Bài tập nhóm bộ môn kinh doanh quốc tế 2 chủ đề quản trị nguồn nhân lực toàn cầu

Lý do là đất nước Việt Nam còn đang trên đà phát triển nên chưa có đủ nhân sự có năng lực để nắm giữ các vị trí cấp cao, vì vậy bên quốc mẫu phải cử người sang để nhận trọng trách này.Ng

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA THƯƠNG MẠI

BÀI TẬP NHÓM _

BO MON: KINH DOANH QUOC TE 2

CHU DE: QUAN TRI NGUON NHAN

LUC TOAN CAU

Giáo viên hướng dẫn: Trần Thị Lan Nhung

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 3

Nguyễn Thị Huyền Thương2121012637

MUC ĐỘ HOÀN THÀNH CỦA CÁC THẢNH VIÊN NHÓM

Hà Hải Hoàng 2 Huấn luyện và phát - Có tham gia các hoạt

Hoàn thành tốt

(100%)

Lê Ngọc Hữu 4 Đánh giả hoạt động - Có tham gia các hoạt

- Chỉnh sửa, hoàn thiện bài

Hoàn thành tốt

(100%)

Nguyễn Thi Huyén Thương 5 Các mối quan hệ lao

Tìm kiếm thông tin, lọc và soạn nội dung

Hoàn thành tốt (100%)

CHUONG 3: THUC TRANG HOAT DONG QUAN TRI NGUON

NHAN LUC TOAN CAU TAI CONG TY PANASONIC

1 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

Từ năm 1955- 2000, tập đoàn Panasonic đã sử dụng chính sách nhân sự vị chủng để áp dụng với những công ty con tại các thị trường nước ngoài Theo hiệp hội doanh nghiệp Nhật Bản tại nước ngoài, chỉ 29% chỉ nhánh ở nước ngoài của doanh nghiệp Nhật co người đứng đầu không phải người Nhật, ngược lại 66% chi nhánh tại Nhật của các doanh nghiệp nước ngoài lại có Chủ tịch là người Nhật Lý do là họ tin rằng nền văn hóa của họ vượt trội so với những nên văn hóa khác Về lý thuyết, với tư cách là một công ty toàn cầu đang theo đuổi chính sách vị chủng tài sản và năng lực của Panasonic được tập trung hóa nhưng có quy mô toàn câu Vai trò của các công ty con chủ yếu chỉ là thực hiện chiến lược của công ty mẹ

Tuy nhiên, Panasonic đã nhận thấy rằng chính sách nhân sự vị chủng không phải lúc nào

cũng phù hợp với các quốc gia trên Thể giới Điển hình là vào giữa những năm 1990, khi

mọi người vẫn còn đang tìm hiểu về máy tính bàn, thì những kỹ sư người Nhật của Panasonic đã đi trước thời đại bằng việc phát triển một loại màn hình PC cảm ứng và quyết định phát hành sản phẩm này ở thị trường Mỹ Vào thời điểm đó, người Mỹ sáng tạo ra một nhân vật hoạt hình có tên Woody Woodpecker và có ảnh hưởng lớn tại Nhật

Vì vậy, Panasonic đã lấy tên “The Woody” đặt cho sản phẩm của mình Tuy nhiên, họ không biết rằng tại Mỹ, từ “*wood” là tiếng lóng có nghĩa là “cậu nhỏ cứng” Và để làm nỗi bật tính năng cảm ứng của màn hình, Panasonic còn đặt tên cho sản phẩm trên là

“Touch Woody”

Mọi thứ mới thực sự trở nên tôi tệ khi Panasonic bắt đầu chiến dịch quảng cáo cho sản phẩm trên Mãi cho đến khi có một nhân viên người Mỹ giải thích về tên gọi lan slogan của họ đều liên quan đến các tiếng lóng tình dục, họ mới phát hiện ra Hậu quả của sai lầm tai hại này đó là chiến dịch quảng cáo đã thất bại ê chề mặc dù đây là sản phẩm được đánh giá cao về mặt công nghệ lẫn tính sáng tạo Nguyên nhân của trường hợp trên là do

sự thiên cận về văn hóa của các nhà Quản lý Nhật Bản Có thê họ đã không nhận ra rắng

một số hành vi được xem là chấp nhận ở Nhật Bản nhưng không thể chấp nhận được ở

Mỹ

Vì phạm vi địa lý của Công ty ngày càng rộng từ năm 2000, Panasonic bắt đầu áp dụng Chính sách nhân sự đa tâm và đồng thời vẫn giữ chính sách nhân sự vị chủng ở I số quốc gia

Tại Việt Nam, Công ty TNHH Panasomic Việt Nam được thành lập vào thang 11 nam

2005, do ông Marukawa Yoichi là người Nhật năm giữ vị trí tổng giám đốc, đồng thời ông cũng giữ vai trò Giám đốc điều hành (CEO) của Panasonic Sales Việt Nam và CEO của Panasonic Air-conditioning Việt Nam Đây đều là những chức vụ quan trọng tại nước

sở tại ( Việt Nam ) Lý do là đất nước Việt Nam còn đang trên đà phát triển nên chưa có

đủ nhân sự có năng lực để nắm giữ các vị trí cấp cao, vì vậy bên quốc mẫu phải cử người sang đề nhận trọng trách này

Ngoài ra, hiện nay còn có Công ty Panasonic Châu Á Thái Bình Dương được thành lập vào năm 1974, có trụ sở chính tại Singapore, tổng giám đốc là người Nhật Bản - ông Atsushi Sugishima Hay tại thị trường Châu Âu, Panasonic Europe Ltd Được thành lập vào năm 1997, chức vụ chủ tịch hội đồng quan tri va giám déc diéu hanh cũng do ông Jumichi SuzukI là người Nhật Bản đảm nhiệm

Bằng việc áp dụng chính sách đa tâm, Panasonic đã tăng doanh thu quốc tế và mở rộng được mạng lưới toàn cầu Với thị trường Mỹ, tập đoàn đã bễ nhiệm ba Megan

Myuongwon Lee là 1 người Mỹ gốc Hàn làm giám đốc điều hành của tập đoàn Panasonic tại Bắc Mỹ Hay ví dụ với thị trường An Dé, tap doan Panasonic da bổ nhiệm ông Manish Sharma — người Ấn Độ làm giám đốc điều hành, đưa ông vào I nhóm các quan chức hàng đầu trong công ty mẹ Nhật Bản

Panasonic là một tập hợp những người có xuất thân khác nhau chắng hạn như về vùng miền, văn hóa và lịch sử, sở hữu những năng lực đa dạng, cũng như những đặc điểm đa dạng xét về các yếu tố khác nhau bao gồm giới tính, tuổi tác, chủng tộc, tín ngưỡng, tôn

giáo, quốc tịch Mỗi người có nhiều ý tưởng khác nhau và bằng cách chia sẻ những ý tưởng này giữa các quốc gia và lĩnh vực kinh doanh, có thể tạo ra nhiều giá trị sáng tạo hon Nhu vay, Panasonic sé tiép tục là một Tập đoàn luôn hội tụ trí tuệ và thúc đây đổi mới với sự nỗ lực chung của tât cả mọi người, tât cả mọi nên văn hoá

Chính sách nhân sự đa tâm là một trong những yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công và phát triển bền vững của công ty Chính sách này nhằm mục đích tạo ra một môi trường làm việc đa dạng, cởi mở và thân thiện, nơi mà mọi nhân viên đều có cơ hội phát huy khả năng sáng tạo và đóng góp cho sứ mệnh của công ty Panasonic tin rằng việc tuyên dụng nhân tài từ nhiều nền văn hóa, lĩnh vực và kinh nghiệm khác nhau sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty cũng như cho xã hội

Hoặc nhờ có những nhân viên có kỹ năng sáng tạo cao, Panasonic có thê phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Panasonic cam kết không phân biệt đối xử với bất kỳ ứng viên nào dựa trên giới tính, tuổi tác, quốc tịch, tôn giáo, chủng tộc, khuyết tật hay bắt kỳ yếu tố nào khác không liên quan đến năng lực làm việc Panasonic mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân viên đa tâm, đồng lòng và chung sức vì một tương lai tốt đẹp hơn

Để bồi dưỡng tốt hơn những nhà lãnh đạo có thể đóng vai trò dẫn đầu trong việc thúc đây hoạt động kinh doanh vượt ra ngoài biên giới quốc gia và khu vực cũng như có thê đóng vai trò là đầu mối hợp tác, Panasonic đã thiết lập các quy định về luân chuyển nhân sự giữa các khu vực và cố gắng bố trí nhân viên của mình ở bất kỳ đâu trên thế giới mà họ có thể tham gia và thể hiện tốt nhất khả năng của mình Ví dụ, Panasonic đã bắt đầu triển khai đầy đủ chương trỉnh “Làm việc tại Nhật Bản” vào năm 2007 với mục

đích thúc đây phát triển nhân tài từ nước ngoài thông qua kinh nghiệm làm việc tại

Nhật Bản

Ở mỗi quốc gia và khu vuc, Panasonic tiễn hành và mở rộng các chương trình đảo tạo nhằm tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa người dân từ tất cả các quốc gia trên toàn câu Ví dụ, ở Châu Âu, trong khuôn khổ chương trình phát triên nguồn nhân lực “Tài năng cho ngày mai” (TfT) kéo dài hai năm, nhân viên đã dành vài tháng đê tham gia

công việc tình nguyện ở nước ngoài với các tổ chức phi lợi nhuận Các nhân viên tham gia giải quyết các vấn đề xã hội đồng thời sử dụng các kỹ năng làm việc của mình, sau

đó áp dụng kiến thức và kinh nghiệm thu được từ các hoạt động này vào việc phát triển sản phẩm và sáng tạo kinh doanh

2 HUAN LUYEN VA PHAT TRIEN QUAN TRI

Hoan thiện con người (rước khỉ tao ra san pham

Được mệnh danh là ông tổ của phương thức kinh doanh hiện đại tại Nhật Bản, ông Konosuke Matsushita đã để lại cả một “di sản” cho thế hệ sau - không chỉ là tập đoàn khống lồ Panasonic mà cả những kinh nghiệm, triết lý quản trị mẫu mực trong kinh doanh của mình Trong cuốn sách Mỗi ngày một bài học — 365 triết lý hay nhất về kinh doanh và cuộc sống của người Nhật, người đọc sẽ không thê quên những chia sẻ về triết

lý kinh doanh “Hoàn thiện con người trước khi tạo ra sản phẩm” của vị cựu chủ tịch Panasonic

Ong Matsushita luôn dặn những nhân viên trẻ của mình, đặc biệt khi các khách hàng có hỏi “Công ty Điện khí Matsushita sản xuất cái gì?” thì hãy trả lời: “Công ty Điện khí Matsushita là nơi bồi dưỡng con người và tạo ra sản phẩm điện khí”

Tháng 3/1918, xưởng chế tạo đồ dùng điện máy Matsushita được thành lập, đánh dấu sự

ra đời của Tập đoàn Panasonic Với ông Matsushita, sự nghiệp nằm ở con người và đó chính là tài sản quý giá nhất, cho dù vào thời điểm ban đầu khởi nghiệp, công ty của ông còn gặp vô số khó khăn Câu nói ấy chính là kim chỉ nam cho hoạt động của Panasonic trong suốt 100 năm qua Panasonic luôn coi con người là tài sản quý giá, công ty tạo môi trường thuận lợi, cơ hội cho từng nhân sự được rèn giữa, phát huy hết khả năng của chính mình Trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0 diễn ra ngày một mạnh mẽ, Panasonic vẫn luôn đặt con người ở vị trí trung tâm

*++ Document continues below

Case study VinFast

INTERNATIONAL BUSINESS Chace 21D

Led hién thi a? 100% (3)

20 DE THI THU’ TOT NGHIỆP THPT NĂM

Led hiển thị g: 1oo% (2)

phát triển và định hướng năng lực từ sớm

Không chí vậy, dé trao cơ hội nhiều hơn cho nhân viên, Panasonic cũng thường xuyên tiên hành các chương trình chuyển giao nhân sự từ nước sở tại sang nước khác Các nhân

sự sẽ được tạo điều kiện đến làm việc và học tập tại nước khac trong mét thoi gian nhat

định.

Huấn luyện và phát triển quản trị

Đào tạo văn hóa, đào tạo ngôn ngữ và đào tạo thực tiền làm giảm sự thất bại của người biệt phái:

E] Đào tạo văn hóa: nhằm thúc đây sự đánh giá cao đối với nền văn hóa của nước

SỞ tại

L] _ Đảo tạo ngôn ngữ: giúp cải thiện tính hiệu quả của nhân viên và giúp họ liên kết dé dàng hơn với một nền văn hóa nước ngoài, trong đó cổ vũ cho một hình ảnh tốt hơn của công ty nước sở tại

ï] Đào tạo thực tiễn: giúp các nhà quản lý biệt phái và gia đình cảm thấy dễ dàng hơn trong cuộc sông hăng ngày ở nước sở tại

Các chương trình phát triển quản lý được thiết kế để tăng cấp độ kĩ năng tổng thể của các nhà quản lý thông qua một số kết hợp của quản lý giáo dục thực tiễn và luân chuyển các nhà quản lý qua một số công việc trong công ty để cung cấp cho họ những kinh nghiệm khác nhau Chúng là sự có gắng đê cải thiện năng suất và chất lượng hoạt động quản lý nguồn lực của công ty

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tại Việt Nam

Với gần 50 nam dau tu va phat trién kinh doanh tai Viét Nam — mét trong những thị trường trọng điểm tại khu vực Đông Nam Á Panasonic cũng đã triển khai nhiều chính sách nhằm phát huy tiềm lực con người tối đa

Từ năm 2015, một chương trình phát triển nhân sự với tén goi “Challenge and Change — Thách thức và Đổi mới” đã được phát động rộng rãi ở các công ty thuộc tập đoàn Panasonic tai Viét Nam Muc tiêu của chương trỉnh là khuyến khích mỗi nhân viên khi đứng trước những thách thức, luôn nỗ lực sáng tạo biến chúng thành cơ hội mới để phát triên, đem lại hiệu quả tích cực trong công việc

Nhiều sáng kiến mới đã được các thành viên trong công ty đề xuất đã được ban lãnh đạo đánh giá cao và đưa vào áp dụng thực tiễn Một trong những sáng kiến tiêu biéu là hoạt

động tự nguyện luân chuyên một số vị trí giữa các phòng ban, phát hiện những tài năng mới và nâng cao cơ hội phát triển trong tương lai Không chỉ vậy, việc luân chuyển cũng giúp các thành viên hiểu rõ công việc và chức năng của các phòng ban khác nhau, nâng cao sự hợp tác và hỗ trợ tích cực trong nội bộ công ty

V.V,

Ngoài ra, đối với thế hệ trẻ, Panasonic cũng thực hiện nhiều hoạt động như chương trình Học bồng Panasonic trao tặng 68 sinh viên với tổng giá trị lên tới 51 tý đồng trong 14 năm qua và nhiều hoạt động hỗ trợ giáo dục góp phần phát triển nhân lực chất lượng cao cho đất nước, là bước chuẩn bị kỹ càng trước thêm hội nhập vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 trên toàn thế giới như Ông Morita Ken, Giám đốc Hành chính Nhân sự, Panasonic Viét Nam chia sé

Nhìn lại những thành tựu và chính sách liên quan tới con người tại Panasonic trong suốt

100 năm vừa qua, người ta có thê hiểu rõ được triết lý coi từng con người như “những viên gạch” chắc chắn làm nên thành lũy của Panasonic suốt một thế kỷ qua và vượt ra

ngoài biên giới Nhật Bản để vươn mình trên toàn thế giới

3 CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY PANASONIC

Mặc dù công ty theo đuổi chính sách vị chủng — kết hợp với địa tâm theo từng quốc gia & bối cảnh ở quốc gia đó, nhưng nhìn chung đãi ngộ cho nhân sự là như nhau

H Đối với lương và phúc lợi:

Panasonic đưa ra mức lương và phúc lợi cạnh tranh ở Nhật Ban va Hoa Ky, bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm hưu trí và các chương trình thưởng Tuy nhiên, do nền kinh tế mạnh hơn và mức sống cao hơn nên mức lương cơ bản ở Hoa Kỷ nhìn chung cao

hơn nhiều so với ở Nhật Bản Mức lương cơ bản ở Nhật Bản thường thấp hơn vì việc

cân băng ø1ữa công việc và cuộc sông gia đỉnh quan trọng hơn

Ngoài mức lương cơ bản, Panasonic còn đưa ra các phúc lợi và phụ cấp bổ sung như bảo hiểm y té, bao hiém nhan tho, phu cap di lai va phu cap an trua Tai Nhat Ban,

có xu hướng tăng các khoản phụ cấp và phúc lợi khác nhau như bảo hiểm y tế, bảo hiểm hưu trí, kế hoạch tiết kiệm thuế và các chế độ xã hội linh hoạt khác Mặc dù nó mang lại những lợi ích và phụ cấp tương tự nhưng nó thường có tỷ lệ cao hơn đóng góp của công

ty quan trọng hơn đóng góp của nhân viên

LI_ Môi trường làm việc:

Do sự khác biệt về văn hóa và quyên lao động giữa hai nước, Panasonic gặp nhiều vấn

đề Hầu hết môi trường làm việc của Panasomc đều có tính cạnh tranh rất cao giữa các nhân viên và văn hóa dân tộc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường làm việc của công ty Ví dụ trụ

sở chính tại Hoa Kỳ là môi trường làm việc rất cạnh tranh, nơi sự đổi mới và sáng tạo được đánh giá cao, trong khi trụ sở chính tại Nhật Bản là môi trường làm việc dé cao tính kỷ luật, sự cống hiến và sự quan tâm chỉ dành cho những người trong công ty