đã từng mua hàng thường xuyên và chi tiêu nhiều nhất 64

Khách hàng đã không mua trong một khoảng thời gian rất dài và chi tiêu ít nhất 79

PHỤ LỤC 3: BÁO CÁO KIỂM TRA ĐẠO VĂN LẦN 1