Bài Tập Nhóm Chủ Đề Quản Trị Nguồn Nhân Lực Toàn Cầu.pdf

CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ Từ năm 1955- 2000, tập đoàn Panasonic đã sử dụng chính sách nhân sự vị chủng đề áp dụng với những công ty con tại các thị trường nước ngoài.. Chính sách nhân sự đa tâ

BO TAI CHINH TRUONG DAI HOC TAI CHINH - MARKETING

KHOA THUONG MAI f | [ }+ -

BÀI TẬP NHÓM

BO MON: KINH DOANH QUOC TE 2

CHU DE: QUAN TRI NGUON NHAN

LUC TOAN CAU

Giáo viên hướng dẫn: Trần Thị Lan Nhung

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 3

Nguyễn Thị Huyền Thương2121012637

Hà Hải Hoàng 2121012305

Lê Ngọc Hữu 2121013059

Nguyên Thị Trâm 2121008252

TP Hồ Chí Minh

MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CỦA CÁC THÀNH VIÊN NHÓM

nhân sự

Thành viên Công việc đảm nhiệm Mức độ hoàn thành

Hà Hải Hoàng 2 Huấn luyện và phát - Có tham gia các hoạt

triển quan tri động thảo luận trong nhóm

3 Chính sách đãi ngộ - Chỉnh sửa, hoàn thiện bài

Hoàn thành tốt

(100%)

Lê Ngọc Hữu 4 Đánh giá hoạt động - Có tham gia các hoạt

động thảo luận trong nhóm

- Chỉnh sửa, hoàn thiện bài

Hoàn thành tot (100%)

Nguyễn Thị Huyên Thương 5 Các môi quan hệ lao

động quốc tế

Chuân bị công việc chu

đáo, chất lượng

Có tham gia các hoạt động

thảo luận trong nhóm nhiệt

tỉnh

Tìm kiểm thông tin, lọc và soạn nội dung

Hoàn thành tốt

(100%)

Nguyễn Thị Trâm

1 Chính sách nhân sự

Chuân bị công việc chu

đáo, chất lượng

Có tham gia các hoạt động thảo luận trong nhóm Tìm kiểm thông tin, lọc và soạn nội dung

Hoàn thành tốt (100%)

CHUONG 3: THUC TRANG HOAT DONG QUAN TRI NGUON

NHAN LUC TOAN CAU TAI CONG TY PANASONIC

1 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

Từ năm 1955- 2000, tập đoàn Panasonic đã sử dụng chính sách nhân sự vị chủng đề áp dụng với những công ty con tại các thị trường nước ngoài Theo hiệp hội doanh nghiệp Nhat Ban tại nước ngoài, chỉ 29% chỉ nhánh ở nước ngoài của doanh nghiệp Nhật có người đứng đầu không phải người Nhật, ngược lại 66% chỉ nhánh tại Nhật của các doanh nghiệp nước ngoài lại có Chủ tịch là người Nhật Lý do là họ tin rằng nền văn hóa của họ vượt trội so với những nền văn hóa khác Về lý thuyết, với tư cách là một công ty

toàn cầu đang theo đuổi chính sách vị chủng, tài sản và năng lực của Panasomc được tap

trung hóa nhưng có quy mô toàn cầu Vai trò của các công ty con chủ yếu chỉ là thực hiện chiến lược của công ty mẹ

Tuy nhiên, Panasonic đã nhận thay rằng chính sách nhân sự vị chủng không phải lúc nào cũng phù hợp với các quốc gia trên Thế giới Điền hình là vào giữa những năm 1990, khi mọi người vẫn còn đang tìm hiểu về máy tính bàn, thì những kỹ sư người Nhật của Panasonic đã đi trước thời đại bằng việc phát triển một loại màn hình PC cảm ứng và

quyết định phát hành sản phẩm này ở thị trường Mỹ Vào thời điểm đó, người Mỹ sáng

tạo ra một nhân vật hoạt hình có tên Woody Woodpecker và có ảnh hưởng lớn tại Nhật

Vì vậy, Panasonic đã lay tén “The Woody” đặt cho sản phẩm của mình Tuy nhiên, họ không biết rằng tại Mỹ, từ “wood” là tiếng lóng có nghĩa là “cậu nhỏ cứng” Và dé làm nồi bật tính năng cảm ứng của màn hình, Panasonic còn đặt tên cho sản phẩm trên là

“Touch Woody”

Mọi thứ mới thực sự trở nên tôi tệ khi Panasonic bắt đầu chiến dịch quảng cáo cho sản

phâm trên Mãi cho đến khi có một nhân viên người Mỹ giải thích về tên goi lan slogan của họ đều liên quan đến các tiếng lóng tình dục, họ mới phát hiện ra Hậu quả của sai

lầm tai hại này đó là chiến dịch quảng cáo đã thất bại ê chề mặc dù đây la san pham được

đánh giá cao về mặt công nghệ lẫn tính sáng tạo Nguyên nhân của trường hợp trên là do

sự thiển cận về văn hóa của các nhà Quán lý Nhật Bản Có thê họ đã không nhận ra rằng

một số hành vi được xem là chấp nhận ở Nhật Bản nhưng không thê chấp nhận được ở

Mỹ

Vì phạm vi địa lý của Công ty ngày càng rộng, từ năm 2000, Panasonic bắt đầu áp dụng Chính sách nhân sự đa tâm và đồng thời vẫn giữ chính sách nhân sự vị chủng ở I số quốc gia

Tai Viet Nam, Céng ty TNHH Panasonic Việt Nam được thành lập vao thang 11 nam

2005, do ông Marukawa Yoichi là người Nhật nắm giữ vị trí tông giám đóc, đồng thời

ông cũng giữ vai trò Giám đốc điều hành (CEO) của Panasonic Sales Việt Nam và CEO của Panasonic Air-conditioning Việt Nam Đây đều là những chức vụ quan trọng tại nước

sở tại ( Việt Nam ) Lý do là đất nước Việt Nam còn đang trên đà phát triển nên chưa có

đủ nhân sự có năng lực để năm giữ các vị trí cấp cao, vì vậy bên quốc mẫu phải cử người sang đề nhận trọng trách nay

Ngoài ra, hiện nay còn có Công ty Panasonic Châu Á Thái Bình Dương được thành lập vào năm 1974, có trụ sở chính tại Singapore, tông giám đốc là người Nhật Bản - ông Atsushi Sugishima Hay tại thị trường Châu Âu, Panasonic Europe Ltd Được thành lập

vào năm 1997, chức vụ chủ tịch hội đồng quan tri va giám déc diéu hanh cũng do ông

Junichi Suzuki là người Nhật Bản đảm nhiệm

Bằng việc áp dụng chính sách đa tâm, Panasonic đã tăng doanh thu quốc tế và mở rộng

được mạng lưới toàn cầu Với thị trường Mỹ, tập đoàn đã bố nhiệm bà Megan

Myuongwon Lee là l người Mỹ gốc Hàn làm giám đốc điều hành của tập đoàn

Panasonic tại Bắc Mỹ Hay ví dụ với thị trường Ân Độ, tập đoàn Panasonic đã bố nhiệm

ông Manish Sharma — người Ân Độ làm giám đốc điều hành, đưa ông vào I nhóm các quan chức hàng đầu trong công ty mẹ Nhật Bán

Panasonic là một tập hợp những người có xuất thân khác nhau, chăng hạn như về vùng miền, văn hóa và lịch sử, sở hữu những năng lực đa dạng, cũng như những đặc điểm đa dạng xét về các yếu tô khác nhau bao gồm giới tính, tuôi tác, chủng tộc, tín ngưỡng, tôn

giáo, quốc tich, Méi nguéi cé nhiéu y tuéng khac nhau va bang cach chia sé nhimg ý tưởng này giữa các quốc gia và lĩnh vực kinh doanh, có thể tao ra nhiều giá trị sáng tạo

hon Nhu vay, Panasonic sé tiếp tục là một Tập đoàn luôn hội tụ trí tuệ và thúc đây đổi

mới với sự nỗ lực chung của tât cả mọi người, tât cả mọi nên văn hoá

Chính sách nhân sự đa tâm là một trong những yếu tô quan trọng góp phân vào sự thành công và phát triển bền vững của công ty Chính sách này nhằm mục ổích tạo ra một môi

trường làm việc đa dạng, cởi mở và thân thiện, nơi mà mọi nhân viên đều có cơ hội phát

huy khả năng, sáng tạo và đóng góp cho sử mệnh của công ty Panasonic tin rằng việc tuyển dụng nhân tài từ nhiều nền văn hóa, lĩnh vực và kinh nghiệm khác nhau sẽ mang

lại nhiều lợi ích cho công ty cũng như cho xã hội

Hoặc nhờ có những nhân viên có kỹ năng sáng tạo cao, Panasonic có thê phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Panasonic cam kết không phân biệt đối xử với bất kỳ ứng viên nào dựa trên giới tính, tuôi tác, quốc tịch, tôn giáo, chủng tộc, khuyết tật hay bất kỳ yếu tô nào khác không liên quan đến năng lực làm việc Panasonic mong muôn xây dựng một đội ngũ nhân viên đa tâm, đồng lòng và chung sức vì một tương lai tốt đẹp hơn

Để bồi dưỡng tốt hơn những nhà lãnh đạo có thê đóng vai trò dẫn đầu trong việc thúc đây hoạt động kinh doanh vượt ra ngoài biên giới quốc gia và khu vực cũng như có thê đóng vai trò là đầu mối hợp tác, Panasonic đã thiết lập các quy định về luân chuyên nhân sự giữa các khu vực và cô găng bồ trí nhân viên của mình ở bất kỳ đâu trên thé giới mà họ có thể tham gia và thê hiện tốt nhất khả năng của mình Ví dụ, Panasonic đã

bắt đầu triển khai đầy đủ chương trình “Làm việc tại Nhật Bản” vào năm 2007 với mục

đích thúc đây phát triển nhân tài từ nước ngoài thông qua kinh nghiệm làm việc tại Nhật Bản

Ở mỗi quốc gia và khu vực, Panasonic tiễn hành và mở rộng các chương trình đảo tạo

nhằm tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa người dân từ tất cả các quốc gia trên toàn cầu Ví dụ, ở Châu Âu, trong khuôn khô chương trình phát triển nguồn nhân lực “Tài năng cho ngày mai” (TẾT) kéo dài hai năm, nhân viên đã dành vai thang dé tham gia

công việc tình nguyện ở nước ngoài với các tô chức phi loi nhuận Các nhân viên tham gia giải quyết các vấn đề xã hội đồng thời sử dụng các kỹ năng làm việc của mình, sau

đó áp dụng kiến thức và kinh nghiệm thu được từ các hoạt động này vào việc phát triển sản phẩm và sáng tạo kinh doanh

2 HUAN LUYEN VA PHAT TRIEN QUAN TRI

Hoàn thiện con người trước khi tạo ra san pham

Được mệnh danh là ông tổ của phương thức kinh doanh hiện đại tại Nhật Bản, ông

Konosuke Matsushita đã đề lại cả một “di sản” cho thé hé sau - không chỉ là tập đoàn

không lồ Panasonic mà cả những kinh nghiệm, triết lý quản trị mẫu mực trong kinh doanh của mình Trong cuốn sách Mỗi ngày một bài học — 365 triết lý hay nhất về kinh doanh và cuộc sống của người Nhật, người đọc sẽ không thể quên những chia sẻ về triết

lý kinh doanh “Hoàn thiện con người trước khi tạo ra sản phâm” của vị cựu chủ tịch Panasonic

Ong Matsushita luôn dặn những nhân viên trẻ của mình, đặc biệt khi các khách hang có

hỏi “Công ty Điện khí Matsushita sản xuất cái gì?” thì hãy trá lời: “Công ty Điện khí Matsushita la nơi bôi dưỡng con người và tạo ra sản phâm điện khí”

Tháng 3/1918, xưởng chế tạo đồ dùng điện máy Matsushita được thành lập, đánh dẫu sự

ra đời của Tập đoàn Panasonic Với ông Matsushita, sự nghiệp nằm ở con người và đó chính là tài sản quý giá nhất, cho dù vào thời điểm ban đầu khởi nghiệp, công ty của ông còn gặp vô số khó khăn Câu nói ấy chính là kim chỉ nam cho hoạt động của Panasonic trong suốt 100 năm qua Panasonic luôn coi con người là tài sản quý giá, công ty tạo môi trường thuận lợi, cơ hội cho từng nhân sự được rèn giũa, phát huy hết khả năng của chính

mình Trong bổi cảnh cuộc cách mạng 4.0 diễn ra ngày một mạnh mẽ, Panasonic vẫn

luôn đặt con người ở vị trí trung tâm

Panasonic

Nhân viên Panasonic trên toàn cầu đa sắc tộc, không phân biệt màu da, tôn giáo, giới

tính

Kể từ năm 1999, Panasonic triển khai đề án Equal Partnership đã tạo ra một môi trường

làm việc mở và thân thiện cho tất cả nhân viên, không phân biệt giới tính, tudi tac, tôn

giáo Nhiều năm qua, Panasonic cũng có những chương trình đào tạo, “ươm mam” cho những vị trí quản lý trong công ty Đây là cơ hội dé toàn bộ nhân viên có thê thử sức, phát triển và định hướng năng lực từ sớm

Không chỉ vậy, đề trao cơ hội nhiều hơn cho nhân viên, Panasonic cũng thường xuyên tiễn hành các chương trình chuyên giao nhân sự từ nước sở tại sang nước khác Các nhân

sự sẽ được tạo điều kiện đến làm việc và học tập tại nước khác trong một thời gian nhất

định.

Huan luyén va phat trién quan tri

Đảo tạo văn hóa, đào tạo ngôn ngữ và dao tao thực tiễn làm giảm sự thất bại của

người biệt phái:

L] Đào tạo văn hóa: nhằm thúc đây sự đánh giá cao đôi với nền văn hóa của nước

SỞ tại

LI Đào tạo ngôn ngữ: giúp cải thiện tính hiệu quả của nhân viên va giúp họ liên kết dễ dàng hơn với một nền văn hóa nước ngoài, trong đó cô vũ cho một hình ảnh tốt hơn của công ty nước sở tại

L] Đào tạo thực tiễn: giúp các nhà quản lý biệt phái và gia đình cảm thấy dễ dàng hơn trong cuộc sống hằng ngày ở nước sở tại

Các chương trình phát triển quản lý được thiết kế đề tăng cấp độ kĩ năng tổng thê của các nhà quản lý thông qua một số kết hợp của quản lý giáo dục thực tiễn và luân chuyển các nhà quản lý qua một số công việc trong công ty đề cung cấp cho họ những kinh nghiệm khác nhau Chúng là sự cố gắng để cải thiện năng suất và chất lượng hoạt động quản lý nguồn lực của công ty

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Việt Nam

Với gần 50 năm đầu tư và phát triển kinh doanh tại Việt Nam — một trong những thị

trường trọng điểm tại khu vực Đông Nam Á, Panasonic cũng đã triển khai nhiều chính sách nhằm phát huy tiềm lực con người tôi đa

Từ năm 2015, một chương trình phát triển nhân sự với tén goi “Challenge and Change — Thách thức và Đôi mới” đã được phát động rộng rãi ở các công ty thuộc tập đoàn

Panasonic tai Viét Nam Muc tiêu của chương trình là khuyến khích mỗi nhân viên khi

đứng trước những thách thức, luôn nỗ lực sáng tạo biến chúng thành cơ hội mới đề phát triển, đem lại hiệu quả tích cực trong công việc

Nhiều sáng kiến mới đã được các thành viên trong công ty đề xuất đã được ban lãnh đạo đánh giá cao và đưa vào áp dụng thực tiễn Một trong những sáng kiến tiêu biêu là hoạt

động tự nguyện luân chuyền một số vị trí giữa các phòng ban, phát hiện những tài năng mới và nâng cao cơ hội phát triển trong tương lai Không chỉ vậy, việc luân chuyên cũng giúp các thành viên hiệu rõ công việc và chức năng của các phòng ban khác nhau, nâng

cao sự hợp tác và hỗ trợ tích cực trong nội bộ công ty

Lãnh đạo và nhân viên Panasonic Việt Nam hào hứng trong các hoạt động tập thê của

công ty

Bên cạnh đó, rất nhiều hoạt động phát triển nhân sự mới liên quan đến tuyên dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên nguyên lý quản trị cơ bản và giá trị cốt lõi của tập đoàn đã được đầu tư thực hiện như phát triển tinh hoa, trao quyền quản lý cho người Việt,

V.V

Ngoài ra, đối với thế hệ trẻ, Panasonic cũng thực hiện nhiều hoạt động như chương trình

Học bồng Panasonic trao tặng 68 sinh viên với tông giá trị lên tới 51 tỷ đồng trong 14 năm qua và nhiều hoạt động hỗ trợ giáo dục góp phân phát triên nhân lực chất lượng cao

cho đất nước, là bước chuẩn bị kỹ cảng trước thêm hội nhập vào cuộc cách mạng công

nghiệp 4.0 trên toàn thế giới như Ông Morita Ken, Giám đốc Hành chính Nhân sự,

Panasonic Viét Nam chia sé

Nhìn lại những thành tựu và chính sách liên quan tới con người tại Panasonic trong suốt

100 năm vừa qua, người ta có thể hiểu rõ được triết lý coi từng con người như “những viên gạch” chắc chăn làm nên thành lũy của Panasonic suốt một thế kỷ qua và vượt ra

ngoài biên giới Nhật Bản để vươn mình trên toàn thé giới

3 CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY PANASONIC

Mặc dù công ty theo đuôi chính sách vị chủng — kết hợp với địa tâm theo từng quốc gia & bồi cảnh ở quốc gia đó, nhưng nhìn chung đãi ngộ cho nhân sự là như nhau

H Đối với lương và phúc lợi:

Panasomic đưa ra mức lương và phúc lợi cạnh tranh ở Nhật Bản và Hoa Kỳ, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm hưu trí và các chương trình thưởng Tuy nhiên, do nền kinh tế mạnh hơn và mức sống cao hơn nên mức lương cơ bản ở Hoa Kỳ nhìn chung cao

hơn nhiều so với ở Nhật Bản Mức lương cơ bản ở Nhật Bản thường thấp hơn vì việc

cân băng giữa công việc và cuộc sông gia đình quan trọng hơn

Ngoài mức lương cơ bản, Panasonic còn đưa ra các phúc lợi và phụ cấp bố sung như bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, phụ cấp ởi lại và phụ cấp ăn trưa Tại Nhật Bản,

có xu hướng tăng các khoản phụ cấp và phúc lợi khác nhau như bảo hiểm y tế, bảo hiểm

hưu trí, kế hoạch tiết kiệm thuê và các chế độ xã hội linh hoạt khác Mặc dù nó mang lại

những lợi ích và phụ cấp tương tự nhưng nó thường có tý lệ cao hơn đóng góp của công

ty quan trọng hơn đóng góp của nhân viên

LÌ Môi trường làm việc:

Do sự khác biệt về văn hóa và quyền lao động giữa hai nước, Panasonic gặp nhiều van

đề Hầu hết môi trường làm việc của Panasonic đều có tính cạnh tranh rất cao giữa các nhân viên và văn hóa dân tộc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường làm việc của công ty Ví dụ, trụ

sở chính tại Hoa Kỳ là môi trường làm việc rất cạnh tranh, nơi sự đổi mới và sáng tạo được đánh giá cao, trong khi trụ sở chính tại Nhật Bán là môi trường làm việc đề cao tính kỷ luật, sự

cong hién và sự quan tâm chỉ dành cho những người trong công ty