Hoàngphân Tích Chiến Lược Kinh Doanhcủa Unilever Việt Nam.pdf

Vai trò của chiến lược Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Lớp học phần: 2221702005304 Giảng viên giảng dạy: TS Cảnh Chí Hoàng

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Thành viên của nhóm

1 Nguyễn Đặng Đan Chi 2021008042

2 Đinh Thị Phương Linh 2021008089

TP Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2022

SBU Chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh hay Đơn vị kinh

doanh chiến lược

Strategic Business Unit

tăng trưởng hoặc Ma trận

BCG

Boston Consulting Group

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong Internal Factor Evaluation EFE Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

External Factor Evaluation

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

CHƯƠNG 1 KHUNG LÝ THUYẾT 1

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CHUNG 1

2.1 KHÁI QUÁT VỀ UNILEVER VIỆT NAM 1

2.1.1 Tập đoàn Unilever 1

2.1.2 Unilever Việt Nam 2

2.2 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA UNILEVER VIỆT NAM 3

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA UNILEVER VIỆT NAM 4

3.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 4

3.1.1 Dân số 4

3.1.2 Chính trị và pháp luật 5

3.1.3 Kinh tế 5

3.1.4 Văn hóa – Xã hội 5

3.1.5 Khoa học công nghệ 5

3.1.6 Ma trận EFE 5

3.2 MÔI TRƯỜNG NGÀNH 5

3.3 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 5

MỤC LỤC BẢNG

MỤC LỤC HÌN

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 8

Hình 1.2 Vòng đời của một ngành tương ứng trong ma trận BCG 17

Hình 1.3 Ma trận thị phần – tăng trưởng (BCG – Boston Consulting Group) 18

Hình 2.1 Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống 22

Hình 2.2 Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân 23

Hình 2.3 Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà 24

BẢNG ĐÁNH GIÁ TIẾN ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC ST

T Họ tên MSSV Nội dung được phân công hoàn thành Mức độ

1 Nguyễn Đặng Đan Chi 2021008042

- Tổng hợp, định dạng word

- Chương 2

- Chương 3 (Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

100%

2 Đinh Thị Phương Linh 2021008089 - Chương 1 100%

CHƯƠNG 1 KHUNG LÝ THUYẾT1.1 CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trong quân đội Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức thời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để

đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

Thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường, trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh Trong quân sự, trận địa

đó có thể là đồng bằng, rừng núi, đầm lầy, sông ngòi, v.v ứng với mỗi trận địa là những cách thức triển khai quân khác nhau để có hiệu lực tốt nhất Trong kinh doanh, các đối thủ cạnh tranh không trực tiếp đối mặt như trong quân sự Họ cạnh tranh với nhau trong một môi trường ngành hướng đến một phân đoạn thị trường mục tiêu và những nỗ lực nhằm thu hút khách hàng Qua hoạt động mua sắm, khách hàng sẽ quyết định đối thủ nào thắng và đối thủ nào thua Kết cục của cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng chính là người ghi nhận thành công của mỗi đối thủ Dườngnhư, trong tâm trí khách hàng, người thắng nổi bật với những đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ

Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Năm 1962, Alfred Chander đưa ra khái niệm chiến lược như sau: “Chiếnlược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Đến những năm 1980, James B Quinn lại đưa ra khái niệm về chiến lược có tính khái quát hơn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một thể thống nhất”

Ngoài ra William J Glueck cũng đưa ra khái niệm về chiến lược là:

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện”

Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược

là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, scholes, K.(1999).Exploring Corporate Strategy, 5th ED Prentice Hall Europe)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tưvấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo

ra giá trị và kinh tế cho khách hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Từ những nghiên cứu trên, có thể khái quát như sau: Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn,

sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Đặc trưng cơ bản của chiến lược là:

- Chiến lược luôn mang tính định hướng Vì vậy, trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa dài hạn và ngắn hạn

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh truyền thống và thế mạnhcủa công ty

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các

hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt động của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy cơ, đe dọa trên thị trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các

nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp

đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra

cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường vàphát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường, v.v đều xuất phát từ chỗ xây dựng sai chiến lượchoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết

về quản trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau

Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn,

là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ cần nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược Lúc bấy giờ,

lược và chính sách kinh doanh” và định nghĩa quản trị chiến lược là

“tập hợp các quyết định…” chứ chưa chú trọng đến quá trình, đến chuỗi các hoạt động khép kín để thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị chiến lược Trong tác phẩm “Strategy and Business Policy” (được dịch sang tiếng Việt với tên gọi “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao Động – xã hội, năm 2007), các tác giả Garry D.Smith, Danny

R Arnold và Bobby G.Bizzell đã hệ thống được một số định nghĩa quản trị chiến lược theo khuynh hướng này:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành độngdẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Các tác giả John Pearce và Richard B Robinson cũng đưa ra các định nghĩa tương tự, “quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để lập và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp’’

Sau này thuật ngữ “quản trị chiến lược” được sử dụng phổ biến, thì người ta mới chú ý đến các chức năng khác của quản trị như: tổ chức, điều khiển và kiểm tra, cũng từ đây khái niệm “quản trị chiến lược” được trình bày đầy đủ, toàn diện hơn

Theo Alfred Chander, “quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mụctiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”

Theo Gary D Smith “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ

chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.Theo Fred R David “quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” (Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.9) Trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển

và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định/xây dựng, thựcthi và đánh giá các chiến lược Tổng hợp các khái niệm trên, có thể rút

ra khái niệm về quản trị chiến lược như sau:

Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở rộng rất nhiều Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay quá trình quản trị chiến lược

là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn

Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ

thống thông tin môi trường kinh doanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai,những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị

và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn Như vậy

sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trongquá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn luôn giám sát

những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường Điều này rất quan trọng trongbối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế cácrủi ro trong môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo cácđiều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa racác quyết định mang tính chủ động Điều đó có nghĩa là khi dự báo các

cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác Ngược lại nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị có cơ

sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời

có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không

có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn

đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thôngqua các mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác

biệt Mô hình quản trị chiến lược của Fred R David được chấp nhận rộng rãi Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Mối quan

hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được thểhiện ở sơ đồ 1.1

Mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thểngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăncản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng,viết ra hoặc thông tin một cách vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó.

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Chẳng hạn như sự chuyển biến của nền kinh

tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng

Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế Những cuộc gặp

gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa những thành viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong

số những người tham gia

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược

kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước công việc quản trị Một

số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách quản trị, mức

độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

Tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành

Sứ mệnh hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích,

nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty

1.3.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

1.3.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (hay môi trường tổng quát và môi trường đặc thù)

Mô trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia tong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

 Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm

 Thu nhập bình quân đầu người/ năm

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triểncủa công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi

mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăngcường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần vàtrở nen khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm Do vậy, doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

Môi trường vi mô: Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình

so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để

có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng

mô hình năm tác lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong nội bộ ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công tynào đều có hiệu ứng kích thích các công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ

cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối

đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

- Đối thủ mới tiềm ẩn:

 Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh

đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Đối thủ mới tìm đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

 Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng

- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ởthị trường nhỏ bé Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu

và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vài chiến lược của mình

- Những khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của công ty,

do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhucầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm

quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quanvới toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng

có thể mạnh nếu có các điều kiện sau:

 Nhóm khách hàng chỉ phải dương đầu với một số ít các chi phí đổimới

 Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty

 Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

 Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sảm phẩm (dịch vụ) cảu khách hàng

 Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thểcải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

- Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách

đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tănglên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết cácnhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng cần được quan tâm như: người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính

1.3.4 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong quá trình hoạt động của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lược Phân tích nội bộ doanh nghiệp là quátrình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục

vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Và việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp gồm có: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin và văn hóa doanh nghiệp

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và các người thừa hành trong công ty Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lực đề ra

 Sản xuất

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như sau: khả năng sản xuất chất lựơng dịch vụ, chi phí sản xuất thấp làm hài lòng khách hàng.Phân tích hoạt động sản xuất giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế trong cạnh tranh so với đối thủ

 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp

ở từng thời kì, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh

nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu

tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh

Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí trong kinh doanhnhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

 Nghiên cứu và phát triển (R&D – Research and Development)Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo

ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quát trình sản xuất, giảm bới chi phí sản xuất trong kinhdoanh

 Hệ thống thông tin

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

 Văn hóa doanh nghiệp

Phân tích văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về nền văn hóa của từng quốc gia Từ đó giúp công ty có các chính sách phúc lợi phù hợp với nhân viên

1.4 CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá nhữngđiểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Mặt khác, ma trận

IFE còn giúp các nhà quản trị chiến lược thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển củadoanh nghiệp

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mứcphân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 – phản ứng tốt; 3 – phản ứng trên trung bình; 2 – phảnứng trung bình; 1 – phản ứng yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu

tố để xác định tổng số điểm của ma trận IFE

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà quản trị tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị - pháp luật,công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

 Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

 Bước 2: Phân loại tầm quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mứcphân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 – phản ứng tốt; 3 – phản ứng trên trung bình; 2 – phảnứng trung bình; 1 – phản ứng yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trong của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trong của tất cả các yếu

tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE

1.4.3 Ma trận BCG

Ma trận BCG do công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston Consulting Group phát triển Mục tiêu của công cụ ma trận BCG là giúp các nhà chiến lược định vị 80 được các SBU khác nhau và từ đó xác lập được các định hướng phát triển tổ hợp các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ma trận thị phần tăng trưởng BCG giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền gắn với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau, giúp các doanh nghiệp đa ngành có nhiều SBU thực hiện các chiến lược của mỗi SBU với nguồn lực có hạn thông qua vòng đời của SBU

Nguyên lý xây dựng ma trận BCG dựa trên việc xác định 2 biến số chiến lược

- Trục hoành biểu thị thị phần tương đối (RMS – Relative Market Share):

là tỷ số giữa doanh số của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

(hoặc thứ nhì nếu mình là mạnh nhất) Khi SBU của doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu trong một ngành thì thị phần tương đối của nó sẽ lớn hơn 1.Cũng có thể dùng thị phần tuyệt đối để biểu diễn trên trục hoành (thị phần tuyệt đối là tỷ số giữa doanh số của SBU của doanh nghiệp so với toàn ngành) Trường hợp này doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu ngành sẽ

có thị phần tuyệt đối lớn hơn 10%

- Trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng của ngành trong đó có bao gồm SBU của doanh nghiệp (MGR: Market Growth Rate), trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường tính theo % Tăng trưởng 10% lấy làm điểm cân bằng Tốc độ lớn hơn 10% được gọi là tăng

trưởng càng nhanh, nhỏ hơn 10% được gọi là tăng trưởng chậm, thậm chí có thể tăng trưởng âm Tốc độ tăng trưởng cũng thể hiện nhu cầu tài chính (vốn đầu tư, vốn lưu động) của SBU Những hoạt động kinh doanh có tốc độ tăng trưởng càng cao thì càng có nhu cầu đầu tư lớn

Ma trận BCG được chia làm 4 ô Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện tỷ lệ doanh thu sinh ra bởi SBU

so với tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp Mỗi vòng tròn SBU sẽ

Hình 1.2 Vòng đời của một ngành tương ứng trong ma trận BCG

nằm ở 1 trong 4 ô của ma trận BCG, 4 ô này tương ứng với chu kỳ phát triển của ngành với tên gọi và đặc điểm từng ô như sau:

Hình 1.3 Ma trận thị phần – tăng trưởng (BCG – Boston

Chiến lược của doanh nghiệp ở ô này có thể là tăng thị phần, tức là di chuyển về phía “ngôi sao”, bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường

đó Tuy nhiên, đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và độ mạo

hiểm lớn đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự mạnh dạn đánh liều để đầu tư

- Ô “ngôi sao” (Stars): như tên gọi những SBU nằm trong ô ngôi sao là các SBU dẫn đầu trong ngành (tốc độ phát triển cao, thị phần tương đốicũng cao) Đây là những hoạt động kinh doanh hứa hẹn tiềm năng tăngtrưởng và lợi nhuận lâu dài Với vị thế này các SBU ngôi sao có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ

Sản phẩm ngôi sao là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn

và lợi nhuận cao Vì tăng mạnh đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục nên tiền mặt tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có hoặc không (vì thuhồi vốn được bao nhiêu có thể lại được tái đầu tư)

Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệbằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất và duy trì lợi thế về mặt giá thành

- Ô “Bò sữa” (Cash Cows): đây là những SBU có thị phần tương đối cao nhưng đã bước vào giai đoạn bão hòa (tốc độ tăng trưởng thấp) Nhu cầu đầu tư tài chính cho các SBU này không cao và đây là những hoạt động mang lại nguồn doanh thu lớn và thặng dư tài chính cho doanh nghiệp Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp cóthể dùng để đầu tư cho các SBU ở ô “dấu hỏi” và ô “ngôi sao” Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được

vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì sẽ dần dần chuyển xuống ô “điểm chết”

Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm, cố gắng duy trì ở mức có thể và sử dụng tiền mặt

để đầu tư vào sản phẩm ngôi sao có nhiều hứa hẹn

- Ô “Điểm chết” (Dogs): Các SBU nằm trong ô điểm chết phản ánh vị thế cạnh tranh yếu và lại phải kinh doanh trong ngành không có tiềm năng tăng trưởng

Tại vị trí này, các doanh nghiệp nên rút lui khỏi thị trường bằng cách thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể bởi vì các SBU này thường doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ Tuy nhiên khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp thìtrong

trường hợp này doanh nghiệp thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiếtyếu này Về logic thì SBU sẽ chuyển lần lượt qua 4 giai đoạn: Dấu hỏi Ngôi sao  Bò sữa  Điểm chết Tuy nhiên thực tế SBU có thể chuyển

từ Ngôi sao xuống thẳng Điểm chết nếu không duy trì được lợi nhuận tốt Nguyên nhân do suy giảm của ngành trong khi doanh nghiệp đang

có quy mô lớn ở giai đoạn Ngôi sao (chi phí lớn), việc điều chỉnh quy

mô không kịp sẽ khiến cho lợi nhuận biên giảm khiến doanh nghiệp mất thị phần vào tay đối thủ vì giá cao

Như vậy phân tích ma trận BCG sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lựccho các SBU một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó, ưu tiên đầu tư cho SBU nào Ma trận BCG bộc lộ một số điểm yếu là quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối để xác định vị trí của SBU trên thị trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CHUNG2.1 KHÁI QUÁT VỀ UNILEVER VIỆT NAM

2.1.1 Tập đoàn Unilever

Unilever là một doanh nghiệp đa quốc gia, được Anh và Hà Lan thành lập, chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như mỹ phẩm, hóa chất giặt tẩy, kem đánh răng, dầu gội, thực phẩm hàng đầu trên thế giới

Ra đời năm 1930 từ sự sáp nhập của 2 doanh nghiệp là Lever Brothers (công ty sản xuất xà bông tại Anh) và Magarine Unie (doanh nghiệp sản xuất bơ thực vật ở Hà Lan), trụ sở chính của doanh nghiệp Unileverhiện nay được đặt tại 2 nơi là London và Rotterdam

Sứ mệnh của Unilever là: “To add vitality to life” (Tiếp thêm sinh khí cho cuộc sống) Doanh nghiệp đã và đang hoạt động, phát triển dựa trên việc hoàn thành sứ mệnh đó

Công ty này sở hữu nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng, thực phẩm,sản phẩm giặt tẩy, mỹ phẩm của thế giới Unilever sử dụng khoảng 180.000 nhân công và có doanh số gần 40 tỷ Euro hay hơn 62 tỷ Euro năm 2005

Các sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh đã góp phần làm rút ngắn thời gian từ các hoạt động như chăm sóc cá nhân, nội trợ… cho mọi giađình trên khắp thế giới, giúp cải thiện dinh dưỡng, cho phép mọi người thưởng thức những món ăn ngon và chăm sóc gia đình cũng như bản thân mình một cách đơn giản, dễ dàng, thuận lợi và tuyệt vời hơn.Hiện nay Unilever đang kinh doanh 3 dòng sản phẩm chính là:

+ Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống

+ Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân

+ Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà

Với 3 dòng sản phẩm hiện nay Unilever đang sở hữu hơn 400 nhãn hiệu, trong đó có rất nhiều nhãn hiệu nổi tiếng nhất có thể kể đến OMO, Surf, Lux, Dove, Knorr, Comfort, Vaseline, Hazeline, Ponds, P/S, Signal, Close Up, AXE, Rexona, Vim, Cif (Jif), Sunsilk, Sunlight…

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là hãng Procter & Gamble (P&G), Nestlé, Kraft Foods, Mars Incorporated, Reckitt Benckiser và Henkel

2.1.2 Unilever Việt Nam

- Tên doanh nghiệp phát hành: CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNILEVER VIỆT NAM

- Tên quốc tế: UNILEVER VIETNAM INTERNATIONAL COMPANY LIMITED

- Tên viết tắt: UNILEVER VIỆT NAM

- Logo của công ty:

- Thành lập năm: 1995

- Giám đốc: Bà Nguyễn Thị Bích Vân

- Trụ sở chính: 156 Nguyễn Lương Bằng, Phường Tân Phú, Quận 7, TP

+ Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2, Thành phố Biên Hoà, Tỉnh Đồng Nai

- Ý nghĩa của logo: Logo Unilever Vào năm 1930, logo của Unilever được phong cách thiết kế kiểu chữ sans-serif và mũ lưỡi trai (bên trái) Đến năm 2004, logo được phong cách thiết kế bởi Wolff Olins (bên phải) Hình dạng chữ “U” hiện được tạo thành từ 25 hình tượng, mỗi hình tượng đại diện thay mặt cho một tên thương hiệu phụ của công ty

và mang ý nghĩa riêng không liên quan gì đến nhau Bộ nhận diện tên thương hiệu được tăng trưởng từ ý tưởng sáng tạo “thêm sức sống cho đời sống”

- Website: https://www.unilever.com.vn/

- Các ngàng hàng & thương hiệu đang kinh doanh tại Việt Nam:

+ Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống

Hình 2.4 Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống

• Wall’s Ice Cream: Bạn có thể tin rằng Wall’s cung cấp cho bạn nhiều sản phẩm ở mọi lúc mọi nơi, từ kiêng ăn đến kích thước nhỏgọn hay thậm chí là hương vị thuần tuý Là sản phẩm dành cho tất cả mọi người, làm cho nó dễ dàng hơn để bạn thưởng thức kem Wall’s như một phần của chế độ ăn uống cân bằng

• Knorr: Knorr là một trong những thương hiệu lớn nhất và được yêuthích nhất trong Unilever Knorr thực sự có thể tạo nên một sự khác biệt tích cực cho người dân và hành tinh Chúng tôi bán thựcphẩm và có tác động trực tiếp về dinh dưỡng và sức khỏe của người dân

• Lipton: Lipton là một trong những nhãn hàng nước giải khát hàng đầu thế giới, lần đầu tiên tạo một cú hit trong thị trường đồ uống toàn cầu, uống trà dựa trên bao gồm cả túi trà và hơn thế là sức khoẻ.

• Unilever Food Solutions: Mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu thế giới của cảm hứng ẩm thực và thương mại cho các đầu bếp Chúng tôi cung cấp sản phẩm, chuyên môn và ý tưởng giúp các đầu bếp tìm thấy nguồn cảm hứng cần thiết để đáp ứng

khách hàng của họ mỗi ngày

+ Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân

Hình 2.5 Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân

• Lux: Lux không chỉ là làm sạch da có mùi hương, đó là hương thơm tinh tế không thể cưỡng lại

• Dove: Quan tâm đến vẻ ngoài của bạn

• Lifebouy: Xà bông cục diệt khuẩn số 1 trên thế giới

• Sunsilk: Sunsilk giữ cho mái tóc bạn luôn mềm và mượt đến tận ngọn.

• CLEAR: CLEAR tin rằng để khỏe mạnh, nuôi dưỡng da đầu là

nguồn gốc của bảo vệ chống lại các vấn đề da đầu Dầu gội đầu thông thường chỉ rửa sạch gàu bề ngoài, vì vậy gàu trở lại một lầnnữa và một lần nữa CLEAR nuôi dưỡng da đầu từ bên trong để ngăn chặn gàu tái phát

• Closeup: Giúp nhiều bạn trẻ tự tin khi đến gần nhau hơn

• P/S: Hiểu và chia sẻ với mẹ về mối quan tâm sức khỏe răng

miệng của gia đình Chúng tôi giúp mẹ để chăm sóc sức khỏe răng miệng của cả gia đình bằng cách tăng cường chống khoang

và lợi ích kem đánh răng cao cấp Với P/S, các mẹ có thể nhận được các giải pháp sức khỏe răng miệng tốt nhất cho gia đình

• AXE: Nước hoa nam bán chạy nhất trên thế giới

• Rexona: Thương hiệu khử mùi lớn nhất thế giới

• Pond’s: Pond’s cam kết là một chuyên gia chăm sóc da đầy tâm huyết, cung cấp một loạt các sản phẩm chăm sóc da hiệu quả

• Vaseline: Giúp bạn có một cơ thể tuyệt với với việc chăm sóc làn

da mỗi ngày Chúng tôi đặt tâm huyết vào đây Và chúng tôi muốnchia sẻ điều tuyệt vời này đến với bạn

• Hazeline: Sản phẩm Hazeline được tạo ra từ sự kết hợp mạnh các thành phần tự nhiên mang đến cho bạn làn da sáng đẹp tự nhiên.+ Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và đồ dùng trong nhà