tiểu luận môn học giao tiếp trong kinh doanh đề tài giao tiếp nội bộ doanh nghiệp

Hiệu quả của sự phối hợp hoạt động này phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp.. Hoạt động giao tiếp tiến hành trong phạm vi nội bộ

TRUONG DAI HOC TAI CHINH - MARKETING

KHOA QUAN TRI KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: GIAO TIẾP TRONG KINH

DOANH Lớp học phần: 2221702028514 Giảng viên giảng dạy: TS Phạm Hồng Hải

ĐÈ TÀI: GIAO TIẾP NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: Trần Minh Tuấn MSSV: 2021008186

TP Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2022

TRUONG DAI HOC TAI CHINH - MARKETING KHOA QUAN TRI KINH DOANH

TRUONG BAI HOC

Ue 0/700 020014

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH

Lớp học phần: 2221702028514 Giảng viên giảng dạy: TS Phạm Hồng Hải

ĐÈ TÀI: GIAO TIẾP NỌI BỘ DOANH NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: Trần Minh Tuấn MSSV: 2021008186

TP Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2022

LOI CAM ON

MUC LUC

Contents

Danh Na án .e - vi

CH ƯWIG 1:C Œ ỞÝ THUYÊÊT - 21t H111 Hi 1 1.1 Khái ni @n giao têêp nội bộ DOANH NGHIẸP -2- + 22 S212 1511121121311 112711101x 1512.1111 1

1.2 Ð š đi ẩn c ủ giao têêp nội bộ Q.12 nS n2 TH HH T HT T TH HT HH TH ngư 1 1.3 (0009/0256: s0i nan 1 1.4 Các nguyên tăêc giao têêp trong nội bộ doanh nghiỆp 0 2 3n nh rrrve 2

IN h cá nen e.a 2 1.4.2 Giao nen ố e 5 1.4.3 Giao têêp v 6đôông nghiỆp SH nh T nh TT TH TH TH khe vế 8

CHUONG 2: GIGI THIEU VE NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN CONG THUONG VIET NAM 10

2.1 Gi @thi & t g quan v6 ngân hàng VietMBank ccccceccecsesececsceseseseesesececscecsescsecseeeceeseneees 10 2.2 Các ä n phể m/d ch vị VietnBank s5 22t SE ThS TH TT TH TT TH TH HH Hư, 13 2.3 Gi thi ậc œâêu tổ ChỨC - L2 E13 1Ề St E13 nh HT KH KH TH TH KH Hà TT TH TH TH cờ 15 2.3.1.C œâêut @h ứb @máy và điêôu hành của Trụ sở chính - 25252722 zzsc+czeszes+ 15 2.3.2 H ệthôâng Ø clứ c đi a ngân hàng VietnBank -:-c- cccs2c 2x s2 nh HH ren re 17 2.4 Tâôn nhìn và s7 rệ nh đi a ngân hàng VietnBanik ‹- - cv re 19

QAL SO IME cccccesesssscevesvssvsncevesvsncevesvesvencevesvsnvenceveavsnceveaenvenseveavanssaseveavensevenveveusavavevanensavevee 19

2.4.2 TAO NIN he.- Ầ 20

VÀ ác ha non ằ 20 2.4.4 TriGOt ly Kim on a(( a ốỐốỐốỐ 20

2.5 Các nguyên tăêc giao têêp, các đ š tr ung trong giao têêp tại NGÂN HÀNG VIETINBANK 20

2.5.1 Các nguyên tãêc giao têêp tạ ¡ ngân hàng VietnBank cc:ceeseessessseeeseeeseeesesseeeeeeaeess 20 2.5.2 Các đặc trưng trong giao têêp tạ ¡ ngân hàng VietnBani ¿+ rssxseirrrrrsrrr 21

CH U@IG 3: PHAN TÍCH GIAO TIÊÊP NỌI BỌ DOANH NGHIẸP TẠI NGÂN HÀNG TMICP CÔNG THƯƠNG

M1) /02102000))71)) 2T — da 23 3.1 Thực trạng giao têêp nộ ¡ bộ tạ¡ ngân hàng VietnBank -cct cn nen nàng 23 3.1.1 Văn hóa gx ử/ câêp trÊn - c ch HH TH HH TH HH TH HT HH yyn 23 E0 n sa neo na e=a a 23 3.1.3 Văn hóa ứgx W Øđôông nghiỆp - Q nn TT HH HH HH HH ghưyn 25 3.1.4 00 0/2/00 ả 7a eaea 26 3.1.5 Cac ‹ in nh 27 3.2.5 thác bi trong các nguyên tắêc giao têêp tai ngân hàng VietnBank qua từng giai đoạn 28

3.2.1 Giao đoạn 2009-2011 - .- - cà HH HH HH HH TT TH Hư 28

EVPÁcC lo cà c yuinn 28 EVENcC R3 y7 na na : Ò 30 CH_ƯWIG 4: KÊÊT LUẠN 22222211 32325 515211511111E1251155151111 1551551111 32

DANH MUC VIET TAT

Chi ti

So giao dịch khoán TP.HCM Cán bộ nhân viên

vi

MUC LUC BANG

Hinh no con 10 Hình 2.2 Đôông phụ c ngân hàng VietnBani c1 vn ng TH TH TH nh tr re 12 Hình 2.3 Kiêên trúc đã c tư ng tạ ¡ phòng giao d ch đi a VietnBani - cssccssrserresrrrsrrrrrvrr 12 Hình 2.4 Kiêên trúc đã c tư ng tạ ¡ phòng làm vỆ c di a VietnBank - cccctnxnhh nghe re, 13 Hình 2.5 Kiêên trúc đã c tư ng tạ ¡ phòng lọ p đi a VietnBank - - tre 13 Hình 2.6.C âêut 6h ứb @máy và điêôu hành của Trụ sở chính - 7: 255 52s v>x++zczxsesceee 16 Hinh 2.7.5 @66h éthééng 6 clứ c đi a ngân hàng VietnBank - Sc tr series rrec 17 Hình 2.8 Thành viên h_ ôđôông quản trỊ - c1 vn nàn HH nà TH TH TT TH HT BH re vế 18 Hình 2 9 Thành viên ban điêôu hành - LH TH TY Hàng TH HT Tà TH nh KH 19 Hình 2.10 Giá tr icôêt lõi đi a VietnBanIk - - c1 12 11121 vn TH TH KT TT HH TK TH yy 20

CHUONG 1: CO SO LY THUYET

1.1 KHÁI NIỆM GIAO TIẾP NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Một doanh nghiệp được cấu thành bởi nhiều bộ phận, phòng ban Để doanh nghiệp vận hành và phát triển đòi hỏi phải có sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau Hiệu quả của sự phối hợp hoạt động này phần lớn phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp Sự chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong một bộ phận, giữa các bộ phận, phòng ban với nhau chính

là chất keo đề kết nối tất cả những mảnh ghép rời rạc của tô chức thành một tập thế

ôn định, vững chắc

Hoạt động giao tiếp tiến hành trong phạm vi nội bộ của một tổ chức như: giao tiếp với cấp trên, giao tiếp với cấp đưới, giao tiếp với đồng nghiệp được gọi là giao tiếp nội bộ; chỉ sự trao đôi thông tin và ý kiến trong phạm vi của tô chức đó Giao tiếp giữa các thành viên trong một tô chức là cần thiết đê các bộ phận chức năng hoạt động và phối hợp có hiệu quả

1.2 DAC DIEM CUA GIAO TIEP NOI BO

Giao tiếp nội bộ có thể theo chiều đọc, chiều ngang hay qua mạng:

Trong giao tiếp theo chiều dọc, thông điệp được truyền lên trên hoặc xuống dưới theo một đường được gọi là “chuỗi truyền lệnh” Báo cáo, kiến nghị, đề xuất thường được chuyến lên trên; quyết định, thông báo, chính sách, chỉ thị hay hướng dẫn thường được chuyển xuống dưới

Dòng thông điệp theo chiều ngang xuất hiện giữa những nhân viên hay đơn vị ngang hàng khi họ cần chia sẻ đữ liệu hay muốn hợp tác

Trong giao tiếp qua mạng - ở đây muốn nói đến mạng lưới giao tiếp, thông tin truyền một cách tự do giữa những người có mối quan hệ chung không vượt quá vai trò của người hay đơn vị tham gia trong tổ chức Vai trò hay địa vị của các thành viên trong tổ chức nhìn chung sẽ có sức ảnh hưởng lớn nhất đến giao tiếp theo chiều dọc

và ít ảnh hưởng nhất trong giao tiếp qua mạng

1.3 VAI TRÒ CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ

Giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến tính thống nhất và sự ôn định của một tổ chức Nhờ có giao tiệp mà mọi thành viên có thê làm việc chung, các bộ phận có thê phôi

hợp hoạt động thuận lợi nhằm hoàn thành những mục tiêu chung của doanh nghiệp Giao tiếp nội bộ hiệu quả mang lại lợi ích về phía cá nhân lẫn đoanh nghiệp

> Lợi ích cá nhân:

e Nang cao hiệu quả công việc

® - Tạo tâm ly vui vẻ, hài lòng trong thời gian làm việc

e Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, từ đó giúp cho việc tương tác trong công việc trở nên thuận lợi và dễ dàng hơn

> Lợi ích công ty:

se Có thông tin đúng, tận dụng được ý tướng của nhân viên, gia tăng tính ôn định về nguồn nhân lực

e - Giúp cho giao tiếp bên ngoài hiệu quả

se Giao tiếp nội bộ hiệu quả giúp hình thành văn hóa công ty, tạo nên sức mạnh nỗi kết, chia sẻ hỗ trợ trong công việc

1.4 CAC NGUYEN TAC GIAO TIẾP TRONG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1.4.1 Giao tiếp với cấp trên

Giao tiếp với cấp trên hay giao tiếp từ cấp đưới lên thường xuất hiện trong các tình huỗng nhân viên phản hồi về việc triển khai và kết quả của các hoạt động của tô chức, bao gồm cả việc thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của cấp trên cũng như ý kiến về các chính sách của tô chức Giao tiếp từ cấp dưới lên thường thấy ở dạng các báo cáo, bản ghi nhớ, hòm thư góp ý, họp nhóm, các đơn đề xuất hay những lời phản nàn truyền miệng

Nhìn chung giao tiếp với cấp trên được dùng đề thực hiện 3 mục tiêu:

® - Báo cáo việc thực hiện công việc hay thành tích ca nhân, bộ phận

e Đưa ra các đề xuất kiến nghị

® - Phát huy sự tham gia vào quản lý của người lao động

Thông tin giao tiếp từ cấp dưới chính xác sẽ giúp cho nhà quản trị có được những thông tin về tình cảm, nhận thức của cấp dưới, giúp họ phát hiện ra những khả năng cũng như hạn chế của nhân viên và chuân bị một luồng giao tiếp từ trên xuống dưới hiệu quả hơn Tuy nhiên, thông tin giao tiếp từ cấp dưới lên có thê không hoàn toàn đáng tin cậy, vì nhìn chung nhân viên thường báo cáo cho cấp trên những øì họ tin chắc rằng cấp trên muốn nghe chủ không phải toàn bộ sự thật những gì mà họ cần

nói khi họ nhận thấy các nguy cơ ảnh hưởng đến quyền lợi và công việc của mình Khi nhận thấy rủi ro từ việc nói lên toàn bộ suy nghĩ của minh với cấp trên, phản ứng thường thấy của nhân viên là phủ nhận hoặc che giấu những thông tin mà họ cho là không có lợi

Giao tiếp từ cấp dưới lên chỉ thật sự đáng tin cậy khi hai bên có sự tin tưởng lẫn nhau Khi hai bên tin tưởng nhau ở một mức độ nào đó, thì họ có thê bộc lộ chính bản thân mỉnh và sẽ không cảm thây lo sợ khi phải nói lên toàn bộ sự thật Chỉ như vậy nha quản trị mới thật sự hiểu điều gì đang diễn ra trong doanh nghiệp và trong cả nhận thức của người lao động, từ đó mới có cách thức xứ lý phù hợp và kịp thời Về phía nhân viên, khi đó họ cũng làm việc với tính thần tích cực hơn khi không phải lo lắng hay băn khoăn về việc minh không cung cấp toàn bộ sự thật cho cấp trên

Đề đảm bảo hiệu quả khi giao tiếp với cấp trên cũng như tránh những sai sót trong công việc do các yếu tô nhiều trong quá trình giao tiếp với cấp trên, nhân viên cần chú ý các nguyên tắc sau đây:

- Tuân thủ trật tự đẳng cấp: việc tuân thủ thứ tự cấp bậc trong một tô chức đảm bảo cho hoạt động của tô chức được ôn định, tránh sự rối loạn do thông tin chống chéo và cách giải quyết không nhất quán khi có hành vi vượt cấp của bất kỳ nhân viên nào Hơn nữa, khi bạn vượt cấp trong việc báo cáo công việc hay đề xuất một ý kiến nào đó, hành vi này sẽ được nhà quản trị đánh giá là thiếu tôn trọng quy định tổ chức, thiếu tôn trọng cấp trên trực tiếp cũng như không biết quy tắc làm việc nơi công sở Chỉ trong trường hợp bạn đã báo cáo với người quản lý trực tiếp nhưng không được giải quyết kịp thời, hoặc người quản lý của bạn vắng mặt thì việc xin ý kiến người quản lý cao hơn đề giải quyết công việc trước mắt được coi là một hành vi thể hiện tính thần trách nhiệm cao đối với công việc

- Phản hồi thường xuyên về việc thực hiện công việc của mình: tâm lý “sợ sệt” do vị thế khác biệt thưởng khiến nhân viên e ngại việc phản hồi khi được cấp trên giao việc Vì thế khi cấp trên giao nhiều việc họ cũng không dám từ chối, dẫn đến chất lượng công việc không cao hoặc không thê hoàn thành hết các nhiệm vụ được giao Ngoài ra, tâm lý sợ bị đánh giá yếu kém khi yêu cầu sự hỗ trợ từ cấp trên cũng là nguyên nhân làm cho hiệu quả công việc của họ không đạt như mong đợi của nhà quản lý Đề tránh rơi vào tình trạng trên, khi được cấp trên giao việc, bạn cần chủ

động hỏi những thông tin cu thể, cần thiết cho việc thực hiện nhiệm vụ, thời hạn hoàn thành, tiêu chỉ đánh giá kết quả, người hỗ trợ khi cần Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ nếu gặp khó khăn hay cần bất cứ sự hỗ trợ nào từ cấp quản lý, bạn cần chủ động trao đối đề được hướng dẫn xử lý kịp thời Sự tích cực, chủ động trong công việc của bạn sẽ đề lại ấn tượng tốt trong đánh giá của nhà quản lý

- Tiếp nhận những lời phê bình một cách vô tư: không một nhân viên nào mong muốn bị cấp trên phê bình, tuy nhiên thực tế là bạn không thê tránh khỏi sai sót

trong suốt quá trình làm việc Vì thế bạn cần thay đổi thái độ khi tiếp nhận lời phê

bình của cấp trên Nếu bạn cho rằng cấp trên phê bình vì những hiềm khích cá nhân thi điều này chỉ làm cho bạn không thế nhận ra sai sót trong công việc đề khắc phục Ngược lại, nếu bạn xem những lời phê bình đó là cần thiết và giúp cho bạn có thể hoàn thành công việc tốt hơn thì bạn cần phải cảm ơn cấp trên vì đã giúp cho bạn nhận thấy những hạn chế của bản thân

- Quý trọng thời gian của cấp trên: cấp trên vừa quản lý, hỗ trợ công việc không chỉ cho ban ma con nhiều nhân viên khác; bên cạnh đó ho phải thực hiện các nhiệm vụ khác do ban lãnh đạo yêu cầu Chính vì thê thời gian của họ luôn được quản

ly chat ché Khi giao tiép voi cap trên, bạn cần đặt trước một cuộc hẹn, chuẩn bị nội dung trình bảy ngắn gọn, rõ ràng, cụ thể Nếu cần có thể gửi trước tài liệu cho cấp trên xem xét đề rút gọn thời gian trao đôi trực tiếp Ngoài ra, việc tuân thủ đúng giờ hẹn là điều quan trọng cần lưu ý khi giao tiếp với cấp trên

- Cư xử một cách khéo léo, không nói xấu, không chê bai sau lưng: khi giao tiếp với cấp trên, bạn cần chú ý đến trạng thái tâm lý của họ đề có những cách ứng xử phủ hợp Nếu họ đang trong trạng thái mệt mỏi, căng thăng thì việc trình bày một yêu cầu hay hối thúc phê duyệt một hợp đồng đề xuất nào đó là điều không nên Nếu nhận thấy yêu cầu hay đánh giá của họ không đúng, bạn cần mạnh dạn trao đổi và góp ý vi

dù là cấp trên thì họ cũng không tránh khỏi những sai sót trong công việc Điều này

sẽ tốt hơn là việc họ nghe lại từ một người khác những ý kiến đó của bạn

- Học hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt: đối với nhà quản lý, một nhân viên bỏ năng lực chưa xuất sắc nhưng có tính than cau tiến thì được đánh giá tốt hơn là người có năng lực nhưng không chịu khó học hỏi Có thế trong công tác chuyên môn, bạn có nhiều kinh nghiệm hơn cấp trên, nhưng bạn có thể học ở họ kỹ

năng phân tịch, đánh giá vấn đề bao quát, toàn diện; kỹ năng quản lý thời gian kỹ năng giao tiếp giúp cho bạn nhanh chóng thăng tiến trong công việc

Trong quá trình tương tác với cấp trên, nhân viên cần lưu ý:

e Hiéuy cấp trên

e Lắng nghe mà không bản tán, tuyên truyền

© San sẻ nỗi lo với cấp trên

© Mang theo số ghi chép khi trao đổi công việc với cấp trên

© - Hỏi lại nếu chưa hiểu rõ lệnh của cấp trên

® - Hỏi rõ thời pian hoàn thành công việc

® Kịp thời báo cáo công việc với cấp trên

1.4.2 Giao tiếp với cấp dưới

Đây là hoạt động có thể bị yếu tố quyền hạn quyên lực gây nhiều trong quá trình giao tiếp Nhân viên thường có tâm lý e dè, ngại hỏi thêm những vẫn đề chưa rõ khi được cấp trên giao việc làm hiệu quả giao tiếp không được đảm bảo Kết quả là công việc không đạt được như cấp trên mong đợi dẫn đến khoảng cách giữa hai bên ngày cảng rộng

Giao tiếp với cấp đưới hay còn gọi là giao tiếp từ cấp trên xuống cấp đưới là hình thức giao tiếp mà thông tin được truyền từ cấp cao xuống cấp dưới hơn, ví đụ: phân công trách nhiệm, hướng dẫn công việc, đánh giá của người quản lý về kết quả làm việc của nhân viên, thông báo kế hoạch của công ty

Quá trình giao tiệp với câp dưới nhăm đạt các mục đích sau đây của nhà quản

e Kiém tra việc thực hiện các quyết định

® Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên trong bộ phận, kịp thời động viên người lao động

¢ Đánh giá cấp dưới về phâm chất đạo đức, năng lực chuyên môn, khả năng thăng tiễn

e - Nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của nhân viên đề có biện pháp tác động, hỗ trợ phù hợp

Đề đạt được các mục đích trên, đòi hỏi nhà quản trị cần phải có nghệ thuật giao tiếp để tạo bầu không khi tâm lý thân tình, cởi mở ở nhân viên như giữ thái độ đúng

mực, lich thiệp, chủ ý lắng nghe ý kiến nhân viên, không ép buộc nhân viên bằng uy

quyền mà phải thuyết phục họ bằng uy tin thật sự Vì vậy, khi giao tiếp với cấp dưới nhà quan trị cần thực hiện các nguyên tắc sau đây:

- Tin tưởng và tín nhiệm nhân tài: Tuyên dụng được người tải đã khó, nhưng

sử dụng và giữ họ còn khó hơn Đề sử dụng người tài, trước hết cần phải tin tưởng và tín nhiệm họ, có như vậy họ mới làm việc và công hiến toàn tâm toàn lực cho doanh nghiệp Khi được tin tưởng, họ sẽ mạnh dạn đưa ra những đề xuất, ý tưởng mới và tập trung sức lực đề chứng minh cho cấp trên thấy khả năng của họ Được cấp trên tin tưởng và tín nhiệm là một động lực mạnh mẽ thúc đây người lao động vượt qua khó khăn để hoàn thành nhiệm vụ được giao Tin tưởng và trao quyên cho người tải là biện pháp quản lý hiệu quả đề đưa doanh nghiệp đến thành công

- Dùng người đúng dùng việc: nhà quản trị phải xác định đúng khả năng và tiềm năng của nhân viên đề bố trí công việc phù hợp, có như vậy mới sử dụng hết giá trị của họ Nếu một nhân viên có tài nhưng không được trọng dụng mà bố trí vào công việc thấp hơn khá năng và ngược lại, người được giao công việc vượt quá khả

năng của mình thì tâm lý chán nản, bất mãn ở họ là điều không tránh khỏi Điều này

không chỉ làm cho hiệu quả công việc của họ xuống thấp mả còn ảnh hưởng đến bầu không khi tâm lý chung của bộ phận phòng ban, trạng thái tâm lý tiêu cực này sẽ lây lan sang nhiều người và cuối củng là ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của toàn doanh nghiệp “Đúng người đúng việc” phải là nguyên tắc hàng đầu của việc tuyên dụng cũng như bô trị, phản công và hoạch định nhân sự, có như vậy mới sử dụng hết khả năng và phát huy tiềm năng của người lao động và là biện pháp giữ người hiệu quả của doanh nghiệp

- Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: Tài năng của con người không phải

tự sinh ra mà nó là kết quả của quá trình rèn luyện và phát triển trong học tập, lao động Vì vậy, nhà quản lý cần quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Có như vậy mới đảm bảo doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng cao và gắn bỏ lâu dài với sự phát triển của doanh nghiệp Việc đảo tạo

có thể diễn ra bên ngoài doanh nghiệp —- đưa nhân viên đi học tập, huấn luyện ở các trung tâm đảo tạo trong nước hay nước ngoài Hoặc việc đảo tạo cũng có thể tiễn hành trong doanh nghiệp: cấp trên đảo tạo cấp dưới, người có nhiều kinh nghiệm chia

sẻ cho người mới đi làm, nhân viên được đưa đi đào tạo bên ngoài huấn luyện trở lại cho các nhân viên khác Tùy thuộc vào nội dung đào tạo và khả năng của người lao động cũng như chiến lược hoạch định nhân sự của doanh nghiệp mà có hình thức đào tạo phù hợp Một trong những động cơ làm việc của người lao động là được học hỏi, phát triển nghề nghiệp Nếu người quản lý giúp cho nhân viên của mình thỏa mãn được nhu cầu nảy trong khi thực hiện các nhiệm vụ thì sẽ tạo được sự gan bo lau dai của họ đối với công việc

- Lắng nghe ý kiến của cấp dưới: Ai cũng có nhu cầu được người khác lắng nghe Người quản lý có lắng nghe mới nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên để đáp ứng kịp thời nhu cầu của họ; đồng thời nhanh chóng điều chỉnh các chính sách, kế hoạch cho phù hợp Mặt khác, lắng nghe còn khuyến khích tính tích cực, sáng tạo của nhân viên Vì khi được cấp trên lắng nghe, nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng và những ý kiến của mình có giá trị với công ty Từ đó họ càng mạnh dạn nêu lên ý kiến của mình góp phần nâng cao hiệu quả công việc cho doanh nghiệp

- Tôn trọng và quan tâm đến cấp dưới: Được tôn trọng và quan tâm là nhu cầu chính đáng của người lao động Nếu nhà quản lý tôn trọng và quan tâm đến nhân viên lẫn gia đình họ sẽ làm cho họ cảm kích và sẵn sảng công hiến toản tâm toản ý cho doanh nghiệp Chỉ băng những hành động nhỏ như tôn trọng đặc điểm cá nhân của người lao động (giọng nói địa phương, hình thế, tôn giáo, quan điểm cá nhân ) hay một câu nói/tin nhắn hỏi thăm khi bản thân người lao động hay người thân của họ

có chuyện buồn cũng đủ làm họ vô cùng cảm kích Điều nay sé lam thật chặt hơn nữa sợi đậy tình cảm nơi công sở vốn chỉ có nguyên tắc và quy định khô khan

- Tăng cường mối quan hệ tình cảm: Trong công việc, nếu nhà quản lý và nhân viên chỉ làm việc theo nguyên tắc cứng nhắc thì việc tương tác, hỗ trợ sẽ khó linh hoạt; mối quan hệ sẽ lỏng léo, không bên chặt Vì thế, ngoài công việc, nhà quản trị cần quan tâm đến đời sống cá nhân của nhân viên, tạo điều kiện cho các thành viên trong bộ phận lẫn nhân viên và quản lý có cơ hội tìm hiểu, gắn bỏ về mặt tình cảm với nhau thông qua các hoạt động, các buôi sinh hoạt ngoài giờ làm việc Chi trong các hoạt động ngoài môi trường công sở ấy, cấp trên và nhân viên mới có cơ hội hiểu

rõ về nhau, đông cảm và hợp tác dễ dàng hơn trong công việc

- Giữ lời hứa: Một khi đã hứa điều gì với cấp đưới nhà quản trị cần cỗ gắng

thực hiện, nêu không thực hiện được phải phản hồi, xin lỗi kịp thời Có như vậy mới

xây dựng và giữ vững được niềm tin của cấp dưới Trong nhận thức của người lao động cấp trên là người ở vị thế cao hơn, lời nói và hành động của họ có giá trị và uy tín cao đối với mọi người Vì thế nhà quản lý phải cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra lời hứa dé tránh làm mất long tin nơi cấp đưới

- Khen chê kịp thời, đúng mực, khách quan, công bằng, tế nhị, đúng thời điểm và bối cảnh: Khi nhân viên hoàn thành công việc tốt, đạt thành tích cao thì người quản lý cần khen thưởng công khai, kịp thời, có như vậy mới đảm bảo tính động viên, thúc đây họ ngày càng cô gắng phần đấu Trường hợp cấp đưới sai phạm, nhà quản trị cũng cần nhanh chóng có biện pháp xử lý theo quy định của công ty Tuy nhiên khi xử lý các vi phạm ký luật cần đảm bảo hợp tình hợp lý, công tư phân minh

Có như vậy các biện pháp xử lý mới có tác dụng răn đe và ngăn ngừa những sai phạm tiếp theo

1.4.3 Giao tiếp với đồng nghiệp

Giao tiếp với đồng nghiệp hay còn gọi là giao tiếp hàng ngang (đồng cấp) Đây

là luỗng giao tiếp giữa những người cùng một cấp, một bậc trong tô chức, nhưng lĩnh vực hoạt động khác nhau Tuy trong các sơ đồ tô chức không phản ánh quan hệ hàng ngang giữa các cấp nhưng trong thực tế các quan hệ này lại là cơ sở để đạt được sự phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận cung cấp trong tô chức Sự giao tiếp theo hàng ngang là phương thức chủ yếu đề đạt được sự phối hợp trong tô chức

Kênh giao tiếp này không ngừng trở nên quan trọng khi tô chức trở nên rộng lớn hơn, phức tạp hơn và chuyên môn hóa hơn Mặc dù vậy, ngay trong các công ty có quy mô nhỏ, giao tiếp hàng ngang cũng thiết yếu đề phối hợp những chức năng khác nhau, khuyến khích tỉnh thần tập thể giữa các đồng nghiệp Những trở ngại chính trong giao tiếp hàng ngang bao gồm: sự biệt lập giữa các bộ phận, thiếu thời gian và

cơ hội giao tiếp, sự ghen ty và kinh địch giữa các nhóm, sự khác biệt về quyền lợi và trách nhiệm giữa các nhóm Ngoài ra, kênh giao tiếp này còn chịu ảnh hưởng bởi sự khác biệt về tính cách, văn hóa, kinh nghiệm, thành kiến, nhận thức Những trở ngại nảy có thé vượt qua được nếu như tất cả các thành viên đều đề cao lợi ích tập thể,

hiểu được lợi ích cá nhân luôn gắn liền với loi ich tập thể đề từ đó phối hợp công tác,

giải quyết khó khăn, chia sẻ thông tin, giải quyết tranh chấp, tăng cường mối quan hệ

cả nhân, tích cực hỗ trợ nhau trong công việc chung Trên cơ sở đó, các bộ phận trong một tô chức phối hợp hoạt động với nhau đề thực hiện mục tiêu chung như một dây chuyền liên tục

Vi tinh chat quan trọng đó, là thành viên của một tô chức, môi nhân viên cân lưu

ý những điều sau đây nhăm tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp:

Tránh tranh chấp kinh tế với đồng nghiệp

Nhiệt tình giúp đỡ đồng nghiệp

Tôn trọng công việc riêng tư của nhau

Chủ động xin lỗi

Làm việc với tinh than hop tác

Không tuỳ tiện mượn và sử dụng đỗ của đồng nghiệp

Không giải quyết công việc theo cảm tính

Khiêm tôn

Đề đảm bảo hiệu quả khi giao tiếp với đồng nghiệp, tránh các mâu thuẫn và xung đột không đáng có, tất cả các thành viên trong một tô chức cần tuân thủ các nguyên tắc sau đây:

- Không nên nói quá nhanh và quá nhiều

- Lăng nghe ý kiến người khác

- Tìm kiếm những điểm tương đồng, cách giải quyết thoả đáng nhất

- Tìm cách giảng hoà khi xảy ra mâu thuẫn, xung đột với đồng nghiệp

- Binh tĩnh khi đối phương bị kích động

- Không nên tin tuyệt đối hay đi tuyên truyền những tin đồn

- Tích cực xây đắp tinh thần làm việc tập thé

- Thau cam vị thề công tác của các đồng nghiệp

- Tôn trọng và tạo điều kiện cho đồng nghiệp

- Tham gia hoạt động của những nhóm phi chính thức

CHUONG 2: GIOI THIEU VE NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN

CONG THUONG VIET NAM 2.1 GIO] THIEU TONG QUAN VE NGAN HANG VIETINBANK

2.1.1 Thong tin chung

- Tên đăng ký tiếng Việ: NGÂN HÀNG THUONG MAI CO PHAN CONG THƯƠNG VIỆT NAM

- Tén dang ky tiéng Anh: VIETNAM JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR INDUSTRY AND TRADE

- Tén giao dich: VietinBank

- Giấy phép thành lập: Số 142/GP-NHNN do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày

3/7/2009

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Mã số doanh nghiệp: 0100111948 Do

Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp lần đầu ngày 3/7/2009 Đăng ký thay đổi lần thứ 12 ngày 08/09/2021

- Vốn điều lệ: 48.057.506.090.000 đồng

- Vốn chủ sở hữu: 93.247.451.000.000 đồng (tại thời điểm 30/06/2021)

- Địa chỉ hội sở chính: 108 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà

Nội, Việt Nam

- Logo:

VietinBank@

Hinh 2.1 Logo VietinBank

11

2.1.2 Qué trinh hinh thanh va phat trién cia VietinBank

> Ngay thanh lap:

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam được thành lập vào ngày 26/3/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của

Hội đồng Bộ trưởng

> Niêm yết:

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam được Sở giao dịch Chứng khoán

Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) chấp thuận niêm yết từ ngày 16/7/2009,

®_ Loại cô phiếu: Cô phiếu phô thông

se Mã cô phiếu: CTG

¢ Mệnh giá cô phần: 10.000 đồng/cô phần

e _ Tống số cô phần: 4.805.750.609 cô phần

> 30 năm xây dựng và phát triển:

Giai đoạn I (từ tháng 7/1988 - 2000): Thực hiện việc xây dựng và chuyên đối từ

hệ thống ngân hàng một cấp thành hệ thống ngân hàng hai cấp: Ngân hàng Công Thương (Nay là Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - VietinBank) hình thành

và đi vào hoạt động

Giai đoạn II (từ năm 2001 - 2008): Thực hiện thành công đề án tái cơ cấu Ngân

hàng Công Thương về xử lý nợ, mô hình tổ chức, cơ chế chính sách và hoạt động kinh doanh

Giai đoạn III (từ năm 2009 - 2013): Thực hiện thành công cô phần hóa, đổi mới

mạnh mẽ, phát triển đột phá các mặt hoạt động ngân hàng

Giai đoạn IV (từ năm 2014 đến nay): Tập trung xây dựng và thực thi quản trị theo chiến lược, đột phá về công nghệ, tiếp tục đổi mới toàn điện hoạt động ngân hàng, thúc đây tăng trưởng kinh doanh gắn với bảo đảm hiệu quả, an toàn, bền vững 2.13 Đồng phục

Bộ đồng phục sơ mi của nhân viên được phối giữa màu xanh nhạt - xanh đậm -

do, đây cũng chính là màu chủ đạo của logo công ty Màu sắc trên đồng phục sơ mi Vietinbank được bố trí hài hòa, đẹp mắt nhất để tạo ấn tượng tốt với khách hàng Đồng phục bao gồm: Áo sơ mi tay dải màu xanh nhạt kết hợp quần dải màu xanh

12

đậm cho nam và chân váy màu xanh đậm cho nữ, đồng thời kết hợp thêm caravat màu xanh hoặc thắt nơ màu đỏ

Diện bộ đồng phục sơ mi lịch sự không những đưa hinh anh nhân viên Vietinbank làm việc chuyên nghiệp đến với công chúng mà bộ đồng phục còn giúp thê hiện sự gắn kêt giữa nhân viên với nhau, thê hiện niêm tự hào là nhân viên khi cùng điện chung bộ áo đồng phục

- Phong lam viéc

Hình 2.4 Kiến trúc đặc trưng tại phòng làm việc của VietinBank

- Phòng họp

2.2 CAC SAN PHAM/DICH VU VIETINBANK

Ngân hàng VietinBank cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân và đoanh nghiệp Dưới đây là những sản phẩm, dịch vụ chính tại ngân hàng VietinBank

s* Sản phẩm gửi tiết kiệm VietinBank:

- Tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn thông thường

- Tiết kiệm tích lũy cho con

- Tiết kiệm đa kỳ hạn

- Tiền gửi ưu đãi tỷ giá

- Tiết kiệm tích lũy

- Tiết kiệm trực tuyến

s* Sản phẩm cho vay của VietinBank

- Cho vay tiéu dung:

14