bài tập nhóm chiến lược quản trị nguồn nhân lực toàn câu của unilever

Nhân viên sản xuất và vận hành: Unilever có một lực lượng lao động rất lớn tại các nhà máy sản xuất và cơ sở vận hành trên toàn thế giới, tham gia vào việc sản xuất sản phẩm và quản lý c

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

TP HCM, ngay 19 thang 10 nam 2023

TP HCM, ngay 8 thang 10 nam 2023

BANG DANH GIA CAC THÀNH VIÊN NHÓM 5

Họ và tên sinh viên " Nhiệm vụ ` `

sinh viên hoàn thành | ` chú

Trần Mạnh Lộc 212100815 | Nội dung chương 3

MỤC LỤC

CHUONG 1: GIOI THIEU TONG QUAN VE CONG TY UNILEVER

1.1 QuA TRINH HINH THANH VA PHAT TRIEN CUA CONG TY UNILEVER 1.1.1 Qua trinh hinh thanh cua doanh nghiép

1.1.2 Quá trình phát triển của doanh nghiệp

1.2 CƠ CẤU TỎ CHỨC NHÂN SỰ

1.2.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự của công ty

2.2.1.2 Phương pháp tiếp cận đa trung tâm

2.2.2 — Vấn đề biệt phái nhân viên

2.2.3 Tỷ lệ thất bại trong biệt phái

2.2.3.1 Lựa chọn người biệt phái 2.2.4 Huấn luyện và phát triển quản trị

2.2.4.1 Huấn luyện cho các nhà quản trị được biệt phái 2.2.4.3 Phat trién hoạt động quản tri va chiến lƯỢC 2 G255 55555 2.2.5 Đánh giá hoạt động

2.2.5.1 Các vấn đề trong đánh giá hoạt động 5-s< 5 cscsec«e 2.2.5.2 Các hướng dẫn cho việc đánh giá hoạt động

2.2.7.2 Chiến lược của các tô chức lao động

CHUONG 3: CONG TY UNILEVER AP DUNG Li THUYET VAO THUC

3.1 CHÍNH SÁCH NHÂN VIÊN

3.1.1 Phương pháp tiếp cận đa trung tâm

3.1.2, Ưu điểm khi Unilever sử dụng chính sách đa tâm 3.1.3 Nhược điểm khi Unilerver sử dụng chính sách đa tâm 3.2 NHỮNG CHIẾN LƯỢC THỰC TẾ MỚI CỦA NILEVER oe<sssses

CHƯƠNG 4: KÉT LUẬN VÀ ĐÈ XUẤT GIẢI PHÁP

DANH MỤC HÌNH

CHUONG 1: GIOI THIEU TONG QUAN VE CONG TY UNILEVER

Hình 1.1: Logo Cong ty Unilever

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Unilever 1.1.1 Qua trình hình thành của doanh nghiệp Unilever là một công ty đa quốc gia của Anh chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng và là một trong những công ty đa quốc gia lâu đời nhất Được thành lập vào ngày 2/9/1929 thông qua sáp nhập của 2 công ty Lever Brothers

và Margarine, với các thông tin cụ thê sau:

O Tên công ty: Unilever PLC

O tachi: Port Sunlight, Wirral, Merseyside CH62 4ZD, United Kingdom

O Thanh vién chu chét: Paul Polman (CEO), Marijn Dekkers (chu tich)

LÌ Loại hỉnh doanh nghiệp: là một công ty tập đoàn hoạt động dưới hình thức một công ty cô phần công khai tại Anh Quốc

J_ Mục tiêu: "tạo ra một thế giới nơi mọi người sống một cuộc sống tốt hơn mỗi ngày"

J_ Sứ mệnh: "Sứ mệnh của chúng tôi là làm cho cuộc sống của mọi người trên khắp thế giới trở nên tốt hơn và vui vẻ hơn thông qua các sản phẩm

và dịch vụ thúc đây sức khỏe, làm đẹp và phát triển bền vững."

1.1.2 Quá trình phát triển của doanh nghiệp Sáp nhập ban đầu (1929): Unilever PLC được thành lập vào ngày 2 tháng 9 năm 1929 thông qua sáp nhập của hai công ty là Lever Brothers (công

ty Anh) và Margarine Unie (công ty Hà Lan) Sáp nhập này đã tạo ra Unilever, một tập đoàn đa quốc gia mới

Phát triển và mở rộng (Thập ký 1930-1970): Unilever phát triển mạnh

mẽ sau sáp nhập ban đầu Công ty này mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trên toàn thế giới và mua sắm nhiều công ty khác trong lĩnh vực thực phẩm, sản phẩm chăm sóc sức khỏe và làm đẹp Những thương hiệu nỗi tiếng như Lipton, Knorr, Dove và Surf được thêm vào danh mục của Unilever trong giai đoạn nảy

Sáp nhập và đầu tư liên quan (Thập kỷ 1980-2000): Unilever tiép tuc mở rộng bằng cách sáp nhập và đầu tư vào các thương hiệu khác, như sáp nhập với Bestfoods vao năm 2000, giúp tăng cường danh mục sản phẩm của họ trong lĩnh vực thực phẩm Họ cũng đầu tư vào nhiều dự án nghiên cứu và phát triển mới đề phát triền sản phâm sáng tạo

Tiếp tục phát triển và tập trung vào bền vững (Từ năm 2000 đến nay): Unilever đã thực hiện nhiều sáp nhập và sáp nhập tài sản để điều chỉnh đanh mục sản phẩm và tập trung vào các lĩnh vực như bền vững và chăm sóc sức khỏe Họ đã đưa ra cam kết về mục tiêu bền vững và xã hội, như cắt giảm dan thải và thúc đây phát triển bền vững

1.2 Cơ cầu tô chức nhân sự

1.2.1 Sơ đồ tô chức nhân sự của công ty

Ban lãnh đạo

kinh doanh và thương hiệu

Nhãn viên sản

xuât và vận hành

Nhân viên thúc đây thương hiệu

Các bộ phận chức năng

Fink L2 §g đề tệ chức nhận sự của cong ty

Ban lãnh đạo: Bao gồm Giám đốc điều hành (CEO) và các cấp lãnh đạo cấp cao khác Ban lãnh đạo có trách nhiệm quản lý và định hướng chiến lược tong thể của công ty

Các bộ phận chức năng: Unilever có nhiều bộ phận chức năng khác nhau như tài chính, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản lý chuỗi cung ứng, tài nguyên nhân sự, vả nhiều bộ phận khác

Các đơn vị kinh đoanh và thương hiệu: Unilever quản lý nhiều đơn vị kinh doanh và thương hiệu khác nhau trên toàn thế ĐIỚI, Vả mỗi thương hiệu hoặc đơn vị có một đội ngũ riêng đề quản lý và phát triển sản phẩm của họ

Nhân viên sản xuất và vận hành: Unilever có một lực lượng lao động rất lớn tại các nhà máy sản xuất và cơ sở vận hành trên toàn thế giới, tham gia vào việc sản xuất sản phẩm và quản lý các hoạt động sản xuất

Nhân viên thúc đây thương hiệu: Unilever có các nhân viên thúc đây thương hiệu (brand promoters), nhân viên thị trường đề tiếp thị và quảng cáo sản phẩm của họ

1.3 Tô chức hoạt động Unilever được tô chức thành bôn bộ phận chính:

Chăm sóc cá nhân: sản xuât và bán các sản phâm chăm sóc da và chăm sóc tóc, chât khử mùi và các sản phâm chăm sóc răng miệng

Thực phâm: sản xuât và bán súp, bouillons, nước sốt, đỗ ăn nhẹ, mayonnaIse, salad trộn, bơ thực vật và phết

] Giải khát: sản xuất và bán kem, đồ uống có trả, các sản phẩm quản lý trọng lượng và mặt hàng chủ lực tăng cường dinh dưỡng được bán tại các thị trường đang phát triển

LJ] Chăm sóc tại nhà: sản xuất và bán các sản phâm chăm sóc tại nhà bao gồm bột, chat long và viên nang, bánh xả phòng và các sản phẩm làm sạch khác Unilever có hơn 400 nhãn hàng, trong số các sản phẩm nỗi tiếng nhất có thé kế dén OMO, Surf, Dove, Knorr, Comfort, Hazeline, Clear, Pond's, P/S, Close Up, Vim, Cif, Sunsilk, Sunlight, Lipton, TRESemmé va Lifebuoy

CHUONG 2: QUAN TRI NGUON NHAN LUC TOAN CAU

2.1 Khái niệm

Quan trị nguồn nhân lực toàn cau là quá trình tuyên dụng, dao tạo, trao dối và thực hiện chính sách lương bông cho các nhân viên làm việc tại các vai trò và các vị trí khác nhau tại thị trường nước ngoài

2.2 Vai tro chien lược của quản trị nguồn nhân lực quốc te

Uu diém

Chính sách nhân sự vị chủng là cách tốt nhất để duy trì một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất

10

Giúp cho doanh nghiệp tạo ra các hoạt động tại các chỉ nhánh nước ngoài đúng theo hình ảnh mà doanh nghiệp xây dựng tại nước chủ nhà Các cán bộ cũng sẽ giải quyết và bảo vệ quyên lợi của công ty tốt hơn Khuyết điểm

Chính sách nhân sự vị chủng giới hạn cơ hội thăng tiến của các công dân nước sở tại, dẫn đến sự bất bình, năng suất và doanh thu thấp trong nhóm đó, từ

đó có thê dân đên oán hận lớn hơn từ các công dân nước sở tại

Dân đên “cận thị văn hóa”, tạo ra khoảng cách đôi với nhân viên nước sở tại trong các chi nhánh

2.2.1.2 Phương pháp tiếp cận đa trung tâm Chính sách này đòi hỏi các công đân nước sở tại phải được tuyên dụng vào quản lý công ty con, trong khi công ty mẹ giữ các vị trí quan trọng tại trụ sở chính công ty

BỊ giới hạn cơ hội để đạt được kinh nghiệm bên ngoài đất nước của họ

và khó thăng tiến đến các vị trí cấp cao trong công ty con của mình

2.2.1.3 Cách tiếp cận của địa tâm

Tiếp cận của địa tâm cho phép tìm kiếm nhân sự tốt nhất cho công việc chính trong toàn bộ tô chức, bất kế quốc tịch

Ưu điểm

II

Doanh nghiệp có thế sử đụng nguồn nhân lực tại công ty mình một cách

Vị chủng Quốc tế tại fl

thién can vé van Van hoa thong nhat hoa Giúp chuyên giao

năng lực cốt lỗi

; 7 Giới hạn sự linh Giảm sự thiên cận 3

N „ hoạt trong điêu

về văn hóa

Đa tâm Đa địa phương Việc thực hiện ít động công việc

tôn kém Cô lập trụ sở với

các chi nhánh

12

nhap cu qu6c gia quoc gla hóa mạnh và mạng

lưới quản lý thân Tốn kém

thiện

Dia tam

2.2.2 Vấn đề biệt phái nhân viên

Là người mang quôc tịch một nước sang làm việc ở nước khác Dân đên that bai vi phai tro về nước trước thời hạn, làm tôn thất chi phí di chuyên qua lại giữa các nơi làm việc, đồng thời cũng chịu ảnh hưởng của tỷ giá hôi đoái

2.2.3 Tỷ lệ thất bại trong biệt phái

Nguyên nhân thất bại o_ Khó thích nghi được với môi trường nước ngoải o_ Không đủ khả năng gánh vác trách nhiệm

o Bi anh hưởng bởi những vấn đề cá nhân như về mặt tình cảm

o Cac van đề khác Cac bién phap han ché tỷ lệ thất bại:

2.2.3.1 Lựa chọn người biệt phái Đây là cách giảm tỷ lệ thất bại trong biệt phái bằng cách cải thiện các thủ tục lựa chọn để lọc ra các ứng viên không phù hợp

Việc lựa chọn các ứng viên được xác định qua 4 yếu tố:

1 Tự định hướng Các thuộc tính của yếu tố này tăng cường lòng tự trọng của người nước ngoài, sự tự tin, tính thần và hạnh phúc Tạo nhiều khả năng sẽ thành công trong các vị trí ở nước ngoàải

2 _ĐỊnh hướng theo bên ngoài

13

Các thuộc tính của không gian này tăng cường khả năng của người nước ngoài đề tương tác hiệu quả với các công dân nước sở tại

Người biệt phái giao tiếp với công dân nước sở tại càng hiệu quả, khả năng sẽ thành công cảng nhiêu

3 _Khả năng nhận thức Đây là khả năng để hiểu tại sao người dân các nước khác nhau hành xử theo cách của họ, đó là khả năng đồng cảm Yếu tố này dường như rất quan trọng cho việc quản lý công dân nước sở tại

4 Sự cứng răn về văn hóa Yêu tô này đề cập đên thực tê là một người biệt phải điêu chỉnh tôt theo mot vi tri cụ thê có xu hướng liên quan như thê nào đên các nước được phân công Mức độ gân gũi của nên văn hóa sở tại với nên văn hóa gôc của nhân viên 2.2.4 Huân luyện và phát triền quan tri

Huấn luyện quản trị là quá trình đào tạo một người để có đủ trình độ có thê quản lý và giữ một vị trí công tác ở nước ngoài

Phát triển quản trị là quá trình phát triển các kỹ năng quản trị trong quá trình đảm nhiệm công tác

2.2.4.1 Huấn luyện cho các nhà quản trị được biệt phái

Fï Đào tạo cho nhà quản lý biệt phái Dao tao có the giúp các nhà quản lý và người phôi ngầu đôi phó với cả những vân đề này Đào tạo về văn hóa, về ngôn ngữ và về thực hành tât cả sẽ làm giảm sự thât bại của người biệt phái

[i Dao tao van héa Đào tạo văn hóa nhăm thúc đây một sự đánh giá cao đôi với nên văn hóa Của nước sở tại

14

Niệm tin là sự hiệu biết văn hóa sở tại sẽ giup cac nha quan ly dong cam với nên văn hóa, nâng cao hiệu quả của mình trong việc đôi phó với nước sở tại (ï Tào tạo ngôn ngữ

Tiếng Anh là ngôn ngữ của giới kinh doanh, hoàn toàn có thê kinh doanh trên toàn thê giới chỉ với tiếng anh Vì vậy, khi đào tạo được ngôn ngữ phô biến này giúp xây dựng môi quan hệ với nhân viên và nâng cao hiệu quả cua quan ly [i Dao tao thực tiễn

Đảo tạo thực hành nhăm giúp các nhà quản lý biệt phái và gia đình cảm thấy dễ đàng hơn trong cuộc sống hằng ngày ở nước sở tại, các nhu cầu quan trọng là một mạng lưới bạn bè hỗ trợ cho người biệt phái

2.2.4.2 Hồi hương những người biệt phái

7 Người biệt phái hồi hương có những ưu điểm như:

o Kinh nghiệm điều hành công việc ở nước ngoài và có tầm nhìn chiến

lược trong các hoạt động kinh doanh quốc tế

o_ Kinh nghiệm điều chỉnh vẫn đề cá nhân và gia đình đề hội nhập được với

văn hóa, xã hội khác nhau o_ Thông thạo ngôn ngữ của nước đã đến làm việc trước đó o_ Có khả năng huấn luyện và chia sẻ những kinh nghiệm đến với người biệt phái mới sắp đảm nhiệm các vị trỊ tại nước ngoài

7 Bên cạnh những ưu điểm, người biệt phái hồi hương cũng có khó khăn sau: o_ Phải chấp nhận các vị trí công tác thấp hơn hoặc kém quan trọng ở các vị tri tại nước ngoài

o_ Thu nhập có thể giảm tương ứng o_ Đời sống sinh hoạt cá nhân và gia đình có thê bị đảo lộn

o_ Khó hội nhập lại với nền văn hóa mới vì vẫn còn chịu ảnh hưởng của

nên văn hóa nước khác

Đề đề ra hướng giải quyết đối với hồi hương những người biệt phái một cách hiệu quả cân phải chú trọng chính sách nhân sự toàn cau

15

o_ Chú trọng giúp đỡ thu xếp đời sống gia đình

oO Ung tuyén vào các vị trí cao hơn ở hội sở chính với người có tầm nhin chiến lược tốt, đối với những người nhận được vị trí thấp nên cố găng thỏa thuận về vấn đề lương bồng giảm ít hoặc không giảm mức thu nhập o_ Khai thác tối đa khả năng đào tạo, chía sẻ kinh nghiệm cho người làm VIỆC Ở HƯỚC ngoài

2.2.4.3 Phat triển hoạt động quản trị và chiến lược Các chương trình phát triển quản lý giúp xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thống nhất bằng việc xã hội hóa các nhà quản lý mới vào các hệ thông chuân mực và giá trị của công ty

Thông qua các chương trình dao tạo của công ty sẽ giúp có sự tương tac mạnh trong đảo tạo có thê thúc đây tính thần đồng đội, chia sẻ kinh nghiệm, mạng lưới không chính thức, một ngôn ngữ công ty hoặc biệt ngữ, cũng như phát triển năng lực kỹ thuật

2.2.5 Đánh giá hoạt động 2.2.5.1 Cac van dé trong danh giá hoạt động o_ Thiên vị là vẫn đề có thê gây khó khăn trong đánh giá hoạt động của các nhả quản lý biệt phái một cách khách quan

o_ Đánh giá của các nhà quản lý nước chủ nhà có thê bị sai lệch bởi khoảng

cách và do họ thiếu kinh nghiệm

o_ Bên cạnh đó, các định kiến cũng có thể làm cái nhà quản lý nước chủ nhà thiên vị khi đánh giá những người biệt phái đang làm việc tại các chị nhanh nước ngoài

2.2.5.2 Các hướng dẫn cho việc đánh giá hoạt động o_ Người biệt phái tin rằng nên xem trọng đánh giá quá trình của nhà quản

trị hơn là đánh giá kết quả của nhà quản trị

o Công ty chủ nhà nên giao việc đánh giá lao động ở nước ngoài cho

người có kinh nghiệm, am hiểu công việc ở các chỉ nhánh nước ngoài để

được đánh giá công bằng

16